Urgensi Analisis Jabatan (Job Analysis) dalam Membangun Sumber Daya Manusia Aparatur yang Profesional di Lingkungan Pemerintahan Daerah Kabupaten Humbang Hasundutan

BAB II
KERANGKA TEORI
II.1. Reformasi Birokrasi
II.1.1. Pengertian Reformasi Birokrasi
Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan
pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan
pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan (organisasi),
ketatalaksanaan (business prosess) dan sumber daya manusia aparatur. Makna
reformasi birokrasi adalah:
1. Perubahan besar dalam paradigma dan tata kelola pemerintahan Indonesia
2. Pertaruhan besar bangsa Indonesia dalam menghadapi tantangan abad ke-21
3. Berkaitan dengan ribuan proses tumpang tindih antar fungsi-fungsi
pemerintahan, melibatkan jutaan pegawai, dan memerlukan anggaran yang
tidak sedikit.
4. Menata ulang proses birokrasi dari tingkat tertinggi hingga terendah dan
melakukan terobosan baru dengan langkah-langkah bertahap, konkret, realistis,
sungguh-sungguh, berpikir diluar kebiasaan yang ada, perubahan paradigma
dan dengan upaya yang luar biasa
5. Merevisi dan membangun berbagai regulasi, memodrenkan berbagai
kebijakan,dan

praktik

manajemen

pemerintah

pusatdan

daerah,

dan

menyesuaikan tugas fungsi instansi pemerintah dengan paradigma dan peran
baru.(sumber: www.menpan.go.id, diakses pada tgl 26/01/2016 pukul 14.00
wib)
12
Universitas Sumatera Utara

Tujuan reformasi birokrasi adalah menciptakan birokrasi pemerintah yang
profesional dengan karakteristik, berintegrasi, berkinerja tinggi, bebas dan bersih

dari KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang
teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur Negara.
II.2. Good Governance
II.2.1. Pengertian Good Governance
Tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) merupakan isu
yang paling mengemuka dalam pengelolaan administrasi publik pada penghujung
tahun 1990-an. Tuntutan gencar yang dilakukan oleh masyarakat kepada
pemerintah untuk melaksanakan penyelenggaraan pemerintahan yang baik sejalan
dengan meningkatnya tingkat pengetahuan masyarakat, di samping adanya
pengaruh globalisasi.Pola lama penyelenggaraan pemerintahan tidak sesuai lagi
tatanan masyarakat yang telah berubah.
Dari segi functional, aspek good governance dapat ditinjau dari apakah
pemerintah telah berfungsi secara efektif dan efisien dalam upaya mencapai
tujuan yang telah digariskan atau sebaliknya. World Bank memberi defenisi, yaitu
the way state power is used in managing economic and social resources for
development of society.Sementara itu, UNDP mendefenisikan sebagai the exercise
of political, economic and administrative authority to manage a nations affair at
all levels. Oleh karena itu, menurut defenisi UNDP, governancemempunyai tiga
kaki (three legs), yaitu economic, political, dan administrative.
UNDP memberi defenisi good governance sebagai hubungan yang

sinergis

dan

konstruktif

di

antara

Negara,

sektor

swasta,

dan

13
Universitas Sumatera Utara

masyarakat.Berdasarkan hal ini, UNDP (dalam Syafri, 2012:179)mengajukan
karakteristik good governance, yaitu sebagai berikut:
1. Participation. Setiapwarga Negara mempunyai suara dalam pembuatan
keputusan, baik secara langsung maupun melalui intermediasi institusi
legitimasi yang mewakili kepentingannya. Partisipasi seperti ini dibangun atas
dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta berpartisipasi secara
konstruktif.
2. Rule of Law.Kerangka hukum harus adil dan dilaksanankan tanpa pandang
bulu, terutama hukum untuk hak asasi manusia.
3. Transparency. Tranparansi dibangun atas dasar kebebasan arus informasi.
Proses lembaga dan informasi secara langsung secara langsung dapat diterima
oleh mereka yang membutuhkan. Informasi harus dapat dipahami atau
dipantau.
4. Responsiveness. Lembaga dan proses harus mencoba untuk melayani setiap
stakeholder.
5. Consensus orientation. Good governance menjadi perantara kepentingan yang
berbeda untuk memperoleh pilihan terbaik bagi kepentingan yang lebih luas,
baik dalam hal kebijakan maupun prosedur.
6. Equity. Semua warga Negara, baik laki-laki maupun perempuan, mempunyai

kesempatan untuk meningkatkan atau menjaga kesejahteraan mereka.
7. Effectiveness and efficiency. Proses dan lembaga menghasilkan sesuai dengan
apa yang telah digariskan dengan menggunakan sumber yang tersedia sebaik
mungkin.

14
Universitas Sumatera Utara

8. Accountability. Para pembuat keputusan dalam pemerintahan, sektor swasta,
dan masyarakat bertanggung jawab kepada publik dan lembaga stakeholder.
Akuntabilitas ini tergantung pada organisasi dan sifat keputusan yang dibuat,
misalnya apakah keputusan tersebut untuk kepentingan internal atau eksternal
organisasi.
9. Strategic Vision. Para pemimpin dan publik harus mempunyai perspektif good
governance dan pengembangan manusia yang luas, serta jauh kedepan sejalan
dengan apa yang diperlukan untuk pembangunan semacam ini.
Administrasi publik di Indonesia, melalui Lembaga Administrasi Negara
(LAN) (dalam Nugroho, 2014:336) mengindonesiakan Good Governance sebagai
kepemerintahan yang baik dan mendefenisikan Good Governance sebagai
penyelenggaraan negara yang solid dan brtanggungjawab, serta efisien dan

efektif, dengan menjaga kesinergian interaksi yang kontruktif diantara domaindomain negara, sektor swasta, dan masyarakat.
II.3. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
II.3.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Ada begitu banyak perbaikan yang harus dilakukan dalam bidang Sumber
Daya Manusia (SDM) untuk memajukan dunia usaha atau birokrasi karena proses
rekrutmen dan pemeliharaan kinerja pegawai mempunyai dampak terhadap
kinerja organisasi. Manajemen SDM berbicara mengenai pengelolaan orang di
dalam organisasi secara optimal agar kinerja organisasi pun seperti yang
diharapkan. Asumsi yang lahir dari manajemen SDM adalah bahwa manusia
memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan, ketrampilan, pengetahuan,

15
Universitas Sumatera Utara

dorongan, daya dan karsa. Semua potensi itu mempengaruhi upaya organisasi
dalam mencapai tujuannya. Walaupun majunya teknologi, modal, sumber daya
alam, namun jika tanpa sumber daya manusia maka akan sulit bagi organisasi
untuk mencapai tujuannya. Sebagus apapun rumusan tujuan dan rencana
organisasi, maka akan sia-sia jika unsur sumber daya manusia tidak dikelola
secara profesional.

Manajemen SDM merupakan suatu gerakan pengakuan terhadap
pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial dan perlu
dikembangkan sehingga mampu memberikan dampak yang optimal terhadap
kinerja organisasi (Tangkilisan, 2003:2). Perubahan yang terjadi pada era
globalisasi ini mendorong para pesaing bisnis untuk menciptakan persaingan yang
hanya dimenangkan oleh mereka yang mampu memiliki daya saing yang tinggi
dan berkelanjutan. Daya saing yang dimaksud adalah kemampuan bersaing dalam
aspek kecepatan dan inovasi. Daya saing yang tinggi dan berkelanjutan tersebut
hanya dapat dicapai melalui keunggulan dari SDM.Persaingan SDM tersebut
adalah persaingan dalam kualitas SDM dari setiap organisasi. Bahkan,
keunggulan suatu bangsapun ditentukan oleh keunggulan daya saing manusianya.
Kualitas SDM ini diukur dari kemampuan pengetahuannya. Semakin kuat
pengetahuan SDM suatu organisasi, semakin kuat daya saingnya. Daya saing
SDM inilah yang saat ini menetukan daya saing suatu organisasi. Pengetahuan
SDM yang dimaksudkan adalah kemampuan SDM yang dapat dilihat dari
kinerjanya dan terlihat dari perilaku kerjanya yang kompeten, cepat dan inovatif
serta memiliki dorongan untuk belajar.

16
Universitas Sumatera Utara

Masalah yang dihadapi setiap organisasi pada umumnya adalah bagaimana
agar organisasi mampu meningkatkan pengetahuan secara berkelanjutan dari
SDM-nya yang sesuai dengan tuntutan tantangan yang dihadapi. Untuk
menghadapi setiap tuntutan tantangan tersebut setiap organisasi sebaiknya
mengembangkan MSDM agar dapat menghadapi setiap tantangan dan tidak
tertinggal oleh setiap perkembangan yang baru.
Beberapa para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM)
memberikan defenisi mengenai manajemen sumber daya manusia yaitu sebagai
berikut (dalam Sofyandi, 2008:5-6).
“human resource management encompasses those activities design in to
provide for and coordinate the human resources of organization.” (Lloyd
L. Byars and Leslie Rue, 2000:3)
“human resource management (HRM) is a series of integrated decisions
that from the employment relationship: their quality directly contributes to
ability of the organization and the employees to achieve their objectives.”
(George T Milkovich and John W. Boudreau, 1997:2)
“human resource management involves all management decisions and
practices that directly affect or influence the people or human resources,
who work for the organization.” (Fisher, Schoenfeldt and Shaw, 1993:5)

“human resource management will find a supervisory role where will
make decisions about hiring, compensation, performance evluation,
employee discipline, promotions, and transfer.” (Terry Leap and Michael
D Crino, 1993:7)
Dari berbagai defenisi yang dipaparkan oleh para ahli tersebut dapat
ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian
kegiatan yang menerapkan fungsi-fungsi manajemen dalam setiap aktivitas
sumber daya manusia mulai dari proses rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, dan penempatan yang meliputi promosi, demosi, dan transfer,

17
Universitas Sumatera Utara

penilaian kerja, pemberian kompensasi, hingga pemutusan hubungan kerja untuk
pencapaian tujuan organisasi yang efektif dan efisien.
Tujuan manajemen sumber daya manusia secara umum adalah untuk
memastikan

bahwa

organisasi

mampu

mencapai

keberhasilan

melalui

manusia.Sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi sumber
kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat
belajar dan mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. Secara khusus,
manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk: (Sedarmayanti, 2009:13)
1.

Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan karyawan
capak, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang diperlukan.

2.

Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia
kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.

3.

Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur
perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang
tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan
yang terkait kebutuhan bisnis.

4.

Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang
menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi bernilai
dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama.

5.

Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis dapat
dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.

6.

Mengembangkan lingkungan, dimana kerjasama tim dan fleksibilitas dapat
berkembang.

18
Universitas Sumatera Utara

7.

Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan kebutuhan
pihak terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajemen,
karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas)

8.

Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka
lakukan dan mereka capai.

9.

Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu
dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja, dan aspirasi.

10. Memastikan bahwa kesamaan kesempatan tersedia untuk semua.
11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan
pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi
12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
II.3.2. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia MSDM)
Tugas MSDM berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan
segala potensi yang dimilikinyaseefektif mungkin sehingga dapat diperoleh
sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi
organisasi. MSDM merupakan bagian dari manajemen yang memfokuskan diri
pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial,
fungsi operasional dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam
pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara terpadu.
Ruang lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan
dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti yang dikatakan oleh
Russel dan Bernadin (dalam Tangkilisan, 2003:5) bahwa “...all decisions which
affect the workforce concern the organization’s human resource management

19
Universitas Sumatera Utara

function”. Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM ini secara umum
mencakup:
1.

Desain organisasi

2.

Staffing

3.

Pengembangan pegawai dan organisasi

4.

Penilaian kinerja dan manajemen

5.

Sistem penghargaan dan incentive

6.

Peningkatan produktivitas

7.

Hubungan atasan dan bawahan

8.

Kesehatan dan keamanan
Aspek-aspek tersebut diatas dapat digambarkan sesuai dengan Tabel 2.1.

berikut ini:
Tabel II.1. KEGIATAN UTAMA DALAM MSDM
1. Desain Organisasi
- Perencanaan SDM
- Analisa pekerjaan
- Rancangan pekerjaan
- Tim kerja (sistem sosioteknik)
- Sistem informasi

2. Staffing
- Rekrutmen/interview/memperkerjakan
- Affirmative action
- Promosi/pemindahan/separasi
- Pelayanan-pelayanan outplacement

5.Sistem penghargaan dan
incentive
- Prosedur-prosedur
pengaduan/disiplin
- Administrasi kompensasi
- Administrasi
pengupahan/penggajian
- Administrasitunjanganasurans
i
- Rencana-rencana pembagian
keuntungan
- Hubungan-hubungan kerja
6.Peningkatan produktivitas
- Program TQM
- Program produktivitas
- Sistem sugesti
- Siklus kualitas

20
Universitas Sumatera Utara

- Pengangkatan/orientasi
- Metode-metode seleksi pekerja
3. Pengembangan pegawai dan
organisasi
- Pengembangan
pengawasan/manajemen
- Perencanaan/pengembangan karier
- Program-program pembinaan/asistensi
pekerja
- Pelatihan ketrampilan non manajemen
- Program-program persiapan pensiun
- Penelitian-penelitian terhadap sikap
4. Penilaian kinerja dan manajemen
- Penilaian manajemen
- Program peningkatan/produktivitas
- Penilaian performasi yang difokuskan
pada klien

- Team building
7. Hubungan atasan dan
bawahan
- Sistem-sistem
informasi/laporan/cacatan
SDM
- Komunikasi/publikasi pekerja
- Sistem penyaranan
- Penelitian sumber daya
manusia

8. Kesehatan dan keamanan
- Penggunaan OSHA
- Pencegahan kecelakaan
- Pengurangan stress
- Program pengembangan
- Program konseling pegawai
Sumber: Ulrich dan Lake, 1987, Organization Capability Competing from

the inside Out (dalam Tangkilisan, 2003:6-7)
II.4. Perencanaan Kepegawaian
Perencanaan adalah unsur yang mengawali seluruh kegiatan administrasi
kepegawaian. Berbagai masukan (input) dianalisa untuk memperoleh alternatifalternatif yang terbaik. Dengan demikian pada perencana dituntut kepekaannya
terhadap perkembangan situasi yang akan berdampak pada organisasi. berapa
jumlah dan jenis tenaga yang diperlukan bagi pelaksanaan pembangunan dianalisa
secara mendalam. Demikian juga jumlah pegawai yang diperkirakan akan naik
pangkat dan promosi jabatan juga perlu disusun rencananya. Dalam hal ini
kegiatan perencanaan meliputi kebutuhan dana yang dibutuhkan sehingga pada
akhirnya diperoleh gambaran menyeluruh

tentang kegiatan yang akan

dilaksanakan pada tahun-tahun yang akan datang.

21
Universitas Sumatera Utara

Hal ini berarti kegiatan perencanaan tidak tebatas pada kegiatan
merencanakan penambahan pegawai baru, tetapi justru yang terpenting adalah
bagaimana merencanakan pembinaan pegawai yang ada. Perencanaan pegawai
adalah perkiraan yang sistematik tentang kebutuhan sumber dya manusia yang
diperlukan oleh organisasi. Dengan memperhitungkan jumlahdan jenis pegawai
yang diperlukan, maka bagian kepegawaian dapat merencanakan pengadaan dan
pengembangan pegawai. Menurut Tayibnapis(1995:44) kemanfaatan perencanaan
dapat dilihat dari berbagai aspek seperti:
a. Meningkatnya daya guna pegawai
b. Kaderisasi
c. Kepastian tentang kedudukan dan masa depan pegawai
d. Pengendalian jenis dan jumlah pegawai
e. Anggaran belanja pegawai
f. Memberikan lapangan kerja pada tenaga-tenaga kerja.
Selanjutnya hal tersebut diatas dapat dilihat dari tiga segi kepentingan
yakni organisasi, pegawai, serta masyarakat. Dalam melaksanakan fungsinya
perencana dihadapkan pada tantangan-tantangan baik yang berasal dari luar
maupun dari dalam organisasi. Tantangan dari luar dapat berupa pertumbuhan
ekonomi yang bergerak dengan cepat yang menimbulkan tuntutan-tuntutan baru.
Tantangan dari dalam dapat berupa perubahan kebijaksanaan sebagai akibat
adanya pergantian pimpinan organisasi. Perubahan mengakibatkan adanya
pergeseran pegawai pada jabatan struktural, dimana rencana pembinaan yang
telah disusun sebelumnya harus diubah. Dengan demikian rencana kepegawaian
senantiasa mengikuti perkembangan-perkembangan yang terjadi didalam maupun

22
Universitas Sumatera Utara

diluar organisasi, dimana penyesuaian dilakukan apabila situasi mengharuskannya
demikian.
Perencanaan

yang

merupakan

awal

dari

kegiatan

administrasi

kepegawaian akan menentukan apakah seluruh proses administrasi akan mencapai
sasarannya atau tidak. Untuk itu perencanaan memerlukan informasi yang akurat
guna menyusun program yang tepat.
Tayibnapis (1995:55) menyatakan bahwa kelemahan perencanaan yang
paling mencolok terdapat pada perencanaan kebutuhan pegawai baru, baik karena
adanya perluasan kegiatan organisasi ataupun untuk pemenuhan kebutuhan
program. Perencanaan yang disusun sering tidak berdasarkan atas analisis
kebutuhan sebagaimana yang diamanatkan oleh Undang-Undang No 5 tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara yang menyatakan bahwa dalam menyusun jumlah
dan kebutuhan pegawai harus berdasarkan analisis jabatan dan analisis beban
kerja.
II.5. Analisis Jabatan
II.5.1. Pengertian Analisis Jabatan
Dalam konteks Indonesia perdebatan yang paling ramai terkait dengan dua
aspek krusial MSDM yaitu rekruitmen, seleksi, dan analisis jabatan.Kedua hal ini
sangat berhubungan langsung dengan kapasitas dan adaptasi pekerjaan sumber
daya manusia yang dipakai. Rekrutmen dan seleksi yang baik diharapkan akan
menjaring sumber daya manusia yang mempunyai kemampuan intepretasi
pekerjaan dan kebutuhan organisasi yang bersangkutan, sedangkan analisis
jabatan lebih mengemukakan penemuan SDM yang mampu beradaptasi terhadap

23
Universitas Sumatera Utara

pekerjaan yang ada. Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana
menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut
tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup
jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar
untuk melakukan rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan. Pertanyaanpertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk
menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi
proses pengembangan SDM secara keseluruhan.
Analisis jabatan merupakan dasar pertimbangan untuk membentuk
Sumber Daya Manusia (SDM) yang lebih baik. Analisis jabatan memberikan
informasi dasar yang merupakan pedoman untuk menghasilkan produk khusus
bagi manajemen dalam menciptakan dan mempertahankan kemampuan organisasi
(Tangkilisan, 2003:39). Analisis jabatan merupakan unsur utama dalam
setiapprogram manajemen kepegawaian. Proses analisis jabatan menghasilkan dua
dokumen yang penting yaitu uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Uraian
jabatan menguraikan kewajiban-kewajiban, tanggung jawab-tanggung jawab,
kondisi-kondisi kerja, dan kegiatan-kegiatan dari suatu jabatan tertentu.
Persyaratan jabatan berbicara mengenai syarat-syarat pegawai seperti tingkat
pendidikan, pengalaman yang ada hubungannya dengan jabatan, pengetahuan,
keterampilan-keterampilan, atau kemampuan-kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan suatu jabatan tertentu.
Berdasarkan PermenPAN-RB No. 33 tahun 2011 disebutkan bahwa
analisis jabatan adalah proses, metode, dan teknik untuk memperoleh data jabatan
yang diolah menjadi informasi jabatan dan disajikan untuk kepentingan program

24
Universitas Sumatera Utara

kepegawaian serta memberikan umpan balik bagi organisasi, tatalaksana,
pengawasan dan akuntabilitas. Sedangkan dalam Permendagri No. 35 tahun 2012
disebutkan bahwa analisis jabatan merupakan proses, metode dan teknik untuk
mendapatkan data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan.
Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan
berbagai macam defenisi atau pengertian mengenai analisis jabatan, yaitu sebagai
berikut: (Sofyandi, 2008:88-89)
“Job analysis is a systematic invesigation of tasks, duties, and
responsibilities of a job and the necessary qualifications someone needs to
perform the job adequately.” (Robert L. Matlus)
Tidak jauh beda dengan yang dinyatakan oleh Matlus, David A. DeCenzo
menyatakan bahwa:
“job analysis is a systematic exploration of the activities within a job, it is
technical procedure used to defined the duties, responsibilities, and
accountabilities of a job. Provides information about jobs currently being,
done and the knowledge, skills, and abilities that individual need to perform
the jobs adequately”
Michael D. Crino juga menyatakan bahwa:
“job analysis is a key element in any human resource management
program, result in two essential document: job description summarize the
duties, reponsibilities, working conditions, and activites of a particular job,
and job spesifications outline employee qualifications such as education
lavel, job-related experience, knowledge, skills, or abilities that are
required to perform a given job.
Dari defenisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar MSDM
tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses
yang sistematik untuk mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan yang meliputi
tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan, tanggung jawab, kewenangan dan kondisi kerja,
dan mengenai syarat-syarat kualifikasi yang dibutuhkan seperti pendidikan,

25
Universitas Sumatera Utara

keahlian, kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat
menjalankan tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik.
II.5.1.1. Uraian Jabatan (Job Description)
Informasi yang diperoleh melalui daftar pertanyaan, wawancara, buku
cacatan harian atau pengamatan dirinci dalam laporan analisis jabatan (job
analysis report). Untuk keperluan sehari-hari informasi ini diikhtisarkan dalam
uraian jabatan. Menurut Dale Yoder (dalam Moekijat, 1998:98) uraian jabatan
menguraikan:

pekerjaan

yang

dilakukan,

tanggungjawab-tanggungjawab,

kecakapan atau pelatihan yang diperlukan, kondisi-kondisi dimana jabatan itu
dilakukan, dan syarat-syarat khusus yang diperlukan.
Uraian jabatan itu lebih banyak berhubungan dengan jabatan itu sendiri
ketimbang dengan orang atau pegawai yang mengerjakannya. Titikberat uraian
jabatan adalah menguraikan apa yang dilakukan, menguraikan kegiatan atau
fungsi. Uraian jabatan menunjukkan isi jabatan atau isi pekerjaan. Uraian jabatan
tidak perlu panjang atau mempergunakan kata-kata yang panjang lebar. Uraian
jabatan hendaknya relevan dan cermat. Uraian jabatan hendaknya memberikan
pernyataan singkat tentang pegawai-pegawai yang bagaimana yang diharapkan
untuk melaksanakan jabatan dan menunjukkan dengan tepat apa yang dilakukan
oleh pegawai-pegawai, bagaimana mereka melakukannya, dan kondisi-kondisi di
dalam mana kewajiban-kewajiban dilakukan.
R.Wayne Mondy dan Robert M Noe (dalam Moekijat, 1998:99)
menyatakan bahwa diantara pokok-pokok atau hal-hal yang penting yang sering
dimasukkan dalam suatu uraian jabatan adalah:

26
Universitas Sumatera Utara

a. Kewajiban-kewajiban penting yang dilakukan
b. Persentase waktu yang diperuntukkan bagi setiap kewajiban
c. Standar pelaksanaan pekerjaan yang harus dicapai
d. Kondisi kerja dan bahaya atau resiko yang mungkin
e. Jumlah pegawai yang melaksanakan jabatan dan kepada siapa mereka mereka
melaporkan
f. Mesin dan perlengkapan yangdiperlukan dalam jabatan.
II.5.1.2. Data-Data dalam Uraian Jabatan
Menurut Moekijat, pada umumnya data-data yang dicatat dalam uraian
jabatan berhubungan dengan dua hal yang penting dari setiap jabatan, yaitu:
1. Hakikat atau sifat pekerjaan yang bersangkutan, dan
2. Jenis pegawai yang nampaknya paling sesuai untuk posisi itu.
Yang berhubungan dengan sifat jabatan meliputi:
1.

Nama jabatan

2.

Nama dan jumlah penggolongan, bila ada

3.

Jumlah pegawai yang memangku jabatan itu

4.

Ikhtisar jabatan, yang menjelaskan secara singkat fungsi-fungsi yang penting,
dan alat-alat, mesin-mesin serta perlengkapan-perlengkapan khusus yang
dipergunakan dalam melakukan pekerjaan.

5.

Uraian jabatan, yang mencatat urutan-urutan pelaksanaan, tingkat kesulitan,
dan tugas yang penting

27
Universitas Sumatera Utara

6.

Uraian mengenai bahan-bahan yang dipergunakan

7.

Keterangan tentang hubungan antara jabatan yang satu dengan jabatanjabatan yang lain

8.

Catatan-catatan

tentang

jabatan-jabatan,

darimana

pegawai-pegawai

dinaikkan jabatannya dan jabatan-jabatan yang lain ke jabatan-jabatan mana
pegawai-pegawai dapat dinaikkan jabatannya.
9.

Pelatihan atau pendidikan yang diperlukan, metode-metode yang lazimnya
dipergunakan untuk memberikan pelatihan atau pendidikan tersebut, lamanya
waktu yang dipergunakan.

10. Jumlah dan jenis kompensasi
11. Lamanya jam kerja
12. Kondisi-kondisi kerja khusus, termasuk keadaan-keadaan yang luar biasa
seperti panas, dingin, lembab, gaduh, gelap, berbahaya, dan sebagainya.
Yang berhubungan dengan pegawai, data uraian jabatan yang biasanya
bermanfaat adalah:
1.

Catatan-catatan tentang jenis kelamin dan usia yang diinginkan

2.

Syarat-syarat badaniah khusus seperti berat, besar, dan kekuatan yang
diperlukan. Hal-hal yang tidak diinginkan juga dicatat.

3.

Ketangkasan-ketangkasan

badaniah

khusus

yang

diperlukan,

seperti

ketangkasan jari dan tangan.
4.

Syarat-syarat perasaan khusus yang diperlukan seperti budi pekerti,
penglihatan ke dalam dan penglihatan keluar, dan sebagainya.

5.

Kemampuan-kemampuan

rohaniah

khusus

yang

diperlukan,

seperti

kecerdasan, prakarsa, kecepatan belajar, dan kemampuan-kemampuan yang

28
Universitas Sumatera Utara

berhubungan

dengan

pancaindra,

termasuk

penglihatan,

pembauan,

pendengaran, dan perabaan.
6.

Syarat-syarat kebudayaan khusus yang diperlukan, seperti pendidikan,
pengetahuan tentang bahasa, ilmu pengetahuan dan kesenian.

7.

Syarat-syarat pengalaman dan keahlian

8.

Syarat-syarat atau sifat-sifat lainnya.
Dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 35 tahun 2012 tentang Analisis

Jabatan di lingkungan Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah pasal
12 menyatakan bahwa uraian jabatan meliputi:
1. Identitas Jabatan
2. Ringkasan tugas jabatan
3. Rincian tugas jabatan
4. Wewenanang
5. Tanggung jawab
6. Hasil kerja
7. Bahan kerja
8. Perangkat kerja
9. Hubungan jabatan
10. Keadaan tempat kerja
11. Upaya fisik
12. Kemungkinan resiko bahaya, dan
13. Syarat jabatan

29
Universitas Sumatera Utara

II.5.1.3. Kegunaan Uraian Jabatan
Menurut Dale Yoder, Ph.D (dalam Moekijat, 1998: 114) uraian jabatan itu
dapat dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan sebagai berikut:
1. Uraian jabatan memberikan suatu aturan yang terinci untuk pencarian
calon pegawai dan penyaringan.
2. Uraian jabatan memberikan garis besar mengenai kesempatan kerja.
3. Dengan menguraikan syarat-syarat pelatihan, uraian jabatan memberikan
dasar untuk program-program pelatihan, menunjukkan apa yang harus
dilakukan dalam mempersiapkan pengikut-pengikut pelatihan untuk
pekerjaan.
4. Uraian jabatan dapat memberikan saran-saran untuk penguraian jabatan,
menunjukkan dimana pegawai-pegawai yang kurang cakap adalah
memadai, sedangkan pegawai-pegawai dengan kecakapan khusus dapat
lebih baik dipergunakan.
5. Uraian

jabatan

sering menyarankan

adanya

kemungkinan

untuk

mengadakan penyederhanaan pekerjaan, khususnya apabila uraian jabatan
itu sejajar dengan penyelidikan gerak dan waktu.
6. Uraian jabatan adalah penting untuk semua sistem penilaian jabatan dalam
administrasi upah dan gaji.
7. Uraian jabatan dapat membantu memperbaiki semangat kerja dengan
mempengaruhi tiap pegawai mengenai pentingnya jabatannya dan
membantu menetapkan keadilan dalam kompensasi.
8. Uraian jabatan adalah penting untuk merencanakan perubahan-perubahan
dalam organisasi dan untuk reorganisasi.

30
Universitas Sumatera Utara

9. Uraian jabatan membantu memperbaiki administrasi dan pengawasan
melalui penguraian yang obyektif dari tanggung jawab-tanggung jawab
untuk pengawasan dan hubungan antar jabatan.
10. Uraian jabatan berguna dalam program-program keselamatan kerja,
menunjukkan perbuatan-perbuatan yang berbahaya dan menyarankan
perubahan-perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan.
II.5.1.4. Persyaratan Jabatan (Job Specification)
Persyaratan jabatan diperoleh dari uraian jabatan yang menitikberatkan
pada syarat-syarat mengenai orangnya yang diperlukan oleh jabatan. Persyaratan
jabatan sesungguhnya merupakan persyaratan untuk orang-orang. Meskipun
persyaratan jabatan itu dapat mengandung informasi lain yang berhubungan
dengan jabatan, seperti kondisi-kondisi kerja yang tidak lazim atau hubunganhubungan kenaikan jabatan ke jabatan-jabatan yang lain, tetapi data-data ini
pertama-tama hanyalah digunakan untuk memberikan uraian dan untuk
memudahkan pengertian tentang syarat-syaraat pegawai.
Syarat-syarat yang penting yang biasanya dicatat dalam persyaratan
jabatan menurut Dale Yoder (dalam Moekijat, 1998:117) adalah jenis kelamin,
usia, kecakapan, pelatihan, pengalaman, beberapa ciri badaniah khusus seperti
kekuatan lengan, kaki atau punggung, atau cacat-cacat badaniah khusus yang
dihindarkan, kemampuan-kemampuan khusus, termasuk kecerdasan, ingatan,
kegiatan yang berhubungan dengan pancaindra, perasaan, pendengaran,
penglihatan, pembauan, dan perabaan dan syarat-syarat perasaan khusus seperti
keseimbangan, perangai, dan tinjauan kedalam dan keluar.

31
Universitas Sumatera Utara

Persyaratan jabatan berusaha memberikan ukuran dari masing-masing
persyaratan ini. Dengan demikian persyaratan jabatan dapat menentukan jumlah
angka minimum pada ujian-ujian kecerdasan, ketangkasan, kekuatan badaniah,
dan sebagainya. Menurut R. Wayne Mondy dan Robert M. Noe (dalam Moekijat,
1998:119) persyaratan jabatan adalah suatu dokumen yang berisi syarat-syarat
minimum yang dapat diterima yang harus dimiliki oleh seseorang untuk
melaksanakan suatu jabatan tertentu. Hal-hal yang biasanya dimasukkan dalam
persyaratan jabatan adalah persyaratan pendidikan, pengalaman, sifat-sifat
kepribadian, dan kemampuan fisik. Dalam praktik, persyaratan jabatan sering
dimasukkan sebagai bagian yang penting di uraian jabatan.
Setelah jabatan-jabatan dianalisis dan uraian-uraian ditulis, maka hasilnya
hendaknya ditinjau kembali dengan pengawas dan karyawan untuk menjamin
bahwa uraian-uraian telah cukup cermat, jelas, dan dapat dimengerti. Kebaikan
peninjauan kembali hasil-hasil dengan para pegawai juga membantu mendapatkan
penerimaan/persetujuan mereka. Oleh karena uraian jabatan dan persyaratan
jabatan sering digabungkan ke dalam satu formulir.
II.5.1.5. Kegunaan Persyaratan Jabatan
Persyaratan jabatan banyak dipergunakan sebagai dasar untuk pencarian
calon pegawai (recruitment), penempatan (placement), pemindahan, dan kenaikan
jabatan.

32
Universitas Sumatera Utara

II.5.2. Tujuan Analisis Jabatan
Tujuan analisis jabatan adalah sebagai berikut: (Sofyandi, 2008:90-91)
1.

Spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan maka dapat dimiliki
syarat-syarat kepegawaian dan juga dapat diberikan pengertian mengenai
tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus
dipenuhi oleh setiap orang yang menduduki jabatan tersebut.

2.

Kebutuhan pelatihan, yaitu tujuan dilakukannya analisis jabatan adalah untuk
keperluan penyelenggaraan pelatihan. Dengan menggunakan hasil analisis
jabatan, maka dapat diketahui kemampuan maupun keahlian apa yang
dibutuhkan karyawan, sehingga dapat ditentukan program pelatihan yang
sesuai dengan kebutuhan karyawan tersebut dalam membantu pelaksanaan
pekerjaannya.

3.

Penentuan peringkat, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat diketahui
bobot dari suatu jabatan, sehingga dapat dinilai dan dibandingkan antara
jabatan yang satu dengan jabatan lainnya dan akhirnya dapat disusun
peringkat jabatan dalam organisasi.

4.

Pengembangan metode, yaitu dengan analisis jabatan dapat dilakukan
perbaikan-perbaikan terhadap berbagai metode kerja dalam suatu jabatan

33
Universitas Sumatera Utara

II.5.3. Manfaat Analisis Jabatan
Manfaat analisis jabatan adalah sebagai berikut: (Sofyandi, 2008:91)
1.

Memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari lingkungan
yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan dalam organisasi, misalnya
penggunaan teknologi baru.

2.

Menghilangkan persyaratan jabatan (job qualifications) yang sebenarnya
tidak diperlukan karena didasarkan kepada pemikiran yang diskriminatif.

3.

Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong maupun menghambat
kualitas kerja karyawan.

4.

Merencanakan ketenagakerjaan di masa depan.

5.

Menyesuaikan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia.

6.

Membantu dalam menentukan kebijakan-kebijakan dan program-program
manajemen SDM, seperti pelatihan, perencanaan, dan pengembangan karir.

7.

Menentukan standar prestasi yang realistis.

8.

Berperan dalam penempatan karyawan agar sesuai dengan tingkat
pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan.

9.

Mengidentifikasi hubungan antara penyelia dengan bawahannya.

10. Memudahkan mendesain ulang (Job redesign)terutama apabila terjadi
merger, akuisisi, dan perampingan organisasi.
11. Memperkirakan nilai dan kompensasi yang tepat untuk masing-masing
jabatan

34
Universitas Sumatera Utara

II.5.4. Prinsip-Prinsip Analisis Jabatan
Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan
(Moekijat, 1998:5-6).
1.

Analisis jabatan hendaknya memberikan semua fakta yang penting yang ada
hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung
kepada tujuan atau tujuan-tujuan untuk apa hasil analisis jabatan akan
digunakan. Kalau tujuannya berbeda, (maka fakta-fakta yang dikumpulkan
juga berbeda.

2.

Suatu analisis jabatan (analisis jabatan tunggal) hendaknya memberikan
fakta-fakta yang diperlukan untukbermacam-macam tujuan. Apabila untuk
masing-masing tujuan analisis jabatan itu dibuat analisis jabatan tersendiri,
maka diperlukan tenaga, waktu, dan biaya yang lebih banyak.

3.

Analisis jabatan hendaknya sering ditinjau kembali dan apabila perlu
diperbaiki. Dalam organisasi yang besar, jabatan-jabatan itu tidak statis,
sering mengalami perubahan. Perubahan itu terjadi karena adanya perubahan
dalam produksi, dalam bahan-bahan, dalam proses-proses, dan dalam
metode-metode atau alat-alat yang digunakan. Dalam organisasi yang besar
demikian itu analisis jabatan dapat merupakan suatu program yang sifatnya
terus menerus.

4.

Analisis jabatan hendaknya dapat memberikan informasi yang tepat, lengkap,
dan dapat dipercaya. Untuk memperoleh data yang demikian itu diperlukan
pelayanan para ahli dalam analisis jabatan.

35
Universitas Sumatera Utara

II.5.5. Pentingnya Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan
sumber daya manusia. Tanpa adanya data yang akurat tentang profil dari masingmasing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan, serta
pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan
tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit.
Rekrutmen, seleksi, dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi
informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak
dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.
Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang tugas-tugas
yang terkandung dalam setiap jabatan, tetapi hal ini bukanlah tujuan satu-satunya.
Hasil analisis jabatan, uraian jabatan dan persyaratan jabatan, dapat digunakan
untuk bermacam-macam tujuan.
Menurut Edwin B. Flippo dalam bukunya yang berjudul Principles of
Personnel Management(dalam Moekijat, 1998:42-44), hasil analisis jabatan,
uraian jabatan dan persyaratan jabatan, dapat digunakan untuk:
1.

Mendapatkan kualitas dan kuantitas pegawai yang tepat yang diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi.
Persyaratan jabatan merupakan standar pegawai dengan mana pelamar
jabatan dapat diukur. Isi persyaratan jabatan memberikan dasar untuk
pembuatan prosedur seleksi.

36
Universitas Sumatera Utara

2.

Pelatihan
Uraian kewajiban-kewajiban dan alat-alat yang digunakan merupakan
bantuan penting untuk mengembangkan isi program pelatihan.

3.

Evaluasi jabatan
Uraian jabatan dan rincian syarat-syarat manusia dievaluasi berdasarkan
nilainya dengan tujuan akhir menentukan nilai rupiah.

4.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan
Daripada menilai pegawai berdasarkan sifat-sifatnya seperti dapat dipercaya
dan prakarsa, sekarang ada suatu kecenderungan untuk menentukan sasaran
jabatan dan menilai pekerjaan yang dilakukan berdasarkan sasaran tersebut.
Dalam jenis penilaian ini, uraian jabatan adalah berguna untuk merumuskan
bidang-bidang di dalam mana sasaran jabatan ditentukan.

5.

Promosi dan pemindahan
Informasi jabatan membantu dalam merencanakan saluran-saluran promosi
dan dalam menunjukkan garis-garis pemindahan.

6.

Organisasi
Informasi

jabatan

yang

diperoleh

melalui

analisis

jabatan

sering

mengungkapkan hal-hal yang tidak baik dipandang dari sudut faktor-faktor
yang mempengaruhi pola jabatan. Oleh karena itu proses analisis merupakan
suatu jenis pemeriksaan organisasi.
7.

Perkenalan
Bagi seorang peserta pelatihan yang baru, uraian jabatan adalah paling
berguna untuk tujuan perkenalan. Uraian jabatan membantu pengertian
tentang jabatan dan organisasi.

37
Universitas Sumatera Utara

8.

Penyuluhan
Dengan sendirinya informasi jabatan sangat banyak nilainya dalam
penyuluhan jabatan. Penyuluhan demikian sebaiknya diadakan pada
perguruan tinggi, karena banyak lulusan perguruan tersebut tidak menyadari
akan jenis-jenis jabatan yang ada. Penyuluhan jabatan juga diadakan apabila
ada pegawai yang tampaknya tidak sesuai dengan posisinya yang sekarang.

9.

Hubungan ketenagakerjaan
Uraian jabatan merupakan standar fungsi. Apabila seorang pegawai berusaha
menambah atau mengurangi kewajiban-kewajiban yang terdapat didalamnya,
maka ini berarti bahwa ia tidak menaati standar. Sering timbul perdebatan dan
dokumen tertulis tentang jabatan standar adalah berharga untuk memecahkan
perdebatan demikian.

10. Perencanaan kembali jabatan
Apabila majikan ingin menyesuaikan diri dengan suatu kelompok tertentu,
misalnya dengan pegawai-pegawai wanita atau pegawai-pegawai yang cacat
fisik, maka biasanya ia harus mengubah isi jabatan-jabatan tertentu. Analisis
jabatan memberikan informasi yang akan memudahkan perubahan jabatanjabatan untuk memungkinkan jabatan-jabatan tersebut diisi oleh orang-orang
yang mempunyai ciri-ciri khusus.
Menurut Dale S. Beach dalam bukunya yang berjudul Personnel: The
Management of People at Work (dalam Moekijat, 1998:45-47), informasi jabatan
yang berasal dari program analisis jabatan yang luas dapat digunakan untuk:

38
Universitas Sumatera Utara

1.

Organisasi dan perencanaan tenaga kerja
Apabila telah ditentukan bahwa jenis dan jumlah pekerjaan tertentu harus

dilakukan, maka pekerjaan ini harus dibagi menjadi jabatan-jabatan khusus pada
semua tingkat dalam organisasi, dari jabatan pekerja paling rendah ke atas sampai
jabatan pejabat pimpinan paling tinggi. Dalam menyusun struktur organisasi
adalah perlu menyusun pekerjaan yang harus dilakukan menjadi unit-unit yang
penting. Analisis jabatan membantu dalam menentukan jumlah dan jenis jabatanjabatan dan syarat-syarat yang diperlukan untu mengisi jabatan-jabatan ini.
Dengan demikian analisis jabatan merupakan suatu unsur yang penting daripada
perencanaan tenaga kerja yang efektif. Pada tingkat manajerial, uraian jabatan dan
persyaratan jabatan yang cermat erat hubungannya dengan persiapan inventarisasi
bakat dan kecakapan pejabat pimpinan.
2.

Penarikan tenaga kerja, seleksi, dan penempatan
Untuk melaksanakan suatu program kerja adalah perlu mempunyai

pernyataan yang jelas tentang pekerjaan yang harus diselesaikan dan keterampilan
serta pengetahuan yang harus dimiliki oleh pegawai-pegawai yang akan mengisi
jabatan-jabatan ini. Pada dasarnya, sasarannya adalah menyesuaikan sedekat
mungkin persyaratan jabatan dengan bakat, kemampuan, dan minat karyawan.
Adalah mustahil mengisi jabatan-jabatan yang bermacam-macam dalam suatu
organisasi dengan cermat hanya dengan memiliki data nama jabatan saja.
Diperlukan informasi jabatan yang lengkap.

39
Universitas Sumatera Utara

3.

Penyusunan tarif pembayaran yang baik
Ini mengandung penentuan nilai relatif jabatan-jabatan dalam organisasi

dengan suatu teknik yang disebut evaluasi jabatan dan perbandingan upah-upah
yang dibayarkan dalam organisasi dengan upah-upah yang dibayarkan untuk
jabatan-jabatan yang dapat disamakan dalam perusahaan-perusahaan lain melalui
penyelidikan upah. Tujuan evaluasi jabatan adalah untuk menjamin keadilan
pembayaran intern dari suatu jabatan dengan jabatan lain, sedangkan tujuan
penyelidikan upah yang berlaku dalam pasar tenaga kerja adalah untuk menjamin
bahwa tingkat upah-upah dalam suatu organisasi adalah benar dalam
hubungannya dengan tingkat upah-upah dalam masyarakat atau industri. Untuk
tujuan evaluasi jabatan, uraian jabatan harus sangat lengkap sedangkan untuk
mengadakan penyelidikan upah, uraian yang singkat pada umumnya sudah cukup.
4.

Perencanaan kembali jabatan
Jabatan-jabatan dapat dipelajari untuk memperbaiki metode kerja,

mengurangi kesalahan, menghapuskan penanganan bahan-bahan dan duplikasi
usaha yang tidak perlu, mengurangi kelelahan, meningkatkan keikatan
(commitment) dan tanggung jawab pegawai, dan pada umumnya untuk
memperbaiki pelaksanaan pekerjaan dari unit pegawai-jabatan. Sangat sering hasil
optimum dalam pekerjaan ini dapat diperoleh dengan menggabungkan
pendekatan-pendekatan insinyur indutri, pakar ilmu jiwa, dan pakar perilaku
organisasi.

40
Universitas Sumatera Utara

5.

Pelatihan pegawai dan pengembangan manajemen
Banyak perusahaan memberikan salinan-salinan uraian jabatan dan

persyaratan jabatan kepada pegawai-pegawai baru. Praktek ini membantu dalam
menyesuaikan dan memperkenalkan mereka dengan apa yang diharapkan mereka
kerjakan. Informasi jabatan juga sangat berguna bagi mereka yang mengelola
program pelatihan dan pengembangan. Informasi jabatan membantu mereka
menentukan isi dan pokok persoalan yang diperlukan dalam kursus pelatihan.
Pemilihan peserta-peserta pelatihan juga dipermudah dengan mempelajari
informasi jabatan.
6.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan
Data analisis jabatan dapat disesuaikan untuk membantu penyusunan

standar pelaksanaan pekerjaan yang jelas untuk tiap jabatan. Kebanyakan standar
pelaksanaan pekerjaan adalah pernyataan kualitatif (standar dapat juga
mengandung informasi kuantitatif) tentang apa yang diharapkan dari pegawaipegawai yang ditunjuk untuk masing-masing jabatan. Dalam menilai pelaksanaan
pekerjaan dari tiap pegawai (untuk penyesuaian pembayaran, pengembangan
pegawai, dan sebagaianya) pengawas dapat membandingkan bantuan yang
sesungguhnya dari tiap orang dengan standar tertulis. Penilaian pelaksanaan
pekerjaan tidak pernah dapat benar-benar objektif dan adil, tetapi penggunaan
standar tertulis membantu penilaian lebih objektif.
7.

Keselamatan dan kesehatan
Proses mengadakan analsis jabatan secara terinci memberikan suatu

kesempatan yang baik sekali untuk menemukan dan mengetahui kondisi-kondisi

41
Universitas Sumatera Utara

yang berbahaya atau yang penuh resiko dan faktor-faktor lingkungan yang tidak
sehat (seperti panas, suara gaduh, asap, debu) sehingga tindakan-tindakan korektif
dapat

diambil

untuk

mengurangi

sebanyak-banyaknya

dan

mencegah

kemungkinan orang mendapat luka.
Suatu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis
dilakukan pada jabatan (the job), bukan terhadap orang (person).Meskipun data
diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara,
ataupun angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian
jabatan atau spesifikasi jabatan, bukan suatu uraian tentang orang.
Dalam analisis jabatan pentingnya mengingat bahwa faktor minat dan bakat
amat berperan terhadap kinerja seseorang, maka proses rekrutmen dan seleksi
tentu tidak boleh melupakan faktor tersebut. Minat sangat besar pengaruhnya
terhadap kepuasan kerja sementara bakat berpengaruh terhadap kinerja si
pemegang jabatan. Individu yang ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan
minat dan bakat pribadinya akan lebih efektif dibandingkan mereka yang
ditempatkan pada jabatan yang kurang sesuai dengan minat dan bakatnya. Hal ini
disebabkan karena individuyang ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan
minatnya akan mudah mencapai kepuasan kerja sehingga dapat memacu loyalitas
terhadap terhadap organisasi. Sementara mereka yang ditempatkan sesuai
bakatnya akan dapat bekerja secara maksimal sehingga produktivitas organisasi
dan individu dapat selalu ditingkatkan. Sehubungan dengan hal ini maka dalam
proses rekrutmen dan seleksi si recruiter harus dapat menggali minat dan bakat
calon karyawan yang sesuai dengan persyaratan jabatan (Widhyarto 2011:123).

42
Universitas Sumatera Utara

II.6. Sumber Daya Manusia Aparatur
II.6.1. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur
Sumber daya organisasi secara garis besar dapat dibedakan ke dalam dua
kelompok, yaitu: sumber daya manusia (human resources), dan sumber daya non
manusia (non-human resources). Sumber daya manusia meliputi semua orang
yang berstatus sebagai anggota dalam organisasi, yang masing-masing memiliki
peran dan fungsi. Sumber daya manusia dalam konteks organisasi publik
dipahami sebagai potensi manusiawi yang melekat keberadaannya pada seorang
pegawai yang terdiri atas potensi fisik dan potensi non fisik. Potensi fisik adalah
kemampuan fisik yang terakumulasi pada seorang pegawai, sedangkan potensi
non fisik dalah kemampuan seorang pegawai yang terakumulasi baik dari latar
belakang pengetahuan, intelegensi, keahlian, ketrampilan, human relations.
Menurut H. Hadari Nawawi (dalam Sulistiyani dan Rosidah, 2003:9-10) yang
dimaksudkan sebagai SDM adalah meliputi tiga pengertian berikut:
a.

Sumber Daya Manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu
organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja, pegawai atau karyawan)

b.

Sumber Daya Manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak
organisasi dalam menunjukkan eksistensinya.

c.

Sumber Daya Manusia adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi
sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non-fisik
dalam mewujudkan eksisitensi organisasi.

43
Universitas Sumatera Utara

Sumber daya manusia non manusia terdiri atas: sumber daya alam, modal,
mesin, teknologi, material, dan lain-lain. Kedua kategori sumber daya tersebut
sama pentingnya, akan tetapi sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor
dominan karena satu-satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan,
keinginan, karsa, kebutuhan, pengetahuan dan keterampilan, motivasi, karya dan
prestasi. Pada prinsipnya SDM adalah satu-satunya sumber daya yang sangat
menentukan organisasi. Sumber daya manusia dipahami sebagai kekuatan yang
bersumber pada potensi manusia yang ada dalam organisasi dan merupakan modal
dasar organisasi untuk melakukan aktivitas dalam mencapai tujuan.
Sumber daya manusia memiliki posisi sangat strategis dalam organisasi,
artinya unsur manusia memegang peranan penting dalam melakukan aktivitas
untuk pencapaian tujuan. Untuk itulah maka eksistensi SDM dalam organisasi
sangat kuat. Untuk mecapai kondisi yang lebih baik maka perlu adanya
Manajemen terhadap SDM secara memadai sehingga terciptalah SDM yang
berkualitas, loyal, dan berprestasi. MSDM merupakan usaha untuk mengerahkan
dan mengelola sumber daya manusia di dalam organisasi agar mampu berpikir
dan bertindak sebagaimana yang di inginkan oleh organisasi.
Undang- Undang No. 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)
menekankan bahwa perlunya dibangun aparatur sipil negara yang memiliki
integritas, profesional, netral, bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik
korupsi, kolusi dan nepotisme, serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik
bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat persatuan
dan kesatuan bangsa. Yang dimaksud dengan ASN dalam Undang-Undang ini
adalah profesi bagi pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan

44
Universitas Sumatera Utara

perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. Pegawai ASN adalah
pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang
diangkat oleh pejabat pembina kepegawaian dan diserahi tugas dalam suatu
jabatan pemerintahan atau diserahi tugas negara lainnya dan digaji berdasarkan
peraturan perundang-undangan.
II.6.2. Jenis, Status, dan Kedudukan Aparatur Sipil Negara
Berdasarkan Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentan ASN, Pegawai
Aparatur Sipil Negara (ASN) terdiri atas:
a.

Pegawai Negeri Sipil (PNS)

b.

Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK)
PNS merupakan pegawai ASN yang diangkat sebagai pegawai tetap oleh

pejabat pembina kepegawaian dan memiliki nomor induk pegawai secara
nasional. Sedangkan PPPK merupakan pegawai ASN yang diangkat sebagai
pegawai dengan perjanjian kerja oleh pejabat pembina kepegawaian sesuai
dengan kebutuhan Instansi pemerintah dan ketentuan Undang-Undang ASN.
Pegawai ASN merupakan unsur aparatur negara yang melaksanakan kebijakan
yang ditetapkan oleh pimpinan instansi pemerintah dan harus bebas dari pengaruh
dan intervensi semua golongan dan partai politik.

45
Universitas Sumatera Utara

II.6.3. Fungsi, Tugas, dan Peran Aparatur Sipil Negara
Dalam Undang-Undang No 5 tahun 2014 tentan ASN dijelaskan bahwa
pegawai ASN berfungsi sebagai:
a.

Pelaksana kebijakan publik

b.

Pelayan publik

c.

Perekat dan pemersatu bagsa.
Pegawai ASN bertugas:

a.

Untu