MAKALAH PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seiring dengan
meningkatnya kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi seperti sekarang ini, menyadarkan
kepada semua orang bahwa perubahan lingkungan bisnis dan organisasi adalah nyata dan
sedang berlangsung. Perubahan yang terjadi saat ini, secara langsung maupun tidak langsung
merupakan bagian dari dampak yang diakibatkan oleh globalisasi yang melanda semua
Negara di dunia. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompetitif, dinamis, dan
cenderung sulit diprediksi pada era global saat ini membutuhkan ketersediaan Sumber Daya
Manusia (SDM) yang cakap, terampil, berkeahlian, dan responsip terhadap perubahan.
Era global yang terjadi saat ini telah membuka kesadaran banyak orang bahwa
organisasi/perusahaan yang hidup di tengah-tengah persaingan bisnis yang kompetitif ini,
teknologi menjadi daya tarik sekaligus simbul sebuah era baru yang disebut sebagai era
teknologi informasi. Teknologi informasi sebagai sebuah era baru pada abad 21 ini, dicirikan
oleh daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek. Kecanggihan teknologi
yang lahir dan direspon oleh pasar selalu diikuti terus oleh lahirnya teknologi baru yang lebih
canggih dan begitu seterusnya. Kompetisi dalam melahirkan barang dan jasa seperti tidak ada
akhirnya sehingga konsumen sangat dimanjakan oleh banyaknya pilihan yang bervariasi.
Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus
bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan
membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu
menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, Cascio, dalam Safarudin
1
Alwi, 2001:144 ditegaskan bahwa Perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi
perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, proses restrukturisasi organisasi, dan
perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Dengan kata lain, faktor-faktor di atas akan
menghasilkan ketidakpastian dan sukar untuk diprediksi, maka perusahaan harus
mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM secara sinergis dengan rencana bisnis
dalam mengurangi resiko akibat ketidakpastian tersebut.
Organisasi/perusahaan yang memperkerjakan orang-orang untuk mencapai tujuan
dalam menyediakan SDM pada era global sekarang maupun untuk proyeksi di masa datang
tidak boleh mengesampingkan fenomena perubahan lingkungan bisnis yang massif dan
turbulen seperti sekarang ini. Kelangsungan eksistensi organisasi yang hidup, tumbuh, dan
berkembang di tengah-tengah lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan SDM yang
berkualitas. Dalam era 4 teknologi dan informasi, tuntutan kualitas SDM harus disesuaikan
dengan kebutuhan organisasi terutama dalam hal kualitasnya. Hal ini penting karena
kemajuan dan kecanggihan teknologi yang tidak diimbangi dengan tersedianya SDM yang
mumpuni dalam mengoperasikan peralatan modern yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan,
maka hal itu akan sangat mempengaruhi tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Minimnya SDM baik secara kuantitas maupun kualitas dalam suatu
organisasi akibat salah dalam perencanaan/proyeksi SDM di masa datang dapat menghambat
kecepatan pencapaian tujuan.
Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek
kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi
tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan
datang, Riva’i (2004:35). Organisasi dalam perjalanan waktunya pasti telah memiliki
2
sejumlah tujuan-tujuan yang akan dicapai dalam kurun waktu tertentu. Tujuan organisasi
pada umumnya menganut prinsip/pola tujuan jangka pendek (1 tahun), jangka menengah (5
tahun), dan jangka panjang (10 tahun) atau lebih. Dalam rangka usaha untuk mewujudkan
tujuan-tujuan tersebut biasanya juga telah disiapkan rencana strategis dan rencana
operasional sebagai panduan pencapaian tujuan tersebut.
Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya
integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan
bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat
efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang
tidak dibarengi dan diikuti perencanaan SDM yang baik akan mempengaruhi tujuan
organisasi. Tidak sedikit perusahaan perusahaan besar dalam praktek organisasi bisnisnya
yang kurang dalam memberi perhatian atau porsi pelibatan manajer SDM terhadap
pembuatan rencana-rencana bisnis yang akan dilakukan dalam kurun waktu tetentu. Biasanya
pada tataran ini seorang pimpinan perusahaan melibatkan manajer pemasaran dan manajer
keuangan, sehingga akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi, Walker, 1980:76. Sesuatu yang paradok bahwa perencanaan bisnis
tidak diintegrasikan dengan perencanaan SDM. Sebuah ironi bahwa perusahaan dalam
membuat perencanaannya kurang melibatkan bagian SDM, sehingga dalam implementasi
rencana-rencana bisnis tersebut mengalami kendala ketika kualitas dan kuantitas SDM
menjadi unsur utama kesuskesan tujuan. Begitu pentingnya aspek perencanaan SDM, maka
perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan bisnis. Dengan kata lain, antara
perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis harus saling terkait satu sama lain pada tingkat
corporat.
3
Menurut Undang-undang Kepegawaian Nomor 43 Tahun 1999, Pegawai Negeri Sipil
(PNS) selaku aparatur pemerintah memiliki kewajiban untuk bertugas memberikan
pelayanan kepada masyarakat secara professional. Selaku pelayan masyarakat, PNS harus
memberikan pelayanan yang terbaik atau prima kepada penerima pelayanan tanpa pandang
bulu. Jadi PNS berkewajiban memberikan pelayanan atau melayani, bukan minta dilayani.
Dari dasar inilah penyelenggaraan pelayanan terpadu satu pintu sangat dibutuhkan.
Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu
Satu
Pintu
(PPTSP) berkaitan dengan
kegiatan penyelenggaraan jasa perizinan dan non-perizinan, yang proses pengelolaannya di
mulai dari tahap permohonan sampai ke tahap penerbitan ijin dokumen, dilakukan secara
terpadu dalam satu tempat.
Pelayanan perizinan dengan sistem terpadu satu pintu (one stop service) ini membuat
waktu pembuatan izin menjadi lebih singkat. Pasalnya, dengan pengurusan administrasi
berbasis teknologi informasi, input data cukup dilakukan sekali dan administrasi bisa
dilakukan simultan.
Dengan adanya kelembagaan pelayanan terpadu satu pintu, seluruh perizinan dan
nonperizinan yang menjadi kewenangan kabupaten/kota dapat terlayani dalam satu lembaga.
Harapan yang ingin dicapai adalah mendorong pertumbuhan ekonomi melalui peningkatan
investasi dengan memberikan perhatian yang lebih besar pada peran usaha mikro, kecil, dan
menengah.
Tujuannya adalah meningkatkan kualitas layanan publik. Oleh karena itu, diharapkan
terwujud pelayanan publik yang cepat murah, mudah, transparan, pasti, dan terjangkau, di
samping untuk meningkatkan hak-hak masyarakat terhadap pelayanan publik.
4
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan penelitian yang akan penulis lakukan maka masalah utama yang akan di
identifikasikan adalah :
1. Bagaimana Program Perencanaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan Terpadu Satu
Pintu Kecamatan Cipayung
2. Bagaimana Program Pemeliharaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan Terpadu Satu
Pintu Kecamatan Cipayung.
3. Bagaimana Motivasi Pegawai yang berada di Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan
Cipayung.
4. Sejauh mana Peranan Program Pemeliharaan Pegawai Dalam Upaya Peningkatan
Motivasi Pegawai pada Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
1.3 Tujuan
Yang menjadi tujuan penulis mengadakan penelitian adalah untuk mengetahui :
1. Diketahui bagaimana Program Perencanaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan
Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
2. Diketahui bagaimana Program Pemeliharaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan
Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
3. Diketahui bagaimana Motivasi Pegawai yang berada di Pelayanan Terpadu Satu Pintu
Kecamatan Cipayung.
4. Diketahui Sejauh mana Peranan Program Pemeliharaan Pegawai Dalam Upaya
Peningkatan Motivasi Pegawai pada Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
5
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Perencanaan SDM
Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan
(persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar
organisasi, Arthur W Sherman dan Goerge W Bohlander, dalam Hadari Nawawi,
1997:137. Sementara menurut G Steiner, dikatakan bahwa perencanaan SDM merupakan
perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan
organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di
masa depan. Dari ke dua definisi yang disebut di atas, sementara dapat disimpulkan bahwa
perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan upaya
merencanakan dalam mengantisipasi masa depan.
Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi
kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi
kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk
mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas.
Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM
lebih menekankan adanya usaha peramalan (forecasting) mengenai ketersediaan tenaga
kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang.
Dengan kata lain, tujuan perencanaan SDM adalah untuk mempergunakan SDM seefektif
mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam
mengisi posisi yang kosong kapanpun dan apapun posisi tersebut. Dengan tersedianya
informasi tentang kebutuhan dan kualifikasi yang diinginkan, maka dalam pelakasanaan
6
rekrutmen,
seleksi,
penempatan,
pemeliharaan,
pengembangan,
dan
pemberian
kesejahteraan karyawan akan lebih mudah dan terkendali.
Sedangkan menurut Safarudin Alwi, 2001:143, dikatakan bahwa perencanaan SDM
adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi
permintaan SDM dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan SDM pada dasarnya
dibutuhkan ketika perencanaan bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah
ditetapkan. Visi perusahaan sebagai pemandu arah sebuah bisnis kemana akan menuju dan
dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut
kemudian strategi perencanaan SDM apa yang akan dipilih. Strategi SDM yang dipilih dan
ditetapkan sangat menentukan kebutuhan SDM seperti apa yang akan diinginkan, baik
secara kuantitas maupun kualitas.
Sementara perencanaan SDM menurut Graham dan Benet dalam Safarudin Alwi,
2001:148, dikatakan bahwa perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa
banyak 6 karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang.
Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan SDM yang bisa diangkat,
namun dari beberapa definisi yang disebut di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa
perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan
kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam
jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.
2.2 Proses Perencanaan SDM
Proses perencanaan SDM untuk masa kini dan masa datang sangat dipengaruhi oleh
dua faktor penentu, yakni faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal
7
perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia,
keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor
eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan
tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain,
serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya
organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat,
sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis
yang akan diwujudkan.
Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi
bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari Nawawi,
1997:144 adalah sebagai berikut:
1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan akan
melakukan:
a) Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun)
atau lebih di masa mendatang.
b) Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi
dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.
c) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang
menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun
(tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.
2. Dalam kegiatan perencanaan SDM
a) Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan
komponenkomponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa
8
komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain (1) filsafat
perusahaan, (2) laporan hasil 7 penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan
bisnis, (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai, dan (4) hasil
analisis SWOT perusahaan.
b) Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari
perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan
kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.
c) Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral
dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM.
Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis terhadap
perencanaan
2.3 Model Perencanaan SDM
Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau
pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu 8
menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua
rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan bisnis secara
keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan
menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya.
Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai
berikut:
1. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees).
2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit).
9
3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)
4. Program aksi (action program).
Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai
alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi
jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna
mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus
menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid)
sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana
dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu
(1) teknik indeksasi, dan
(2) ekstrapolasi.
Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang
lebih bersifat kuantitatif.
Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang
menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Perusahaan dalam
menggunakan analisis ini biasanya mendasarkan pada catatan volume penjualan pada
waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan
15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan
sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada
tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi
150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga
bisa diterapkan di sebuah hotel atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan
jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur.
10
Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak
10 tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan
membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk
dibutuhkan sebanyak 100 orang.
Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam
membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi
kebutuhan SDM dengan 9 teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data
pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen
produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan,
sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah
120 orang.
Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik
ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM. Seperti telah
disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat
tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas.
Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan
menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh
informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang
seharusnya dilakukan oleh manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya. Proses
dari uraian di atas secara sederhana dapat di lihat dalam gambar di bawah ini.
11
2.4 Tantangan Perencanaan SDM
Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau
tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia
bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif,
pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah
satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73):
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras,
keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Keunggulan
kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh organisasi hanya bersifat jangka pendek
karena organisasi/perusahaan lain juga melakukan usaha untuk mencari dan meraih
keunggulan kompetitif dengan strategi yang sama dengan yang kita lakukan.
Sehingga tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-strategi yang
menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan (sustainable
competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung
keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab
(1) manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara jernih apa strategi
bisnis perusahaan,
(2) kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai strategistrategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis,
(3) perusahaan perusahaan besar mungkin memiliki unit-unit bisnis yang berbeda.
12
3. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. Kebanyakan para
manajer lebih banyak mencurahkan hal-hal yang bersifat rutinitas dan berperspektif
jangka pendek. Dalam konteks ini perencanaan SDM memiliki tantangan untuk masa
datang dalam melahirkan orang-orang visioner yang mampu melihat gambaran masa
depan secara integral melebihi orang lain di sekitarnya.
4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-karakteristik unik
organisasi. Menjadi tugas dalam perncanaan SDM mendatang dalam menyusun
strategi bisnis berbeda dengan pesaing. Keunikan strategi bisnis yang dijalankan
antar perusahaan tidak ada yang sama persis, namun dalam menjaga strategi bisnis
yang sukses dijalankan selama ini menjadi suatu hal yang sangat sulit sehingga
mudah ditiru pesaing.
5. Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan
tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal
perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya. 11
6. Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah-tengah persaingan bisnis
pada situasi ekonomi global saat ini, departemen/manajer SDM seringkali dibuat
pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat
korporat. Tidak adanya pelibatan departemen SDM dalam penentuan rencana strategi
bisnis perusahaan mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara
keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi tantangan di masa datang dalam usaha
memenangkan setiap persaingan.
7. Menterjemahkan rencana strategic ke dalam tindakan. Tantangan lain dalam
pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak
13
adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. Dengan
belajar dari keadaan ini, selayaknya pada masa datang sebelum rencana
direalisasikan harus diuji dan kaji dulu sehingga bisa memberikan jaminan
keberhasilan sebuah perencanaan.
8. Mengakomodasikan perubahan-perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan
SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana
yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada.
Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak peka
terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana
yang sulit untuk direalisasikan.
2.5 Penyelenggaraan PTSP
Peraturan Menteri Dalam Negeri No.24 Tahun 2006 tentang pedoman PTSP
didasari oleh Instruksi Presiden No.3 Tahun 2006 tentang paket kebijakan perbaikan
iklim investasi. Inti dari intruksi Presiden tersebut mengamanatkan kepada beberapa
instansi pemerintah untuk segera melakukan beberapa kebijakan, program, dan tindakan
dalam
meningkatkan
iklim
investasi/usaha.
Salah
satunya
adalah
dengan
menyederhanakan proses perizinan. Penyederhanaan proses perizinan dilakukan dengan
menempatkan penyelenggaraan proses perizinan dan non perizinan di satu tempat. Proses
ini mencakup pengajuan permohonan untuk mendapatkan perizinan sampai pada
penerbitan izin itu sendiri.
Menurut Permendagri No.24 Tahun 2006, pelayanan atas permohonan perizinan
dan non-perizinan dilakukan oleh Perangkat Daerah Penyelenggara Pelayanan Terpadu
14
Satu Pintu (PPTSP), yaitu perangkat pemerintah daerah yang memiliki tugas pokok dan
fungsi mengelola semua bentuk pelayanan perizinan dan non-perizinan di daerah dengan
sistem satu pintu. Melalui PPTSP ini, diamanatkan adanya penyederhanaan
penyelenggaraan pelayanan yang mencakup beberapa hal, diantaranya: (i) pelayanan atas
permohonan perizinan dan non perizinan dilakukan oleh PPTSP; (ii) percepatan waktu
proses penyelesaian pelayanan tidak melebihi standar waktu yang telah ditetapkan dalam
peraturan kepala daerah; (iii) kepastian biaya pelayanan tidak melebihi dari ketentuan
yang telah ditetapkan dalam peraturan daerah; (iv) kejelasan prosedur pelayanan dapat
ditelusuri dan diketahui setiap tahapan proses pemberian perizinan dan non perizinan
sesuai dengan urutan prosedurnya; (v) mengurangi berkas kelengkapan permohonan
perizinan yang sama untuk dua atau lebih permohonan perizinan; (vi) pembebasan biaya
perizinan bagi Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) yang ingin memulai usaha baru
sesuai dengan peraturan yang berlaku; (vii) pemberian hak kepada masyarakat untuk
memperoleh informasi dalam kaitannya dengan penyelenggaraan pelayanan.
Lebih jauh lagi, dalam permendagri tersebut diatur bahwa lingkup tugas PPTSP
meliputi pemberian pelayanan atas semua bentuk pelayanan perizinan dan non-perizinan
yang menjadi kewenangan Kabupaten/Kota. Selain itu, dalam pengelolaan administrasi
perizinan dan non-perizinan, PPTSP mengacu pada prinsip koordinasi, integrasi,
sinkronisasi, dan keamanan berkas (pasal 7). Tujuan diadakannya Penyelenggaraan
Pelayanan Terpadu Satu Pintu adalah meningkatkan kualitas layanan publik dan
memberikan akses yang lebih luas kepada masyarakat untuk memperoleh pelayanan
publik. Untuk mendukung pelaksanaan PTSP, maka bentuk kelembagaan dari PTSP itu
sendiri berupa Badan atau Kantor. Badan atau kantor ini berkedudukan dibawah Kepala
15
Daerah melalui Sekretaris Daerah (Permendagri No.20 Tahun 2008 tentang Pedoman
Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelayanan Perizinan Terpadu di Daerah). Badan atau
Kantor ini didukung oleh sekretariat yang dipimpin oleh Kepala, yang memiliki jabatan
sebagai Kepala Kantor atau Kepala Badan. Pemilihan bentuk kelembagaan tersebut harus
mengacu pada ketentuan pusat, tentu dengan tetap menyesuaikan karakteristik kebutuhan
daerah, tingkat permintaan layanan dan dinamika perekonomian di daerah. Dari sisi
kewenangan, menurut Permendagri No.24 Tahun 2006, PPTSP memiliki kewenangan
menandatangani perizinan yang didelegasikan dari Kepala Daerah. Artinya, keseluruhan
perizinan yang menjadi kewenangan Kepala Daerah, didelegasikan kepada PTSP
termasuk proses penerbitan izinnya. Kewenangan yang dimiliki PTSP dapat dilihat dari
sejauh mana peran penyelenggara PTSP memvalidasi dan menandatangani izin-izin yang
diterbitkan. Idealnya PTSP memiliki kewenangan utuh atas semua izin yang dilimpahkan
kepada PTSP. Kewenangan tersebut bersifat paripurna yakni mencakup semua kegiatan
dari awal hingga akhir: dari proses pengajuan permohonan hingga penandatanganan dan
penyerahan dokumen izin.
Selain Permendagri No.24 Tahun 2006, juga terdapat peraturan tentang
pelaksanaan PTSP yaitu Peraturan Kepala BKPM No.6 Tahun 2011. Perka BKPM ini
mengacu pada ketentuan yang ada di UU No.25 Tahun 2007 dan Perpres No.27 Tahun
2009. Menurut Perka BKPM tersebut, yang dimaksud dengan Pelayanan terpadu satu
pintu adalah adalah kegiatan pelaksanaan suatu perizinan dan nonperizinan yang
mendapat pendelegasian atau pelimpahan wewenang dari lembaga atau instansi yang
memiliki kewenangan perizinan dan nonperizinan, yang proses pengelolaannya dimulai
dari tahap permohonan sampai dengan tahap terbitnya dokumen, yang dilakukan dalam
16
satu tempat. Tujuan dari PTSP di bidang penanaman modal adalah untuk membantu
penanam modal dalam memperoleh kemudahan pelayanan, fasilitas fiskal, dan informasi
mengenai penanaman modal, dengan cara mempercepat, menyederhanakan pelayanan,
dan meringankan atau menghilangkan biaya pengurusan perizinan dan nonperizinan.
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka PTSP melingkupi:
1. pelayanan semua jenis perizinan penanaman modal yang diperlukan untuk
merealisasikan kegiatan penanaman modal;
2. pelayanan
nonperizinan
yang
meliputi
penerbitan
rekomendasi,
termasuk
rekomendasi visa izin tinggal terbatas, pemberian fasilitas fiskal dan nonfiskal, serta
pelayanan informasi;
3. pelayanan pengaduan masyarakat atas hambatan pelayanan PTSP di bidang
penanaman modal;
4. pelayanan
kemudahan
pelaksanaan
kegiatan
penanaman
modal,
termasuk
memberikan bantuan atau fasilitasi pelayanan perizinan dan nonperizinan yang terkait
dengan pelaksanaan penanaman modal.
Terdapat tiga jenis kelembagaan PTSP menurut perka BKPM ini, yaitu: BKPM
yang menyelenggarakan PTSP bidang pemodalan di tingkat Pusat. Perangkat Daerah
Provinsi bidang Penanaman Modal (PDPPM) yang menyelenggarakan PTSP bidang
pemodalan di tingkat propinsi. PDPPM, adalah unsur pembantu kepala daerah dalam
rangka pelaksanaan pemerintahan daerah provinsi, dengan bentuk sesuai dengan
kebutuhan masing-masing pemerintah provinsi, yang menyelenggarakan fungsi utama
koordinasidibidangpenanamanmodaldipemerintah provinsi. Dan selanjutnya adalah
17
Perangkat Daerah Kabupaten/Kota bidang Penanaman Modal (PDKPM) yang
menyelenggarakan PTSP bidang pemodalan di tingkat Kabupaten/Kota.
Pendelegasian penyelenggaraan perizinan dan non-perizinan terbagi dalam
beberapa tingkatan. Di tingkat pusat, Kepala BKPM melaksanakan pelayanan perizinan
dan non-perizinan melalui PTSP BKPM. Pelayanan perizinan dan non-perizinan ini
dilakukan setelah adanya pendelegasian kewenangan dari menteri teknis/kepala LPND
yang memiliki kewenangan perizinan. Sedangkan untuk pelayanan perizinan dan non
perizinan yang tidak di delegasikan, kepala BKPM kemudian melibatkan penghubung
yang ditunjuk oleh menteri teknis/ kepala LPND tersebut. Begitu juga di tingkat daerah
(Propinsi dan Kab./Kota), Kepala BKPM melibatkan penghubung yang ditunjuk oleh
kepala daerah (Gubernur dan Bupati/Walikota).
PTSP menurut peraturan Gubernur Nomor 112 tahun 2007 adalah kegiatan
pelayanan perizinan dan yang proses pengelolaannya mulai tahap permohonan sampai
ke tahap terbitnya dokumen yang dilakukan dalam satu tempat melalui satu atap.
Dimana tujuannya adalah unutuk meningkatkan kualitas pelayanan dan juga
pemberian akses yang lebih luas kepada investor dalam memperoleh pelayanan
dibidang penanaman Modal. Adapun sasaran PTSP adalah terwujudnya pelayanan
yang cepat, murah, mudah dan transparan serta meningkatkan hak-hak investor
terhadap pelayanan di bidang penanaman modal.
Dalam perjalanannya peraturan Gubernur Nomor 112 tahun 2007 ditindak lanjuti
dengan keluarnya Peraturan Gubernur No 53 Tahun 2008 tentang petunjuk
Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP) Penanaman Modal yang
memberikan kewenangan kepada BPM dan PKUD Propinsi DKI Jakarta untuk
18
menyelenggarakan dan mengelola semua jenis pelayanan perijinan dan non perijinan
dalam rangka penanaman modal.
Ringkasnya, PTSP menurut Perka BKPM ini mengharuskan PTSP yang
terintegrasi dari pusat sampai dengan daerah. Hal ini terlihat dari adanya hubungan
koordinasi antar lembaga penyelenggara PTSP, baik pusat maupun daerah. Hubungan
koordinasi ini diperkuat dengan adanya penghubung yang berfungsi untuk
memfasilitasi perizinan dan non-perizinan yang tidak di delegasikan oleh
masingmasing tingkat kewenangan yaitu Kementerian/ Lembaga, dan Pemerintah
daerah (Provinsi dan Kabupaten/Kota).
2.6 Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan melakukan Penetapan Tujuan dan
Kebijakan SDM
Tujuan dan kebijakan SDM yang ditetapkan oleh organisasi harus berlandaskan
tujuan dan kebijakan corporate yang jelas. Hal ini berarti untuk menentukan kebijakan
SDM harus berlandaskan dokumen perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sesuai dengan konteks penelitian yaitu perencanaan SDM, maka PTSP Kecamatan
Cipayung harus menetapkan dokumen Perencanaan.
Dalam hal ini PTSP Kecamatan Cipayung telah menyusun Rencana Strategis
Organisasi yang dibuat tiap kurun waktu lima tahunan yang kemudian Renstra tersebut
menjadi dasar acuan PTSP Kecamatan Cipayung untuk menyusun program dan kegiatan
serta PTSP Kecamatan Cipayung telah memperhatikan skala prioritas kegiatan yang
menunjang visi dan misi PTSP Kecamatan Cipayung.
19
Penetapan tujuan dan kebijakan SDM yang mengacu pada renstra juga bertujuan
untuk merancang kebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai yang handal dan memiliki
kompetensi untuk mendukung sasaran organisasi. Oleh karena itu organisasi melakukan
penetapan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.Mengenai
perancangan kebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai, peneliti menyimpulkan bahwa
perancangan tersebut sudah sesuai dengan renstra PTSP Kecamatan Cipayung dengan
menetapkan kualifikasi sesuai dengan prioritas kebutuhan pegawai. Namun penentuan
secara teknis kualifikasi pegawai dilakukan oleh satker yang membutuhkan tambahan
jumlah pegawai.
Penyusunan Program Pengembangan SDM dan Peningkatan Kapasitas SDM
dilakukan PTSP Kecamatan Cipayung melalui kegiatan seperti Diklat struktural, Diklat
fungsional dan Diklat teknis. Sedangkan dalam program peningkatan kapasitas pelayanan
administrasi kepegawaian,
20
BAB IV
PENUTUP
Perencanaan SDM merupakan upaya memproyeksikan berapa banyak karyawan dan
macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Semua organisasi/perusahaan
harus menentukan masa depannya dengan berbagai rencana yang relevan dengan tuntutan jaman.
Pada era sekarang ini, masa depan sangat sukar untuk diprediksi karena perubahan yang terjadi
sangat cepat dan massif. Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut
untuk terus bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus
perubahan membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus
mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, perencanaan SDM
akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses
restrukturisasi organisasi selalu membayangi kehidupan organisasi.
Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya integrasi
atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang
diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi
pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti 12
perencanaan SDM yang baik hanya akan melahirkan biaya tinggi dan penggunaan sumber daya
lain yang sangat besar.
Agar dalam pelaksanaan perencanaan SDM bisa berhasil, sedikitnya terdapat empat aspek
perencanaan SDM yang harus diperhatikan/dilakukan yaitu: (1) berapa proyeksi jumlah
karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees), (2) melakukan identifikasi SDM yang
21
tersedia dalam organisasi (human resource audit), (3) melakukan ananlisis keseimbangan
penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis), serta (4) menjalankan program aksi
(action program).
Secara umum, Perencanaan SDM PNS di PTSP Kecamatan Cipayung sudah terlaksana
dengan baik namun masih menemui beberapa hambatan. Hal tersebut dapat dilihat dari beberapa
indikator yang dinilai seperti Pengumpulan, analisis dan memprediksi kebutuhan data untuk
menetapkan supply dan demand pegawai sudah cukup baik tetapi secara teknis masih
mempunyai kekurangan; melakukan penetapan tujuan dan kebijakan SDM sudah dilakukan
dengan baik dan sesuai dengan tujuan organisasi; melakukan penyusunan program tenaga kerja
yang sudah dilaksanakan PTSP Kecamatan Cipayung dengan baik ditunjukkan dengan
tersedianya rancangan kerja atau rancangan program yang didokumentasikan ke dalam LKPJ
PTSP Kecamatan Cipayung, namun pada beberapa teknis kegiatan masih mengalami kesulitan;
dan melakukan kontrol serta evaluasi perencanaan SDM sudah dilaksanakan melalui penyusunan
pelaporan.
22
DAFTAR PUSTAKA
Budi W Sutjipto, 2002. Paradigma Baru Manajeman Sumber Daya Manusia, Amara Book,
Yogyakarta.
Henry Simamora, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN,
Yogyakarta.
Hadari Nawawi, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif,
Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Jackson Schuler, 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrials/Organization
Psycologist, New York.
Rhenal Kasali, 2005. Change, Gramedia, Jakarta.
Safarudin Alwi, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE UGM, Yogyakarta
-------------------, 2010. http://makalhkumakalahmu.wordpress.com, diakses tanggal 2 Juli 2010
Sedarmayanti. 2007. ManajemenSumberDayaManusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT Refika Aditama
23
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seiring dengan
meningkatnya kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi seperti sekarang ini, menyadarkan
kepada semua orang bahwa perubahan lingkungan bisnis dan organisasi adalah nyata dan
sedang berlangsung. Perubahan yang terjadi saat ini, secara langsung maupun tidak langsung
merupakan bagian dari dampak yang diakibatkan oleh globalisasi yang melanda semua
Negara di dunia. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompetitif, dinamis, dan
cenderung sulit diprediksi pada era global saat ini membutuhkan ketersediaan Sumber Daya
Manusia (SDM) yang cakap, terampil, berkeahlian, dan responsip terhadap perubahan.
Era global yang terjadi saat ini telah membuka kesadaran banyak orang bahwa
organisasi/perusahaan yang hidup di tengah-tengah persaingan bisnis yang kompetitif ini,
teknologi menjadi daya tarik sekaligus simbul sebuah era baru yang disebut sebagai era
teknologi informasi. Teknologi informasi sebagai sebuah era baru pada abad 21 ini, dicirikan
oleh daur hidup produk (product life cycle) yang semakin pendek. Kecanggihan teknologi
yang lahir dan direspon oleh pasar selalu diikuti terus oleh lahirnya teknologi baru yang lebih
canggih dan begitu seterusnya. Kompetisi dalam melahirkan barang dan jasa seperti tidak ada
akhirnya sehingga konsumen sangat dimanjakan oleh banyaknya pilihan yang bervariasi.
Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus
bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan
membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu
menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, Cascio, dalam Safarudin
1
Alwi, 2001:144 ditegaskan bahwa Perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi
perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, proses restrukturisasi organisasi, dan
perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Dengan kata lain, faktor-faktor di atas akan
menghasilkan ketidakpastian dan sukar untuk diprediksi, maka perusahaan harus
mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM secara sinergis dengan rencana bisnis
dalam mengurangi resiko akibat ketidakpastian tersebut.
Organisasi/perusahaan yang memperkerjakan orang-orang untuk mencapai tujuan
dalam menyediakan SDM pada era global sekarang maupun untuk proyeksi di masa datang
tidak boleh mengesampingkan fenomena perubahan lingkungan bisnis yang massif dan
turbulen seperti sekarang ini. Kelangsungan eksistensi organisasi yang hidup, tumbuh, dan
berkembang di tengah-tengah lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan SDM yang
berkualitas. Dalam era 4 teknologi dan informasi, tuntutan kualitas SDM harus disesuaikan
dengan kebutuhan organisasi terutama dalam hal kualitasnya. Hal ini penting karena
kemajuan dan kecanggihan teknologi yang tidak diimbangi dengan tersedianya SDM yang
mumpuni dalam mengoperasikan peralatan modern yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan,
maka hal itu akan sangat mempengaruhi tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Minimnya SDM baik secara kuantitas maupun kualitas dalam suatu
organisasi akibat salah dalam perencanaan/proyeksi SDM di masa datang dapat menghambat
kecepatan pencapaian tujuan.
Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek
kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi
tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan
datang, Riva’i (2004:35). Organisasi dalam perjalanan waktunya pasti telah memiliki
2
sejumlah tujuan-tujuan yang akan dicapai dalam kurun waktu tertentu. Tujuan organisasi
pada umumnya menganut prinsip/pola tujuan jangka pendek (1 tahun), jangka menengah (5
tahun), dan jangka panjang (10 tahun) atau lebih. Dalam rangka usaha untuk mewujudkan
tujuan-tujuan tersebut biasanya juga telah disiapkan rencana strategis dan rencana
operasional sebagai panduan pencapaian tujuan tersebut.
Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya
integrasi atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan
bisnis yang diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat
efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang
tidak dibarengi dan diikuti perencanaan SDM yang baik akan mempengaruhi tujuan
organisasi. Tidak sedikit perusahaan perusahaan besar dalam praktek organisasi bisnisnya
yang kurang dalam memberi perhatian atau porsi pelibatan manajer SDM terhadap
pembuatan rencana-rencana bisnis yang akan dilakukan dalam kurun waktu tetentu. Biasanya
pada tataran ini seorang pimpinan perusahaan melibatkan manajer pemasaran dan manajer
keuangan, sehingga akibatnya perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi, Walker, 1980:76. Sesuatu yang paradok bahwa perencanaan bisnis
tidak diintegrasikan dengan perencanaan SDM. Sebuah ironi bahwa perusahaan dalam
membuat perencanaannya kurang melibatkan bagian SDM, sehingga dalam implementasi
rencana-rencana bisnis tersebut mengalami kendala ketika kualitas dan kuantitas SDM
menjadi unsur utama kesuskesan tujuan. Begitu pentingnya aspek perencanaan SDM, maka
perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan bisnis. Dengan kata lain, antara
perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis harus saling terkait satu sama lain pada tingkat
corporat.
3
Menurut Undang-undang Kepegawaian Nomor 43 Tahun 1999, Pegawai Negeri Sipil
(PNS) selaku aparatur pemerintah memiliki kewajiban untuk bertugas memberikan
pelayanan kepada masyarakat secara professional. Selaku pelayan masyarakat, PNS harus
memberikan pelayanan yang terbaik atau prima kepada penerima pelayanan tanpa pandang
bulu. Jadi PNS berkewajiban memberikan pelayanan atau melayani, bukan minta dilayani.
Dari dasar inilah penyelenggaraan pelayanan terpadu satu pintu sangat dibutuhkan.
Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu
Satu
Pintu
(PPTSP) berkaitan dengan
kegiatan penyelenggaraan jasa perizinan dan non-perizinan, yang proses pengelolaannya di
mulai dari tahap permohonan sampai ke tahap penerbitan ijin dokumen, dilakukan secara
terpadu dalam satu tempat.
Pelayanan perizinan dengan sistem terpadu satu pintu (one stop service) ini membuat
waktu pembuatan izin menjadi lebih singkat. Pasalnya, dengan pengurusan administrasi
berbasis teknologi informasi, input data cukup dilakukan sekali dan administrasi bisa
dilakukan simultan.
Dengan adanya kelembagaan pelayanan terpadu satu pintu, seluruh perizinan dan
nonperizinan yang menjadi kewenangan kabupaten/kota dapat terlayani dalam satu lembaga.
Harapan yang ingin dicapai adalah mendorong pertumbuhan ekonomi melalui peningkatan
investasi dengan memberikan perhatian yang lebih besar pada peran usaha mikro, kecil, dan
menengah.
Tujuannya adalah meningkatkan kualitas layanan publik. Oleh karena itu, diharapkan
terwujud pelayanan publik yang cepat murah, mudah, transparan, pasti, dan terjangkau, di
samping untuk meningkatkan hak-hak masyarakat terhadap pelayanan publik.
4
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan penelitian yang akan penulis lakukan maka masalah utama yang akan di
identifikasikan adalah :
1. Bagaimana Program Perencanaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan Terpadu Satu
Pintu Kecamatan Cipayung
2. Bagaimana Program Pemeliharaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan Terpadu Satu
Pintu Kecamatan Cipayung.
3. Bagaimana Motivasi Pegawai yang berada di Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan
Cipayung.
4. Sejauh mana Peranan Program Pemeliharaan Pegawai Dalam Upaya Peningkatan
Motivasi Pegawai pada Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
1.3 Tujuan
Yang menjadi tujuan penulis mengadakan penelitian adalah untuk mengetahui :
1. Diketahui bagaimana Program Perencanaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan
Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
2. Diketahui bagaimana Program Pemeliharaan Pegawai yang dilakukan oleh Pelayanan
Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
3. Diketahui bagaimana Motivasi Pegawai yang berada di Pelayanan Terpadu Satu Pintu
Kecamatan Cipayung.
4. Diketahui Sejauh mana Peranan Program Pemeliharaan Pegawai Dalam Upaya
Peningkatan Motivasi Pegawai pada Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kecamatan Cipayung.
5
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Perencanaan SDM
Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan
(persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar
organisasi, Arthur W Sherman dan Goerge W Bohlander, dalam Hadari Nawawi,
1997:137. Sementara menurut G Steiner, dikatakan bahwa perencanaan SDM merupakan
perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan
organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di
masa depan. Dari ke dua definisi yang disebut di atas, sementara dapat disimpulkan bahwa
perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan upaya
merencanakan dalam mengantisipasi masa depan.
Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi
kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi
kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk
mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas.
Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM
lebih menekankan adanya usaha peramalan (forecasting) mengenai ketersediaan tenaga
kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang.
Dengan kata lain, tujuan perencanaan SDM adalah untuk mempergunakan SDM seefektif
mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam
mengisi posisi yang kosong kapanpun dan apapun posisi tersebut. Dengan tersedianya
informasi tentang kebutuhan dan kualifikasi yang diinginkan, maka dalam pelakasanaan
6
rekrutmen,
seleksi,
penempatan,
pemeliharaan,
pengembangan,
dan
pemberian
kesejahteraan karyawan akan lebih mudah dan terkendali.
Sedangkan menurut Safarudin Alwi, 2001:143, dikatakan bahwa perencanaan SDM
adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi
permintaan SDM dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan SDM pada dasarnya
dibutuhkan ketika perencanaan bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah
ditetapkan. Visi perusahaan sebagai pemandu arah sebuah bisnis kemana akan menuju dan
dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut
kemudian strategi perencanaan SDM apa yang akan dipilih. Strategi SDM yang dipilih dan
ditetapkan sangat menentukan kebutuhan SDM seperti apa yang akan diinginkan, baik
secara kuantitas maupun kualitas.
Sementara perencanaan SDM menurut Graham dan Benet dalam Safarudin Alwi,
2001:148, dikatakan bahwa perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa
banyak 6 karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang.
Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan SDM yang bisa diangkat,
namun dari beberapa definisi yang disebut di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa
perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan
kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam
jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.
2.2 Proses Perencanaan SDM
Proses perencanaan SDM untuk masa kini dan masa datang sangat dipengaruhi oleh
dua faktor penentu, yakni faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal
7
perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia,
keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor
eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan
tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain,
serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya
organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat,
sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis
yang akan diwujudkan.
Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi
bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari Nawawi,
1997:144 adalah sebagai berikut:
1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan akan
melakukan:
a) Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun)
atau lebih di masa mendatang.
b) Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi
dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.
c) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang
menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun
(tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.
2. Dalam kegiatan perencanaan SDM
a) Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan
komponenkomponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa
8
komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain (1) filsafat
perusahaan, (2) laporan hasil 7 penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan
bisnis, (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai, dan (4) hasil
analisis SWOT perusahaan.
b) Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari
perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan
kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.
c) Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral
dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM.
Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis terhadap
perencanaan
2.3 Model Perencanaan SDM
Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau
pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu 8
menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua
rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan bisnis secara
keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan
menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya.
Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai
berikut:
1. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees).
2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit).
9
3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)
4. Program aksi (action program).
Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai
alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi
jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna
mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus
menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid)
sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana
dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu
(1) teknik indeksasi, dan
(2) ekstrapolasi.
Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang
lebih bersifat kuantitatif.
Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang
menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Perusahaan dalam
menggunakan analisis ini biasanya mendasarkan pada catatan volume penjualan pada
waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan
15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan
sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada
tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi
150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga
bisa diterapkan di sebuah hotel atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan
jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur.
10
Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak
10 tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan
membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk
dibutuhkan sebanyak 100 orang.
Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam
membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi
kebutuhan SDM dengan 9 teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data
pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen
produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan,
sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah
120 orang.
Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik
ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM. Seperti telah
disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat
tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas.
Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan
menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh
informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang
seharusnya dilakukan oleh manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya. Proses
dari uraian di atas secara sederhana dapat di lihat dalam gambar di bawah ini.
11
2.4 Tantangan Perencanaan SDM
Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan efektif atau
tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia
bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif,
pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah
satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73):
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras,
keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Keunggulan
kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh organisasi hanya bersifat jangka pendek
karena organisasi/perusahaan lain juga melakukan usaha untuk mencari dan meraih
keunggulan kompetitif dengan strategi yang sama dengan yang kita lakukan.
Sehingga tantangan dari perspektif SDM adalah membuat strategi-strategi yang
menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan (sustainable
competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung
keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab
(1) manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara jernih apa strategi
bisnis perusahaan,
(2) kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai strategistrategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis,
(3) perusahaan perusahaan besar mungkin memiliki unit-unit bisnis yang berbeda.
12
3. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. Kebanyakan para
manajer lebih banyak mencurahkan hal-hal yang bersifat rutinitas dan berperspektif
jangka pendek. Dalam konteks ini perencanaan SDM memiliki tantangan untuk masa
datang dalam melahirkan orang-orang visioner yang mampu melihat gambaran masa
depan secara integral melebihi orang lain di sekitarnya.
4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik-karakteristik unik
organisasi. Menjadi tugas dalam perncanaan SDM mendatang dalam menyusun
strategi bisnis berbeda dengan pesaing. Keunikan strategi bisnis yang dijalankan
antar perusahaan tidak ada yang sama persis, namun dalam menjaga strategi bisnis
yang sukses dijalankan selama ini menjadi suatu hal yang sangat sulit sehingga
mudah ditiru pesaing.
5. Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan
tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal
perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya. 11
6. Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah-tengah persaingan bisnis
pada situasi ekonomi global saat ini, departemen/manajer SDM seringkali dibuat
pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat
korporat. Tidak adanya pelibatan departemen SDM dalam penentuan rencana strategi
bisnis perusahaan mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara
keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi tantangan di masa datang dalam usaha
memenangkan setiap persaingan.
7. Menterjemahkan rencana strategic ke dalam tindakan. Tantangan lain dalam
pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak
13
adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. Dengan
belajar dari keadaan ini, selayaknya pada masa datang sebelum rencana
direalisasikan harus diuji dan kaji dulu sehingga bisa memberikan jaminan
keberhasilan sebuah perencanaan.
8. Mengakomodasikan perubahan-perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan
SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana
yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada.
Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak peka
terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana
yang sulit untuk direalisasikan.
2.5 Penyelenggaraan PTSP
Peraturan Menteri Dalam Negeri No.24 Tahun 2006 tentang pedoman PTSP
didasari oleh Instruksi Presiden No.3 Tahun 2006 tentang paket kebijakan perbaikan
iklim investasi. Inti dari intruksi Presiden tersebut mengamanatkan kepada beberapa
instansi pemerintah untuk segera melakukan beberapa kebijakan, program, dan tindakan
dalam
meningkatkan
iklim
investasi/usaha.
Salah
satunya
adalah
dengan
menyederhanakan proses perizinan. Penyederhanaan proses perizinan dilakukan dengan
menempatkan penyelenggaraan proses perizinan dan non perizinan di satu tempat. Proses
ini mencakup pengajuan permohonan untuk mendapatkan perizinan sampai pada
penerbitan izin itu sendiri.
Menurut Permendagri No.24 Tahun 2006, pelayanan atas permohonan perizinan
dan non-perizinan dilakukan oleh Perangkat Daerah Penyelenggara Pelayanan Terpadu
14
Satu Pintu (PPTSP), yaitu perangkat pemerintah daerah yang memiliki tugas pokok dan
fungsi mengelola semua bentuk pelayanan perizinan dan non-perizinan di daerah dengan
sistem satu pintu. Melalui PPTSP ini, diamanatkan adanya penyederhanaan
penyelenggaraan pelayanan yang mencakup beberapa hal, diantaranya: (i) pelayanan atas
permohonan perizinan dan non perizinan dilakukan oleh PPTSP; (ii) percepatan waktu
proses penyelesaian pelayanan tidak melebihi standar waktu yang telah ditetapkan dalam
peraturan kepala daerah; (iii) kepastian biaya pelayanan tidak melebihi dari ketentuan
yang telah ditetapkan dalam peraturan daerah; (iv) kejelasan prosedur pelayanan dapat
ditelusuri dan diketahui setiap tahapan proses pemberian perizinan dan non perizinan
sesuai dengan urutan prosedurnya; (v) mengurangi berkas kelengkapan permohonan
perizinan yang sama untuk dua atau lebih permohonan perizinan; (vi) pembebasan biaya
perizinan bagi Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) yang ingin memulai usaha baru
sesuai dengan peraturan yang berlaku; (vii) pemberian hak kepada masyarakat untuk
memperoleh informasi dalam kaitannya dengan penyelenggaraan pelayanan.
Lebih jauh lagi, dalam permendagri tersebut diatur bahwa lingkup tugas PPTSP
meliputi pemberian pelayanan atas semua bentuk pelayanan perizinan dan non-perizinan
yang menjadi kewenangan Kabupaten/Kota. Selain itu, dalam pengelolaan administrasi
perizinan dan non-perizinan, PPTSP mengacu pada prinsip koordinasi, integrasi,
sinkronisasi, dan keamanan berkas (pasal 7). Tujuan diadakannya Penyelenggaraan
Pelayanan Terpadu Satu Pintu adalah meningkatkan kualitas layanan publik dan
memberikan akses yang lebih luas kepada masyarakat untuk memperoleh pelayanan
publik. Untuk mendukung pelaksanaan PTSP, maka bentuk kelembagaan dari PTSP itu
sendiri berupa Badan atau Kantor. Badan atau kantor ini berkedudukan dibawah Kepala
15
Daerah melalui Sekretaris Daerah (Permendagri No.20 Tahun 2008 tentang Pedoman
Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelayanan Perizinan Terpadu di Daerah). Badan atau
Kantor ini didukung oleh sekretariat yang dipimpin oleh Kepala, yang memiliki jabatan
sebagai Kepala Kantor atau Kepala Badan. Pemilihan bentuk kelembagaan tersebut harus
mengacu pada ketentuan pusat, tentu dengan tetap menyesuaikan karakteristik kebutuhan
daerah, tingkat permintaan layanan dan dinamika perekonomian di daerah. Dari sisi
kewenangan, menurut Permendagri No.24 Tahun 2006, PPTSP memiliki kewenangan
menandatangani perizinan yang didelegasikan dari Kepala Daerah. Artinya, keseluruhan
perizinan yang menjadi kewenangan Kepala Daerah, didelegasikan kepada PTSP
termasuk proses penerbitan izinnya. Kewenangan yang dimiliki PTSP dapat dilihat dari
sejauh mana peran penyelenggara PTSP memvalidasi dan menandatangani izin-izin yang
diterbitkan. Idealnya PTSP memiliki kewenangan utuh atas semua izin yang dilimpahkan
kepada PTSP. Kewenangan tersebut bersifat paripurna yakni mencakup semua kegiatan
dari awal hingga akhir: dari proses pengajuan permohonan hingga penandatanganan dan
penyerahan dokumen izin.
Selain Permendagri No.24 Tahun 2006, juga terdapat peraturan tentang
pelaksanaan PTSP yaitu Peraturan Kepala BKPM No.6 Tahun 2011. Perka BKPM ini
mengacu pada ketentuan yang ada di UU No.25 Tahun 2007 dan Perpres No.27 Tahun
2009. Menurut Perka BKPM tersebut, yang dimaksud dengan Pelayanan terpadu satu
pintu adalah adalah kegiatan pelaksanaan suatu perizinan dan nonperizinan yang
mendapat pendelegasian atau pelimpahan wewenang dari lembaga atau instansi yang
memiliki kewenangan perizinan dan nonperizinan, yang proses pengelolaannya dimulai
dari tahap permohonan sampai dengan tahap terbitnya dokumen, yang dilakukan dalam
16
satu tempat. Tujuan dari PTSP di bidang penanaman modal adalah untuk membantu
penanam modal dalam memperoleh kemudahan pelayanan, fasilitas fiskal, dan informasi
mengenai penanaman modal, dengan cara mempercepat, menyederhanakan pelayanan,
dan meringankan atau menghilangkan biaya pengurusan perizinan dan nonperizinan.
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka PTSP melingkupi:
1. pelayanan semua jenis perizinan penanaman modal yang diperlukan untuk
merealisasikan kegiatan penanaman modal;
2. pelayanan
nonperizinan
yang
meliputi
penerbitan
rekomendasi,
termasuk
rekomendasi visa izin tinggal terbatas, pemberian fasilitas fiskal dan nonfiskal, serta
pelayanan informasi;
3. pelayanan pengaduan masyarakat atas hambatan pelayanan PTSP di bidang
penanaman modal;
4. pelayanan
kemudahan
pelaksanaan
kegiatan
penanaman
modal,
termasuk
memberikan bantuan atau fasilitasi pelayanan perizinan dan nonperizinan yang terkait
dengan pelaksanaan penanaman modal.
Terdapat tiga jenis kelembagaan PTSP menurut perka BKPM ini, yaitu: BKPM
yang menyelenggarakan PTSP bidang pemodalan di tingkat Pusat. Perangkat Daerah
Provinsi bidang Penanaman Modal (PDPPM) yang menyelenggarakan PTSP bidang
pemodalan di tingkat propinsi. PDPPM, adalah unsur pembantu kepala daerah dalam
rangka pelaksanaan pemerintahan daerah provinsi, dengan bentuk sesuai dengan
kebutuhan masing-masing pemerintah provinsi, yang menyelenggarakan fungsi utama
koordinasidibidangpenanamanmodaldipemerintah provinsi. Dan selanjutnya adalah
17
Perangkat Daerah Kabupaten/Kota bidang Penanaman Modal (PDKPM) yang
menyelenggarakan PTSP bidang pemodalan di tingkat Kabupaten/Kota.
Pendelegasian penyelenggaraan perizinan dan non-perizinan terbagi dalam
beberapa tingkatan. Di tingkat pusat, Kepala BKPM melaksanakan pelayanan perizinan
dan non-perizinan melalui PTSP BKPM. Pelayanan perizinan dan non-perizinan ini
dilakukan setelah adanya pendelegasian kewenangan dari menteri teknis/kepala LPND
yang memiliki kewenangan perizinan. Sedangkan untuk pelayanan perizinan dan non
perizinan yang tidak di delegasikan, kepala BKPM kemudian melibatkan penghubung
yang ditunjuk oleh menteri teknis/ kepala LPND tersebut. Begitu juga di tingkat daerah
(Propinsi dan Kab./Kota), Kepala BKPM melibatkan penghubung yang ditunjuk oleh
kepala daerah (Gubernur dan Bupati/Walikota).
PTSP menurut peraturan Gubernur Nomor 112 tahun 2007 adalah kegiatan
pelayanan perizinan dan yang proses pengelolaannya mulai tahap permohonan sampai
ke tahap terbitnya dokumen yang dilakukan dalam satu tempat melalui satu atap.
Dimana tujuannya adalah unutuk meningkatkan kualitas pelayanan dan juga
pemberian akses yang lebih luas kepada investor dalam memperoleh pelayanan
dibidang penanaman Modal. Adapun sasaran PTSP adalah terwujudnya pelayanan
yang cepat, murah, mudah dan transparan serta meningkatkan hak-hak investor
terhadap pelayanan di bidang penanaman modal.
Dalam perjalanannya peraturan Gubernur Nomor 112 tahun 2007 ditindak lanjuti
dengan keluarnya Peraturan Gubernur No 53 Tahun 2008 tentang petunjuk
Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP) Penanaman Modal yang
memberikan kewenangan kepada BPM dan PKUD Propinsi DKI Jakarta untuk
18
menyelenggarakan dan mengelola semua jenis pelayanan perijinan dan non perijinan
dalam rangka penanaman modal.
Ringkasnya, PTSP menurut Perka BKPM ini mengharuskan PTSP yang
terintegrasi dari pusat sampai dengan daerah. Hal ini terlihat dari adanya hubungan
koordinasi antar lembaga penyelenggara PTSP, baik pusat maupun daerah. Hubungan
koordinasi ini diperkuat dengan adanya penghubung yang berfungsi untuk
memfasilitasi perizinan dan non-perizinan yang tidak di delegasikan oleh
masingmasing tingkat kewenangan yaitu Kementerian/ Lembaga, dan Pemerintah
daerah (Provinsi dan Kabupaten/Kota).
2.6 Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan melakukan Penetapan Tujuan dan
Kebijakan SDM
Tujuan dan kebijakan SDM yang ditetapkan oleh organisasi harus berlandaskan
tujuan dan kebijakan corporate yang jelas. Hal ini berarti untuk menentukan kebijakan
SDM harus berlandaskan dokumen perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sesuai dengan konteks penelitian yaitu perencanaan SDM, maka PTSP Kecamatan
Cipayung harus menetapkan dokumen Perencanaan.
Dalam hal ini PTSP Kecamatan Cipayung telah menyusun Rencana Strategis
Organisasi yang dibuat tiap kurun waktu lima tahunan yang kemudian Renstra tersebut
menjadi dasar acuan PTSP Kecamatan Cipayung untuk menyusun program dan kegiatan
serta PTSP Kecamatan Cipayung telah memperhatikan skala prioritas kegiatan yang
menunjang visi dan misi PTSP Kecamatan Cipayung.
19
Penetapan tujuan dan kebijakan SDM yang mengacu pada renstra juga bertujuan
untuk merancang kebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai yang handal dan memiliki
kompetensi untuk mendukung sasaran organisasi. Oleh karena itu organisasi melakukan
penetapan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.Mengenai
perancangan kebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai, peneliti menyimpulkan bahwa
perancangan tersebut sudah sesuai dengan renstra PTSP Kecamatan Cipayung dengan
menetapkan kualifikasi sesuai dengan prioritas kebutuhan pegawai. Namun penentuan
secara teknis kualifikasi pegawai dilakukan oleh satker yang membutuhkan tambahan
jumlah pegawai.
Penyusunan Program Pengembangan SDM dan Peningkatan Kapasitas SDM
dilakukan PTSP Kecamatan Cipayung melalui kegiatan seperti Diklat struktural, Diklat
fungsional dan Diklat teknis. Sedangkan dalam program peningkatan kapasitas pelayanan
administrasi kepegawaian,
20
BAB IV
PENUTUP
Perencanaan SDM merupakan upaya memproyeksikan berapa banyak karyawan dan
macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Semua organisasi/perusahaan
harus menentukan masa depannya dengan berbagai rencana yang relevan dengan tuntutan jaman.
Pada era sekarang ini, masa depan sangat sukar untuk diprediksi karena perubahan yang terjadi
sangat cepat dan massif. Pada era global yang kompetitif ini, kehidupan organisasi bisnis dituntut
untuk terus bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus
perubahan membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus
mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, perencanaan SDM
akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses
restrukturisasi organisasi selalu membayangi kehidupan organisasi.
Satu hal yang tidak boleh diabaikan dalam praktek organisasi adalah pentingnya integrasi
atau keterpaduan antara perencanaan bisnis dengan perencanaan SDM. Perencanaan bisnis yang
diikuti dengan perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi
pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, perencanaan bisnis yang tidak dibarengi dan diikuti 12
perencanaan SDM yang baik hanya akan melahirkan biaya tinggi dan penggunaan sumber daya
lain yang sangat besar.
Agar dalam pelaksanaan perencanaan SDM bisa berhasil, sedikitnya terdapat empat aspek
perencanaan SDM yang harus diperhatikan/dilakukan yaitu: (1) berapa proyeksi jumlah
karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees), (2) melakukan identifikasi SDM yang
21
tersedia dalam organisasi (human resource audit), (3) melakukan ananlisis keseimbangan
penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis), serta (4) menjalankan program aksi
(action program).
Secara umum, Perencanaan SDM PNS di PTSP Kecamatan Cipayung sudah terlaksana
dengan baik namun masih menemui beberapa hambatan. Hal tersebut dapat dilihat dari beberapa
indikator yang dinilai seperti Pengumpulan, analisis dan memprediksi kebutuhan data untuk
menetapkan supply dan demand pegawai sudah cukup baik tetapi secara teknis masih
mempunyai kekurangan; melakukan penetapan tujuan dan kebijakan SDM sudah dilakukan
dengan baik dan sesuai dengan tujuan organisasi; melakukan penyusunan program tenaga kerja
yang sudah dilaksanakan PTSP Kecamatan Cipayung dengan baik ditunjukkan dengan
tersedianya rancangan kerja atau rancangan program yang didokumentasikan ke dalam LKPJ
PTSP Kecamatan Cipayung, namun pada beberapa teknis kegiatan masih mengalami kesulitan;
dan melakukan kontrol serta evaluasi perencanaan SDM sudah dilaksanakan melalui penyusunan
pelaporan.
22
DAFTAR PUSTAKA
Budi W Sutjipto, 2002. Paradigma Baru Manajeman Sumber Daya Manusia, Amara Book,
Yogyakarta.
Henry Simamora, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN,
Yogyakarta.
Hadari Nawawi, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif,
Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Jackson Schuler, 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrials/Organization
Psycologist, New York.
Rhenal Kasali, 2005. Change, Gramedia, Jakarta.
Safarudin Alwi, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE UGM, Yogyakarta
-------------------, 2010. http://makalhkumakalahmu.wordpress.com, diakses tanggal 2 Juli 2010
Sedarmayanti. 2007. ManajemenSumberDayaManusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT Refika Aditama
23