Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor (Kasus : Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga

(1)

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MARTABAK TELUR

KAKI LIMA DI KECAMATAN DRAMAGA

KABUPATEN BOGOR

(Kasus: Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga)

MUSTIKA PRAJNA PARAMITA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014


(2)

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor (Kasus : Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga) adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Juli 2014

Mustika Prajna Paramita NIM H34077033


(3)

ABSTRAK

MUSTIKA PRAJNA PARAMITA. Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor (Kasus : Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga). Dibimbing oleh ANDRIYONO KILAT ADHI.

Pola konsumsi dan gaya hidup masyarakat telah mengalami perubahan seiring dengan kemajuan dan perubahan jaman. Perubahan tersebut menjadi salah satu yang melatarbelakangi berkembangnya usaha pemasaran makanan siap saji dengan bahan baku telur yang memiliki protein tinggi. Tujuan dari skripsi ini adalah (1) Mengidentifikasi karakteristik pedagang; dan (2) Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha martabak telur kaki lima. Alternatif strategi yang didapat dari analisis matriks SWOT meliputi strategi S–O yaitu meningkatkan keunggulan produk yang dijual oleh pedagang dan diperlukan pelatihan dan keterampilan usaha bagi pedagang. Strategi W–O yaitu meningkatkan promosi secara langsung untuk meningkatkan pembelian, diperlukan kebijakan pemerintah terhadap pedagang kaki lima, dan merekrut tenaga kerja yang terampil dan berkualitas. Strategi S–T yaitu meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pembeli. Strategi W–T yaitu mencari pasar baru dan memperbaiki manajemen usaha.

Kata kunci: strategi, kaki lima, SWOT

ABSTRACT

MUSTIKA PRAJNA PARAMITA. Business Development Strategy Martabak Telur Street Hawker in Sub Dramaga Bogor Regency (Case: Martabak Telur Traders Street Hawker Around Campus IPB DRAMAGA). Supervised by ANDRIYONO KILAT ADHI.

Consumption patterns and lifestyles of people have changed along with the progress and changing times. The change was one of the background development of a fast food with raw eggs that have high protein. The purpose of this research are (1) to identify the characteristics of traders; and (2) to formulate appropriate business development strategies for martabak telur street hawkers. Alternative strategies are derived from the SWOT matrix analysis includes strategies S–O that promote excellence products sold by traders and the necessary training and skills for traders business. Strategy W–O that directly improve the promotion to increase purchases, required government policy toward street hawkers, and recruit skilled labor and qualified. Strategy S–T is increasing the quality of service to buyers. Strategy W–T is looking for new markets and improve business management.


(4)

RINGKASAN

MUSTIKA PRAJNA P. Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor (Kasus : Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANDRIYONO KILAT ADHI).

Sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki peranan strategis dalam pembangunan perekonomian di Indonesia, sektor UMKM telah menunjukkan kemampuanya untuk tetap bertahan dimasa krisis ekonomi yang sempat melanda Indonesia. Sektor UMKM merupakan salah satu alternatif kesempatan kerja untuk menampung kelebihan tenaga kerja pada sektor informal. Sehingga dapat menekan tingkat pengangguran yang terjadi dan berdampak pada peningkatan pendapatan masyarakat. Salah satu usaha UMKM mikro yang memberikan peluang bagi pemilik modal untuk mengembangkan usaha yaitu usaha di bidang pemasaran makanan produk olahan bahan baku telur. Hal ini dikarenakan seiring dengan pola hidup masyarakat yang semakin dinamis dan ditandai dengan banyaknya aktifitas di luar rumah memperbesar kemungkinan masyarakat mengkonsumsi makanan di luar rumah secara cepat dan praktis. Salah satu usaha yang menggunakan bahan baku telur yaitu usaha martabak telur kaki lima. Pedagang kaki lima (PKL) merupakan salah satu jenis usaha lapangan pekerjaan di sektor informal.

Persaingan yang terjadi mengakibatkan timbulnya ruang kompetitif bagi pedagang martabak telur kaki lima. Karena usaha jajanan kaki lima ini mudah dimasuki pendatang baru, untuk masuk dalam usaha hambatannya rendah seperti modal yang dibutuhkan tidak terlalu besar, sumberdaya manusia yang tidak harus memiliki pendidikan tinggi serta teknologi yang digunakan relatif sederhana, sehingga dengan cepat bermunculan pesaing yang masuk ke dalam usaha jajanan kaki lima.

Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi karakteristik pedagang martabak telur kaki lima, dan (2) Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha martabak telur kaki lima.

Penelitian dilaksanakan pada bulan Maret hingga Juni 2011. Pihak-pihak yang dijadikan responden adalah pedagang kaki lima yang telah memiliki pengalaman usaha di atas 10 tahun tahun. Selain itu analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE dan matriks SWOT.

Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan adalah: (1) kualitas produk terjaga, (2) harga yang terjangkau, (3) lokasi usaha strategis, (4) tenaga kerja usia produktif, (5) adanya motivasi kuat dari pelaku usaha; sedangkan yang menjadi kelemahan adalah: (1) belum adanya promosi, (2) tenaga kerja tidak memiliki keahlian khusus, (3) tingkat pendidikan rendah, (4) terbatasnya akses pada lembaga penyedia modal, (5) belum adanya pencatatan arus keuangan.

Berdasarkan analisis faktor internal yang menjadi kekuatan utama pedagang martabak telur kaki lima adalah lokasi usaha yang strategis dengan bobot skor rata-rata yaitu sebesar 0.379, sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah pekerja tidak memiliki keahlian khusus dengan bobot skor rata-rata sebesar 0.227.


(5)

Untuk analisis faktor eksternal yang menjadi peluang utama adalah pola konsumsi yang berubah dengan bobot skor rata-rata sebesar 0.602, dan yang menjadi ancaman utama adalah adanya ancaman produk substitusi dengan skor bobot rata-rata sebesar 0.642.

Hasil analisis dari matriks IFE didapat total skor 2.548 artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi kelemahan dengan menggunakan kekuatannya tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah, sedangkan hasil analisis matriks EFE didapatkan total skor sebesar 2.567 artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi ancaman yang harus dihadapi dengan memanfaatkan peluang yang ada sudah baik. Hasil analisis matriks IE menempatkan usaha martabak telur kaki lima berada pada sel V yang disebut juga dengan strategi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi umum yang dapat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Hasil analisis dari matriks SWOT menghasilkan 8 alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh pedagang martabak telur kaki lima yaitu : (1) meningkatkan keunggulan produk yang dijual, (2) pelatihan dan pembinaan keterampilan usaha bagi pedagang, (3) merekrut tenaga kerja yang terampil dan berkualitas, (4) meningkatkan promosi secara langsung, (5) kebijakan pemerintah terhadap pedagang kaki lima, (6) meningkatkan kualitas pelayanan, (7) mencari pasar baru, (8) memperbaiki manajemen usaha.


(6)

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MARTABAK TELUR

KAKI LIMA DI KECAMATAN DRAMAGA

KABUPATEN BOGOR

(Kasus: Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga)

MUSTIKA PRAJNA PARAMITA

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2014


(7)

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor (Kasus : Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga) Nama : Mustika Prajna P

NIM : H34077033

Disetujui oleh

Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi Dosen Pembimbing

Diketahui oleh

Dr. Ir. Dwi Rachmina, M.Si Ketua Departemen


(8)

PRAKATA

Puji syukur kepada Allah subhanhu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor (Kasus : Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga). Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2011sampai Juni 2011.

Terima kasih penulis ucapkan kepada Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing yang telah memberikan masukan dan saran. Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan dukungannya

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristik pedagang serta bagaimana formulasi strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha martabak telur kaki lima

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Juli 2014


(9)

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL x

DAFTAR GAMBAR x

DAFTAR LAMPIRAN x

PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 3

Tujuan Penelitian 4

Manfaat Penelitian 4

Ruang Lingkup Penelitian 4

TINJAUAN PUSTAKA 4

Martabak Telur 4

Pedagang Kaki Lima 6

Strategi Pengembangan Usaha 7

KERANGKA PEMIKIRAN 8

Kerangka Pemikiran Teoritis 8

Analisis Matriks IFE dan EFE 16

Analisis SWOT 17

Kerangka Pemikiran Operasional 17

METODE PENELITIAN 19

Tempat dan Waktu Penelitian 19

Jenis dan Sumber Data 19

Metode Pengambilan Sampel 19

Metode Pengolahan Data 20

HASIL DAN PEMBAHASAN 25

Gambaran Umum Usaha Martabak Telur Kaki Lima 25

Analisis Karakteristik Pelaku Usaha 25

Analisis Karakteristik Usaha 28

Analisis Lingkungan Internal 30

Analisis Lingkungan Eksternal 35

Matriks Internal Eksternal 40

Analisis Matriks SWOT 41

SIMPULAN DAN SARAN 44

Simpulan 44

Saran 44

DAFTAR PUSTAKA 45

LAMPIRAN 46


(10)

DAFTAR TABEL

1. Pekembangan Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2009 – 2010 1 2. Perkembangan Konsumsi Protein Hewani Tahun 2004 – 2009 2 3. Jumlah Pedagang Kaki Lima Berdasarkan Jenis Usaha Dominan di Sekitar

Kampus IPB Tahun 2010 2

4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Usaha Kecil Menengah 21

5. Matriks IFE 21

6. Matriks EFE 22

7. Sebaran Responden Berdasarkan Umur 26

8. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan 26

9. Sebaran Responden Berdasarkan Asal Daerah 27

10. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga 27 11. Sebaran Responden Berdasarkan Lama Usaha 27 12. Sebaran Responden Berdasarkan Sumber Modal yang Digunakan 28 13. Sebaran Responden Berdasarkan Pencatatan Pemasukan dan Pengeluaran

Usaha 28

14. Sebaran Responden Berdasarkan Waktu Kerja 29 15. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tenaga Kerja 29 16. Sebaran Responden Berdasarkan Lokasi Dagang 30 17. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Usaha 33 18. Faktor Strategis Internal Usaha Martabak Telur Kaki Lima 39 19. Faktor Strategis Eksternal Usaha Martabak Telur Kaki Lima 40

20. Matriks SWOT 41

DAFTAR GAMBAR

1. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi 12

2. Kerangka Pemikiran Operasional 18

3. Matriks IE 23

4. Matriks SWOT 24

DAFTAR LAMPIRAN

1. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 1 47

2. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 2 48

3. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pedagang Martabak


(11)

4. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 4 50

5. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 5 51

6. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 6 52

7. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 1 53

8. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 2 54

9. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 3 55

10. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 4 56

11. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 5 57

12. Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak

Telur Kaki Lima pada Responden 6 58

13. Rata-rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal Pada

Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga 59 14. Rata-rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal Pada


(12)

PENDAHULUAN

Latar belakang

Sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki peranan strategis dalam pembangunan perekonomian di Indonesia, sektor UMKM telah menunjukkan kemampuanya untuk tetap bertahan dimasa krisis ekonomi yang sempat melanda Indonesia. Hal ini merupakan bukti bahwa sektor UMKM memiliki tingkat eksistensi yang relatif kuat terhadap berbagai bentuk situasi dari perekonomian bangsa.

Sektor UMKM merupakan salah satu alternatif kesempatan kerja untuk menampung kelebihan tenaga kerja pada sektor informal. Sehingga dapat menekan tingkat pengangguran yang terjadi dan berdampak pada peningkatan pendapatan masyarakat.

Tabel 1 Perkembangan Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2009 – 2010

Sektor Ekonomi Tahun 2009 Tahun 2010

Jumlah % Jumlah %

Pertanian, peternakan,

perikanan dan kehutanan 337,514 0.80 212,840 0.50 Pertambangan dan

penggalian 75,144 7.74 63,291 6.05

Industri pengolahan 268,589 2.49 419,252 3.80

Listrik, gas dan air bersih (3,081) (2.51) (771) (0.55)

Bangunan (114,477) (2.51) 173,805 3.91

Perdagangan, hotel dan

restoran 1,148,443 5.58 1,047,026 4.82

Pengangkutan dan

komunikasi (72,069) (1.21) 258,138 4.40

Keuangan, persewaan dan

jasa perusahaan 45,871 3.35 140,475 9.93

Jasa-jasa 501,119 6.72 876,387 11.01

Jumlah 2,187,054 2.33 3,190,443 3.32

Sumber : Departemen Koperasi dan Badan Pusat Statistik, 2012

Perkembangan penyerapan jumlah tenaga kerja dari tahun 2009 sampai 2010 mengalami peningkatan yang signifikan sebesar 375,268 atau meningkat sebesar 4 persen. Hal ini UMKM memiliki peranan penting dalam menyerap tenaga kerja terutama di sektor informal dimana banyak para tenaga kerja yang tidak memiliki keahlian khusus yang ditentukan seperti halnya dalam sektor formal.

Salah satu usaha UMKM mikro yang memberikan peluang bagi pemilik modal untuk mengembangkan usaha yaitu usaha di bidang pemasaran makanan produk olahan bahan baku telur. Hal ini dikarenakan seiring dengan pola hidup masyarakat yang semakin dinamis dan ditandai dengan banyaknya aktifitas di luar


(13)

rumah memperbesar kemungkinan masyarakat mengkonsumsi makanan di luar rumah secara cepat dan praktis. Bermunculan dan berkembangnya usaha mikro pemasaran produk olahan bahan baku telulr dikarenakan semakin meningkatnya permintaan akan konsumsi telur yang diakibatkan dari tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi protein hewani. Demikian juga dengan tingkat konsumsi protein hewani di Kabupaten Bogor yang setiap tahunnya mengalami peningkatan.

Tabel 2Perkembangan Konsumsi Protein Hewani Tahun 2004 – 2009

Jenis Konsumsi 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Protein Hewani

Asal Ternak (Kg/Kapita/ Tahun)

4.00 4.01 4.25 4.38 4.50 4.61

Sumber : Disnak (data diolah, 2010)

Melihat tingginya permintaan akan produk makanan jadi yang mengandung protein tinggi dan lengkap serta kesadaran masyarakat akan pentingnya mengkonsumsi protein, sehingga dengan melihat peluang inilah beberapa pelaku usaha mikro membuka usaha dengan menggunakan telur sebagai bahan baku utama. Salah satu usaha yang menggunakan bahan baku telur yaitu usaha martabak telur kaki lima.

Pedagang kaki lima (PKL) merupakan salah satu jenis usaha lapangan pekerjaan di sektor informal. PKL oleh Dinas Perindustrian Perdagangan dan Koperasi diklasifikasikan menjadi beberapa jenis usaha yaitu warung makan, pedagang sayuran atau buah, pedagang jajanan dan lainnya. Kampus IPB yang terdapat di wilayah Kecamatan Dramaga telah banyak menyerap mahasiswa dari berbagai daerah atau propinsi yang ada di Indonesia. Adanya kampus tersebut menyebabkan timbulnya aktivitas dan usaha-usaha terutama yang berkaitan dengan kebutuhan mahasiswa maupun masyarakat yang berada di sekitar kampus IPB tersebut. Jenis usaha PKL yang ada di sekitar Kampus IPB Dramaga didominasi oleh pedagang jajanan diantaranya adalah pedagang bakso keliling, mie ayam, siomay, bubur, gorengan dan martabak dan diikuti beberapa usaha lainnya seperti tambal ban, bensin eceran, aksesoris, reparasi elektronik, sol sepatu dan lainnya. Data mengenai jumlah pedagang kaki lima berdasarkan jenis usaha yang dominan di sekitar kampus IPB dapat dilihat dalam tabel 2.

Tabel 3 Jumlah Pedagang Kaki Lima Berdasarkan Jenis Usaha Dominan di Sekitar Kampus IPB Tahun 2010

Jenis Usaha Jumlah (orang) Persentase Jenis Usaha (%)

Warung makan Sayur/buah Jajanan Usaha lainnya

15 6 55 12

17,05 6,82 62,50 13,64

Jumlah 88 100,00


(14)

Usaha jajanan makanan kaki lima merupakan salah satu usaha pengolahan yang banyak dikembangkan dan sangat prospektif. Munculnya berbagai usaha jajanan makanan pedagang kaki lima baik yang sejenis maupun tidak sejenis yang mengindikasikan bahwa usaha makanan jajananan kaki lima memiliki lingkungan kompetitif ini menimbulkan persaingan yang semakin ketat, khususnya dalam hal menarik perhatian konsumen. Persaingan dilakukan antara lain melalui persaingan harga produk, variasi produk, peningkatan pelayanan, baik waktu maupun fasilitas serta peningkatan mutu produk.

Oleh karena itu, studi mengenai pengembangan usaha martabak telur perlu dilakukan agar dapat digunakan dalam penyusunan strategi pengembangan usaha yaitu dilihat dari faktor-faktor lingkungan eksternal dan internalnya. Sehingga pelaku usaha dapat bertahan dalam persaingan dan dapat mengembangkan usahanya selama ini.

Perumusan Masalah

Kampus IPB yang terdapat di wilayah Kecamatan Dramaga telah banyak menyerap mahasiswa dari berbagai daerah atau propinsi yang ada di Indonesia. Adanya kampus tersebut menyebabkan timbulnya aktivitas dan usaha-usaha terutama yang berkaitan dengan kebutuhan mahasiswa maupun masyarakat yang berada di sekitar kampus IPB tersebut. Pola dan gaya hidup masyarakat di sekitar kampus dimana dengan kesibukan keseharian mahasiswa di kampus serta aktifitas pekerjaan masyarakat sekitar yang menyita waktu untuk aktifitas mereka dalam pemenuhan kebutuhan menyiapkan makanan melatarbelakangi banyaknya bermunculan usaha jajanan makanan kaki lima. Salah satu usaha pengolahan bahan baku telur yang berkembang di sekitar kampus IPB Dramaga dengan produk olahan telur yang praktis, mudah dan cepat cara penyajiannya serta memiliki kecukupan gizi yaitu usaha jajanan martabak telur kaki lima.

Pada dasarnya setiap usaha terdapat persaingan. Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan dalam suatu usaha. Munculnya berbagai usaha jajanan makanan pedagang kaki lima baik di sekitar Kampus IPB Dramaga yang sejenis maupun tidak sejenis mengindikasikan bahwa usaha makanan jajanan kaki lima memiliki lingkungan kompetitif, khususnya dalam hal menarik perhatian konsumen. Hal ini mengakibatkan terjadinya persaingan yang semakin ketat antar pelaku usaha jajanan makanan.

Persaingan yang terjadi mengakibatkan timbulnya ruang kompetitif bagi pedagang martabak telur kaki lima. Karena usaha jajanan kaki lima ini mudah dimasuki pendatang baru, untuk masuk dalam usaha hambatannya rendah seperti modal yang dibutuhkan tidak terlalu besar, sumberdaya manusia yang tidak harus memiliki pendidikan tinggi serta teknologi yang digunakan relatif sederhana, sehingga dengan cepat bermunculan pesaing yang masuk ke dalam usaha jajanan kaki lima. Untuk itu diperlukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha bagi pedagang martabak telur kaki lima agar dapat bertahan dalam persaingan dan dapat mengembangkan usahanya selama ini.

Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan di atas, maka perumusan masalah yang dikaji dalam penelitian ini yaitu :


(15)

2. Bagaimana strategi pengembangan usaha martabak telur yang dilakukan agar mampu berkembang?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah disebutkan, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi karakteristik pedagang martabak telur kaki lima

2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha martabak telur kaki lima

Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat pada beberapa pihak, diantaranya adalah :

1. Bagi pelaku usaha martabak telur kaki lima sebagai masukan dalam pengelolaan usaha khususnya dalam menjalankan usaha.

2. Bagi penulis sebagai sarana penerapan ilmu dari teori yang telah diperoleh semasa kuliah.

3. Bagi kalangan umum untuk dapat menjadi tambahan bahan informasi bagi pihak-pihak yang membutuhkan dan sebagai bahan perbandingan untuk penelitian selanjutnya yang ada kaitannya dengan penelitian ini.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di kecamatan Dramaga, tepatnya pada pedagang martabak telur kaki lima di sekitar kampus IPB Dramaga Kecamatan Dramaga, periode pengamatan dilakukan selama Bulan Maret-Juni 2011, dimana pedagang martabak kaki lima merupakan suatu bentuk usaha perdagangan informal. Penelitian ini dibatasi sampai pada tahap formulasi strategi untuk pengembangan usaha sebagai rekomendasi bagi pelaku usaha pedagang martabak kaki lima untuk diimplementasikan.

TINJAUAN PUSTAKA

Martabak Telur

Martabak telur adalah makanan khas dari India yang berbahan utama telur ayam atau telur bebek. Bahan dasar martabak telur adalah campuran telur dengan irisan daun bawang dan daging cincang (daging sapi atau daging kambing) yang sebelumnya sudah diberi bumbu, lalu dibungkus dengan adonan kulit yang terbuat dari tepung terigu, air dan minyak goreng. Martabak digoreng di atas penggorengan datar dengan minyak yang banyak sambil dibolak-balik, sehingga


(16)

adonan kulit menjadi garing dan renyah. Martabak dimakan dengan saus encer berwarna coklat tua yang merupakan campuran air dengan cuka, gula jawa dan gula pasir. Sebagai pelengkap biasanya juga disertakan acar ketimun dan cabe rawit.

Martabak adalah sejenis makanan khas dari Negeri India yang sudah dikenal sejak dahulu hingga sekarang. Di Indonesia ada dua macam martabak, yaitu martabak manis atau martabak terang bulan dan martabak telur. Martabak manis/terang bulan merupakan jenis martabak khas Indonesia yang tidak ditemukan di negara lain. Martabak manis berasal dari daerah Lebaksiu, Kecamatan Tegal, ditemukan sekitar awal tahun 1930-an oleh seorang pengusaha martabak asal India bernama Abdullah bersama dengan beberapa pemuda setempat. Pengembangan variasi lain dari martabak telur ini diberi nama martabak manis atau martabak terang bulan. Martabak manis disebut juga martabak terang bulan karena bentuknya bulat seperti bulan purnama.

Martabak telur ini dibuat dengan bahan dasar telur ayam atau telur bebek yang dicampur dengan daging cincang (sapi atau kambing) yang berbumbu dan irisan daun bawang. Bahan tersebut dicampur menjadi satu lalu dituangkan di atas kulit yang terbuat dari tepung sebagai pembungkusnya yang terlebih dahulu di letakkan di atas wajan panas. Digoreng di atas bara api, arang kayu, atau kompor minyak sampai berwarna kecoklatan.

Bahan-bahan yang digunakan dalam pembuatan martabak telur adalah sebagai berikut :

1. Tepung terigu

Martabak telur menggunakan tepung terigu dengan kandungan protein sedang atau tinggi. Tepung terigu ini digunakan untuk membuat kulit dari martabak telur. 2. Telur

Telur berfungsi sebagai nutrisi yang digunakan sebagai bahan pengisi kulit dicampur dengan bumbu-bumbu lain yang menyebabkan rasanya gurih.

3. Air

Air berfungsi melarutkan bahan-bahan kering dan memungkinkan terjadinya pembentukan gluten pada waktu menguleni dan melemaskan adonan. Air berfungsi mengatur kekentalan adonan martabak.

4. Minyak Goreng

Fungsi dari minyak goreng adalah selain untuk menggoreng martabak, dapat juga digunakan untuk menguleni adonan agar tidak lengket sewaktu dibentuk menjadi bulatan-bulatan kecil. Hal ini memudahkan dalam pembagian jumlah kulit martabak.

5. Daging

Daging yang digunakan berupa daging kambing maupun daging sapi yang telah dicincang terlebih dahulu dan diberi bumbu-bumbu.

6. Daun Bawang

Campuran sebagai bahan pelengkap adalah daun bawang. Daun bawang memberikan rasa yang unik dan cocok sekali untuk dijadikan campuran martabak telur. Dapat juga ditambah bawang bombai.

7. Garam

Garam berfungsi memberi rasa gurih pada martabak. Tanpa garam martabak tidak terasa enak hannya hambar saja. Pedagang dapat menggunakan garam yang bersih dan tidak menggumpal.


(17)

Pedagang martabak dalam menjajakan dagangannya memerlukan beberapa peralatan pokok untuk mendukung keberhasilan usahanya. Beberapa peralatan penting tersebut diantaranya adalah sebagai berikut (Dean 2005) :

1. Gerobak

Gerobak atau counter apapun bisa digunakan. Gerobak sebagai meja kerja harus nyaman digunakan. Meja gerobak sebaiknya tidak terlalu tinggi dan sempit atau sebaliknya terlalu pendek, lebar dan panjang. Gerobak biasanya terbuat dari bahan aluminium dan kaca, atap atau bagian atasnya memakai kanopi tebal.

2. Wajan

Wajan terbuat dari besi cor yang memiliki diameter berkisar 100 cm. Wajan tersebut datar tidak seperti wajan pada umumnya. Wajan harus bersih dan kering agar tidak berkarat.

3. Kompor

Pedagang menggunakan kompor sebagai alat untuk memanggang martabak. Ada tiga jenis kompor yang biasanya digunakan pedagang yaitu : kompor minyak tanah, kompor gas dan kompor tungku dari arang. Bagi yang belum terbiasa menggunakan kompor minyak tanah, risiko martabak berbau minyak tanah dan asap kemungkinan besar bisa terjadi. Sebaliknya bila menggunakan tungku arang, aroma kue sangat alami dan enak, bagi yang belum terbiasa risikonya adalah abu kayu masuk ke martabak. Kompor yang baik adalah kompor yang bisa memberikan panas secara merata dengan api yang tidak terlalu besar tetapi stabil. 4. Gerobak Kompor

Gerobak kompor sangat sulit dibeli dalam keadaan siap pakai. Pedagang biasanya memesan gerobak kompor pada tukang las. Fungsi alat ini adalah menjaga api kompor agar tidak tertiup angin sehingga api dan panas wajan tetap stabil. Posisi gerobak harus benar-benar datar. Gerobak harus dibuat sedemikian rupa, sehingga jarak ujung api kompor tidak terlalu jauh atau terlalu dekat dengan bagian bawah wajan. Jika terlalu dekat, wajan terlalu cepat panas yang akan menyebabkan cepat matang pada bagian kulitnya tetapi mentah pada bagian dalam. Jika terlalu jauh wajan akan lama panas dan butuh api yang lebih besar sehingga akan memboroskan bahan bakar.

5. Tabung Gas

Sebagai bahan bakar, gas adalah pilihan kebanyakan pedagang martabak. Gas tidak menyebabkan bau asap, tidak menimbulkan bau minyak tanah seperti kompor minyak tanah. Gas juga tidak menyebabkan abu seperti tungku arang. Untuk memastikan keamanannya, regulator harus terpasang dengan benar pada tabung gas dan tabung gas dijauhkan atau diberi jarak aman dari kompor panggang.

Pedagang Kaki Lima

Pedagang kaki lima (street trading/street hawker) adalah salah satu usaha dalam perdagangan dan bagian dari sektor informal. Pedagang kaki lima (PKL) merupakan pedagang dengan modal relatif kecil berusaha di bidang produksi dan pedagangan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan kelompok tertentu di dalam masyarakat. Usaha tersebut dilaksanakan pada tempat-tempat yang dianggap strategis dalam suasana lingkungan informal.


(18)

Pedagang kaki lima (PKL) merupakan pedagang yang berdagang dengan menggunakan gerobak. Lima kaki tersebut adalah dua kaki pedagang ditambah tiga kaki gerobak (yang sebenarnya adalah tiga roda atau dua roda dan satu kaki). Kaki lima berasal dari masa penjajahan kolonial Belanda. Dimana peraturan pemerintahan pada waktu tersebut menetapkan bahwa setiap jalan raya yang dibangun hendaknya menyediakan sarana untuk pejalan kaki. Lebar ruas untuk pejalan adalah lima kaki atau sekitar satu setengah meter1. Menurut kamus Bahasa Indonesia kaki lima terbitan Pusat Bahasa Departeman Pendidikan Nasional, memiliki pengertian sebagai berikut antara lain :1 ark lantai diberi beratap sebagai penghubung rumah dengan rumah; 2 serambi muka (emper) toko di pinggir jalan (biasa dipakai tempat berjualan); 3 (lantai di) tepi jalan2. Sehingga dapat dikatakan bahwa pedagang kaki lima adalah pedagang yang menjajakan atau berdagang di tepi jalan.

Alma (2003) menyimpulkan bahwa pedagang kaki lima ialah setiap orang yang melakukan kegiatan usaha dengan maksud meinperoleh penghasilan yang sah dilakukan secara tidak tetap dengan kemampuan terbatas, berlokasi di tempat atau pusat-pusat konsumen dan tidak memiliki izin usaha. Adapun ciri-ciri pedagang kaki lima adalah sebagai berikut :

1. Kegiatan usaha tidak terorganisir dengan baik.

2. Pada umumnya unit usaha tidak memiliki swat izin usaha.

3. Pola kegiatan usaha tidak teratur, baik ditinjau dari tempat usaha maupun jam ke ja.

4. Bergerombol di trotoar, di tepi-tepi jalan protokol dan di pusat-pusat kerarnaian.

5. Umumnya bekerja sendiri atau dibantu keluarga yang tidak dibayar karena keterbatasan modal.

Strategi Pengembangan Usaha

Anggraini (2006) dalam penelitiannya menggunakan alat analisis antara lain analisis deskriptif, analisis biaya, analisis pendapatan usaha, R/C rasio, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE dan matriks SWOT yang mengacu pada teori David (2006). Analisis ini berusaha untuk menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi alternatif menunjukkan langkah yang membawa perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan.

David (2006) menyatakan bahwa teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam kerangka pengambilan keputusan 3 tahap, yakni tahap pengumpulan input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap pengumpulan input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal utama dan internal. Tahap keputusan memberikan strategi prioritas yang harus dilakukan perusahaan terlebih dahulu berdasarkan input dari tahap pengumpulan input dan pencocokan.


(19)

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis 1. Konsep Manajemen Strategis

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2000) strategi merupakan tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Konsep strategi ada dua yaitu distinctive competence dan competitive advantage. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competence). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Umar 2008).

Menurut David (2006), strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangna produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha patungan. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multi dimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan Sasaran merupakan hal yang ingin dicapai oleh organisasi dan strategi merupakan rencana organisasi dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David 2006).Manajemen strategi dapat dilakukan perusahaan dalam hal merumuskan strategi, mengimplementasikan strategi, dan mengevaluasi hasil dari strategi yang sudah dilakukan. Manajemen strategi sangat perlu dilakukan agar tahap-tahap dari kegiatan untuk mengembangkan suatu perusahan dapat berjalan dengan lancar sesuai dengan strategi yang telah dibuat. Manajemen strategi juga bermanfaat untuk membantu organisasi merumuskan trategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional.

Manajemen strategis merupakan metode untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibanding dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Mengejar


(20)

keunggulan kompetitif akan mengarah kepada kesuksesan atau kegagalan organisasi.

Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk proaktif dalam membentuk masa depannya, memungkinkan perusahaan untuk memulai dan mempengaruhi (bukan hanya merespon terhadap) aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa depan (perencanaan jangka panjang) dan mencoba mengoptimalkan tren sekarang untuk masa mendatang. Usaha bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan mendapatkan manfaat bagi organisasi baik finansial maupun non finansial, yang berdampak positif dalam peningkatan profitabilitas, produktifitas serta pedagangan. Manfaat non finansial yang didapat yaitu meningkatnya kesadaran atas ancaman dari eksternal (David 2006).

2. Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis adalah alur dimana penyusun strategi akan menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategi. Menurut David (2006), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi.

1) Perumusan Strategi

Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Perumusan strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang perlu ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambilalihan oleh pesaing bisnis.

Pengambil keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi dengan mempertimbangkan keterbatasan dari sumberdaya yang ada. Tahap perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan yaitu menentukan visi dan misi, analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal dan menetapkan alternatif strategi.

a. Menentukan Visi, Misi dan Tujuan

Visi suatu perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan dimasa yang akan dating yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas hingga paling bawah. Visi mengarahkan suatu misi, komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Pernyataan visi dan misi memberikan dampak yang positif bagi kinerja dalam organisasi/perusahaan. Misi suatu perusahaan adalah tujuan dasar yang menetapkan suatu organisasi/perusahaan terpisah dengan yang lain dan mengidentifikasi ruang lingkup dari operasinya dalam arti produk dan pasar yang mencakup pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian untuk bertahan hidup, falsafah dan konsep jati diri serta perhatian citra publik.

Tujuan merupakan hasil yang diinginkan oleh organisasi dalam menjalankan misinya. Tujuan akan membantu organisasi dalam melakukan


(21)

evaluasi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi dan memberikan dasar aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian. Tujuan disusun secara hierarkis dari yang paling penting sampai yang kurang penting.

b. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kualitas dan kuantitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (Weakness) dan kekuatan (Strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor kekuatan didefinisikan sebagai sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan (Hubeis dan Mukhamad 2008). Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Pearce dan Robinson 1997).

Kekuatan merupakan faktor-faktor keunggulan bersaing yang dimiliki oleh organisasi di pasar sasaran sedangkan kelemahan merupakan faktor-faktor yang menjadi kelemahan organisasi dengan pesaingnya dalam pasar. Kelemahan merupakan faktor internal negatif yang dapat menghambat atau menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Kelemahan-kelemahan perusahaan tersebut antara lain dapat berupa manajer yang tidak memiliki keahlian strategi, jumlah tagihan yang sangat besar, citra produk yang kurang kuat, mesin yang sudah tua, atau lokasi yang tidak strategis (Hubeis dan Mukhamad, 2008). Setiap organisasi memiliki kelemahan dan kekuatan yang berbeda-beda sehingga penting bagi sebuah organisasi untuk mengetahui dengan jelas apa kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi agar dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di luar perusahaan. Faktor-faktor internal yang dianalisis menurut David (2006), yaitu :

a) Fungsi Pemasaran

Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran termasuk pedagangan, promosi, harga, distribusi dan penelitian pasar.

b) Fungsi Produksi

Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pabrikasi dan produksi serta teknologi yang digunakan.

c) Fungsi Sumberdaya Manusia

Menganalisis kemampuan sumbedaya manusia yang ada baik di tingkat manajemen dan tenaga kerja.

d) Fungsi Keuangan

Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem yang telah dijalankan melalui kinerja keuangan perusahaan.

i. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dibutuhkan agar organisasi dapat memahami peluang dan ancaman utama yang dihadapi agar dapat diformulasikan strategi dan dapat memanfaatkan peluang secara maksimal dan menghindari ancaman. Tujuan yang ingin dicapai dari analisis lingkungan eksternal adalah agar organisasi dapat mengetahui peluang yang dapat memberikan manfaat dan menghindari ancaman.


(22)

Menurut Kotler (1997), kekuatan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dibedakan menjadi lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan sosial yang berada di luar pengaruh kontrol dari suatu organisasi tetapi mampu mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan mikro perusahaan yaitu :

a) Kekuatan Ekonomi

Suatu strategi sangat dipengaruhi oleh faktor ekonomi yang terjadi dalam masyarakat. Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pengeluarannya yang tergantung dari pendapatan, harga, tabungan, utang serta ketersediaan kredit.

b) Faktor Alam

Berkaitan erat dengan kegiatan produksi suatu organisasi. Pemasar harus memperhatikan ancaman atau peluang yang berhubungan dengan lingkungan alam yaitu kekurangan bahan baku, peningkatan biaya energi, peningkatan tingkat polusi dan perubahan peran pemerintah.

c) Kekuatan Sosial dan Budaya

Perubahan sosial dan budaya memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Faktor ini selalu berubah sesuai dengan perkembangan masyarakat dan kebutuhan masyarakat. Faktor sosial budaya dapat mempengaruhi apa, kapan dan bagaimana konsumen berprilaku.

d) Kekuatan Politik dan Hukum

Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan kelompokk penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Faktor-faktor ini dapat memperbesar atau memperkecil peluang dan ancaman utama bagi organisasi.

e) Kekuatan Teknologi

Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang cepat terhadap organisasi. Perkembangan teknologi memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap sistem pemasaran suatu organisasi. Di sisi lain, kemajuan teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang. Oleh karena itu, para pemasar harus menghadapi lingkungan teknologi yang berubah dan bagaimana teknologi tersebut dapat menambah penyesuaian-penyesuaian yang perlu bagi produk maupun teknologi produksinya.

Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari pelaku-pelaku yang berada dekat dengan perusahaan yang langsung mempengaruhi untuk melayani pasarnya (Stoner dan Freeman 1998), yaitu :

1. Pemasok

Suatu bisnis usaha dan perorangan yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan pesaingnya dalam hal memproduksi barang dan jasa. Dimana sumberdaya yang disediakan oleh pemasok dapat berupa bahan baku, energi, modal tenaga kerja, jasa dan sebagainya. Perkembangan pemasok memiliki dampak yang besar terhadap operasi pemasaran perusahaan, sehingga perusahaan harus dapat mengikuti perkembangan harga dan ketersediaan semua faktor produksi dapat digunakan dalam perusahaan.


(23)

Pelanggan merupakan inti dari kegiatan analisis pasar. Perubahan perilaku pelanggan harus selalu diantisipasi oleh suatu organisasi agar dapat disusun strategi yang tepat.

3. Pesaing

Perusahaan akan menghadapi pesaing baik menawarkan produk yang sama ataupun produk substitusi. Perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan pelanggan lebih besar dari pesaingnya, sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan strategi serta mendapat posisi yang kuat atas barang atau jasa yang ditawarkan.

3. Formulasi Strategi

David (2006) menyatakan teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage) seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 1.

TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (Eksternal Factor Evaluation – EFE)

Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile

Matrix – CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor

Evaluation – IFE) TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)

Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength- Weakness- Opportunities-Threats – SWOT)

Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Positioning and Action Evaluation- SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal- External (IE) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM) Sumber : David, 2006

Gambar 1 Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi

1. Tahap Input (Input Stage)

Tahap ini menghasilkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokkan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal yang


(24)

utama. Selain dengan SWOT tahap pencocokan juga dapat dilakukan dengan menggunakan Matriks IE.

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan menggunakan timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat direkomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. Dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus di dalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai. 4. Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan dapat membantu perusahaan untuk memposisikan dirinya dalam perkembangan lingkungan secara kontinyu. Lingkungan bisnis dibedakan menjadi dua jenis, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 1) Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kualitas dan kuantitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (Weakness) dan kekuatan (Strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor kekuatan didefinisikan sebagai sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan.

Setiap organisasi memiliki kelemahan dan kekuatan yang berbeda-beda sehingga penting bagi sebuah organisasi untuk mengetahui dengan jelas apa kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi agar dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di luar perusahaan. Faktor-faktor internal yang dianalisis menurut David (2006), yaitu :

a) Manajemen

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2009), terdapat 5 fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.

b) Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), terdapat empat macam bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi dan promosi.

c) Keuangan/Akutansi

Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akutansi adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal (Umar, 2008).

d) Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2009), manajemen produksi/operasi terdiri atas 5 area keputusan atau fungsi: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.


(25)

Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan (Umar, 2008).

f) Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya. 2) Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dibutuhkan agar organisasi dapat memahami peluang dan ancaman utama yang dihadapi agar dapat diformulasikan strategi dan dapat memanfaatkan peluang secara maksimal dan menghindari ancaman. Tujuan yang ingin dicapai dari analisis lingkungan eksternal adalah agar organisasi dapat mengetahui peluang yang dapat memberikan manfaat dan menghindari ancaman.

Menurut Kotler (1997), kekuatan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dibedakan menjadi lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan sosial yang berada di luar pengaruh kontrol dari suatu organisasi tetapi mampu mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan makro perusahaan yaitu (David, 2006):

a) Kekuatan Ekonomi

Suatu strategi sangat dipengaruhi oleh faktor ekonomi yang terjadi dalam masyarakat. Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pengeluarannya yang tergantung dari pendapatan, harga, tabungan, utang serta ketersediaan kredit.

b) Kekuatan Sosial dan Budaya

Perubahan sosial dan budaya memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Faktor ini selalu berubah sesuai dengan perkembangan masyarakat dan kebutuhan masyarakat. Faktor sosial budaya dapat mempengaruhi apa, kapan dan bagaimana konsumen berprilaku.

c) Kekuatan Politik dan Hukum

Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan kelompokk penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Faktor-faktor ini dapat memperbesar atau memperkecil peluang dan ancaman utama bagi organisasi.

d) Kekuatan Teknologi

Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang cepat terhadap organisasi. Perkembangan teknologi memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap sistem pemasaran suatu organisasi. Di sisi lain, kemajuan teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang. Oleh karena itu, para pemasar harus menghadapi lingkungan teknologi yang berubah dan bagaimana teknologi tersebut dapat menambah penyesuaian-penyesuaian yang perlu bagi produk maupun teknologi produksinya.


(26)

Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari pelaku-pelaku yang berada dekat dengan perusahaan yang langsung mempengaruhi untuk melayani pasarnya (Stoner dan Freeman 1998), yaitu :

a) Pemasok

Suatu bisnis usaha dan perorangan yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan pesaingnya dalam hal memproduksi barang dan jasa. Dimana sumberdaya yang disediakan oleh pemasok dapat berupa bahan baku, energi, modal tenaga kerja, jasa dan sebagainya. Perkembangan pemasok memiliki dampak yang besar terhadap operasi pemasaran perusahaan, sehingga perusahaan harus dapat mengikuti perkembangan harga dan ketersediaan semua faktor produksi dapat digunakan dalam perusahaan.

b) Pelanggan

Pelanggan merupakan inti dari kegiatan analisis pasar. Perubahan perilaku pelanggan harus selalu diantisipasi oleh suatu organisasi agar dapat disusun strategi yang tepat.

c) Pesaing

Perusahaan akan menghadapi pesaing baik menawarkan produk yang sama ataupun produk substitusi. Perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan pelanggan lebih besar dari pesaingnya, sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan strategi serta mendapat posisi yang kuat atas barang atau jasa yang ditawarkan.

Pelaksanaan Strategi

Pelaksanaan strategi mengharuskan untuk menetapkan sasaran, membuat kebijakan, memotivasi dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi dapat disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Alternatif strategi yang dapat diambil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi empat bagian dan 13 tindakan, yaitu (David 2006) :

1. Strategi Integrasi

Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok dan pesaing. Strategi integrasi terdiri dari :

a) Integrasi ke depan, yaitu melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer

b) Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor

c) Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas atas para pesaing

2. Strategi Intensif

Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada. Strategi intensif terdiri dari : a) Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

produk/jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar

b) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru

c) Pengembangan produk, yaitu mencoba meningkatkan pedagangan dengan memperbaiki produk/jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.


(27)

3. Strategi Diversifikasi

Strategi menjadi kurang popular karena organisasi mengetahui betapa lebih sulitnya mengelola aktivitas bisnis yang beragam. Strategi diversifikasi terdiri dari :

a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk/jasa, tetapi masih terkait b) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk/jasa baru yang tidak

terkait, untuk para pelanggan baru

c) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk/jasa baru yang tidak terkait, untuk pelanggan yang sudah ada

4. Strategi Defensif

a) Retrenchment, yaitu menstrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan pedagangan dan keuntungan

b) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi c) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan bertahap sesuai

dengan nilai yang terlihat Evaluasi Strategi

Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk dapat mengetahui apakah strategi dapat berjalan dengan baik sesuai harapan. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan.

Terdapat tiga aktivitas dasar dalam evaluasi strategi, yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahan tersebut.

Analisis Matrik IFE dan EFE

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) merupakan matrik faktor-faktor internal dan eksternal dari suatu organisasi yang digunakan untuk perumusan strategi sehingga dapat diketahui posisi perusahaan dalam suatu industri.

Matrik IFE yaitu alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan area-area tersebut (David 2006). Menurut Umar (2008), matrik IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang diangap penting, data-data dan informasi aspek internal yang dapat digali dari beberapa fungsioal perusahaan adalah dari aspek manajemen, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran dan produksi atau operasi.

Matrik EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksteral perusahaan, data eksternl perusahaan yang dianalisis menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan pesaing (Umar 2008).


(28)

Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi sistematis atas kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman berdasarkan analisis eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) merupakan alat untuk mencocokkan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi tersebut adalah strategi SO (Strengths – Opportunities), strategi WO (Weaknesses Opportunities), strategi ST (Strengths – Threats), strategi WT (Weaknesses – Threats) (David 2006).

Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik. Strategi SO atau strategi kekuatan – peluang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang ekstenal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka menerapkan strategi SO. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Organisasi jika menghadapi ancaman besar akan berusaha menghindarinya, supaya memusatkan perhatian pada peluang.

Strategi WO atau strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang ekstenal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang itu. Strategi ST atau strategi kekuatan – ancaman menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman dalam lingkungan eksternal. Startegi WT atau strategi kelemahan – ancaman merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan yang mengalami hal tersebut harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi (David 2006).

Kerangka Pemikiran Operasional

Pedagang kaki lima merupakan bagian dari sektor informal berupaya untuk memanfaatkan peluang dengan merespon kecenderungan masyarakat yang memilih makanan cepat saji yaitu dengan membuka usaha berbahan dasar telur. Usaha martabak telur kaki lima merupakan usaha kecil tradisional dan informal yang berkembang seiring dengan perubahan pola konsumsi masyarakat. Usaha martabak telur kaki lima mampu menciptakan lapangan usaha dan mengurangi pengangguran di masyarakat sekitar Kampus IPB Dramaga baik penduduk lokal maupun pendatang, umumnya bagi mereka yang tidak bisa bekerja di bidang lain


(29)

karena tidak memiliki keterampilan khusus atau modal yang cukup untuk membuka suatu usaha.

Meningkatnya persaingan yang terjadi akibat banyaknya bermunculan usaha jajanan Kaki Lima baik yang sejenis ataupun berbeda mengakibatkan pengaruh perubahan strategi. Sehingga pelaku usaha yang bergerak di bidang ini harus dapat membuat strategi yang tepat agar mampu bertahan dan berkembang. Berdasarkan uraian di atas maka alur pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional Tingkat konsumsi masyarakat yang

semakin tinggi

Strategi Pengembangan Usaha Martabak Telur Kaki Lima di Kecamatan Dramaga

Masalah yang dihadapi: Sumber daya manusia yang rendah

Tingginya tingkat persaingan usaha jajanan makanan kaki lima

Tahap pengumpulan input (Input Stage)

Identifikasi Karakteristik Usaha

Identifikasi faktor Internal dan Eksternal

Matrik IFE EFE dan Analisis SWOT

Rekomendasi Alternatif strategi Pengembangan Usaha Terbaik


(30)

METODE PENELITIAN

Tempat dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian ini dilaksanakan di sekitar Kampus IPB Dramaga Kecamatan Dramaga yang terdiri dari tiga desa yaitu desa Dramaga, Desa Babakan, dan Desa Ciherang. Pemilihan lokasi dengan alasan bahwa di desa ini menjadi konsentrasi para pedagang kaki lima hal ini dimana bisanya pedagang kaki lima berada di tepi jalan, daerah pemukiman, daerah pendidikan, dengan melihat banyaknya para konsumen baik dari masyarakat sekitar maupun mahasiswa IPB. Pengambilan data di lapang dilakukan pada bulan Maret hingga Juni 2011.

Jenis dan Sumber Data

Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari pengamatan di lapang, wawancara dengan pemilik usaha martabak telur. Wawancara dilakukan dengan lisan dan terbuka dengan harapan responden dapat terus menerus mengungkapkan hal-hal yang ditanyakan dan melalui pengisian kuesioner yang berkaitan dengan karakteristik pelaku usaha martabak telor kaki lima, penentuan Faktor internal dan faktor eksternal (IFE dan EFE) serta SWOT. Data sekunder diperoleh dari pustaka, literatur, skripsi dan buku yang relevan dengan penelitian ini serta dari Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor, internet, LSI.

Metode Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah non probabilty yaitu pemilihan sampel tidak menggunakan mekanisme pemilihan secara random atau pengambilan sampel didasarkan oleh kebijakan peneliti. Populasi penelitian ini adalah seluruh pedagang martabak telur kaki lima di Kecamatan Dramaga sebanyak 15 orang yang kemudian diambil sampel sebanyak 5 orang berdasarkan lama usaha di bidang ini.

Penelitian dilaksanakan di Kecamatan Dramaga yaitu wilayah Ciherang, wilayah Babakan, dan wilayah Dramaga. Dimana wilayah tersebut berada di sekitar kampus IPB. Pertimbangan pemilihan lokasi tersebut adalah :

1. Letak strategis berada di sekitar wilayah kampus IPB Dramaga yang merupakan salah satu pusat pendidikan di Kecamatan Dramaga.

2. Letak strategis berada disepanjang jalan utama yang dilalui pengguna jalan menuju lokasi wisata alam di wilayah Kabupaten Bogor wilayah Barat.

3. Lokasi tersebut berada di sekitar pasar dan pusat pemerintahan yang merupakan pusat keramaian di wilayah tersebut.

Dalam kajian penelitian ini adalah membahas rumusan strategi dengan melibatkan pihak-pihak internal (pelaku usaha martabak telur kaki lima dan pemilik sekaligus pengelola) dan pihak-pihak eksternal (pedagang jajanan lainnya


(31)

dan Dinas Disperindag Koperasi dan UKM Kabupaten Bogor) yang memiliki pengaruh besar terhadap usaha pedagang martabak kaki lima.

Metode Pengolahan Data

Data yang diperoleh dalam penelitian dari hasil wawancara dan kuesioner kemudian diolah secara kuantitatif dan kualitatif. Tahapan pengolahan data dimulai dari tahap pengumpulan input (input stage), kemudian tahapan pencocokan (matching stage), dan yang terakhir adalah tahap keputusan (decision stage).

1. Tahap Pengumpulan Input

Pengumpulan data diawali dengan identifikasi visi, misi dan tujuan kelompok tani. Selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal organisasi yang dirangkum menjadi matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil serta kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki organisasi. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman, baik yang dominan maupun kecil. Langkah-langkah dalam menyusun matriks IFE dan EFE adalah:

1. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).

2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:

1 = sangat lemah, 2 = tidak begitu lemah, 3 = cukup kuat,

4 = sangat kuat,

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada.

4. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan:

1 = Jika faktor strategis internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom/vertikal.

2 = Jika faktor strategis internal pada baris/horizontal sama penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom/vertikal.


(32)

3 = Jika faktor strategis internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom/vertikal.

Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot metode Paired Comparison digambarkan seperti pada Tabel 5.

Tabel 4 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Usaha Kecil Menegah

Faktor Strategis Internal A B C D ... Total

A B C D ... Total Sumber: David, 2006

Selanjutnya bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

α = n

i Xi Xi

1 Keterangan:

α = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n

n = Jumlah variabel Tabel 5 Matriks IFE

Faktor-faktor internal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan:

1) 2) dst

Kelemahan: 1)

2) dst

Total Sumber: David, 2006

Matriks EFE adalah matrik yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan, serta data eksternal relevan lainnya. Tahapan kerja pada matriks EFE (David 2006): 1. Buatlah daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada

kesuksesan atau kegagalan usaha yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot dari faktor-faktor utama tersebut dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh


(33)

bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap faktor-faktor utama antara 1 sampai 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata,

2 = rata-rata,

3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus,

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Tabel 6 Matriks EFE

Faktor-faktor eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang:

1 2 dst

Ancaman: 1

2 Dst

Total Sumber: David, 2006

2. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap memadukan antara peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan yang diperoleh pada tahap pengumpulan input. Pada tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis Matriks IE (Internal – Eksternal) dan Matriks SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats).

A. Matriks IE

Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE juga dapat dibagi menjadi 3 bagian besar yang memiliki implikasi strategi berbeda-beda. Gambar 3 merupakan Matriks IE.


(34)

Skor Total IFE

Kuat Rata-rata Lemah

3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi 3,0-4,0

Skor Total EFE Sedang 2,0-2,99

Rendah

1,0-1,99

Sumber: David, 2006

Gambar 3 Matriks IE (Internal – Eksternal)

IE matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE matrix memiliki tiga implikasi utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu:

1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk, dan strategi terintegrasi seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan

dengan strategi-strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi panen atau divestasi (harvest or dives).

B. Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

I II III

IV V VI


(35)

perusahaan. Jadi, matriks SWOT membandingkan antara faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO, WO, ST dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci berlabel S, W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matrik SWOT (David 2006) :

1. Membuat daftar peluang eksternal kunci perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan internal kunci perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan internal kunci perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi SO

6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WO

7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi ST

8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WT

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matrik SWOT akan dipilih untuk implementasi. Skema yang mewakili matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 4.

INTERNAL EKSTERNAL KEKUATAN (S) Daftar Kekuatan 1. 2. KELEMAHAN (W) Daftar Kelemahan 1. 2. PELUANG (O) Daftar Peluang 1. 2. STRATEGI (SO) Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI (WO) Daftar kelemahan dengan memanfaatkan peluang ANCAMAN (T) Daftar Ancaman 1. 2. STRATEGI (ST) Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

STRATEGI (WT) Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman Sumber: David, 2006


(36)

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Usaha Martabak Telur Kaki Lima

Kampus IPB Dramaga merupakan kampus induk yang berlokasi di desa Babakan Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor, yang mana kampus IPB sebagai lembaga perguruan tinggi telah banyak menyerap mahasiswa dari berbagai wilayah di Indonesia. Keberadaan kampus tersebut memberikan dampak pengaruh terhadap ekonomi masyarakat disekitarnya, dengan timbulnya aktivitas dan usaha-usaha terutama yang berkaitan dengan kebutuhan mahasiswa maupun masyarakat yang berada di sekitar kampus IPB tersebut.

Salah satu usaha yang berkembang adalah usaha di sektor informal yang mampu menyerap tenaga kerja yang besar bagi masyarakat di sekitar kampus IPB baik itu masyarakat asli maupun masyarakat migran yang telah menetap di daerah tersebut, secara umum jenis usaha yang banyak berkembang di sekitar Kampus IPB yaitu jajanan makanan yang menyediakan produk olahan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat ataupun mahasiswa disekitar daerah tersebut

Salah satu usaha yang banyak berdiri di sekitar kampus IPB yaitu usaha martabak telur kaki lima yang menggunakan bahan baku telur sebagai bahan utamanya pedagang martabak telur kaki lima. Biasanya pedagang martabak telur kaki lima mulai buka pukul 17.00 WIB sampai dengan pukul 22.00 WIB. Waktu yang banyak ini cukup untuk menarik banyak pembeli baik mahasiswa maupun masyarakat sekitar untuk datang mencicipi martabak telur kaki lima yang dijual oleh pedagang.

Analisis Karakteristik Pelaku Usaha

Dalam penelitian ini, karakteristik pelaku usaha martabak telur kaki lima yang diamati meliputi jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lamanya usaha yang dijalankan, dan asal daerah.

Keseluruhan responden (100%) pedagang martabak telur kaki lima adalah laki-laki. Umumnya peran perempuan (istri maupun anggota keluarga yang lainnya) hanya membantu menyiapkan bahan baku untuk proses produksi pembuatan martabak telur di rumah. Jumlah keseluruhan pedagang martabak telur kaki lima adalah 15 orang. Sebaran umur responden pedagang martabak telur kaki lima berkisar antara 18 – 55 tahun. Sebagian besar pedagang martabak telur kaki lima berada pada kisaran umur 27 – 35 tahun dengan total responden 9 atau 60 persen. Kemudian diikuti oleh kelompok umur 18 – 26 tahun sebanyak 4 orang atau 26.67 persen. Jadi dapat dikatakan pada umur 27 – 35 tahun merupakan jumlah terbesar dari pedagang martabak telur di sekitar Kampus IPB Dramaga dan sebaran umur responden pedagang martabak kaki lima berada pada umur produktif. Data responden dapat dilihat pada Tabel 7.


(37)

Tabel 7 Sebaran Responden Pedagang Martabak Telur Kaki Lima Berdasarkan Umur

No. Umur (tahun)

Pedagang Martabak Telur Jumlah Responden

(orang) Persentase (%)

1. 2. 3.

18 – 26 27 – 35

36 4 9 2 26.67 60.00 13.33

Jumlah 15 100.00

Tingkat pendidikan merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap cara pengelolan suatu usaha yang dijalankan, semakin tinggi tingkat pendidikan diharapkan memberikan pengaruh positif terhadap pengelolaan usaha nya. Tingkat pendidikan responden pedagang martabak telur kaki lima disekitar kampus IPB berkisar antara SD hingga SLTA Tingkat pendidikan terakhir tertinggi pedagang martabak telur yaitu tingkat SLTA dan tingkat pendidikan terakhir terendah yaitu Sekolah Dasar. Hasil pengolahan data sebaran pedagang berdasarkan tingkat pendidikan di tunjukkan pada Tabel 8.

Tabel 8 Sebaran Responden Pedagang Martabak Telur Kaki Lima Berdasarkan Tingkat Pendidikan

No. Pendidikan

Pedagang Martabak Telur Jumlah Responden

(orang) Persentase (%)

1. 2. 3. 4. SD SLTP SLTA Perguruan Tinggi 8 5 2 - 53.33 33.33 13.33 -

Jumlah 15 100.00

Tingkat pendidikan Pendidikan dari responden pedagang martabak telur kaki lima yang diamati menunjukkan bahwa sebagian besar memiliki pendidikan SD sebanyak 8 orang atau 53.33 persen. Pendidikan terendah dari responden pedagang martabak telur adalah SLTA sebanyak 2 orang atau 6.67 persen. Dilihat dari segi pendidikan non formal seperti pelatihan atau kursus yang berhubungan dengan usaha martabak telur yang diadakan oleh pemerintah atau istansi terkait lainnya, menunjukkan bahwa semua (100%) responden pedagang martabak telur kaki lima tidak pernah mengikuti pendidikan non formal.

Dari responden yang ada diklasifikasikan 4 asal daerah propinsi dimana sebagian besar responden pedagang martabak telur kaki lima yang ditemui di sekitar kampus IPB Dramaga berasal dari Jawa Tengah yaitu sebanyak 6 orang atau 40 persen. Data mengenai asal daerah responden dapat dilihat pada Tabel 9.


(1)

67

Lampiran 2 Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak Telur Kaki Lima Pada Responden 4

Faktor Strategis

Eksternal A B C D E F Total Bobot

A 2 3 1 1 3 10 0.167

B 2 2 1 1 2 8 0.133

C 1 2 1 2 3 9 0.150

D 3 3 3 2 3 14 0.233

E 3 3 2 2 3 13 0.217

F 1 2 1 1 1 6 0.100


(2)

Lampiran 2 Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak Telur Kaki Lima Pada Responden 5

Faktor Strategis

Eksternal A B C D E F Total Bobot

A 3 3 3 1 3 13 0.217

B 1 2 1 1 3 8 0.133

C 1 2 1 1 2 7 0.117

D 1 3 3 1 3 11 0.183

E 3 3 3 3 3 15 0.250

F 1 1 2 1 1 6 0.100


(3)

69

Lampiran 2 Hasil Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pedagang Martabak Telur Kaki Lima Pada Responden 6

Faktor Strategis

Eksternal A B C D E F Total Bobot

A 2 3 2 1 3 11 0.183

B 2 2 2 2 3 11 0.183

C 1 2 1 2 2 8 0.133

D 2 2 3 2 3 12 0.200

E 3 2 2 2 2 11 0.183

F 1 1 2 1 2 7 0.117


(4)

Lampiran 3 Rata-rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal Pada Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga

Faktor strategis

Intenal

Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Responden 5 Responden 6 Bobot rata - rata

Rating Rata - rata Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating

Kekuatan

A 0.111 4 0.111 4 0.111 4 0.117 3 0.094 3 0.106 3 0.108 3.50

B 0.122 3 0.089 3 0.111 3 0.117 4 0.083 3 0.111 3 0.106 3.17

C 0.100 3 0.078 3 0.094 3 0.089 3 0.067 3 0.083 3 0.085 3.00

D 0.094 4 0.111 4 0.100 3 0.106 3 0.106 3 0.089 3 0.101 3.33

E 0.094 3 0.111 3 0.094 3 0.106 4 0.100 3 0.111 3 0.103 3.17

Kelemahan

F 0.067 4 0.089 2 0.078 2 0.089 3 0.117 2 0.106 2 0.091 2.50

G 0.117 2 0.128 2 0.117 2 0.111 2 0.117 1 0.111 2 0.117 1.83

H 0.100 2 0.089 2 0.067 2 0.056 2 0.083 2 0.072 2 0.078 2.00

I 0.106 2 0.117 1 0.122 1 0.106 2 0.117 2 0.117 2 0.114 1.67

J 0.089 2 0.078 1 0.106 1 0.106 2 0.117 1 0.094 1 0.098 1.33


(5)

Lampiran 4 Rata-rata Nilai Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal Pada Pedagang Martabak Telur Kaki Lima di Sekitar Kampus IPB Dramaga

Faktor Strategis Ekstenal

Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 Responden 5 Responden 6 Bobot rata - rata

Rating

Rata-rata Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot Rating

Peluang

A 0.133 4 0.200 3 0.183 3 0.167 3 0.217 4 0.183 3 0.181 3.33

B 0.150 3 0.133 2 0.167 3 0.133 2 0.133 2 0.183 3 0.150 2.50

C 0.150 2 0.117 2 0.117 2 0.150 2 0.117 2 0.133 2 0.131 2.00

Ancaman

C 0.183 3 0.217 3 0.217 3 0.233 3 0.183 2 0.200 2 0.206 2.67

E 0.183 3 0.233 3 0.217 3 0.217 3 0.250 3 0.183 3 0.214 3.00

F 0.200 1 0.100 1 0.100 1 0.100 1 0.100 1 0.117 2 0.119 1.17


(6)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Madiun pada tanggal 7 Juni 1986. Penulis adalah anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak H. Abdul Satar dan Ibunda Hj. Tri Malaysiana, SPd.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di MI Islamiyah Madiun pada tahun 1995 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2001 di MTs Muttaqien Magetan. Pendidikan lanjutan menengah atas di MAN 3 Malang diselesaikan pada tahun 2004.

Penulis diterima dan terdaftar sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur khusus menjadi Diploma pada Program Studi Inventarisasi dan Pengelolaan Sumberdaya Lahan (IPSL) Departemen Ilmu Tanah, Fakultas Pertanian pada tahun 2004. Penulis lulus program diploma pada tahun 2007. Pada tahun 2008 penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.