PENGARUH KEADILAN PROSEDURAL KARIR, KEADILAN DISTRIBUTIF KARIR DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA DENGAN KOMITMEN AFEKTIF SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA DINAS SUMBER DAYA AIR KABUPATEN BANTUL

INTERVENING PADA DINAS SUMBER DAYA AIR KABUPATEN BANTUL

(Effect of Procedural Justice Careers, Career Distributive Justice and Motivation to Performance with Affective Commitment

as an Intervening Variable in the Department of Water Resources Bantul)

TESIS

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Strata 2

Program Studi Magister Manajemen

Diajukan Oleh: ASROFIAH 20141020024

Kepada

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2016

INTERVENING PADA DINAS SUMBER DAYA AIR KABUPATEN BANTUL

(Effect of Procedural Justice Careers, Career Distributive Justice and Motivation to Performance with Affective Commitment

as an Intervening Variable in the Department of Water Resources Bantul)

TESIS

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Strata 2

Program Studi Magister Manajemen

Diajukan Oleh: ASROFIAH 20141020024

Kepada

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2016

DISTRIBUTIF KARIR DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA DENGAN KOMITMEN AFEKTIF SEBAGAI VARIABEL

INTERVENING PADA DINAS SUMBER DAYA AIR KABUPATEN BANTUL

(Effect of Procedural Justice Careers, Career Distributive Justice and Motivation to Performance with Affective Commitment

as an Intervening Variable in the Department of Water Resources Bantul)

Diajukan Oleh: ASROFIAH 20141020024

Telah Disetujui Oleh :

Dosen Pembimbing

DISTRIBUTIF KARIR DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA DENGAN KOMITMEN AFEKTIF SEBAGAI VARIABEL

INTERVENING PADA DINAS SUMBER DAYA AIR KABUPATEN BANTUL

(Effect of Procedural Justice Careers, Career Distributive Justice and Motivation to Performance with Affective Commitment

as an Intervening Variable in the Department of Water Resources Bantul)

Diajukan Oleh: ASROFIAH 20141020024

Tesis ini telah dipertahankan dan disahkan didepan Dewan Penguji Program Magister Manajemen

Universitas Muhammadiyah Yogyakarta Tanggal 27 Desember 2016

Yang terdiri dari :

Dr. Susanto, MS Ketua Dewan Penguji

Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono Fauziyah, SE., M.Si

Anggota Tim Penguji Anggota Tim Penguji

Mengetahui

Ketua Program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang diajukan adalah hasil karya sendiri dan belum penah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di perguruan tinggi lain, sepanjang pengetahuan saya, dan belum pernah ditulis atau diterbitkan oleh pihak lain kecuali yang diacu secara tertulis dan disebutkan pada daftar pustaka. Demikan pernyataan saya ini saya buat dengan sebenar-benarnya dan apabila dikemudian hari ada yang mengklaim bahwa karya ini adalah milik orang lain dan dibenarkan secara hukum, maka saya bersedia dituntut berdasarkan hukum yang berlaku di Indonesia.

Yogyakarta, Desember 2016 Yang Membuat Pernyataan

ASROFIAH NIM. 20141020024

“Kesuksesan hanya dapat diraih dengan segala upaya dan usaha yang disertai dengan doa, karena sesungguhnya nasib seseorang manusia tidak akan berubah dengan sendiri tanpa berusaha….”

“Jadikan sabar daan sholat sebagai penolongmu. Dan sesungguhnya yang demikian itu berat, kecuali bagi orang-orang yang khusu”

(Qs. A Baqorah: 45)

“Jadilah diri sendiri, cari jati diri, dan dapatkan hidup yang mandiri, optimis, karena hidup terus ,mengalir dan dan kehidupan terus berputar, sesekali liat ke belakang untuk melanjutkan perjalanan tiada berujung”

“Tuliskan rencanamu dengan sebuah pensil. Namun, berikan penghapusnya pada Allah, karena Dia yang akan menghapus bagian yang salah dan menggantinya dengan yang terbaik untukmu”.

Tesis ini penulis persembahkan kepada :

Suami, Anak-anakku, Bapak dan Ibuku, yang senantiasa memberikan dukungan ,motivasi dan doanya setiap waktu.

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillah segala puji bagi Allah SWT, yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Sholawat dan salam senantiasa kami panjatkan kepada jujungan Nabi Muhammad SAW, keluarga, sahabat serta mereka yang mengemban sunnah-Nya sampai akhir zaman.

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan ramhat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Pengaruh Keadilan Prosedural Karir, Distributif Karir dan Motivasi terhadap Kinerja dengan Komitmen Afektif sebagai Variabel Intervening pada Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul”. Ini merupakan salah satu syarat memperoleh gelar sarjana strata 2 (S-2) pada Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.

Dalam menyelesaikan tesis ini, penulis mendapat bantuan, dukungan dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Prof. Dr Heru Kurnianto Tjahjono, Ketua Program Magister

Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta sekaligus selaku Dosen Pembimbing I yang dengan penuh kesabaran telah

2. Ibu Fauziyah, SE., M.Si selaku Dosen Pembimbing II yang telah banyak memberikan bimbingan selama proses pembuatan tesis ini dengan penuh kesabaran.

3. Bapak Dr. Susanto, MS selaku dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran kepada penulis.

4. Bapak dan Ibu Dosen Program Studi Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta yang telah mendidik penulis selama belajar di Kampus UMY, semoga apa yang didapat busa bermanfaat.

5. Segenap Staf Akademik Program Studi Magister Manajemen UMY, terima kasih banyak atas bantuannya.

6. Kepala Dinas dan semua staf Dinas Sumber Daya Air kabupaten Bantul dimana penulis melakukan obyek penelitan di Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul yang telah memberikan dukungan dan fasiltasnya selama penelitian berlangsung.

7. Teman-teman Magister Managemen angkatan 35

8. Semua pihak yang telah memberikan dukungan, bantuan, kemudahan dan semangat dalam proses penyelesaian tugas akhir (tesis) ini.

juga dapat menjadi amal ibadah di hadapan-Nya. Aamiin YRA. Harapan penulis semoga tesis ini dapat bermanfaat pada program Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.

Sebagai kata akhir, tiada gading yang tak retak, penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam tesis ini. Oleh karena itu, kritik, saran dan pengembangan penelitian selanjutnya sangat diharapkan untuk kedalaman karya tulis dengan topik ini.

Yogyakarta, 27 Desember 2016

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERSETUJUAN ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

PERNYATAAN ... iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN... v

KATA PENGANTAR ... vi

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

ABSTRAK... xiv

ABSTRACT ... xv

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 12

C. Tujuan Penelitian ... 13

D. Manfaat Penelitian ... 15

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Teori ... 16

1. Kinerja ... 16

2. Karir ... 27

3. Keadilan Organisasional ... 28

4. Komitmen Afektif ... 34

5. Motivasi ... 39

B. Hasil Penelitian Terdahulu ... 47

C. Hipotesis... 49

D. Model Penelitian ... 59

BAB III METODE PENELITIAN A. Rancangan Penelitian ... 60

B. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 60

C. Populasi dan Sampel Penelitian ... 61

D. Jenis Data ... 62

E. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 63

F. Uji Kualitas Instrumen ... 66

G. Analisa Data dan Uji Hipotesa ... 67

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Hasil Pengumpulan Data ... 71

1. Uji Validitas ... 77

2. Uji Reliabilitas ... 80

E. Structural Equation Model... 81

1. Evaluasi atas Asumsi-Asumsi Aplikasi SEM ... 82

2. Evaluasi atas Regression Weights untuk Uji Kausalitas ... 91

3. Analisis Hubungan Langsung dan Tidak Langsung ... 94

F. Pembahasan ... 101

BAB V SIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN A. Simpulan ... 109

B. Keterbatasan ... 111

C. Saran... 111

DAFTAR PUSTAKA ... 113 LAMPIRAN

Tabel 1.1 Data Jumlah Pegawai dan Golongan Per Bidang

(Desember 2015) ... 3

Tabel 1.2 Data Jumlah Pegawai Berdasar Tingkat Pendidikan (Desember 2015) ... 4

Tabel 1.3 Data Jumlah Pegawai Berdasar Tingkat Eselon (Desember 2015) ... 4

Tabel 1.4 Data Jumlah Pegawai Berdasar Jenis Kelamin (Desember 2015) ... 5

Tabel 1.5 Pencapaian SPM Tersedianya Air Irigasi untuk Pertanian Rakyat pada Sistem Irigasi yang Sudah Ada ... 6

Tabel 1.6 Target, Realisasi Indikator dan Kinerja Saluran dalam Kondisi Baik Tahun 2011-2015 ... 7

Tabel 1.7 Target, Realisasi Indikator dan Kinerja Prosentase Luasan DI yang Terlayani Air Irigasi (%) Tahun 2011-2015 ... 7

Tabel 2.1. Ringkasan Penelitian Terdahulu ... 47

Tabel 3.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Penelitian .... 63

Tabel 3.2. Standart Goodness of Fit Index ... 69

Tabel 4.1. Sampel dan Tingkat Pengembalian ... 71

Tabel 4.2. Deskripsi Responden ... 72

Tabel 4.3. Statistik Deskriptif Variabel Keadilan Distributif Karir ... 73

Tabel 4.4. Statistik Deskriptif Variabel Keadilan Prosedural Karir ... 74

Tabel 4.5. Statistik Deskriptif Variabel Motivasi ... 75

Tabel 4.6. Statistik Deskriptif Variabel Komitmen Afektif ... 76

Tabel 4.7. Statistik Deskriptif Variabel Kinerja Pegawai ... 77

Tabel 4.8. Uji Validitas dengan CFA ... 77

Tabel 4.9. Uji Validitas dengan CFA Setelah Menghilangkan Butir Tidak Valid ... 79

Tabel 4.10. Hasil Perhitungan CR dan AVE ... 80

Tabel 4.11. Assessment of Normality... 83

Tabel 4.12. Deskriptif Nilai Z-Score ... 85

Tabel 4.13. Nilai Mahalanobis Distance ... 87

Tabel 4.14. Indikator Pengujian Goodness of Fit ... 88

Tabel 4.15. Hasil Estimasi Parameter Menggunakan Bootstrapping ... 91

Gambar 2.1. Model Penelitian ... 59 Gambar 4.1. Model Analisis ... 81 Gambar 4.2. Analisis Jalur Pengaruh KDK terhadap KIN

melalui KA ... 95 Gambar 4.3. Analisis Jalur Pengaruh KPK terhadap KIN

melalui KA ... 98 Gambar 4.4. Analisis Jalur Pengaruh MOT terhadap KIN

Lampiran 1 Kuesioner ... 117

Lampiran 2 Descriptive Statistics ... 122

Lampiran 3 Uji Validitas Dengan CFA ... 125

Lampiran 4 Uji Reabilitas... 128

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh keadilan distributif karir, keadilan prosedural karir dan motivasi terhadap kinerja dengan komitmen afektif sebagai variabel intervening pada Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul. Penelitian ini dilakukan pada pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul. Sampel yang diambil sebanyak 150 responden. Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan simple random sampling. Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner dengan menggunakan Likert 5 poin untuk mengukur 30 item pertanyaan. Analisis menggunakan analisis jalur ( path analysis) program komputer Amos Versi 18. Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan prosedural karir berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif dan keadilan distributif karir berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif. Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif. Penelitian ini juga berhasil membuktikan komitmen afektif sebagai variabel entervening antara keadilan prosedural karir, distribusi karir, dan motivasi terhadap kinerja.

Kata kunci : Keadilan Distribusi Karir, Prosedural Karir, Motivasi, Komitmen Afektif, Kinerja.

The purpose of this study was to determine the effect of career distributive justice, procedural fairness and motivation to performance career with affective commitment as an intervening variable in the Department of Water Resources Bantul. Research was conducted on staff at the Department of Water Resources Bantul. Samples taken as many as 150 respondents. The samples in this study using simple random sampling. The data collection is done by distributing questionnaires using Likert 5 points to measure 30 question items. Analysis using path analysis (path analysis) Amos computer program version 18. The analysis showed that procedural justice careers significant positive effect on affective commitment and distributive justice careers significant positive effect on affective commitment. Motivation significant positive effect on affective commitment. This study also proved affective commitment as variable entervening between procedural justice career, career distribution, and motivation to performance.

Keywords : Career Distribution Justice, Procedural Career, Motivation, Affective Commitment, Performance.

Lampiran 1 Kuesioner ... 117

Lampiran 2 Descriptive Statistics ... 122

Lampiran 3 Uji Validitas Dengan CFA ... 125

Lampiran 4 Uji Reabilitas... 128

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh keadilan distributif karir, keadilan prosedural karir dan motivasi terhadap kinerja dengan komitmen afektif sebagai variabel intervening pada Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul. Penelitian ini dilakukan pada pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul. Sampel yang diambil sebanyak 150 responden. Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan simple random sampling. Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner dengan menggunakan Likert 5 poin untuk mengukur 30 item pertanyaan. Analisis menggunakan analisis jalur ( path analysis) program komputer Amos Versi 18. Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan prosedural karir berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif dan keadilan distributif karir berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif. Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif. Penelitian ini juga berhasil membuktikan komitmen afektif sebagai variabel entervening antara keadilan prosedural karir, distribusi karir, dan motivasi terhadap kinerja.

Kata kunci : Keadilan Distribusi Karir, Prosedural Karir, Motivasi, Komitmen Afektif, Kinerja.

A. Latar Belakang

Kelancaran dan penyelenggaraan dan pembangunan nasional sangat tergantung kepada kesempurnaan aparatur negara, guna mencapai serta mewujudkan pembangunan nasional. Pencapaian tujuan tersebut diperlukan sarana-sarana tertentu. Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah satu sarana sebagai pengembangan hak dan kewajiban yang menentukan kelancaran penyelenggaraan pemerintahan dan pelaksanaan pembangunan.

Sebagai unsur aparatur negara yang bertugas sebagai abdi masyarakat, PNS harus menyelenggarakan pelayanan yang secara adil dan ketaatan kepada Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945. Pegawai Negeri Sipil sebagai unsur aparatur pemerintah diharapkan memiliki kinerja yang tinggi, agar gagasan dan otoritik dalam upaya meningkatkan tugas pokok dan fungsi dapat dilaksanakan sebagaimana mestinya, untuk itu diperlukan adanya upaya pembinaan yang terarah dan terpadu dari setiap pegawai secara berjenjang dari semua tingkatan.

Secara normatif upaya peningkatan kinerja telah dilakukan pemerintah melalui berbagai produk kebijakan, yang tertuang dalam bentuk pembinaan Pegawai Negeri Sipil dengan landasan hukum yaitu Undang Undang Nomor 43 Tahun 1999. Dalam aplikasinya di tempat kerja telah pula diatur melalui mekanisme birokrasi yang didasarkan pada struktur organisasi. Pembinaan langsung pegawai dilakukan oleh pemimpin kantor atau unit kerja, baik dalam hal pelaksanaan administrasi maupun mental spiritual bahkan juga pengetahuan dan keterampilan teknis kerja.

Pada kenyataannya sumber daya manusia atau pegawai pada Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul yang ada sekarang belum menunjukkan hasil yang optimal. Pelayanan di bidang sumber daya air tersebut belum mampu menunjukkan kualitas kinerja yang baik, hal ini diantaranya dipengaruhi persepsi karyawan terhadap keadilan, masih kurangnya perhatian langsung oleh pimpinan dalam memberikan motivasi, ditambah lagi kurangnya motivasi atau dorongan dari diri masing-masing pegawai didalam melakukan pekerjaan yang baik. Karyawan juga memiliki komitmen yang masih rendah terhadap perusahaan ditunjukkan dengan tingkat absen yang tinggi.

Sumber daya manusia merupakan aspek dinamis yang berpengaruh dalam rangka optimalisasi tugas pokok dan fungsi dalam melaksanakan kegiatan survai lapangan, perencanaan DED, pengawasan pelaksanaan di lapangan agar sesuai dengan dokumen rencana, evaluasi dan laporan implementasi secara tepat dan cepat sesuai kurun waktunya. Berdasar pada data Dinas SDA Kabupaten Bantul, kondisi sumberdaya manusia (pegawai) pada posisi bulan Desember 2015, sebagai berikut :

Tabel 1.1 Data Jumlah Pegawai dan Golongan Per Bidang (Desember 2015)

Bidang Jumlah Golongan I

Golongan II

Golongan III

Golongan IV

Sekretriat 25 - 13 10 2

Konservasi 10 - 3 5 2

Operasi dan Pemeliharaan Jaringan Irigasi

13 - 4 7 2

Rehabilitasi dan

Pengembangan 8 - - 6 2

UPT

Pengamatan 46 7 32 7 -

Jumlah 112 7 52 35 3

Tabel 1.2 Data Jumlah Pegawai Berdasar Tingkat Pendidikan (Desember 2015)

Bidang Jumlah SD SLTP SMU/SMK D3 S1 S2 S3

Sekretariat 25 2 3 11 3 4 2 -

Konservasi 10 - - 5 - 2 3 -

Operasi dan Pemeliharaan Jaringan Irigasi

13 - 2 7 - 1 3 -

Rehabilitasi dan

Pengembangan 8 - - 2 - 2 4 -

UPT

Pengamatan 46 11 11 24 - - - -

Jumlah 102 13 16 49 3 9 12 -

Sumber data : Data PNS Dinas SDA Kab. Bantul 2015

Tabel 1.3 Data Jumlah Pegawai Berdasar Tingkat Eselon (Desember 2015)

Bidang Jumlah Eselon I Eselon I I Eselon III Eselon

IV Staf

Sekretariat 25 - - 1 3 21

Konservasi SDA 10 - - 1 3 6

Operasi dan

Pemeliharaan Jaringan Irigasi

13 - - 1 2 10

Rehabilitasi dan

Pengembangan 8 - - 1 3 4

UPT Pengamatan 46 - - - 1 45

Jumlah 102 - - 4 12 86

Tabel 1.4 Data Jumlah Pegawai Berdasar Jenis Kelamin (Desember 2015)

Bidang Jumlah Laki-Laki Wanita

Sekretariat 25 17 8

Konservasi 10 9 1

Operasi dan

Pemeliharaan Jaringan Irigasi

13 12 5

Rehabilitasi dan

Pengembangan 8 8 1

UPT Pengamatan 36 16 25

Jumlah 102 62 40

Sumber data : Data PNS Dinas SDA Kab. Bantul 2015

Kinerja Pelayanan Masa Kini (menurut pencapaian terhadap SPM dan IKU) berdasar pada Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah sebagaimana telah diubah kedua kalinya dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008 (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor 59, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4844) Pasal 11 ayat 4 menyatakan bahwa penyelenggaraan urusan pemerintahan yang bersifat wajib berpedoman pada standar pelayanan minimal dilaksanakan secara bertahap dan ditetapkan oleh Pemerintah.

Standar Pelayanan Minimal yang digunakan oleh Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul berpedoman pada Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No. 14/PRT/M/2010 tentang SPM Bidang Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang beserta lampirannya. Target

pencapaian SPM Bidang Irigasi yang ditetapkan dalam Peraturan Menteri tersebut adalah sebesar 70 % (kinerja baik) pada tahun 2014. Sedangkan target pencapaian SPM pada Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 1.5 Pencapaian SPM Tersedianya Air Irigasi untuk Pertanian Rakyat pada Sistem Irigasi yang Sudah Ada DI yang terlayani air

irigasi

Target Capaian Tahun 2015

% Ha

Rencana 70 7.511,58

Realisasi 67,63 7.465,97

Keterangan : Luas daerah irigasi kewenangan kabupaten : 8,634.00 ha

Selain target pencapaian SPM, Dinas Sumber Daya Air wajib mencapai target IKU (Indikator Kinerja Utama). Target IKU sesuai dengan Peraturan Bupati Bantul No 74 Tahun 2015 tentang Perubahan Kedua Atas Peraturan Bupati Bantul Nomor 16B tahun 2011 Tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) Kabupaten bantul Tahun 2011-2015. Indikator Kinerja Utama yang menjadi tanggung jawab Dinas Sumber Daya Air terdiri dari 2 (dua ) sasaran strategis:

Terlayaninya Kebutuhan Irigasi

Upaya mewujudkan sasaran ini adalah untuk mewujudkan visi renstra Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul periode tahun

2011-2015 melalui misi pertama yaitu memberikan pelayanan irigasi melalui peningkatan, pengembangan, pemeliharaan, pelestarian jaringan irigasi dan pengoptimalisasian fungsi sarana bangunan pengairan. Ada dua indikator untuk mengetahui keberhasilan dalam mencapai sasaran ini yaitu saluran dalam kondisi baik dan prosentase luasan DI yang terlayani air irigasi.

1. Saluran Dalam Kondisi Baik

Tabel 1.6 Target, Realisasi Indikator dan Kinerja Saluran dalam Kondisi Baik Tahun 2011-2015

Tahun

Saluran irigasi (Primer dan Sekunder) dalam kondisi baik

Kinerja % Rencana

(m) %

Realisasi (m)

2011 81,5 169.966,29 80 153.094,50 98,16 2012 82,5 172.051,76 80,95 149.246,65 98.12 2013 83 179.350,93 81,38 164.314,36 98,05 2014 84 181.436,40 82,49 174.543,76 98.20 2015 85 183.521,88 83,55 185.754,37 98,29 2. Prosentase luasan DI yang terlayani air irigasi

Tabel 1.7 Target, Realisasi Indikator dan Kinerja Prosentase Luasan DI yang Terlayani Air Irigasi (%)

Tahun 2011-2015

Tahun

Luas Daerah Irigasi Kewenangan Kabupaten Bantul

Yang Terairi Dengan Baik _Kinerja % Rencana

(Ha) %

Realisasi (Ha)

2011 78,0 5.380,44 78,00 5.380,44 100.00 2012 78,0 5.656,36 78,00 5.656,36 100.00 2013 80,0 5.794,32 78,02 5.502,64 97.52 2014 81,0 7.425,24 80,67 7.422,16 98.76 2015 81,0 7.511,58 80,93 7.565,97 99.91 Keterangan : Luas daerah irigasi kewenangan kabupaten :

Setiap pegawai yang bekerja, harus mempunyai komitmen yang tinggi dalam bekerja, karena apabila pegawai tidak mempunyai komitmen yang tinggi dalam bekerja maka visi dan misi dari suatu SKPD tidak akan tercapai. Namun terkadang komitmen ini kurang diperhatikan oleh pimpinan terhadap para pegawai, sehingga berdampak pada penurunan kinerja pegawai dan loyalitas yang dimiliki oleh pegawai berkurang. Indikasi yang paling jelas dapat dilihat dari rendahnya komitmen organisasi secara praktis adalah tingginya jumlah pegawai yang mangkir. Kreitner dan Kinicki (2010) menggambarkan adanya tiga komponen komitmen organisasional, bersumber dari pendapat John Meyer dan Natalie Allen, yaitu affective commitment, continuance commitment, dan normative commitment. Komitmen organisasional menurut Kreitner dan Kinicki (2010) adalah mencerminkan tingkatan keadaan di mana mengindentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat pada tujuannya. Sebagai definisi yang umum, (Meyer & Allen, 1991) mengartikan komitmen organisasi merupakan sikap yang menunjukan loyalitas karyawan dan merupakan proses yang berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka pada kesuksesan dan kebaikan perusahaan. Penelitian yang dilakukan Hwei dan Santoso (2012)

menyimpulkan keadilan prosedural dan keadilan distributif, sebagai dimensi dari keadilan organisasional, merupakan penentu signifikan dalam komitmen organisasi. Mengingat sedemikian luasnya cakupan dari komitmen organisasi, maka dalam penelitian ini proksi yang digunakan untuk mengukur komitmen organisasi tersebut berdasarkan nilai komitmen afektif (affective commitment) yaitu keterlibatan emosional para pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul,

Faktor lain yang mempengaruh komitmen adalah motivasi. Penelitian Jae (2000) dan Burton et al (2002) menyimpulkan bahwa motivasi karyawan berhubungan positif dengan komitmen organisasional, dimana semakin tinggi motivasi kerja seseorang akan berdampak terhadap meningkatnya komitmen seseorang untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik dari pada tanpa adanya motivasi. Motivasi kerja pegawai sangat diperlukan dalam rangka membangun semangat kerja, sehingga hati akan merasa ringan dan pekerjaan akan selesai dengan lancer. Gibson dkk (2009) mengatakan bahwa motivasi merupakan daya dorong dari dalam diri seseorang yang mengacu dan mengarah pada perilaku. Herzberg dalam Gibson (2009) menjelaskan ada dua faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri

dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktor hygiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor instrinsik). Faktor hygiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya, sedang faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan yang didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dan sebagainya (faktor intrinsik). Dan ketika karyawan termotivasi dalam pekerjaannya, maka kinerjanya juga akan meningkat. Penelitian yang dilakukan Harshanty (2011) menyimpulkan adanya hubungan motivasi kerja yang terdiri dari motivasi intrinsik dan ekstrinik terhadap kinerja karyawan Badan Perijinan Terpadu (BPT) Sragen.

Kepuasan kerja tentunya juga akan mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul. Ketika pegawai merasa puas dalam pekerjaannya, maka akan berimbas positif terhadap kinerjanya. Wirawan (2009) mengatakan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh perilaku individu, dan diantaranya adalah kepuasan kerja karyawan.

Kepuasan kerja pegawai dapat tumbuh berawal dari keadilan dalam sebuah organisasi. Keadilan organisasi yang dimaksud disini mencakup tiga bentuk keadilan, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Koopman, 2003). Penilaian keadilan dalam organisasi mempunyai dampak pada sikap dan reaksi para karyawan. Para karyawan menghendaki perlakuan adil baik dari sisi distribusi dan prosedur atau disebut sebagai keadilan distributif dan keadilan prosedural (Tjahjono, 2008).

Keadilan distributif merupakan salah satu dimensi organisasi yang dianggap sangat penting karena dimensi ini berkitan langsung dengan kontribusi atau partisipasi para karyawan secara langsung pada perusahaan.

Sedangkan keadilan prosedural adalah keadilan organisasi yang berhubungan dengan prosedur pengambilan keputusan oleh organisasi yang ditujukan kepada anggotanya (Alotabi, 2001). Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan keputusan (Kreitner dan Kinicki, 2001). Apabila pekerjaan karyawan diatur dengan mekanisme yang jelas, maka kemungkinan besar hal ini akan berdampak pada hasil kerja yang telah dilakukan. Penelitian yang dilakukan Hidayah dan Haryani (2013) menyimpulkan bahwa

keadilan distributif dan keadilan prosedural terbukti secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Dari berbagai kejadian dan fenomena yang terjadi, hal ini mendorong penelitian untuk melakukan penelitian tentang Pengaruh Keadilan Prosedural Karir, Keadilan Distributif Karir dan Motivasi terhadap Kinerja dengan Komitmen Afektif sebagai Variabel Intervening pada Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan yang diangkat pada penelitian ini adalah:

1. Apakah keadilan distributif karir berpengaruh terhadap komitmen afektif pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

2. Apakah keadilan prosedural karir berpengaruh terhadap komitmen afektif pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

3. Apakah motivasi berpengaruh terhadap komitmen pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

4. Apakah keadilan distributif karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

5. Apakah keadilan prosedural karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

6. Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja kerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

7. Apakah komitmen afektif berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul?

8. Apakah keadilan distributif karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul melalui komitmen afektif?

9. Apakah keadilan prosedural karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul melalui komitmen afektif?

10. Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul melalui komitmen afektif? C. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh keadilan distributif karir terhadap komitmen afektif pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

2. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh keadilan prosedural karir terhadap komitmen afektif pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

3. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh motivasi terhadap komitmen afektif pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

4. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh keadilan distributif karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

5. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh keadilan prosedural karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

6. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh motivasi terhadap kinerja kerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

7. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh komitmen afektif terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul.

8. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh keadilan distributif karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul melalui komitmen afektif.

9. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh keadilan prosedural karir terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul melalui komitmen afektif.

10. Untuk memperoleh bukti empiris pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul melalui komitmen afektif.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Bagi Peneliti

Dengan penelitian ini diharapkan penulis dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama ini dan juga dijadikan untuk pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya terhadap sumber daya manusia.

2. Bagi Dinas/Kantor

Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan saran serta pemikiran yang bermanfaat bagi Kepala Dinas Sumber Daya Air Kabupaten Bantul, dalam mengambil kebijakan untuk memberikan keadilan karir, meningkatkan motivasi, komitmen dan kinerja pegawai menjadi lebih baik.

A. Landasan Teori 1. Kinerja

a. Pengertian dan Ruang Lingkup Kinerja

Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja, prestaasi kerja ataupun produktivitas. Namun sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas . Bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses berlangsung, Dengan demikian, kinerja adalah melakukan pekerjaan dan hasil yang dapat dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya (Wibowo, 2008). Kinerja merupakan hasil kerja pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. (Amstrong dan Baron dalam Wibowo, 2008).

Pendapat lain mengatakan kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu (Rivai: 2005: 309). Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai kinerja kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam lembaga. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya lembaga untuk mencapai tujuannya. Dari beberapa definisi penilaian kinerja tersebut di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi kinerja dari seseorang karyawan tidak hanya saat ini saja tetapi juga di masa lampau dan dihubungkan dengan standar kinerja karyawan tersebut.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk perkembangan lembaga. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan

dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja lembaga yang dicerminkan oleh kinerja karyawan atau dengan kata lain, kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Di dalam dunia usaha yang berkompetisi secara global, lembaga memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan, karyawan memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan bagi perilaku mereka di masa yang akan datang (Rivai: 2005: 311). Para pekerja juga ingin mendapatkan umpan balik bersifat positif atas berbagai hal yang tidak mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil penilaian prestasi tersebut masih lebih banyak berupa koreksi/kritik

Analisis suatu pekerjaan adalah kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh jawaban atau pengetahuan mengenai menurut Rivai (2005: 312):

1) Bagaimana cara meningkatkan prestasi yang berhasil dalam jabatan secara keseluruhan

2) Tingkat ketrampilan atau ilmu pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugasnya

3) Menetapkan hal-hal yang merupakan hambatan, bagaimana mereka mengenalinya, apa yang menyebabkan terjadinya kasus-kasus tersebut dan apa yang harus dilakukan untuk menghindarkan atau memperbaiki kesalahan, dan

4) Teknik pemberian instruksi dan jenis serta lamanya suatu masa kerja yang diperlukan untukuntuk menjadi seorang ahli dalam setiap jenis pekerjaan.

Ukuran kinerja karyawan merupakan suatu ukuran yang obyektif, yaitu kinerja pekerjaan yang dapat dibuktikan oleh orang lain dan biasanya dalam bentuk kuantitatif. Selain itu dapat merupakan ukuran yang subyektif, yaitu evaluasi yang didasarkan pada standar atau opini pribadi dari mereka yang melakukan evaluasi tidak

ada keseragaman para ahli dalam menetapkan metode yang digunakan. Namun demikian, pada dasarnya evaluasi ini dapat dibedakan atas beberapa metode (Rivai: 2005: 314), yaitu:

1) Global rating evaluation, dalam penelitian ini atasan melakukan penelitian secara menyeluruh atas hasil kerja bawahannya tanpa memperhatikan proses dan unsur pekerjaan yang ada

2) Man to man comparison, dilakukan dengan cara membandingkan hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan dengan karyawan yang lain yang melakukan pekerjaan sejenis

3) Check list evaluation, evaluasi dengan menggunakan daftar pekerjaan yang sudah atau belum dikerjakan atau dengan bobot presentase dari pekerjaan yang dikerjakan

4) Behavior based, dimaksudkan sebagai usaha untuk menilai apakah yang dikerjakan karyawan dalam pekerjaannya sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang sudah disusun sebelumnya. Metode ini

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan umpan balik.

5) Effectiveness based evaluation, metode evaluasi ini dilakukan oleh organisasi besar dan menggunakan sistem pengelolaan organisasi berdasarkan sasaran. Dalam metode ini para karyawan tidak dinilai bagaimana menggunakan waktunya dalam pelaksanaan pekerjaan, tetapi yang mereka nilai adalah apa yang mereka hasilkan.

Menurut Rivai (2005: 315) berkaitan dengan prosedur evaluasi, maka prosedur evaluasi yang didasarkan atas hasil cocok dengan konsep pemikiran manajemen yang mengharuskan pimpinan dan bawahan mengadakan diskusi bersama untuk menyepakati tindakan-tindakan yaitu:

1) Maksud keseluruhan dari jabatan

2) Tugas-tugas utama yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan

3) Sasaran yang harus dicapai untuk setiap tugas dalam suatu periode dengan menetapkan target, standar dan tugas-tugas atau proyek-proyek khusus

5) Memperbaiki sasaran untuk peninjauan berikutnya Evaluasi kinerja menurut Dessler (2000 : 2) dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi:

1) Penetapan standar kinerja

2) Evaluasi kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini

3) Memberikan umpan balik tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi.

Dengan demikian, secara singkat dapat dikatakan bahwa evaluasi kinerja karyawan harus memenuhi 2 (dua) manfaat, yaitu manfaat evaluasi dan manfaat pengembangan. Manfaat evaluasi ditujukan pada pekerjaan yang telah dan sedang dikerjakan, sedangkan manfaat pengembangan pekerjaan meliputi pemberian umpan balik terhadap hasil pekerjaan, membiarkan karyawan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya, memberikan kesempatan untuk meningkatkan ketrampilan dan mengarahkan karyawan untuk berprestasi di masa yang akan datang.

Evaluasi kinerja digunakan untuk berbagai tujuan dalam organisasi. Setiap organisasi menekankan pada tujuan yang berbeda-beda dan organisasi lain dapat juga menekankan tujuan yang berbeda dengan sistem evaluasi yang sama (Rivai; 2006;50).

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, menurut Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007; 134) faktor-faktor tersebut adalah:

1) Faktor-faktor pribadi : kemampuan individu, kompetensi, motivasi dan komitmen

2) Faktor-faktor kepemimpinan : kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang disediakan oleh pimpinan dan pemimpin lain

3) Faktor-faktor tim : kualitas dukungan yang disediakan oleh rekan kerja

4) Faktor-faktor sistem : sistem kerja dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi

5) Faktor-faktor situasional : tekanan lingkungan internal dan eksternal serta perubahan-perubahan

Menurut Wibowo (2007; 136) indikator-indikator kinerja adalah sebagai berikut:

1) Kemampuan atau kecakapan kerja, Merupakan kemampuan menguasai seluk beluk pekerjaannya serta mampu menyelesaikan permasalahan pekerjaan dengan baik.

2) Kerajinan, merupakan ketekunan atau kerajinan seseorang karyawan dalam melakukan pekerjaan. 3) Kepatuhan kerja, merupakan kepatuhan seorang

karyawan terhadap prosedur atau peraturan dalam melakukan pekerjaan.

4) Kualitas pekerjaan, merupakan kesempurnaan hasil pekerjaan, kerapihan, kebenaran prosedur kerja, keletihan dan kecepatan kerja.

5) Hubungan kerjasama, merupakan mutu hasil pekerjaan yang memerlukan kerjasama serta bagaimana minat dan kemampuannya.

6) Prakarsa atau inisiatif, merupakan kemampuan menggabungkan pikiran dan usaha dan berusaha memulai sesuatu tanpa diminta.

7) Kepemimpinan, merupakan kemampuan dalam merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan dalam bidang tugasnya serta mampu atau sanggup membimbing, mendorong dan menjadi teladan bawahannya.

8) Tanggung jawab, berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan hasil baik, tepat waktu dan dapat bekerjasama dengan selaras serta jujur dalam melaksanakan tugas.

Menurut Mathis (2006; 378) Ada beberapa elemen untuk mengukur kinerja karyawan yaitu :

1) Kualitas kerja karyawan. Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan.

2) Kuantitas kerja karyawan, merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target atau basil kerja atas tugas-tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan melaksanakan perintah/instruksi. 3) Kehadiran karyawan, adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun acara-acara lain yang ada kaitannya dengan kedinasan.

4) Kerjasama karyawan kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap orang baik vertikal maupun horisontal.

Pemerintah Republik Indonesia dalam melaksanakan penilaian kinerja pegawai telah mengalami perkembangan. Dan perkembangan terakhir yaitu diterbitkannya Peraturan Pemerintah No.46 Tahun 2011 yang dijelaskan melalui Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Nomor 1 Tahun 2013 menilai pegawai dari 2 faktor utama yaitu :

1) Sasaran Kerja Pegawai (SKP) yang merupakan rencana kerja dan target yang aka dicapai oleh seorang Pegawai Negeri Sipil. Penilaian SKP dinilai sebesar 60 persen dari total nilai kinerja PNS, dan penilaian SKP terdiri dari penilaian secara kuantitas, kualitas, waktu dan biaya (efisiensi), kreativitas, dan tugas tambahan. 2) Perilaku Kerja Pegawai (PKP) adalah setiap tingkah

laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Penilaian PKP dinilai sebesar 40 persen dari

total nilai kinerja PNS, dan penilaian perilaku kerja meliputi aspek oriental pelayanan, intregritas, komitmen, disiplin, kerjasama dan kepemimpinan. 2. Karir

Karir adalah rangkaian perasaan individu dari sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman kerja dan aktifitas selama rentang waktu kehidupan orang (San Fransisco:Jossey Bass, 1986 dalam Gibson 2002). Definisi ini menjelaskan bahwa karir terdiri dari keduanya, sikap dan perilaku, rangkaian aktifitas kerja yang terus berkelanjutan. Walaupun konsep karir secara jelas berkaitan dengan kerja, kehidupan orang yang tidak bekerja dan peranannya juga bagian penting dari karir. Menurut Mathis & Jackson (2006 : 342) mengemukakan bahwa karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Selain itu, menurut Handoko (2000 : 121) karir adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Suatu karir terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku. Dari beberapa definisi diatas

maka dapat dikatakan karir terdiri atas urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku tertentu.

Menurut Mas’ud, (1994) karir dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan, ketentraman dan arti dalam hidup seseorang.

3. Keadilan Organisasional

Keadilan organisasional digunakan untuk mengkategorikan dan menjelaskan pandangan dan perasaan pekerja tentang sikap mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi, dan hal itu dihubungkan dengan pemahaman mereka dalam menyatukan persepsi secara subyektif yang dihasilkan dari keputusan yang diambil organisasi, prosedur dan proses yang digunakan pada keputusan-keputusan serta implementasinya (Gina Triana, 2014).

Karyawan akan mengevaluasi keadilan organisasional dalam tiga klasifikasi peristiwa yang berbeda, yakni hasil yang mereka terima dari organisasi (keadilan distributif), kebijakan formal atau proses dengan mana suatu pencapaian dialokasikan

(keadilan prosedural), dan perlakuan yang diambil oleh pengambil keputusan antar personal dalam organisasi (keadilan interaksional) (Cropanzano et al, 2000).

Keadilan merupakan norma universal dan menjadi hak asasi manusia, karena keberadaan setiap orang dalam situasi dan konteks apapun menghendaki diperlakukan secara adil oleh pihak lain, termasuk organisasi. Keadilan organisasi adalah hasil persepsi subyektif individu atas perlakuan yang diterimanya disbanding dengan orang lain disekitarnya. Dalam literature perilaku organisasi, konsep keadilan dibagi menjadi tiga, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Koopman, 2003).

a. Keadilan Distributif Pengertian

Penelitian keadilan distributif dalam organisasi saat ini memfokuskan terutama pada persepsi seseorang terhadap adil tidaknya outcome (hasil) yang mereka terima, yaitu penilaian terhadap kondisi akhir yang mereka proses alokasi (Tjahjono, 2014). Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari tingkat bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi, maupun pemecatan.

Keadilan distribusi secara konseptual juga berkaitan dengan distribusi keadaan dan barang yang akan berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.

Kesejahteraan individu yang dimaksud meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Keadilan distributif perusahaan dapat menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama, reward (gaji) yang sama antara dua orang pada perusahaan yang sama maka kepuasan kerja (job satisfication) tercapai. Selain reward yang sesuai dengan pengorbanan juga kebijakan-kebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir mereka, kompensasi adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta jaminan kesejahteran yang baik. Harapan-harapan tersebut kemudian berkembang menjadi tuntutan yang diajukan karyawan terhadap perusahaan sebagai sesuatu yang haru dipenuhi. Dengan semakin tinggi tuntutan terhadap organisasi, maka semakin penting peran komitmen karyawan terhadap organisasi. Hal ini mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan

perusahaan, atau memilih tempat kerja yang lebih menjanjikan. (Yohanes Budiarto & Rani Puspita, 2005)

Penelitian Tjahjono (2009) menyatakan bahwa dalam kajian keadilan distributif, beberapa prinsip-prinsip di dalam teori-teori keadilan distributif seringkali tidak selaras satu prinsip dengan prinsip lainnya. Sebagai contoh Ketentuan lain yang bisa dibandingkan adalah seseorang yang memiliki posisi atau pekerjaan yang sama. Prinsip proposi tidak sejalan dengan prinsip pemerataan. Prinsip proposi didorong oleh semangat kepentingan pribadi, sedangkan prinsip pemerataan di dorong oleh semangat kebersamaan. Secara lebih spesifik, permasalahannya adalah bahwa prinsip tersebut juga tidak selaras dengan situasi ataupun tujuan yang ingin dicapai organisasi. Oleh karena itu, untuk menerapkan prinsip-prinsip tersebut harus didasarkan pada pertimbangan yang hati-hati.

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan distributif terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut:

1) Keadilan yaitu menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya

2) Persamaan yaitu menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan yang secara garis besar sama

3) Kebutuhan yaitu menyediakan benefit (keuntungan) berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang.

b. Keadilan Prosedural Pengertian

Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan prosedural didefinisikan sebagai persepsi keadilan atas pembuatan keputusan dalam organisasi. Orang-orang di dalam organisasi sangat memperhatikan dalam pembuatan keputusan secara adil dan mereka merasa bahwa organisasi dan karyawan akan sama-sama merasa diuntungkan jika organisasi melaksanakan prosedur secara adil. Menurut Kreitner dan Kinicki (2001, p49) keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan keputusan sedangkan Menurut Konovsky dalam Beugre (2007, 24) Persepsi keadilan prosedural didasarkan pada pandangan karyawan terhadap kewajaran proses penghargaan dan keputusan hukuman yang dibuat organisasi sifatnya penting seperti keharusan membayar imbalan/insentif, evaluasi,

promosi dan tindakan disipliner. persepsi yang baik mengenai keadilan prosedural akan menghasilkan keluaran organisasi yang lebih baik seperti peningkatan komitmen organisasi, keinginan tetap tinggal dalam organisasi dan peningkatan kinerja Persepsi keadilan prosedural dijelaskan oleh dua pendekatan meliputi kepentingan pribadi (self interest) dan nilai-nilai kelompok (group value). Dalam tinjauan kepentingan pribadi, prosedur menjadi alat untuk memaksimalkan kepentingan pribadi atau setidaknya terakomodasinya kepentingan pribadi (Thibaut & Walker,1978).

Berdasarkan beberapa pandangan ahli diatas, maka dapat disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan karyawan terhadap keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan dalam organisasi seperti keharusan membayar gaji, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner (Rusdianah Khasanah, 2015)

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan prosedural terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut:

1) Konsistensi yaitu semua karyawanan diperlakukan sama

2) Bebas dari bias (misalnya, memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan pribadi dalam penyelesaian tertentu

3) Memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan dalam pengambilan keputusan

4) Memiliki beberapa mekanisme untuk memperbaiki keputusan cacat atau tidak akurat

5) Sesuai dengan standar pribadi atau etika yang berlaku atau moralitas

6) Memastikan bahwa pendapat dari berbagai kelompok dipengaruhi oleh keputusan yang telah diperhitungkan. 4. Komitmen Afektif

a. Pengertian

Komitmen pada organisasi merupakan salah satu aspek perilaku penting yang dapat dipakai untuk mengevaluasi kekuatan seorang manajer dan karyawan terhadap organisasi tempat bekerja. Menurut Meyer & Allen (1990) komitmen organisasi adalah kemauan atau

keinginan yang kuat dari anggota organisasi untuk tetap berada, bekerja, dan memiliki rasa terhadap organisasi.

Komitmen organisasi menurut Gibson (1997) adalah identifikasi rasa, keterlibatan, loyalitas yang ditampakkan oleh karyawan terhadap organisasi atau unit organisasi. Komitmen organisasi ditunjukkan dalam sikap penerimaan, keyakinan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, dan adanya dorongan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan organisasi. Modway, Steer, & Porter (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai seberapa besar seorang karyawan dalam mengidentifikasikan dirinya pada organisasi serta keterlibatannya didalam suatu organisasi. Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa pengertian yang yang ada bahwa komitmen organisasi adalah suatu sikap memiliki, keterlibatan, tanggung jawab, loyalitas karyawan yang tinggi terhadap organisasi (perusahaan).

Komitmen nampak dalam bentuk sikap yang terpisah, tetapi tetap saling berhubungan erat, yaitu: identifikasi dengan misi organisasi, keterlibatan secara

psikologis dengan tujuan-tujuan organisasi, dan loyalitas serta keterikatan dengan organisasi. Ada dua pendekatan dalam merumuskan definisi komitmen dalam berorganisasi. Pertama, melibatkan usaha untuk mengilustrasikan bahwa komitmen dapat muncul dalam berbagai bentuk, maksudnya arti dari komitmen menjelaskan perbedaan hubungan antara anggota organisasi dan entitas lainnya (salah satunya organisasi itu sendiri). Kedua, melibatkan usaha untuk memisahkan diantara berbagai entitas dimana individu berkembang menjadi memiliki komitmen. Kedua pendekatan ini tidak compatible namun dapat menjelaskan definisi dari komitmen, bagaimana proses perkembangannya dan bagaimana implikasinya terhadap individu dan organisasi (Meyer & Allen, 1997).

b. Dimensi Komitmen Organisasi

Meyer & Allen (1990) merumuskan tiga dimensi komitmen dalam berorganisasi, yaitu: affective, continuance, dan normative. Ketiga hal ini lebih tepat dinyatakan sebagai komponen atau dimensi dari komitmen berorganisasi, daripada jenis-jenis komitmen berorganisasi. Hal ini disebabkan hubungan anggota organisasi dengan

organisasi mencerminkan perbedaan derajat ketiga dimensi tersebut, adalah (Meyer & Allen, 1997):

1) Affective commitment (komitmen afektif)

Affective commitment berkaitan dengan hubungan emosional anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi, dan keterlibatan anggota dengan kegiatan di organisasi. Anggota organisasi dengan affective commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu. Komitmen afektif adalah keinginan untuk tetap terikat dan loyal baik secara emosional maupun psikologis terhadap organisasi. 2) Continuance commitment (komitmen kontinuen)

Continuance commitment berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi. Anggota organisasi dengan continuance commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut. Komitmen kontinuen adalah keinginan untuk

tetap menjadi bagian organisasi atas dasar pertimbangan untung rugi.

3) Normative commitment (komitmen normatif)

Normative commitment menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus berada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan normative commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena merasa dirinya harus berada dalam organisasi tersebut. Komitmen normatif adalah refleksi perasaan akan tanggungjawab seseorang untuk tetap menjadi bagian organisasi.

Menurut Greenberg dan Baron (2003) komitmen afektif adalah kekuatan hasrat seseorang untuk tetap bekerja pada suatu organisasi. Seorang merasa tingkat komitmen afektifnya tinggi untuk tetap berada dalam organisasi karena ia menyokong atas berdirinya organisasi tersebut. Indikator dari komitmen afektif menurut Allen & Mayer (1990) adalah :

1) Loyalitas

2) Bangga terhadap organisasi tempat ia bekerja 3) Ikut andil dalam pengembangan organisasi

4) Menganggap organisasinya adalah yang terbaik

5) Terikat secara emosional pada organisasi tempat ia bekerja

5. Motivasi

a. Pengertian Motivasi

Menurut Gibson (2009) Motivasi merupakan konsep yang kita gunakan untuk menggambarkan dorongan-dorongan yang timbul pada atau seorang individu untuk menggerakkan dan mengarahkan perilaku. Reksohadiprodjo dan Handoko (2001) motivasi adalah keadaan dalaam pribadi seorang yang mendorong keinginan individu melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan. Buhler (2004) memberikan pendapat tentang pentingnya motivasi sebagai berikut : Motivasi pada dasarnya adalah proses yang menentukan seberapa banyak usaha yang akan dicurahkan untuk melaksanakan pekerjaan. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat menentukan bagi tercapainya sesuatu tujuan, maka manusia harus dapat menumbuhkan motivasi kerja setinggi-tingginya bagi para pegawai dalam organisasi dimana pegawai tersebut berada.

Secara umum motivaasi dapat diklasifikasikan menjadi 2 kategori motivasi :

1) Content Theories (Teori Isi).

Teori motivasi berkaitan dengan karyawan yang diturunkan dari content theories of motivation. Content theories meletakkan perilaku karyawan sebagai fungsi dari kemampuan karyawan untuk kebutuhan kepuasan mereka di tempat kerja. Content Theories menitikberatkan pada “apa” itu motivasi dan faktor “di dalam” individu yaitu meliputi energi, mengarahkan, mempertahankan, dan mengakhiri perilaku. Content theory fokus pada kebutuhan individu dalam menjelaskan job satisfaction, perilaku pekerja, dan sistem reward. Yang termasuk dalam content theory adalah Maslow’s Hierarchy Need, Alderfer’s ERG Theory, Herzberg’s Two-Factor dan Mc.Clelland’s Learned Needs Theory.

2) Process Theories (teori proses)

Menitikberatkan pada “bagaimana” dan “apa tujuan” individu dimotivasikan kepada diri pegawai. Maksud dari teori proses adalah memperjelas dan

menganalisis bagaimana perilaku dari seorang pegawai terhadap kepuasan kerja. Mereka berusaha untuk menentukan kebutuhan spesifik yang dapat memotivasi individu diberikan energi, diarahkan, dipertahankan, dan diakhiri terutama faktor eksterna dari individu tersebut. Yang termasuk dalam process theory adalah Adam’s Equity Theory of Motivation, Vroom’s Expectancy Theory, dan Goal Setting Theory.

Pengertian motivasi erat kaitannya dengan timbulnya suatu kecenderungan untuk berbuat sesuatu guna mencapai tujuan. Ada hubungan yang kuat antara kebutuhan motivasi, perbuatan atau tingkah laku, tujuan dan kepuasan, karena setiap perubahan senantiasa berkat adanya dorongan motivasi. Motivasi timbul karena adanya suatu kebutuhan dank arena perbuatan tersebut terarah.

b. Teori Motivasi Herzberg (Model Motivator-Hygiene Herzberg)

Menurut Herzberg dalam Tjahjono (2010) terdapat 2 hal yang mempengaruhi job attitudes dari pegawai: Pertama, adanya serangkaian kondisi ekstrinsik, seperti

upah dan kondisi ekstren terhadap pekerjaan (job context). Keadaan tersebut akan menghasilkan ketidakpuasan (dissatisfier) di kalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Sebaliknya jika kondisi tersebut ada pada tingkat optimal, ternyata tidak menimbulkan kepuasan. Kemudiaan Herzberg memberi nama faktor ini sebagai hygiene factors karena faktor ini diperlukan untuk mempertahan di tingkat yang paling rendah yaitu meniadakan ketidakpuasan, faktor di atas adalah salary (gaji/upah), job security (keamanan kerja), working condition (kondisi kerja), status (status), company policy (prosedur perusahaan), administration (administrasi/penyeliaan), dan interpersonal relations and supervision-technical (hubungan inter personal antar sesama rekan kerja, atasan dan bawahan). Sedangkan yang kedua merupakan rangkaian kondisi intrisik terkait dengan job content (isi kerja) atau disebut dengan motivator, yang meliputi: achievement (pencapaian prestasi), recognition (pengakuan), responsibility (tanggung jawab), advancement (kemajuan), the work it self (pekerjaan itu sendiri) dan the possibility to growth (kemungkinan berkembang).

Menurut Herzberg, meskipun faktor-faktor pendorong motivasi baik keadaannya (menurut penilaian karyawan), tetapi jika faktor-faktor pemeliharaan tidak baik keadaannya, tidak akan menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan. Oleh sebab itu, untuk meningkatkan motivasi dengan cara perbaikan faktor-faktor pemeliharaan, baru kemudian faktor-faktor pendorong motivasi (Robbins, 2003).

c. Merancang Pekerjaan yang Mampu Memotivasi

Para manajer sangat menaruh minat pada cara memotivasi orang di tempat kerja dan perlu meninjau cara-cara apa saja untuk merancang pekerjaan yang memotivasi. Cara-cara yang dapat digunakan manajer untuk merancang pekerjaan tersebut adalah:

1) Pemekaran pekerjaan

Perancangan pekerjaan secara historis berkonsentrasi pada membuat pekerjaan itu menjadi kecil dan lebih terspesialisasi. Salah satu upaya paling awal untuk mengatasi kelemahan spesialisasi adalah pemekaran pekerjaan secara horisontal melalui peningkatan jangkauan pekerjaan (job scopes) jumlah

tugas yang berbeda-beda yang diperlukan oleh pekerjaan tertentu dan frekuensi pengulangan tugas-tugas itu.

2) Pengayaan pekerjaan

Pendekatan lain untuk merancang pekerjaan yang memotivasi adalah melalui perluasan vertikal pekerjaan dengan menambahkan tanggung jawab perencanaan dan pengevaluasian. Pengayaan pekerjaan meningkatkan kedalaman, yakni tingkat kendali para karyawan terhadap pekerjaan mereka. Dengan kata lain, karyawan diberdayakan supaya dapat mengemban sejumlah tugas yang lazimnya dilakukan oleh manajer mereka. Dengan demikian, tugas dalam pengayaan pekerjaan harus kemungkinkan para karyawan melakukan kegiatan lengkap dengan kebebasan, kemandirian, dan tanggung jawab yang lebih besar. Tugas-tugas itu juga harus memberi umpan balik agar individu dapat menilai dan membetulkan kinerja mereka sendiri.

3) Model karakteristik pekerjaan

Meskipun banyak organisasi telah melaksanakan program pengayaan pekerjaan dan pemekaran pekerjaan serta hasil-hasilnya belum bisa disimpulkan, tidak ada satu pun pendekatan perancangan pekerjaan ini menyajikan kerangka kerja konseptual untuk menganalisis pekerjaan atau membimbing para manajer merancang pekerjaan yang memotivasi. Namun, model karakteristik pekerjaan (job characteristic models/JCM) memberikan kerangka semacam itu. JCM mengidentifikasi lima karakteristik utama pekerjaan, kaitan-kaitannya, dan dampaknya pada produktivitas, motivasi, dan kepuasan karyawan. Berdasarkan JCM, setiap pekerjaan dapat didefinisikan menurut lima dimensi inti yaitu sebagai berikut:

a) Keragaman keterampilan, tingkat sejauh mana keragaman kegiatan yang diperlukan oleh pekerjaan tertentu agar karyawan dapat menggunakan berbagai bakat dan keterampilannya yang berbeda-beda.

b) Identitas tugas, tingkat sejauh mana pekerjaan menuntut penyelesaian keseluruhan dan potongan kerja yang dapat diidentifikasi.

c) Signifikansi tugas, tingkat sejauh mana pekerjaan berdampak besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.

d) Otonomi, tingkat sejauh mana pekerjaan memberi kebebasan, kemandirian, dan keleluasaan yang besar kepada seseorang dalam menjadwal pekerjaan itu dan menentukan prosedur yang digunakan untuk melaksanakannya.

e) Umpan balik, tingkat sejauh mana pelaksanaan kegiatan-kegiatan kerja yang dituntut oleh pekerjaan tertentu menyebabkan orang tersebut mendapatkan informasi yang langsung dan jelas mengenai efektivitas kinerjanya.

Title of manuscript is short and clear, implies research results (First Author) 2. Evaluation on Regression Weights for Causality Test.

The developed causality hypothesis test in this model used the bootstrapping bollen stine process with significance degree 5%. The number of bootstrapping was 250 in line with the recommendation from Nevitt and Hancock (1998).

The estimation parameter between the shaped career distributive justice and affective commitment produced mean score of 0.296 with SE score for 0.096. The critical score of parameter estimation by dividing bootstrapping parameter estimation scores with the error standard (0.296/0.096). The resulted critical score was 3.0083. This score > 1.96, as it can be concluded statistically significant, thus the H1 is proven.

Estimation parameter between the shaped career procedural justice with affective commitment produced mean score of 0.312 with SE score of 0.101. The produced critical score was 3.089. This score > 1.96, that it can be concluded statistically significant, thus the H2 is proven.

The estimation parameter between the shaped motivation and affective commitment produced mean score of 0.359 with SE score of 0.131. The produced critical score was 2.740. This score > 1.96, that it can be concluded statistically significant, thus the H3 is proven.

Estimation parameter between the shaped career distributive justice with the employees’ performance produced mean score of 0.191 with SE score of 0.094. The produced critical score was 2.032. This score > 1.96, as it could be concluded statistically significant, thus, the H4 is proven.

The estimation parameter between the shaped career procedural justice and the employees’ performance produced mean score of 0.203 with SE score of 0.099. The produced critical score was 2.051. This score > 1.96, that it can be concluded statistically significant, thus the H5 was proven.

Estimation parameter between the shaped motivations with the employees’ performance produced 0.350 with SE score of 0.156. The produced critical score was 2.244. This score > 1.96, as it could be concluded statistically significant, then the H6 was proven.

The estimation parameter between the shaped affective commitments with employees’ performance produced mean score of 0.405 with SE score of 0.148. The produced critical score was 2.2736. This score > 1.96, that it could be concluded statistically significant, thus the H7 is proven.

3. Direct and Indirect Relations Analysis

The path analysis in this research is enabling to see the direct and indirect relations among variables. Based on the calculation result with program AMOS, then the standardized regression weights result is as follow:

Table 4.17 Standardized Regression Weights

Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-Bias KA <--- KDK .107 .005 .332 -.001 .007 KA <--- KPK .107 .005 .347 -.003 .007 KA <--- MOT .107 .005 .317 .003 .007 KIN<--- MOT .116 .005 .271 .003 .007 KIN<--- KA .127 .006 .354 -.015 .008 KIN<--- KDK .091 .004 .187 .000 .006 KIN<--- KPK .098 .004 .199 .013 .006 Source: Data processed, 2016, Attachment 7

TABLE 4.15.

Parameter Estimation Result using Bootstrapping Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-Bias KA <--- KDK .096 .004 .296 -.003 .006 KA <--- KPK .101 .005 .312 -.004 .006 KA <--- MOT .131 .006 .359 .007 .008 KIN<--- MOT .156 .007 .350 .010 .010 KIN<--- KA .148 .007 .405 -.013 .009 KIN<--- KDK .094 .004 .191 .000 .006 KIN<--- KPK .099 .004 .203 .013 .006 Source: Data processed, 2016, Attachment 7

The test towards the mediation effect between intervening variable and dependent variable was conducted by using Sobel formula calculation.

The score t of 2.016 is bigger than 1.96 which means that the mediation parameter is significant. Hence, the indirect influence model from the career distributive justice variables towards the employees’ performance through affective commitment could be accepted. The indirect effect is 0.118 smaller than the direct effect of 0.187. Therefore, the hypothesis 8 is accepted.

The t score of 2.058 is bigger than 1.96 which means that the mediation parameter is significant, hence, the indirect effect model from the career procedural justice variables towards employees’ performance through affective commitment could be accepted. The indirect effect of 0.123 is smaller than the direct effect of 0.1999. Then, the hypothesis 9 is accepted.

The t score of 1.971 is bigger than 1.96 which means that the mediation parameter is significant. Therefore, the indirect effect model from motivation variables towards employees’ performance through affective commitment could be accepted. The indirect effect of 0.112 is bigger than the direct effect of 0.271. Thus, the hypothesis 10 is accepted.

B.

Discussion

Career distributive justice affects significantly positive towards the affective commitment of the Water Resources Department Bantul’s employees. When the employees of the Water Resources Department Bantul perceive that their efforts and skill are balance to the promotion that they get, then they will sense the presence of equity that will grow emotional relations with the organization. The result of this research is aligned with the opinion of Hwei and Santosa (2012) which concluded that the distributive justice variables are related to organizational commitment. Career procedural justice affects significantly positive on the affective commitment of the Water Resources Department Bantul’s employees. The employees of th Water Resource Department Bantul did not only need justice and fairness in doing the job, but they also wanted to get their rights as employees just and fair. The presence of the employee’s perception that the company had implemented the fair procedure in giving promotions to the employees could trigger the growth of emotional attachment with the organization. The good procedure in determining employee’s career in Water Resource Department Bantul will make the employees become easier to get involved in organizational activities. The result of this research is aligned with Hwei and Santosa (2012) who concluded that procedural justice variables are related to the organizational commitment.

Motivation affects significantly positive upon the affective commitment of the employees of Water Resource Department Bantul. The motivation quality of the Water Resource Department Bantul’s employees becomes a determining factor to what extent they are attached with the organization in which they work in. A good work motivation quality will surely drive the employees of Water Resources Department Bantul to remain and work the best for the organization.

Career distributive justice affects significantly positive to the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees. Career distributive justice on the employees of Water Resources Department Bantul can be achieved if the efforts or skills and promotions between two people/employees are proportional. If the received proportion comparison is bigger, then it may be considered that it is fair, and it would impact their performance. However, if the received proportion comparison is smaller than the others, then there is a possibility that it may be considered as unfair and will surely impact their performance as well. The result of this research is in accordance with Hidayah and Haryani (2013) who summed up that distributive justice partially affects performance.

Career procedural justice affects significantly positive towards the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees. One of the fair organization characteristics is the existence of a procedure that guarantees it as statement, process, warning, and so on. Procedural justice involves a system formal characteristic, and one of the clear indicators of procedural justice is the presence of several mechanisms that clearly regulate the employees to speak about

Title of manuscript is short and clear, implies research results (First Author) anything that occurs in the work. If the employees’ jobs are regulated by a clear mechanism, it will probably affect the working performance. The result of the research is aligned with Hidayah and Haryani (2013) who jumped into conclusion that procedural justice partially affect the employees’ performance.

Motivation affects significantly positive towards the performance of the Water Resource Department Bantul’s employees. Motivation is a driving force that affects an employee in willingly utilize one’s skill, energy, and time for a task/job that of one’s responsibility. Intrinsic motivation given by the Water Resource Department Bantul could drive the employees’ performance to work optimally that it will impact on the company’s goal achievements.

Affective commitment affects significantly positive towards the performance of Water Resources Department Bantul’s employees. The growth of emotional attachment, identification, and involvement within the organization will lead the employees of Water Resources Department Bantul to the willingness and decision to remain and help the organization through performance increase in order to achieve the organization’s vision and mission.

Career distributive justice significantly affects the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees with affective commitment. The good working environment which is created because the employees feel that the efforts and skills that they contributed are balanced with the promotion that they receive, thus, the employees would love to do their tasks better and more optimal, as they work happily. As a result, the production process, either quality, quantity, and employees’ training process could run well. The result of this research is in line with Kristanto (2015) who believed that organizational justice with organizational commitment as the intervening variable does affect the employee’s performance.

Career procedural justice significantly affects the Water Resources Department Bantul employees’ performance through affective commitment. Employee’s perception of justice on the used procedures in Water Resources Department Bantul in providing promotions to the employees could affect the employee’s emotional attachment to the organization as they are involved and informed about the company’s decision making procedure. This condition will lead the willingness of the employee to help developing the organization through performance improvement. The result of this research is aligned with Kristanto (2015) who concluded that organizational justice with organizational commitment as intervening variable does affect the employee’s performance.

Motivation significantly affects the employees of Water Resources Department Bantul’s performance through affective commitment. The motivation given by the leaders of the Water Resources Department Bantul is expected to create the employees’ working passion so that they would be willing to cooperate, work effectively, and make the employees be attached to the organization in which they work. If the employees are attached to the organization, then they would be more diligent in working and the performance will surely improve.

CONCLUSION

a. Career distributive justice affects significantly positive towards the affective commitment of the Water Resources Department Bantul’s employees, the better the career distributive justice, the affective commitment will also be better.

b. Career procedural justice affects significantly positive towards the affective commitment of the Water Resources Department Bantul’s employees, the better the career procedural justice, the better the affective commitment.

c. Motivation affects significantly positive towards the affective commitment of the Water Resources Department Bantul’s employees, the higher the motivation, the better the affective commitment.

d. Career distributive justice affects significantly positive towards the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees, the better the career distributive justice, the employee’s performance will also improve.

e. Career procedural justice affects significantly positive towards the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees, the better the career procedural justice, the employee’s performance will also improve.

f. Motivation affects significantly positive towards the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees, the higher the motivation, the employee’s performance will also improve.

g. Affective commitment affects significantly positive towards the performance of the Water Resources Department Bantul’s employees, the better the affective commitment, the employee’s performance will also improve.

h. Compensation does affect the performance through job satisfaction, the better the employee’s job satisfaction, the employee’s performance will also increase.

i. Motivation does affect the performance through job satisfaction, the higher the motivation, the employee’s performance will also increase.

RECCOMMENDATION

1. The Head of Water Resources Department Bantul should pay attention to the career distribution justice, career procedural justice, and motivation as these factors are positively effective towards the employee’s performance. The career distributive justice that needs to be improved is that the employee’s career improvement should be more descriptive to what the employees had contributed in the workplace. The career procedural justice that needs to be improved is that the career procedures should be based on accurate information. Job motivation that needs to be improved is that the employees work under the sense of responsibility.

2. The upcoming researchers should consider the employees factor in sampling process. 3. For further research, it is recommended to modify the proposed model so that the obtained

Title of manuscript is short and clear, implies research results (First Author) BIBLIOGRAPHY

Afful-Broni, A. (2012). Relationship between Motivation and Job Performance at the University of Mines and Technology, Tarkwa, Ghana: Leadership Lessons. Creative Education. Vol.3, No.3, 309-314.

Alotaibi, A.G. (2001). Antecedents of Organizational Citizenship Behavior: A Study of Public Personnel in Kuwait. Public Personnel Managament.

Allen, N. J., and J. P. Meyer. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology 63 (1): 1-18.

Beugre, C.D. (1998). Managing Fairness in Organizations. London: Quorum Books, Westport, Connecticut

Bohlander, Snell, S & Sherman. (2001). Managing Human Resources. Thomson a Learning. Cropanzano, Russell.,Bowen, David E.,and Gilliland, Stephen W. (2007). The Management of

Organizational Justice. Academy Of Management Percepectives

Chi, N.W dan Han, T.S. 2008. Exploring the Linkages Between Formal Ownership And Psychological Ownership for the Organization : The Mediating Role of Organizational Justice”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, (81) : 691–711. Cobb, T.A., Folger, R., & Wooten, K. (1995). The Role Justice Plays in Organizational Change.

Public Administration Quarterly. 9 (2): 135-147.

Ferdinand, A. (2002), “Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen”, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Folger, R. and M.A. Konovsky. 1986. Effects of procedural and distributive justice on reactions. Academy of Management Journal (32) 1: 115-30.

Ghozali, I. (2006). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Edisi Kedua. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

________. (2008), “Model Persamaan Struktural: Konsep dan Aplikasi Dengan Program AMOS Versi 5.0”, BP Undip,Semarang.

Gibson, Ivancevich, dan Donnelly. (1997). Organizations Behavior, Structure, Processes.Thirteenth Edition. Mc. Graw Hill.

Gilliland, S.W. (1994). Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Selection System. Journal of Applied Psychology, 79, 691-701.

Greenberg, J., dan Baron, RA.,(2003). Behavior in Organizations. Eightr Edition, prentice Hall, New Delhi.

Greenberg, J. 1993. The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informatiional Classes of Organizational Justice. In Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management Journal, edited by Cropanzano, R. 79-103, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Press.

Hair, B, Anderson, B, Tatham. (1998). Multivariate Data Analysis. Pearson Prentice Hall, New Jersey.

Harshanty, A. W. (2011). Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan Badan Perijinan Terapadu (BPT) Kabupaten Sragen. Tesis. Program Studi Magister Ekonomi. Fakultas Ekonomi. Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Hidayah, S dan Haryani. (2013). Pengaruh Keadilan Distributif Dan Keadilan Prosedural Terhadap Kinerja Karyawan Bmt Hudatama Semarang. Jurnal Ekonomi–Manajemen– Akuntansi No. 35 / Th.XX / Oktober. ISSN:0853-8778

Hwei, S dan Santosa, T.E.C. (2012). Pengaruh Keadilan Prosedural Dan Keadilan Distributif Terhadap Komitmen Organisasi. Jurnal Dinamika Ekonomi & Bisnis. Vol. 9 No. 2 Oktober.

Kristanto, H. (2015). Keadilan Organisasional, Komitmen Organisasional, dan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen Kewirausahaan, Vol. 17, No. 1. Maret. ISSN 1411-1438.

Koopman Jr., Richard,(2003).The Relationship BetweenPerceived Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors:A Review of the Literature. WorkingPaper.

Lind, and Tyler, 1988. The social psychology of procedural justice, Plenum Press, New York. Luthans, Fred. (2002). Tenth Edition. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill/Irwin. Mas’ud, Moh., (1994), Manajemen Personalia,Penerbit Erlangga, Jakarta.

Meyer, J. & Allen, N. (1997). Commitment in the Workplace. Sage: Thousand Oaks.

Miner, J.B. (1988). Organization Behavior Performance and Productivity, First Edition, Random House, Inc., New York.

Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M. (1982). “Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover.” New York: Academic Press. Niehoff, B. P & Moorman, R. H. (1993). Justice As A Mediator Of The Relationship Between

Methods of Monitoring And Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Journal. 36 (3): 327-556.

Robbins, S.P. (2003). Organizational Behavior. 9th edition. New Jersey: Prentice Hall. Robbins, S.P & Coulter, M. (2007). Manajemen. Edisi Kesepulih. Jilid 2. Jakarta: Erlangga. Sekaran, U. (2011). Research Methods For Businnes: A Skill-building approach, Third Edition.

John Wiley & Sons, Inc.

Sudarmanto. (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM, Teori Dimensi Pengukuran dan Implementasi dalam Organisasi. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Supardi. (2008). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keadilan Distributif dan Keadilan

Prosedural serta Produktivitas Kerja Pegawai Hotel Berbintang di Daerah Istimewa Yogyakarta. Optimal, Vol.6, No.1.

Tjahjono, H.K. (2008). Justice in Salary Structure; The Justice Toward Employee Satisfaction. Jurnal EKOBIS, 9 (1): 25-30

Tjahjono,H.K. (2014). The Fairness of Organization’s Performance Appraisal Social Capital and The Impact Toward Affective Commitment.

Triana, Gina. (2014). Pengaruh Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural dan Keadilan Interaksional terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus pada PT Chevron Pasific Indonesia di Rumbai, Riau), Fakultas Bisnis dan Manajemen Universitas Widyatama.

Umar, H. (2005). Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Edisi Baru. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

Uno, H.B. (2009). Teori dan Motivasi dan Pengukurannya (Analisis di Bidang Pendidikan). Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Waldman, David A. (1994). The Contribution of Total Anality Management to aTheory of Work performance, Academy of Management Review, Vol 19 No.3, pp 210-536.

Werther & Davis. (1996). Human Resource and Personal Management. McGraw Hill. Boston. Widayat dan Amirullah. (2002). Riset Bisnis. Edisi Pertama. CV. Cahaya Press: Malang