Studi Deskriptif Mengenai Causality Orientation Pada Karyawan Pelaksana di PT. Bank "X" Kota Bandung.

(1)

ABSTRAK

Penelitian studi deskriptif mengenai causality orientation pada karyawan pelaksana PT. Bank “X’ Bandung dilakukan untuk mengetahui causality orientation karyawan pelaksana PT.Bank “X’ Bandung. Penelitian ini dilakukan guna mengetahui orientasi motivasi karyawan pelaksana PT.Bank “X” dalam melakukan pekerjaannya di perusahaan tersebut. Diharapkan dari data yang dihasilkan dapat membantu PT.Bank”X” untuk menetapkan program pelatihan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan pelaksana agar dapat bekerja secara optimal. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan teknik survei. Populasi sasaran adalah karyawan pelaksana PT.Bank “X’ Bandung yang masih aktif bekerja sebanyak 57 orang.

Alat ukur yang digunakan adalah General Causality Orientation Scale yang disusun oleh Deci & Ryan dan diterjemahkan oleh peneliti ke dalam bahasa Indonesia. Berdasarkan uji validitas dengan menggunakan rumus korelasi Spearman dan uji reliabilitas dengan menggunakan rumus koefisien realibilitas Alpha Cronbach diperoleh 51 item yang diterima, dengan validitas yang berkisar 0,3-0,82 dan reliabiltas sebesar 0,744. Data hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar(84,2%) karyawan pelaksana memiliki causality orientation autonomy. Hal ini didukung oleh need for competence, need for autonomy, dan need for relatedness yang cenderung terpenuhi dalam diri sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” yang juga terjaring dari hasil penelitian.

Berdasarkan hasil penelitian ini, maka peneliti mengajukan saran kepada perusahaan agar tidak dengan mudahnya untuk merubah peraturan yang sudah ada karena akan berdampak pada karyawan, khususnya karyawan pelaksana. Selanjutnya disarankan kepada karyawan pelaksana untuk dapat melakukan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik dan lebih menekankan pada tercapainya tujuan perusahaan. Disarankan pula kepada atasan dari karyawan pelaksana dan pihak yang terkait untuk memberikan pelatihan yang memungkinkan peningkatan kinerja karyawan pelaksana


(2)

DAFTAR ISI

Lembar Judul ...i

Lembar Pengesahan ...ii

ABSTRAK ...iii

KATA PENGANTAR ...iv

DAFTAR ISI ...vii

DAFTAR SKEMA ...xi

DAFTAR TABEL ...xii

DAFTAR LAMPIRAN ...xiii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ...1

1.2 Identifikasi Masalah ...10

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian ...10

1.4 Kegunaan Penelitian ...10

1.5 Kerangka Pemikiran ...11

1.6 Asumsi ...21

BAB II LANDASAN TEORITIK 2.1. Self Determination Theory ...22

2.1.1. Pengantar Self Determination Theory ...22


(3)

2.1.3. Needs, Goals & Regulatory Processes ...26

2.1.4. Psychological Needs dan Motivasi Intrinsik ... ...27

2.3.5. Amotivasi ...30

2.3.6. Causality Orientation ...31

2.2. Masa Dewasa ...33

2.2.1. Masa Dewasa Awal ...33

2.2.2. Masa Dewasa Madya ...35

2.2.3. Tugas Perkembangan ...36

2.2.4. Karier dan Pekerjaan ...38

2.2.4.1. Teori Perkembangan Santrock ...38

2.2.4.2. Teori Perkembangan Donald Super ...38

2.3. Organisasi ...40

2.3.1. Teori Pemindahan Karyawan ...41

2.3.4. Akibat-akibat Pergantian Karyawan ...43

2.3.4.1. Akibat-akibat Bagi Organisasi ...43

2.3.4.2 Akibat-akibat Bagi Karyawan ...47

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Rancangan Penelitian ...49

3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ...50


(4)

3.2.2. Definisi Operasional ...50

3.3. Alat Ukur ...51

3.3.1. Kuesioner GCOS ...51

3.3.2. Prosedur Pengisian Kuesioner ………53

3.3.3. Sistem Penilaian ...53

3.3.4. Data Penunjang ...54

3.3.5. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ...55

3.3.5.1. Validitas Alat Ukur ...55

3.3.5.2. Reliabilitas Alat Ukur ...56

3.4. Populasi Penelitian ...58

3.4.1. Populasi Sasaran ...58

3.4.2. Karakteristik Populasi ...58

3.5 Teknik Analisis ...58

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Responden ...60

4.1.1. Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...60

4.1.2. Gambaran Responden Berdasarkan Umur ...60

4.2. Hasil Penelitian ...61

4.2.1. Gambaran Causality Orientation Responden ………...…61

4.2.2. Gambaran Jumlah Basic Need yang terpenuhi dikaitkan dengan Causality Orientation Responden ...63


(5)

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ...71

5.2. Saran ...72

5.2.1. Saran Untuk Penelitian Lanjutan ...72

5.2.2. Saran Gunalaksana ...72

DAFTAR PUSTAKA ...74

DAFTAR RUJUKAN ...75


(6)

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Tabel Gambaran Alat Ukur ...52

Tabel 3.2. Tabel Keterangan Pilihan Jawaban ...53

Tabel 4.1. Tabel Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...60

Tabel 4.2. Tabel Gambaran Responden Berdasarkan Umur ...60

Tabel 4.3. Tabel Causality Orientation ...61

Tabel 4.4. Tabel Derajat Autonomy Orientation ...62

Tabel 4.5. Tabel Derajat Control Orientation ...62

Tabel 4.6. Tabel Derajat Impersonal Orientation ...62


(7)

DAFTAR SKEMA

Skema 1.1 Skema Kerangka Pemikiran ...20 Skema 3.1 Skema Desain Penelitian ...49


(8)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Kuesioner GCOS Lampiran 2 : Kisi-kisi Alat Ukur

Lampiran 3 : Tabel Hasil Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur Lampiran 4 : Crosstabs Hasil Penelitian Dengan Data Penunjang

Lampiran 4.1. Crosstabs antara Causality Orientation dan Jenis Kelamin.

Lampiran 4.2. Crosstabs antara Autonomy Orientation dan Jenis Kelamin.

Lampiran 4.3. Crosstabs antara Causality Orientation dan Usia.

Lampiran 4.4. Crosstabs antara Causality Orientation dan Lama Bekerja.

Lampiran 4.5. Crosstabs antara Autonomy Orientation dan Usia.

Lampiran 4.6. Crosstabs antara Autonomy Orientation dan Lama Bekerja.

Lampiran 4.7. Crosstabs antara Causality Orientation dan Pemenuhan Need for Autonomy.

Lampiran 4.8. Crosstabs antara Causality Orientation dan Pemenuhan Need for Control.

Lampiran 4.9. Crosstabs antara Causality Orientation dan Pemenuhan Need for Relatedness.


(9)

DATA PRIBADI

Sebelum Bapak/ Ibu mengisi kuesioner, pada halaman ini terdapat sejumlah pertanyaan yang menyangkut identitas Bapak/ Ibu. Kami harap Bapak/ Ibu bersedia mengisinya dengan menuliskan data diri yang sebenarnya.

Nama :

Jenis kelamin :

Tempat/ Tanggal lahir :

Lama Bekerja :

Jabatan yang disandang saat ini :

Bacalah setiap persoalan di bawah ini dengan baik, lalu indikasikan seberapa besar hal tersebut menggambarkan diri Saudara

a. Pilihlah A jika pernyataan tersebut menggambarkan keadaan diri Saudara b. Pilihlah B jika pernyataan tersebut cukup menggambarkan keadaan diri

Saudara.

c. Pilihlah C jika pernyataan tersebut kurang menggambarkan keadaan diri Saudara.

d. Pilihlah D jika pernyataan tersebut tidak menggambarkan keadaan diri Saudara.

PERNYATAAN A B C D

1. Saya memiliki kebebasan untuk menentukan jalan hidup saya sendiri.

2. Saya menyukai orang yang dapat

mempengaruhi saya.

3. Seringkali, saya merasa tidak kompeten. 4. Saya merasa tertekan dalam hidup.

5. Orang-orang mengatakan bahwa saya bekerja dengan baik.

6. Saya bisa menghabiskan banyak waktu dengan teman saya


(10)

8. Saya bebas mengekspresikan ide-ide dan opini yang saya miliki.

9. Saya sadar bahwa orang-orang yang

mempengaruhi saya adalah teman-teman saya. 10. Saya mampu mempelajari keterampilan baru

yang menarik dengan cepat.

11. Biasanya, saya melakukan apa yang telah saya katakan.

12. Orang-orang dalam hidup saya peduli terhadap saya.

13. Saya merasa wajib menyelesaikan apa yang telah saya kerjakan.

14. Orang-orang yang dapat mempengaruhi saya adalah orang yang mau mempertimbangkan perasaan saya.

15. Saya tidak memiliki banyak kesempatan untuk menunjukkan kemampuan saya.

16. Saya memiliki sedikit teman dekat.

17. Saya bisa menjadi diri saya sendiri dalam situasi sehari-hari.

18. Orang-orang yang berpengaruh pada saya tampak tidak menyukai saya.

19. Saya sering merasa tidak mampu.

20. Saya tidak memiliki banyak kesempatan untuk mengambil keputusan atas apa yang saya kerjakan.

21. Biasanya orang-orang menunjukkan sikap bersahabat terhadap saya.


(11)

The Scale (17-vignette version)

Dalam lembaran soal ini terdapat serangkaian vignette (gambaran situasi-situasi secara singkat). Tiap vignette menggambarkan suatu kejadian dan 3 cara menanggapi kejadian tersebut. Saudara diminta untuk membaca tiap vignette tersebut dan pertimbangkan tiap respon satu per satu. Saudara diminta untuk membandingkan kesesuaian tiap respon yang ada dengan diri saudara. Kita semua menanggapi suatu situasi dengan cara yang berbeda-beda dan kemungkinan dalam tiap respon ada yang sesuai dengan diri anda.

a. Pilihlah angka 1 jika respon tersebut sangat tidak sesuai dengan diri Saudara. b. Pilihlah angka 2 jika respon tersebut tidak sesuai dengan diri Saudara.

c. Pilihlah angka 3 jika respon tersebut sebagian besar cukup sesuai dengan diri Saudara. d. Pilihlah angka 4 jika respon tersebut cukup sesuai dengan diri Saudara.

e. Pilihlah angka 5 jika respon tersebut sebagian kecil cukup sesuai dengan diri Saudara. f. Pilihlah angka 6 jika respon tersebut sesuai dengan diri Saudara.

g. Pilihlah angka 7 jika respon tersebut sangat sesuai dengan diri Saudara.

Saudara diminta untuk memilih suatu angka yang sesuai dengan diri anda untuk tiap respon dan tuliskan di lembar jawaban. Apabila saudara telah selesai mengerjakan, tolong diperiksa agar jangan sampai ada respon yang terlewat. Perlu diperhatikan pula bahwa lembar soal tidak boleh dilipat, dicoret atau dijadikan alas untuk menulis.

Contoh:

Saudara ditawari suatu jabatan baru di perusahaan tempat Saudara bekerja. Saudara telah bekerja di perusahaan tersebut cukup lama. Pertanyaan yang muncul di pikiran Saudara ketika mendapat tawaran tersebut adalah:

a) Apakah saya akan bisa memenuhi tanggung jawab jabatan baru tersebut?

1 2 3 4 5 6 7

b) Apakah penghasilan saya akan bertambah?

1 2 3 4 5 6 7

c) Apakah pekerjaan baru ini akan lebih menarik?


(12)

1. Saudara ditawari menjadi kepala seksi di PT Bank “X”. Sebelumnya, Saudara adalah karyawan pelaksana yang bekerja di sana. Pertanyaan yang muncul di pikiran Saudara ketika mendapatkan tawaran tersebut adalah:

a) Apakah saya akan mampu bertanggung jawab pada jabatan tersebut?

1 2 3 4 5 6 7

b) Apakah saya akan mendapatkan gaji yang lebih banyak?

1 2 3 4 5 6 7

c) Apakah menjadi kepala seksi baru ini akan lebih menarik?

1 2 3 4 5 6 7

2. Beberapa minggu lalu Saudara ditest untuk promosi. Kemudian Saudara menerima surat berisi nama-nama karyawan yang dipromosikan dan ternyata nama-nama Saudara tidak tercantum di dalamnya. Hal yang terpikir ketika membaca surat tersebut adalah :

a) Apa yang kita mampu kerjakan tidak penting, yang penting adalah siapa yang kita kenal (koneksi). 1 2 3 4 5 6 7

b) Mungkin saya tidak cukup baik untuk mendapatkan promosi tersebut.

1 2 3 4 5 6 7

c) Sepertinya kualifikasi yang saya miliki bukanlah apa yang mereka butuhkan saat ini

1 2 3 4 5 6 7

3. Saudara diminta oleh atasan untuk melatih 3 orang karyawan agar dapat presentasi saat ada rapat. Ternyata 3 orang karyawan tersebut tidak bisa bertemu pada saat yang bersamaan. Saudara akan mengaturnya dengan:

a) Memberi tahu ketiga karyawan tersebut situasinya dan mengatur jadwalnya bersama-sama.

1 2 3 4 5 6 7 b) Mengatur jadwal tersebut sendiri untuk menghindari masalah lebih lanjut.

1 2 3 4 5 6 7 c) Menanyakan pada atasan Saudara, apa yang harus dilakukan atau apa yang biasanya dilakukan.

1 2 3 4 5 6 7

4. Saudara baru saja menerima hasil penilaian Performance Appraisal dan mendapati bahwa hasilnya buruk sekali. Reaksi awal Saudara adalah :


(13)

1 2 3 4 5 6 7

b) “Saya heran kenapa hasilnya bisa seburuk itu,” dan merasa kecewa.

1 2 3 4 5 6 7

c) “Test konyol itu tidak mengungkapkan apapun,” dan merasa marah.

1 2 3 4 5 6 7

5. Saudara dan rekan kerja Saudara diminta untuk merencanakan outbond bagi beberapa karyawan, kemungkinan akan:

a) Menyerahkan sepenuhnya pada rekan kerja Saudara, lagipula dia tidak akan menyetujui usul Saudara. 1 2 3 4 5 6 7

b) Masing-masing memberi usul kemudian mendiskusikannya bersama-sama.

1 2 3 4 5 6 7

c) Berbicara dengan rekan kerja Saudara agar ia mengikuti apa yang Saudara usulkan.

1 2 3 4 5 6 7

6. Saudara diundang ke sebuah acara halal bi halal yang diadakan oleh Perbankan. Saudara hanya mengenal sangat sedikit orang yang ada di situ. Sambil Saudara menunggu saatnya tiba, Saudara beranggapan bahwa dalam perayaan tersebut Saudara akan:

a) Coba menyesuaikan diri dengan cara apapun agar bisa merasa senang dan tidak terlihat buruk.

1 2 3 4 5 6 7

b) Menemukan orang yang cocok dengan Saudara.

1 2 3 4 5 6 7

c) Merasa terisolasi dan tidak diperdulikan.

1 2 3 4 5 6 7

7. Saudara diminta untuk merencanakan suatu piknik untuk Saudara dan karyawan lain. Gaya Saudara dalam melakukan proyek ini bisa dikarakteristikkan seperti:


(14)

b) Mengikuti apa yang sudah ada : sebenarnya Saudara tidak siap, jadi Saudara lakukan sesuai yang sudah pernah dilakukan.

1 2 3 4 5 6 7

c) Cari partisipasi : dapatkan masukkan dari orang-orang yang mau membuat piknik tersebut sebelum Saudara membuat rencana akhir.

1 2 3 4 5 6 7

8. Baru-baru ini, posisi kepala seksi kosong, karena kepala seksi yang sebelumnya dipindahtugaskan. Namun, jabatan tersebut ternyata ditawarkan pada rekan kerja Saudara, dan bukan pada Saudara. Dalam mengevaluasi situasi ini, Saudara akan berpikiran:

a) Saudara tidak terlalu mengharapkan jabatan tersebut; Saudara sering “dilewati” orang dalam kenaikan pangkat

1 2 3 4 5 6 7

b) Rekan kerja Saudara tersebut mungkin melakukan “hal yang tepat” secara politis untuk mendapatkan jabatan tersebut

1 2 3 4 5 6 7

c) Saudara mungkin akan mengamati faktor-faktor dalam diri Saudara yang membuat Saudara “dilewati” orang dalam kenaikan pangkat.

1 2 3 4 5 6 7

9. Saudara baru saja memulai karier baru. Hal penting yang menjadi pertimbangan Saudara adalah:

a) Apakah Saudara bisa melakukan pekerjaan tersebut tanpa kesulitan.

1 2 3 4 5 6 7 b) Seberapa tertariknya Saudara terhadap jenis pekerjaan tersebut.

1 2 3 4 5 6 7 c) Apakah ada kemungkinan untuk dapat melanjutkan pekerjaan di perusahaan tersebut.

1 2 3 4 5 6 7

10. Seorang rekan kerja Saudara selama ini selalu terlihat bersemangat dalam bekerja. Akan tetapi pada dua minggu terakhir ini, ia bekerja tidak seperti biasanya dan terlihat tidak bersemangat. Saudara akan:

a) Mengatakan bahwa ia tidak seperti apa yang diharapkan dan menyampaikan bahwa ia harus bekerja dengan lebih sungguh lagi.


(15)

1 2 3 4 5 6 7

b) Bertanya tentang masalahnya dan menyampaikan bahwa Saudara bersedia membantunya.

1 2 3 4 5 6 7

c) Sulit untuk mengetahui apa yang harus dilakukan agar ia dapat seperti biasanya lagi.

1 2 3 4 5 6 7

11. Perusahaan telah mempromosikan Saudara pada suatu jabatan di sebuah kota yang letaknya jauh lokasi Saudara saat ini. Ketika Saudara berpikir tentang perpindahan tersebut, Saudara akan:

a) Merasa tertarik dengan adanya tantangan baru tersebut dan sekaligus merasa cemas

1 2 3 4 5 6 7

b) Merasa bersemangat dan tertantang untuk memperoleh status dan gaji yang lebih baik

1 2 3 4 5 6 7

c) Merasa stress dan gugup dalam menghadapi situasi yang akan terjadi.

1 2 3 4 5 6 7

12. Pada lingkungan kerja, teman yang Saudara pilih untuk menghabiskan waktu paling sering adalah:

a) Teman yang paling dapat diajak berbagi ide dan perasaan.

1 2 3 4 5 6 7

b) Teman yang paling populer di antara semuanya.

1 2 3 4 5 6 7

c) Teman yang paling membutuhkan Saudara sebagai teman.

1 2 3 4 5 6 7

13. Saudara diminta untuk bertemu dengan atasan rekan kerja Saudara. Atasan tersebut mengatakan bahwa prestasi rekan kerja Saudara kurang baik. Kemungkinan Saudara akan:

a) Membicarakannya dengan rekan kerja Saudara untuk mengerti lebih jauh apa masalahnya.


(16)

b) Menyampaikan kekecewaannya dan berharap ia berubah menjadi lebih baik.

1 2 3 4 5 6 7

c) Memastikan bahwa ia mengerjakan tugas-tugasnya; karena ia harus bekerja lebih giat.

1 2 3 4 5 6 7

14. Rekan kerja Saudara seringkali membuat marah karena meminjam berkas-berkas Saudara tanpa ijin. Kemungkinan Saudara akan:

a) Memberi tahu dia setiap kali kebiasaan tersebut muncul, mungkin dengan cara itu ia akan berhenti melakukan hal tersebut.

1 2 3 4 5 6 7 b) Mencoba untuk mengabaikan kebiasaan tersebut karena membicarakan tentang kebiasaan tersebut dengannya tidak ada gunanya.

1 2 3 4 5 6 7 c) Mencoba untuk mengerti mengapa rekan kerja Saudara melakukannya dan mengapa kebiasaan itu sangat

mengganggu Saudara

1 2 3 4 5 6 7

15. Seorang rekan kerja Saudara belakangan ini sangat banyak dipengaruhi suasana hati. Ia juga sering marah pada Saudara tanpa alasan yang jelas. Saudara akan:

a) Memberi tahu padanya hasil pengamatan Saudara dan mencoba untuk mengetahui apa yang terjadi padanya. 1 2 3 4 5 6 7

b) Mengabaikannya karena tidak banyak yang Saudara bisa buat

1 2 3 4 5 6 7 c) Memberi tahu kepadanya bahwa Saudara hanya akan menghabiskan waktu bersamanya hanya jika ia mampu mengontrol dirinya.

1 2 3 4 5 6 7

16. Seorang karyawan baru saja diangkat menjadi rekan kerja Saudara sebulan yang lalu. Rekan kerja Saudara tersebut mengatakan bahwa prestasinya selama sebulan sangat buruk dan ia meminta saran Saudara tentang apa yang harus ia lakukan. Saudara menyarankan ia untuk:

a) Membicarakan dengannya dan mencoba untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi.


(17)

b) Jangan membicarakan dengannya; tidak ada yang bisa dilakukan.

1 2 3 4 5 6 7

c) Mengatakan padanya bahwa penting untuk berprestasi baik, dan menyarankan untuk berusaha lebih giat lagi.

1 2 3 4 5 6 7

17. Saudara merasa bahwa rekan kerja Saudara sering tidak memperhitungkan kompetensi Saudara dalam bekerja. Saudara mungkin akan:

a) Mencoba mencari kesempatan untuk menjelaskan pada rekan kerja Saudara mengapa hal itu sangat mengganggu Saudara; dia mungkin tidak menyadari seberapa mengganggunya hal tersebut.

1 2 3 4 5 6 7

b) Tidak bilang apapun; kalau rekan kerja Saudara benar-benar peduli seharusnya ia mengerti perasaan Saudara.

1 2 3 4 5 6 7

c) Meminta rekan kerja Saudara untuk mau lebih bekerja sama dengan Saudara; kalau tidak Saudara akan bertindak sama terhadapnya.


(18)

Name or Code : KEY

Sex : M F (circle one) Date :

GCOS Response Form – 17 Vignettes

1. a I 2 a C 3 a A

b C b I b C

c A c A c I

4. a I 5 a I 6 a C

b A b A b A

c C c C c I

7 a C 8 a I 9 a I

b I b C b A

c A c A c C

10 a C 11 a A 12 a A

b A b C b C

c I c I c I

13 a A 14 a C 15 a A

b I b I b I

c C c A c C

16 a A 17 a A KEY : A = Autonomy

b I b I C = Control


(19)

Tabel 3.1 Kisi-kisi Alat Ukur

Aspek Indikator Item

Autonomy • Yang menarik bagi individu. • 1.C. Apakah menjadi kepala seksi baru ini akan lebih menarik?

• 6.B. Menemukan orang yang cocok dengan Saudara.

• 9.B. Seberapa tertariknya Saudara terhadap jenis pekerjaan tersebut.

• 12.A. Teman yang paling dapat diajak berbagi ide dan perasaan.

• Yang secara optimal menantang. • 11.A. Merasa tertarik dengan adanya tantangan baru tersebut dan sekaligus merasa cemas.

• Mendapatkan feedback yang informatif.

• 2.C. Sepertinya kualifikasi yang saya miliki bukanlah apa yang mereka butuhkan saat ini

• 4.B. “Saya heran kenapa hasilnya bisa seburuk itu,” dan merasa kecewa.

• 8.C. Saudara mungkin akan mengamati faktor-faktor dalam diri Saudara yang membuat Saudara “dilewati” orang dalam kenaikan pangkat.

• Menunjukkan inisiatif diri yang baik.

• 10.B. Bertanya tentang masalahnya dan menyampaikan bahwa Saudara bersedia membantunya.


(20)

mengerti lebih jauh apa masalahnya.

• 14.C. Mencoba untuk mengerti mengapa rekan kerja Saudara melakukannya dan mengapa kebiasaan itu sangat mengganggu Saudara

• 15.A. Memberi tahu padanya hasil pengamatan Saudara dan mencoba untuk mengetahui apa yang terjadi padanya.

• 16.A. Membicarakan dengannya dan mencoba untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi.

• 17.A. Mencoba mencari kesempatan untuk menjelaskan pada rekan kerja Saudara mengapa hal itu sangat mengganggu Saudara; dia mungkin tidak menyadari seberapa mengganggunya hal tersebut.

• Bertanggung jawab atas tindakannya • 3.A. Memberi tahu ketiga karyawan tersebut situasinya dan mengatur jadwalnya bersama-sama.

• 5.B. Masing-masing memberi usul kemudian mendiskusikannya bersama-sama.

• 7.C. Cari partisipasi : dapatkan masukkan dari orang-orang yang mau membuat piknik tersebut sebelum Saudara membuat rencana akhir.


(21)

Controlled Dikendalikan oleh reward • 1.B. Apakah saya akan mendapatkan gaji yang lebih banyak? • 9.C. Apakah ada kemungkinan untuk dapat melanjutkan

pekerjaan di perusahaan tersebut.

• 11.B. Merasa bersemangat dan tertantang untuk memperoleh status dan gaji yang lebih baik

• 16.C. Mengatakan padanya bahwa penting untuk berprestasi baik, dan menyarankan untuk berusaha lebih giat lagi.

• Dikendalikan oleh tenggang waktu • 3.B. Mengatur jadwal tersebut sendiri untuk menghindari masalah lebih lanjut.

• Dikendalikan oleh struktur • 6.A. Coba menyesuaikan diri dengan cara apapun agar bisa merasa senang dan tidak terlihat buruk.

• 10.A. Mengatakan bahwa ia tidak seperti apa yang diharapkan dan menyampaikan bahwa ia harus bekerja dengan lebih sungguh lagi.

• 12.B. Teman yang paling populer di antara semuanya

• Dikendalikan keterlibatan ego • 2.A. Apa yang kita mampu kerjakan tidak penting, yang penting adalah siapa yang kita kenal (koneksi).


(22)

marah.

• 5.C. Berbicara dengan rekan kerja Saudara agar ia mengikuti apa yang Saudara usulkan.

• 7.A.Ambil kendali : Saudara akan mengambil keputusan penting sendiri.

• 8.B. Rekan kerja Saudara tersebut mungkin melakukan “hal yang tepat” secara politis untuk mendapatkan jabatan tersebut • 13.C. Memastikan bahwa ia mengerjakan tugas-tugasnya; karena

ia harus bekerja lebih giat.

• 14.C. Mencoba untuk mengerti mengapa rekan kerja Saudara melakukannya dan mengapa kebiasaan itu sangat mengganggu Saudara

• Dikendalikan perintah orang lain • 15.C. Memberi tahu kepadanya bahwa Saudara hanya akan menghabiskan waktu bersamanya hanya jika ia mampu mengontrol dirinya.

• 17.C. Meminta rekan kerja Saudara untuk mau lebih bekerja sama dengan Saudara; kalau tidak Saudara akan bertindak sama terhadapnya.


(23)

Impersonal • Keyakinan bahwa mencapai suatu outcome berada di luar kontrol diri.

• 1.A. Apakah saya akan mampu bertanggung jawab pada jabatan tersebut?

• 7.B. Mengikuti apa yang sudah ada : sebenarnya Saudara tidak siap, jadi Saudara lakukan sesuai yang sudah pernah dilakukan. • 12.C. Teman yang paling membutuhkan Saudara sebagai teman.

• Prestasi hanyalah merupakan masalah keberuntungan atau takdir

• 8.A. Saudara tidak terlalu mengharapkan jabatan tersebut; Saudara sering “dilewati” orang dalam kenaikan pangkat

• Merasa diri tidak efektif dan merasa gugup.

• 2.B. Mungkin saya tidak cukup baik untuk mendapatkan promosi tersebut.

• 11.C. Merasa stress dan gugup dalam menghadapi situasi yang akan terjadi.

• Merasa diri tidak mampu mempengaruhi suatu outcome dan tidak mampu menghadapi suatu tuntutan ataupun perubahan.

• 3.C. Menanyakan pada atasan Saudara, apa yang harus dilakukan atau apa yang biasanya dilakukan.

• 4.A. “Saya tidak pernah melakukan sesuatu dengan benar,” dan merasa sedih.

• 5.A. Menyerahkan sepenuhnya pada rekan kerja Saudara, lagipula dia tidak akan menyetujui usul Saudara.


(24)

• 9.A. Apakah Saudara bisa melakukan pekerjaan tersebut tanpa

kesulitan.

• 10.C. Sulit untuk mengetahui apa yang harus dilakukan agar ia dapat seperti biasanya lagi.

• 13.B. Menyampaikan kekecewaannya dan berharap ia berubah menjadi lebih baik.

• 14.B. Mencoba untuk mengabaikan kebiasaan tersebut karena membicarakan tentang kebiasaan tersebut dengannya tidak ada gunanya.

• 15.B. Mengabaikannya karena tidak banyak yang Saudara bisa buat

• 16.B. Jangan membicarakan dengannya; tidak ada yang bisa dilakukan.

• 17.B. Tidak bilang apapun; kalau rekan kerja Saudara benar-benar peduli seharusnya ia mengerti perasaan Saudara.


(25)

HASIL PERHITUNGAN VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR GCOS

A. Validitas Aspek Autonomy

ITEM KOEFISIEN KETERANGAN

1A 0.518 Dipakai

2A 0.412 Dipakai

3A 0.641 Dipakai

4A 0.513 Dipakai

5A 0.671 Dipakai

6A 0.621 Dipakai

7A 0.820 Dipakai

8A 0.653 Dipakai

9A 0.732 Dipakai

10A 0.609 Dipakai

11A 0.600 Dipakai

12A 0.708 Dipakai

13A 0.827 Dipakai

14A 0.332 Dipakai

15A 0.646 Dipakai

16A 0.700 Dipakai

17A 0.551 Dipakai

B. Validitas Aspek Control

ITEM KOEFISIEN KETERANGAN

1C 0.371 Dipakai

2C 0.378 Dipakai

3C 0.593 Dipakai

4C 0.322 Dipakai

5C 0.466 Dipakai

6C 0.614 Dipakai

7C 0.300 Dipakai

8C 0.300 Dipakai

9C 0.510 Dipakai

10C 0.561 Dipakai

11C 0.549 Dipakai

12C 0.329 Dipakai

13C 0.605 Dipakai

14C 0.540 Dipakai


(26)

16C 0.689 Dipakai

17C 0.489 Dipakai

C. Validitas Aspek Impersonal

ITEM KOEFISIEN KETERANGAN

1I 0.300 Dipakai 2I 0.324 Dipakai 3I 0.506 Dipakai 4I 0.440 Dipakai 5I 0.356 Dipakai 6I 0.450 Dipakai 7I 0.567 Dipakai 8I 0.300 Dipakai 9I 0.300 Dipakai

10I 0.688 Dipakai

11I 0.452 Dipakai

12I 0.552 Dipakai

13I 0.319 Dipakai

14I 0.564 Dipakai

15I 0.428 Dipakai

16I 0.493 Dipakai

17I 0.433 Dipakai

D. Reliabilitas


(27)

Lampiran 4.1. Crosstabs antara Causality Orientation dan Jenis Kelamin

32 4 1 37

86,5% 10,8% 2,7% 100,0%

66,7% 57,1% 50,0% 64,9%

56,1% 7,0% 1,8% 64,9%

16 3 1 20

80,0% 15,0% 5,0% 100,0%

33,3% 42,9% 50,0% 35,1%

28,1% 5,3% 1,8% 35,1%

48 7 2 57

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

Count % within JK % within GCOS % of Total Count % within JK % within GCOS % of Total Count % within JK % within GCOS % of Total laki-laki

perempuan Jenis Kelamin

Total

autonomy controlled impersonal GCOS

Total

Lampiran 4.2. Crosstabs antara Autonomy Orientation dan Jenis Kelamin

30 7 37

81,1% 18,9% 100,0%

63,8% 70,0% 64,9%

52,6% 12,3% 64,9%

17 3 20

85,0% 15,0% 100,0%

36,2% 30,0% 35,1%

29,8% 5,3% 35,1%

47 10 57

82,5% 17,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

82,5% 17,5% 100,0%

Count % within JK

% within AUTONOMY % of Total

Count % within JK

% within AUTONOMY % of Total

Count % within JK

% within AUTONOMY % of Total

laki-laki perempuan Jenis Kelamin Total tinggi rendah AUTONOMY Total


(28)

Lampiran 4.3. Crosstabs antara Causality Orientation dan Usia

2 2

100,0% 100,0%

4,2% 3,5%

3,5% 3,5%

7 1 8

87,5% 12,5% 100,0%

14,6% 14,3% 14,0%

12,3% 1,8% 14,0%

4 1 5

80,0% 20,0% 100,0%

8,3% 14,3% 8,8%

7,0% 1,8% 8,8%

16 3 19

84,2% 15,8% 100,0%

33,3% 42,9% 33,3%

28,1% 5,3% 33,3%

11 2 13

84,6% 15,4% 100,0%

22,9% 28,6% 22,8%

19,3% 3,5% 22,8%

8 8 100,0% 100,0% 16,7% 14,0% 14,0% 14,0% 2 2 100,0% 100,0% 100,0% 3,5% 3,5% 3,5%

48 7 2 57

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total Count

% within USIA % within GCOS % of Total 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 USIA Total

autonomy controlled impersonal Causality Orientation


(29)

Lampiran 4.4. Crosstabs antara Causality Orientation dan Lama Bekerja

12 2 14

85,7% 14,3% 100,0%

25,0% 28,6% 24,6%

21,1% 3,5% 24,6%

3 1 4

75,0% 25,0% 100,0%

6,3% 14,3% 7,0%

5,3% 1,8% 7,0%

17 2 19

89,5% 10,5% 100,0%

35,4% 28,6% 33,3%

29,8% 3,5% 33,3%

11 2 13

84,6% 15,4% 100,0%

22,9% 28,6% 22,8%

19,3% 3,5% 22,8%

3 1 4

75,0% 25,0% 100,0%

6,3% 50,0% 7,0%

5,3% 1,8% 7,0%

2 1 3

66,7% 33,3% 100,0%

4,2% 50,0% 5,3%

3,5% 1,8% 5,3%

48 7 2 57

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

Count % within LB % within GCOS % of Total Count % within LB % within GCOS % of Total Count % within LB % within GCOS % of Total Count % within LB % within GCOS % of Total Count % within LB % within GCOS % of Total Count % within LB % within GCOS % of Total Count % within LB % within GCOS % of Total 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 Lama Bekerja Total

autonomy controlled impersonal Causality Orientation


(30)

Lampiran 4.5. Crosstabs antara Autonomy Orientation dan Usia

2 2

100,0% 100,0%

4,3% 3,5%

3,5% 3,5%

7 1 8

87,5% 12,5% 100,0%

14,9% 10,0% 14,0%

12,3% 1,8% 14,0%

4 1 5

80,0% 20,0% 100,0%

8,5% 10,0% 8,8%

7,0% 1,8% 8,8%

17 2 19

89,5% 10,5% 100,0%

36,2% 20,0% 33,3%

29,8% 3,5% 33,3%

9 4 13

69,2% 30,8% 100,0%

19,1% 40,0% 22,8%

15,8% 7,0% 22,8%

8 8 100,0% 100,0% 17,0% 14,0% 14,0% 14,0% 2 2 100,0% 100,0% 20,0% 3,5% 3,5% 3,5%

47 10 57

82,5% 17,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

82,5% 17,5% 100,0%

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

Count

% within USIA % within AUTONOMY % of Total

21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 USIA Total tinggi rendah AUTONOMY Total


(31)

Lampiran 4.6. Crosstabs antara Autonomy Orientation dan Lama Bekerja

12 2 14

85,7% 14,3% 100,0%

25,5% 20,0% 24,6%

21,1% 3,5% 24,6%

3 1 4

75,0% 25,0% 100,0%

6,4% 10,0% 7,0%

5,3% 1,8% 7,0%

17 2 19

89,5% 10,5% 100,0%

36,2% 20,0% 33,3%

29,8% 3,5% 33,3%

11 2 13

84,6% 15,4% 100,0%

23,4% 20,0% 22,8%

19,3% 3,5% 22,8%

2 2 4

50,0% 50,0% 100,0%

4,3% 20,0% 7,0%

3,5% 3,5% 7,0%

2 1 3

66,7% 33,3% 100,0%

4,3% 10,0% 5,3%

3,5% 1,8% 5,3%

47 10 57

82,5% 17,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

82,5% 17,5% 100,0%

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

Count % within LB

% within AUTONOMY % of Total

1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 Lama bekerja Total tinggi rendah AUTONOMY Total


(32)

Lampiran 4.7. Crosstabs antara Causality Orientation dan Pemenuhan Need for Autonomy 4 4 100,0% 100,0% 8,3% 7,0% 7,0% 7,0%

41 7 2 50

82,0% 14,0% 4,0% 100,0%

85,4% 100,0% 100,0% 87,7%

71,9% 12,3% 3,5% 87,7%

3 3

100,0% 100,0%

6,3% 5,3%

5,3% 5,3%

48 7 2 57

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

Count % within NA % within GCOS % of Total Count % within NA % within GCOS % of Total Count % within NA % within GCOS % of Total Count % within NA % within GCOS % of Total cdrg tdk tpenuhi

cdrg terpenuhi

terpenuhi Need for

Autonomy

Total

autonomy controlled impersonal Causality Orientation

Total

Lampiran 4.8. Crosstabs antara Causality Orientation dan Pemenuhan Need for Control

1 1 2

50,0% 50,0% 100,0%

2,1% 14,3% 3,5%

1,8% 1,8% 3,5%

43 6 2 51

84,3% 11,8% 3,9% 100,0%

89,6% 85,7% 100,0% 89,5%

75,4% 10,5% 3,5% 89,5%

4 4

100,0% 100,0%

8,3% 7,0%

7,0% 7,0%

48 7 2 57

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

Count % within NC % within GCOS % of Total Count % within NC % within GCOS % of Total Count % within NC % within GCOS % of Total Count % within NC % within GCOS % of Total cdrg tdk tpenuhi

cdrg terpenuhi

terpenuhi Need for

Competence

Total

autonomy controlled impersonal Causality Orientation


(33)

Lampiran 4.9. Crosstabs antara Causality Orientation dan Pemenuhan Need for Relatedness

13 3 1 17

76,5% 17,6% 5,9% 100,0%

27,1% 42,9% 50,0% 29,8%

22,8% 5,3% 1,8% 29,8%

33 4 1 38

86,8% 10,5% 2,6% 100,0%

68,8% 57,1% 50,0% 66,7%

57,9% 7,0% 1,8% 66,7%

2 2

100,0% 100,0%

4,2% 3,5%

3,5% 3,5%

48 7 2 57

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

84,2% 12,3% 3,5% 100,0%

Count % within NR % within GCOS % of Total Count % within NR % within GCOS % of Total Count % within NR % within GCOS % of Total Count % within NR % within GCOS % of Total cdrg tdk tpenuhi

cdrg terpenuhi

terpenuhi Need for

Relatedness

Total

autonomy controlled impersonal Causality Orientation


(34)

Universitas Kristen Maranatha 1

BAB I PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang Masalah

Kerja merupakan sesuatu yang dibutuhkan oleh manusia. Kebutuhan itu bisa bermacam-macam, berkembang dan berubah, bahkan seringkali tidak disadari oleh pelakunya. Seseorang bekerja karena ada sesuatu yang hendak dicapainya, dan orang berharap bahwa aktivitas kerja yang dilakukannya akan membawanya kepada suatu keadaan yang lebih memuaskan daripada keadaan sebelumnya. Bagi sebagian besar orang, bekerja mencerminkan status utama dalam masyarakat sekaligus merupakan hal yang vital, karena berkontribusi kepada pembentukan konsep diri dan harga dirinya. Bagaimanapun, setiap orang mencari pekerjaan yang membutuhkan pendidikan dan keterampilan yang disesuaikan dengan apa yang telah dimiliki untuk dapat diaplikasikan secara nyata (Harry, 1979).

Berdasarkan jenis layanannya, lapangan pekerjaan di Indonesia dibagi menjadi dua, yaitu perusahaan yang bergerak pada bidang penciptaan barang real / manufaktur, contohnya perusahaan meubel, perusahaan makanan, perusahaan tekstil; dan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa/ tidak real, contohnya perusahaan asuransi, pegadaian, bank dan sebagainya. PT.Bank “X” yang berpusat di kota Bandung adalah salah satu dari sekian ribu perusahaan yang bergerak pada bidang jasa perbankan.


(35)

2

PT.Bank “X” berkembang pesat, mampu melayani nasabah dari 14 propinsi di seluruh Indonesia dan memiliki 366 kantor pelayanan yang terdiri atas: Kantor Pusat, satu Kantor Cabang Khusus, 26 Kantor Cabang, 65 Kantor Cabang Pembantu, 230 Kantor Kas, 25 Unit Kas Mobil, 7 ATM dan 18 Unit Payment Point. Berdasarkan data tersebut, dapat disimpulkan perusahaan ini memerlukan ribuan karyawan untuk mencapai visi dan misi perusahaan secara optimal.

Visi PT.Bank “X” adalah “Menjadi bank terbaik di Indonesia dengan fokus usaha dibidang retail khususnya dalam pelayanan nasabah pensiun”. Perusahaan ini juga memiliki misi, yaitu “Komitmen yang tinggi untuk memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah, melalui kerja sama sebagai tim yang tangguh dengan dilandasi sikap kerja yang profesional, serta senantiasa konsisten dan patuh terhadap ketentuan yang berlaku, dalam rangka melaksanakan prinsip prudential banking untuk mencapai Bank yang sehat, besar dan sejahtera”.

PT.Bank “X” yang telah berdiri selama 22 tahun ini telah melewati banyak tantangan dan hambatan dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Berhasilnya perusahaan melewati tantangan dan hambatan justru mengubah perusahaan menjadi lebih baik. Salah satu tantangan yang telah dilewati adalah program merger yang ditetapkan oleh pemerintah untuk mengatasi krisis moneter yang terjadi pada tahun 1997. Gerakan merger antar beberapa bank menjadi satu bank induk ternyata tidak menyertakan nama PT.Bank “X” untuk menjadi salah satu bagiannya. Hal ini membuktikan bahwa PT.Bank “X” memiliki kriteria bank yang sehat di mata pemerintah, khususnya bidang ekonomi.


(36)

Universitas Kristen Maranatha 3

PT.Bank “X” dan justru memajukan perusahaan tersebut sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Majalah InfoBank mengeluarkan hasil risetnya terhadap 200 bank terbaik di Asia Tenggara pada Oktober 2007. Berdasarkan riset yang telah dilakukan oleh biro riset Infobank, PT.Bank “X” menduduki urutan ke 111 dari 200 bank terbaik yang tersebar di Asia Tenggara. Hal ini juga membuktikan bahwa PT.Bank “X” memang merupakan salah satu bank yang dapat berkembang setelah melalui tantangan dan hambatan yang terjadi.

Tidak hanya tantangan saja yang dapat memajukan perusahaan tersebut, hambatan yang dihadapi oleh PT. Bank “X” pun jika dapat diselesaikan dengan baik akan mendorong perusahaan tersebut untuk semakin berkembang. Berdasarkan hasil wawancara dengan salah seorang Kepala Kantor Wilayah Jawa Tengah, “RS” menyatakan bahwa perusahaan ini dalam 10 tahun terakhir mengalami lima kali pergantian direksi, yang secara tidak langsung merupakan hambatan dari dalam perusahaan. Pergantian direksi yang seharusnya adalah 3 tahun sekali, melalui Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Perubahan direksi ini mempengaruhi adanya beberapa perubahan dalam peraturan, kebijakan dan struktur organisasi dalam perusahaan. Perubahan tersebut secara tidak langsung berdampak pada karyawan level pelaksana, misalnya saja beberapa karyawan pelaksana yang dipindahkan ke divisi lain. Karyawan pelaksana tersebut harus belajar menyesuaikan diri lagi pada tanggung jawab dan berbagai hal lain yang harus dikerjakan, misalnya saja perubahan pada persoalan-persoalan yang dihadapi, divisi kredit pensiun tentu saja berbeda dengan divisi akuntansi. Perubahan yang sering terjadi dalam perusahaan adalah pergeseran jabatan


(37)

4

melalui proses mutasi, demosi, dan promosi. Pergeseran jabatan ini digunakan untuk menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat. Akan tetapi pergeseran jabatan ini dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan pelaksana jika hal tersebut sering terjadi.

Karyawan yang mengalami pergeseran jabatan adalah karyawan tetap yang sudah melalui masa percobaan sejak ia diterima bekerja di perusahaan ini. Ada dua kategori calon pelamar yang ingin menjadi karyawan tetap di perusahaan ini. Pertama adalah orang-orang yang sudah memiliki pengalaman di perusahaan lain dan punya integritas yang baik di perusahaan terdahulu, atau disebut dengan special higher. Orang-orang dengan sebutan special higher ini diberikan test untuk menentukan posisi apa yang sesuai dengan kemampuannya. Kedua adalah orang-orang yang baru menyelesaikan masa studinya atau disebut juga fresh graduate. Orang-orang dengan sebutan fresh graduate mengikuti prosedur perusahaan melalui program seleksi, dan dicalonkan menjadi karyawan pelaksana. Karyawan pelaksana adalah karyawan yang berada pada lini terendah dalam struktur organisasi dan melakukan pekerjaan yang lebih bersifat teknis, misalnya mengelompokkan surat-surat masuk, administrasi, dan hal-hal lain yang ditugaskan oleh atasan dari divisi yang terkait. Agar dapat menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan dengan baik, maka perusahaan menentukan standard pendidikan bagi calon karyawan pelaksana. Batas minimal pendidikan calon karyawan pelaksana adalah D3. Golongan yang bisa dicapainya setelah melalui seleksi antara tiga sampai tujuh yang diberi sebutan clerk.


(38)

Universitas Kristen Maranatha 5

Setelah seleksi, pelamar tidak akan secara langsung diangkat menjadi karyawan tetap, namun harus menjalani proses training terlebih dahulu yang berlangsung selama tujuh bulan. Training ini sebenarnya adalah masa penyesuaian karyawan dengan tugas-tugas yang akan dibebankan kepadanya kelak. Pada masa training, karyawan dilatih untuk menjadi karyawan yang bertanggung jawab dan mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik melalui kerja sama dengan rekan kerjanya. Training yang diberikan diawali dengan pengarahan mengenai tugas dan tanggung jawab pada jabatan yang akan ditempatinya, kemudian dilanjutkan dengan prakteknya langsung. Dengan adanya training ini, perusahaan berharap agar karyawan bisa menjadi lebih mandiri dan dapat melakukan tugas dan tanggung jawabnya dengan sangat baik, dengan atau tanpa pengawasan dari pihak lain ini (autonomus). Setelah training, mereka kemudian diangkat menjadi karyawan kontrak selama 1 tahun. Apabila karyawan tersebut memiliki kinerja yang baik, maka perusahaan akan mengangkatnya menjadi karyawan tetap.

Adanya pergeseran jabatan dan dilatarbelakangi oleh training yang harus dilewati oleh seorang karyawan untuk menjadi pegawai tetap dapat bertujuan untuk membuat karyawan tersebut lebih menghargai pekerjaannya. Perilaku menghargai pekerjaan yang sudah diperolehnya muncul ketika menghadapi permasalahan yang ada dalam perusahaan ini. Seorang karyawan yang bertanggung jawab dapat mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya dengan sebaik mungkin, dan menunjukkan kinerja yang baik.


(39)

6

Dalam menunjukkan kinerjanya untuk memenuhi tugas dan tanggung jawabnya, tentu saja seorang karyawan pelaksana tidak terlepas dari pengaruh kebutuhan-kebutuhan yang ada dalam dirinya. Tiga kebutuhan dasar itu adalah kebutuhan untuk autonomy, competence, dan relatedness (Deci&Ryan,2001). Ketika seorang karyawan memiliki kebutuhan untuk bisa menentukan apa yang akan atau tidak akan dilakukannya, mengambil keputusan dalam bertindak, mengerjakan pekerjaannya dengan atau tanpa pengawasan dari pihak lain, tetap mengerjakan tugas dengan baik dengan atau tanpa reward sehingga ia merasa bahwa apa yang diputuskannya itu bersumber dari dirinya, dikatakan bahwa dirinya memiliki kebutuhan autonomy. Apabila seorang karyawan terdorong mengekspresikan kemampuan yang dimilikinya, misalnya dalam hal melakukan tugas yang sesuai dengan kompetensinya, menggunakan semua pengetahuan dan keterampilan untuk dipakai dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya, maka karyawan tersebut dikatakan memiliki kebutuhan competence. Jika seorang karyawan memiliki keterkaitan perasaan dengan memiliki hubungan secara profesional dan hangat, bekerja sama, keinginan untuk bertemu dengan banyak orang, berbagi tujuan yang saling menguntungkan, dan mengikat persahabatan dalam jangka waktu yang panjang, maka dikatakan karyawan tersebut memiliki kebutuhan relatedness (Deci&Ryan, 2001).

Berdasarkan survei awal yang diberikan pada sepuluh orang karyawan PT. “X”, diperoleh data sebagai berikut: tiga karyawan menyatakan bahwa bekerja merupakan salah satu kegiatan yang dapat memuaskan kebutuhan untuk mencapai hasil kerja yang diharapkan (competence). Karyawan ini dapat merasakan


(40)

Universitas Kristen Maranatha 7

kepuasan terhadap apa yang dikerjakannya, sehingga mampu mengembangkan potensi dirinya pada lingkungan kerjanya. Empat orang karyawan menyatakan bahwa bekerja dapat memuaskan kebutuhan untuk beraktivitas dengan melibatkan orang lain (relatedness), misalnya kebutuhan untuk mengikuti rapat kerja, memiliki rekan kerja, atau melakukan sharing dengan orang-orang yang ada di tempat kerja untuk bertukar informasi. Selain itu, tiga karyawan lainnya menyatakan bahwa bekerja merupakan salah satu kegiatan yang dapat memuaskan kebutuhannya untuk hidup mandiri (autonomy), misalnya dalam mengambil keputusan untuk menyetujui hasil rapat, memutuskan cara berkomunikasi sesuai dengan pilihannya, atau keputusan untuk menyeleksi tugas-tugas yang diberikan.

Kebutuhan-kebutuhan ini akan mendorong seorang karyawan pelaksana dalam menunjukkan perilaku, khususnya ketika menghadapi pergeseran jabatan sebagai salah satu dampak dari masalah yang sedang terjadi di perusahaan tersebut. Karyawan diharapkan mampu mempertahankan perilakunya untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan sebaik mungkin meskipun harus mengalami pergeseran jabatan.

Berdasarkan penyebaran kuesioner untuk survei awal yang dilakukan pada karyawan PT. “X”, diperoleh data bahwa 70% menyatakan tanggung jawab yang dilakukan didasari oleh keinginan dan minat dari dalam diri (autonomy orientation). Karyawan ini mampu mempertahankan kinerja yang baik di kota tujuan sesuai dengan apa yang dikerjakan di kota asalnya tanpa atau dengan adanya reward dari lingkungan. Selain itu ditemukan pula sebanyak 30% karyawan yang menyatakan bahwa tugas dan tanggung jawab yang dia kerjakan


(41)

8

itu dilakukan atas dasar pengaturan dari luar dirinya (controlled orientation). Karyawan dengan orientasi ini menunjukkan harapan akan penghargaan dari atasan dan rekan kerja yang berupa pujian, atau perusahaan yang berupa kenaikan tunjangan atas tindakannya untuk menyetujui program mutasi tersebut. Namun, apabila dengan adanya mutasi ini, seorang karyawan memenuhi permintaan perusahaan untuk bekerja di kota lain tapi alasannya untuk bekerja tidak efektif, memandang diri inkompeten dan tidak bisa menguasai situasi maka karyawan tersebut dikatakan memiliki impersonal orientation. Karyawan yang impersonal oriented tidak memiliki kejelasan alasan untuk bekerja atau bertahan di perusahaan tersebut. Karyawan dengan impersonal oriented dapat merugikan perusahaan karena tidak menunjukkan hasil kerja yang sesuai dengan harapan perusahaan, apa yang dikerjakan oleh karyawan ini tidak efektif dan tidak mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan.

Karyawan yang memiliki autonomy orientation berdampak positif bagi perusahaan dan dirinya sendiri. Bagi perusahaan, karyawan ini menunjang tercapainya visi dan misi perusahaan karena mampu mempertahankan atau meningkatkan hasil kerjanya tanpa adanya pengaruh reward dari lingkungan kerja. Bagi karyawan itu sendiri, dengan autonomy orientation justru membantu dirinya untuk mencapai keberhasilan dalam bekerja.

Keadaan dimana ada 30% karyawan yang memiliki controlled orientation berpeluang cukup besar untuk menambah masalah yang ada dalam perusahaan. Hal ini dikarenakan karyawan dengan orientasi seperti ini tidak akan optimal dalam bekerja jika reward yang diberikan dari lingkungan, seperti perusahaan


(42)

Universitas Kristen Maranatha 9

atau atasannya itu, tidak sesuai dengan kebutuhannya. Penurunan kinerja ini dapat dilihat dari produktivitas karyawan, seperti lambatnya mengerjakan tugas yang dibebankan, adanya tugas yang tidak terselesaikan, atau melakukan pekerjaan tidak dengan seluruh keterampilan yang dimiliki sehingga hasil yang dicapai tidak maksimal. Di lain pihak, karyawan dengan controlled orientation hanya memberikan keuntungan pada perusahaan dalam waktu-waktu tertentu saja, misalnya jika reward yang diberikan sesuai dengan kebutuhannya, maka karyawan yang bersangkutan dapat mempertahankan atau meningkatkan kinerjanya.

Bertambah banyaknya masalah karena adanya penurunan kinerja dari karyawan ini tentu saja dapat menyebabkan perusahaan tidak berkembang atau mengalami penurunan dalam kriteria bank yang sehat. Penurunan kriteria ini memungkinkan perusahaan ini mengalami kemunduran, sehingga dampak terbesar dalam jangka waktu yang cukup panjang adalah perusahaan ini ditutup, atau dilikuidasi dengan bank lain. Mencegah terjadinya likuidasi atau penutupan perusahaan ini mendorong terjadinya demosi atau Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terhadap pihak-pihak yang tidak dapat menunjukkan kinerja yang baik dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Adanya kemungkinan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) yang menjadi solusi dari perusahaan dalam mengatasi masalah, tentu saja merugikan karyawan pelaksana yang bersangkutan.

Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan di atas maka peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian mengenai causality orientation (perbedaan individu dalam memandang sumber dari suatu tingkah laku yang dibedakan menjadi


(43)

10

autonomy orientation, controlled orientation, dan impersonal orientation) pada karyawan pelaksana yang telah bekerja di PT.Bank “X” kota Bandung.

1.2Identifikasi Masalah

Ingin mengetahui : Bagaimana Causality Orientation pada karyawan pelaksana PT. Bank “X” di kota Bandung.

1.3 Maksud dan Tujuan 1.3.1 Maksud Penelitian

Maksud dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai causality orientation pada karyawan pelaksana PT. Bank“X” di kota Bandung. 1.3.2 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh informasi dan data empiris serta keragaman jenis causality orientation yang dikaitkan dengan faktor-faktor pendukung yang mempengaruhinya.

1.4 Kegunaan Penelitian

Adapun kegunaan dari dilakukannya penelitian ini :

1.4.1 Kegunaan Teoritis

• Sebagai sumbangan yang diharapkan dapat memperkaya informasi mengenai causality orientation dalam kajian studi psikologi industri dan organisasi di Indonesia, khususnya pada bidang jasa perbankan.


(44)

Universitas Kristen Maranatha 11

• Memberikan informasi sebagai bahan rujukan bagi penelitian lebih lanjut mengenai causality orientation.

1.4.2 Kegunaan Praktis

• Memberi informasi bagi PT. Bank “X” untuk dapat mengetahui gambaran causality orientation pada karyawan pelaksana. Informasi ini diharapkan dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengembangkan karyawan agar lebih optimal dalam bekerja.

• Memberi informasi mengenai kekuatan penghayatan masing-masing needs. Informasi ini diharapkan dapat dipergunakan untuk menjadi acuan dalam membuat program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan pelaksana yang bersangkutan.

• Memberikan informasi kepada PT. Bank “X” agar dapat mengetahui causality orientation pada tiap karyawan pelaksana, sehingga dapat menetapkan program yang mampu meningkatkan motivasi karyawan pelaksana.

1.5 Kerangka Pemikiran

Rentang usia karyawan pelaksana yang ada di PT.Bank “X” adalah 21-55 tahun, sehingga dikategorikan berada pada masa dewasa awal dan masa dewasa madya (Santrock, 2004). Karyawan pelaksana yang berada pada masa dewasa awal banyak mengalami perubahan, baik secara kognitif ataupun tugas perkembangan yang akan dihadapinya, sedangkan karyawan pelaksana yang berada pada masa dewasa madya sudah mulai berada pada bentuk yang tetap.


(45)

12

Proses kognitif pada masa dewasa awal ditandai dengan berpikir secara realistis dan pragmatis (Labouvie, 1986) serta reflektif dan relativistik (William Perry, 1970, 1990). Berpikir reflektif dan relativistik adalah memiliki pola pikir yang menyadari bahwa terdapat berbagai macam opini dan perspektif yang berbeda dalam segala hal. Selain itu, proses kognitif pada masa dewasa awal juga ditandai dengan postformal thinking. Postformal thinking berarti dapat memberi jawaban yang benar dalam menghadapi masalah yang membutuhkan pemikiran reflektif dan dapat bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya. Proses berpikir ini mengandung makna pencarian akan kebenaran yang terus berlanjut, dan merupakan proses yang tidak pernah berakhir (Kitchener & King, 1981; Kramer, Kahlbaugh, & Goldston, 1992).

Berbeda dengan masa dewasa awal, karyawan pelaksana dengan perkembangan pada masa dewasa madya ditandai dengan intelegensi yang menurun dalam kemampuan abstraksi (fluid intelligence) dan meningkat dalam pengetahuan serta kemampuan verbal yang terus berkembang seiring pertambahan usia (crystallized intelligence) (Horn & Donaldson, 1980). Masa dewasa madya juga ditandai dengan penurunan kecepatan dalam mengolah informasi, sedangkan dalam memori justru mencapai puncaknya pada usia 50 tahun. Pada masa dewasa madya, memori seseorang sangat tajam dalam ingatan jangka pendek (short term memory), khususnya dalam bekerja. Ingatan bekerja adalah dimana seseorang dapat memanipulasi informasi dan menyatukannya ketika hendak membuat keputusan, memecahkan masalah, bahasa tertulis, dan bahasa lisan (Baddeley, 2000).


(46)

Universitas Kristen Maranatha 13

Salah satu tugas perkembangan yang harus diselesaikan pada tahap ini adalah kemampuan untuk hidup mandiri. Dengan kata lain, karyawan pelaksana yang masuk dan bekerja di perusahaan ini telah memenuhi salah satu tugas perkembangannya untuk hidup mandiri. Mereka adalah orang-orang yang mampu mencari nafkah untuk dirinya sendiri dan tidak bergantung pada orang lain. Memiliki suatu pekerjaan mengindikasikan bahwa orang tersebut telah dewasa secara sosial, dan hal ini menjadi suatu tolok ukur dari segi tanggung jawab dan tingkat kematangannya (Perlmutter, 1985). Santrock (2004) juga menambahkan bahwa ketika seorang karyawan memilih suatu pekerjaan, maka diharapkan agar sesuai dengan skill/ keterampilan yang dimilikinya.

Tugas perkembangan lain yang harus diselesaikan pada tahap ini juga terkait dengan hubungan antara karyawan dengan lawan jenisnya. Santrock (2004) mengatakan bahwa kebutuhan seks antara pria dan wanita tidak dibutuhkan setiap hari layaknya makanan dan minuman, tapi untuk mempertahankan spesiesnya.

Karyawan pelaksana yang memasuki masa dewasa awal dan masa dewasa madya tentu tidak lepas dari keberadaannya yang memiliki kebutuhan-kebutuhan dasar untuk dipenuhi. Kebutuhan-kebutuhan ini yang kemudian diregulasi dalam diri karyawan pelaksana melalui kognitifnya. Kebutuhan-kebutuhan tersebut mencakup : autonomy, yang menekankan pada pengalaman dan perasaan sebagai hasil pilihan dari orang yang bersangkutan (deCharms, 1968; Deci, 1975) ; competence, yang menekankan pada pengoptimalisasian akan tugas yang menantang dan berusaha untuk mencapai outcome yang diinginkan (White, 1959); dan relatedness, yang menekankan pada proses membangun rasa hormat dan


(47)

14

kepercayaan dengan orang lain secara timbal balik (Baumeister&Leary, 1995). Tiga kebutuhan ini akan mengoptimalisasikan fungsi kecenderungan alami manusia untuk bertumbuh dan integrasi, dan juga untuk perkembangan sosial dan mencapai kesejahteraan dirinya (Deci&Ryan, 2000).

Dalam dunia kerja, kebutuhan autonomy adalah kontrol seseorang untuk memilih pekerjaan yang akan dilakukan (Deci&Ryan, 2001). Kebutuhan competence dalam dunia kerja tidak memerlukan perlakuan yang istimewa setiap hari sebagai pemenuhannya (Deci&Ryan, 2001). Sedangkan relatedness dalam dunia kerja berkaitan dengan keterkaitan perasaan, membahas tujuan yang bersifat mutualisme, dan memiliki persahabatan dengan orang lain dalam lingkungan kerja tersebut (Deci&Ryan, 2001).

Ketiga kebutuhan di atas akan mempengaruhi bagaimana seorang karyawan pelaksana mampu mempertahankan perilaku yang muncul dalam dirinya hingga tercapai suatu tujuan. Karyawan pelaksana yang memutuskan untuk bekerja di PT.Bank “X” ini harus dapat menyelaraskan ketiga kebutuhan dasar yang dimilikinya. Karyawan pelaksana ini harus dapat mengetahui kapasitas diri yang dimiliki untuk dapat mencapai hasil kerja yang diharapkan, mendapat dukungan serta menjadi bagian dari suatu komunitas atau lingkungan dan menyadari bahwa dirinya menjadi sumber utama dalam mengambil keputusan untuk bekerja di PT.Bank “X”. Ketiga kebutuhan ini akan berinteraksi dan mengarahkan karyawan pelaksana dalam mencapai kesejahteraan diri/well-being. Apabila dalam memulai suatu tindakan, ketiga kebutuhan ini terpenuhi maka akan memicu munculnya motivasi intrinsik.


(48)

Universitas Kristen Maranatha 15

Motivasi intrinsik adalah tujuan yang tidak dapat terpisahkan dalam mencari sesuatu yang baru dan menantang, untuk melanjutkan dan melatih kapasitas seseorang, untuk mengeksplor dan belajar (Ryan, Deci, 2000). Motivasi intrinsik bukanlah merupakan hasil dari proses internalisasi, namun karyawan pelaksana yang termotivasi secara intrinsik memiliki locus of causality internal. Pada situasi-situasi yang tidak menyenangkan atau tidak sesuai dengan harapan karyawan pelaksana, maka tingkat ketertarikan atas sesuatu itu jelas tidak ada, sehingga seorang karyawan pelaksana justru mengalami internalisasi. Pergantian direksi yang menyebabkan perubahan dalam aturan dan peraturan serta adanya proses perubahan dalam jabatan, seperti mutasi bisa menjadi suatu situasi yang tidak menyenangkan bagi karyawan pelaksana. Dalam proses internalisasi ini terdapat proses regulasi yang menyebabkan terjadinya pergeseran dari amotivasi menuju keadaan motivasi ekstrinsik yang menuju pada motivasi intrinsik. Keadaan itu merupakan proses dimana karyawan pelaksana berusaha untuk menginternalisasi keadaan yang kurang menyenangkan, mengolah hingga menjadi bagian dari aktivitas yang menyenangkan (Deci & Ryan, 1985).

Seorang karyawan pelaksana yang memutuskan untuk melakukan berbagai tugas dan tanggung jawabnya atas dasar dorongan yang berasal dari dalam diri dan menyadari bahwa dirinya memiliki potensi dan daya dalam diri meskipun ia mengalami perubahan jabatan (mutasi) maka karyawan pelaksana tersebut memiliki motivasi secara intrinsik. Sedangkan apabila seorang karyawan pelaksana yang menjalankan tugas dan tanggung jawabnya karena adanya pengaruh dari luar diri, misalnya karena takut ditegur oleh atasan atau takut di


(49)

16

PHK settelah dimutasi maka individu tersebut memiliki motivasi secara ekstrinsik. Apabila seorang karyawan pelaksana yang menjalankan tugas dan tanggung jawabnya tanpa melihat bahwa ada tujuan akhir, dan menunjukkan perilaku yang tidak efektif, maka karyawan pelaksana tersebut berada dalam keadaan amotivasi. Karyawan pelaksana yang berada pada situasi amotivasi berarti dalam dirinya tidak terjadi proses regulasi atau disebut dengan non-regulation, sehingga dapat dikatakan bahwa karyawan pelaksana ini memiliki locus of causality yang impersonal dan mengarah pada causality orientation impersonal.

Locus of causality merujuk pada sumber bermulanya suatu perilaku dan pengaturan perilaku tersebut. Locus of causality ini adalah hasil dari proses regulasi yang terjadi dalam diri karyawan pelaksana, baik yang memiliki motivasi secara ekstrinsik maupun intrinsik. Proses regulasi yang terdapat dalam diri karyawan pelaksana yang termotivasi akan menggambarkan variasi tingkah laku yang beragam. Sedangkan causality orientation adalah perbedaan karyawan pelaksana dalam memandang locus of causality.

Karyawan pelaksana yang tergolong amotivasi, dengan tidak terjadinya proses regulasi dan memiliki locus of causality yang impersonal dalam pekerjaannya akan menunjukkan perilaku seperti menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya di tempat yang baru secara tidak efektif, dan tidak secara intens. Karyawan pelaksana yang memiliki ciri ini pun dikatakan tidak memiliki orientasi, atau causality orientation impersonal. Causality orientation impersonal mengacu pada pemahaman atas ketidakefektifan dirinya dan pemunculan tingkah


(50)

Universitas Kristen Maranatha 17

laku yang tampak tanpa adanya niat. Karyawan pelaksana yang berada pada situasi seperti ini pun sangat mungkin akan mengalami depresi, rendahnya self-esteem, dan self-derogated (Deci&Ryan, 2001).

Karyawan pelaksana yang memiliki motivasi secara ekstrinsik dengan proses external regulation, memiliki locus of causality external. Dalam bekerja pada jabatan yang baru, karyawan pelaksana ini akan menunjukkan perilaku seperti menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya atau melakukan suatu tindakan dengan tujuan untuk mendapatkan pujian dari luar (external reward).

Karyawan pelaksana yang memiliki motivasi secara ekstrinsik dengan proses introjected regulation, memiliki locus of causality external. Dalam bekerja, karyawan pelaksana ini sudah melibatkan self dalam area yang lebih dalam dibandingkan karyawan pelaksana yang mengalami externally regulation. Sehingga dalam melakukan suatu tindakan masih dikarenakan adanya faktor dari luar, namun sudah melibatkan kontrol dalam diri. Contoh perilaku yang mungkin dimunculkan adalah menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya pada jabatan yang baru karena menghindari rasa malu terhadap atasannya jika tidak melakukan.

Kedua bentuk perilaku di atas memang memiliki regulasi yang berbeda dalam diri, external regulation dan introjected regulation, namun keduanya memiliki locus of causality external dan mengarah pada causality orientation controlled. Causality orientation controlled mengacu pada munculnya suatu perilaku pada karyawan pelaksana karena adanya kontrol dari lingkungan mengenai bagaimana seharusnya mereka berperilaku.


(51)

18

Karyawan pelaksana yang memiliki motivasi secara ekstrinsik dengan proses identified regulation, memiliki locus of causality internal. Dalam bekerja, karyawan pelaksana ini sudah menginternalisasi faktor-faktor dari luar dirinya sebagai suatu hal yang mengarahkan perilaku mereka. Karyawan pelaksana yang berada pada tahap ini akan menunjukkan keterlibatan self yang lebih dalam, misalnya saja seorang karyawan pelaksana yang dimutasi melakukan suatu tugas dan tanggung jawab karena tidak ingin mengecewakan atasannya yang sangat dibanggakannya.

Karyawan pelaksana yang memiliki motivasi secara ekstrinsik dengan proses integrated regulation, memiliki locus of causality internal. Dalam bekerja, karyawan pelaksana yang mengalami integrated regulation sudah dapat mengintegrasikan dan mengidentifikasikan faktor-faktor dari luar diri dan dalam diri sebagai sesuatu yang mengarahkan perilaku. Karyawan pelaksana ini dapat menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya pada jabatannya yang baru dengan baik untuk mencapai goal dan memenuhi kebutuhan dirinya. Perilaku ini masih tetap tergolong ekstrinsik karena hal ini dilakukan lebih tertuju untuk mencapai outcome yang penting dari pada atas dasar perpaduan ketertarikan dan rasa kenikmatan ketika melakukan pekerjaan tersebut. Perilaku yang mungkin muncul adalah karyawan pelaksana melakukan tugas dan tanggung jawab karena menganggap hal tersebut penting bagi orang yang significant untuknya, tapi karyawan pelaksana ini pun merasakan bahwa pekerjaan ini memang penting.

Karyawan pelaksana yang memiliki motivasi secara intrinsik dengan proses intrinsic regulation, memiliki locus of causality internal. Dalam bekerja,


(52)

Universitas Kristen Maranatha 19

karyawan pelaksana ini menunjukkan perilaku yang bisa menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya atas dasar prinsip kenikmatan dan ketertarikan atas pekerjaan tersebut. Karyawan pelaksana ini tidak akan menunjukkan penurunan dalam produktivitas meskipun tidak diberi reward dari lingkungannya, misalnya justru dipindahkan atau dimutasi ke tempat yang jauh dari tempat asalnya.

Ketiga perilaku dengan regulasi yang berbeda; identified regulation, integrated regulation, dan intrinsic regulation, dapat digolongkan dalam satu orientasi yang sama, yaitu causality orientation autonomy dengan locus of causality internal. Causality orientation autonomy mengacu pada munculnya suatu perilaku didasari pada ketertarikan, atau adanya keyakinan terhadap suatu nilai sebagai rasa. Causality orientation autonomy mewakili kecenderungan umum individu terhadap motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik yang telah terintegrasi dengan baik dalam diri karyawan. Karyawan yang autonomy oriented menganggap bahwa apa yang dikerjakan, dalam hal ini adalah tugas dan tanggung jawabnya sebagai sesuatu yang menyenangkan dan berupa reward bagi dirinya (Ryan&Deci,2000).


(53)

20

Tiga Kebutuhan Dasar need for autonomy

need fo competence Karyawan Pelaksana Amotivasi Non-regulation Locus of causality impersonal Causality Orientation

need for relatedness impersonal

Extrinsic Motivation External Regulation

Locus of causality external Causality Orientation

controlled Introjected

Regulation

internalisasi

Identified ` Regulation

Integrated Locus of causality internal Causality Orientation

Regulation autonomy

Intrinsic Motivation Intrinsic Regulation


(54)

Universitas Kristen Maranatha 21

1.6 ASUMSI

Berdasarkan latar belakang dan kerangka pemikiran yang telah dikemukakan sebelumnya, maka peneliti dapat menarik beberapa asumsi sebagai berikut:

1) Karyawan pelaksana PT.Bank “X” memiliki causality orientation autonomy.

2) Karyawan pelaksana PT.Bank “X” terpenuhi dalam need for autonomy, need for competence, dan need for relatedness.


(55)

71

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh melalui pengolahan data mengenai Causality Orientation pada karyawan pelaksana PT.Bank “X” Bandung, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:

1. Sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” memiliki Causality Orientation Autonomy, yang artinya sebagian besar karyawan pelaksana tersebut memandang sumber dari bermulanya tingkah laku dan proses pengaturan tingkah lakunya didasarkan pada ketertarikan, minat, serta nilai-nilai yang ada di dalam dirinya.

2. Sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” mengalami pemenuhan dalam tiga basic needs dan memiliki causality orientation autonomy. Hal ini berarti bahwa karyawan pelaksana yang terpenuhi dalam tiga basic need mendukung terbentuknya motivasi intrinsik yang mengarahkannya pada causality orientation autonomy.

3. Karyawan pelaksana PT.Bank “X” yang memasuki masa dewasa awal dan dewasa madya memiliki causality orientation autonomy. Hal ini berarti bahwa pada rentang usia tersebut seseorang sudah mulai mengembangkan komitmennya, dan mengarah pada sikap interdependent. Adanya komitmen dan sikap interdependent mendukung seseorang untuk memiliki motivasi intrinsik yang mengarahkan pada causality orientation autonomy.


(56)

Universitas Kristen Maranatha 72

4. Sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” yang baru saja (1-5 tahun) dan yang sudah 11-15 tahun bekerja memiliki causality orientation autonomy. Hal ini berarti bahwa pada masa kerja tertentu, tingkah laku seseorang dalam bekerja didasarkan pada ketertarikan, minat, serta nilai-nilai yang ada dalam dirinya. Setelah itu, di tahun-tahun berikutnya akan mengalami penurunan motivasi yang akan mengarahkannya pada causality orientation controlled.

5.2. SARAN

Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah dikemukakan sebelumnya maka peneliti mengajukan beberapa saran, yaitu:

5.2.1. Saran Untuk Penelitian Lanjutan

1. Dapat dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai causality orientation dengan sampel yang jumlahnya lebih banyak dan diharapkan dapat memperoleh gambaran mengenai causality orientation yang lebih beragam.

5.2.2. Saran Gunalaksana

1. Disarankan perusahaan PT.Bank “X” kota Bandung dapat memanfaatkan informasi ini untuk mempertahankan situasi dan kondisi kerja yang menunjang autonomy orientation, seperti memberi support bagi karyawan pelaksana yang berprestasi, sehingga dapat mempertahankan hasil kerja yang optimal pada karyawan pelaksananya.


(57)

73

2. Disarankan pada atasan setiap karyawan pelaksana PT.Bank “X” agar dapat memanfaatkan informasi ini untuk dapat memberi dukungan yang membantu karyawan pelaksana untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan PT.Bank “X” sehingga dapat mempertahankan atau bahkan meningkatkan hasil kerjanya. Dukungan yang diberikan dapat berupa perhatian terhadap tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan pelaksana atau support secara mental. 3. Disarankan para karyawan pelaksana PT.Bank “X” dapat memanfaatkan

informasi ini untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja PT. Bank “X” sehingga dapat mempertahankan atau bahkan meningkatkan hasil kerjanya. Penyesuaian diri itu dapat berupa berusaha menjaga komunikasi dengan atasan atau rekan kerja lainnya, mau bertanya jika menghadapi kesulitan dalam bekerja, dan tidak mengisolir diri.


(58)

Universitas Kristen Maranatha

DAFTAR PUSTAKA

Deci. E.L., & Ryan R.M (1985). The General Causality Orientation Scale : Self Determination in Personality. U.S : Academy Press, Inc.

Deci. E.L., & Ryan R.M (2000). The What and Why of Goal Pursuit : Human Needs and The Self-Determination of Behavior. U.S : Lawrencer Erlbaum Associates, Inc.

Hepner, Harry Walker.1979. Psychology Applied to Life & Work 6th edition. New Jersey : Prentice – Hall, Inc, Englewood Cliffs.

Lemme, Barbara Hansen.1995. Development in Adulthood. USA : A Simon & Schuster Company.

Santrock. 2004. Life Span Development, 5th edition. Japan : McGraw - Hill

Schein, Edgar H. 1980. Organizational Psychology 3rd. New York : Prentice Hall, Inc.


(1)

Universitas Kristen Maranatha need fo competence Karyawan Pelaksana Amotivasi Non-regulation Locus of causality impersonal Causality Orientation

need for relatedness impersonal

Extrinsic Motivation External Regulation

Locus of causality external Causality Orientation

controlled Introjected

Regulation

internalisasi

Identified ` Regulation

Integrated Locus of causality internal Causality Orientation

Regulation autonomy

Intrinsic Motivation Intrinsic Regulation


(2)

Universitas Kristen Maranatha 1.6 ASUMSI

Berdasarkan latar belakang dan kerangka pemikiran yang telah dikemukakan sebelumnya, maka peneliti dapat menarik beberapa asumsi sebagai berikut:

1) Karyawan pelaksana PT.Bank “X” memiliki causality orientation autonomy.

2) Karyawan pelaksana PT.Bank “X” terpenuhi dalam need for autonomy, need for competence, dan need for relatedness.


(3)

Universitas Kristen Maranatha BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh melalui pengolahan data mengenai Causality Orientation pada karyawan pelaksana PT.Bank “X” Bandung, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:

1. Sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” memiliki Causality Orientation Autonomy, yang artinya sebagian besar karyawan pelaksana tersebut memandang sumber dari bermulanya tingkah laku dan proses pengaturan tingkah lakunya didasarkan pada ketertarikan, minat, serta nilai-nilai yang ada di dalam dirinya.

2. Sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” mengalami pemenuhan dalam tiga basic needs dan memiliki causality orientation autonomy. Hal ini berarti bahwa karyawan pelaksana yang terpenuhi dalam tiga basic need mendukung terbentuknya motivasi intrinsik yang mengarahkannya pada causality orientation autonomy.

3. Karyawan pelaksana PT.Bank “X” yang memasuki masa dewasa awal dan dewasa madya memiliki causality orientation autonomy. Hal ini berarti bahwa pada rentang usia tersebut seseorang sudah mulai mengembangkan komitmennya, dan mengarah pada sikap interdependent. Adanya komitmen dan sikap interdependent mendukung seseorang untuk memiliki motivasi intrinsik yang mengarahkan pada causality orientation autonomy.


(4)

Universitas Kristen Maranatha

4. Sebagian besar karyawan pelaksana PT.Bank “X” yang baru saja (1-5 tahun) dan yang sudah 11-15 tahun bekerja memiliki causality orientation autonomy. Hal ini berarti bahwa pada masa kerja tertentu, tingkah laku seseorang dalam bekerja didasarkan pada ketertarikan, minat, serta nilai-nilai yang ada dalam dirinya. Setelah itu, di tahun-tahun berikutnya akan mengalami penurunan motivasi yang akan mengarahkannya pada causality orientation controlled.

5.2. SARAN

Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah dikemukakan sebelumnya maka peneliti mengajukan beberapa saran, yaitu:

5.2.1. Saran Untuk Penelitian Lanjutan

1. Dapat dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai causality orientation dengan sampel yang jumlahnya lebih banyak dan diharapkan dapat memperoleh gambaran mengenai causality orientation yang lebih beragam.

5.2.2. Saran Gunalaksana

1. Disarankan perusahaan PT.Bank “X” kota Bandung dapat memanfaatkan informasi ini untuk mempertahankan situasi dan kondisi kerja yang menunjang autonomy orientation, seperti memberi support bagi karyawan pelaksana yang berprestasi, sehingga dapat mempertahankan hasil kerja yang optimal pada karyawan pelaksananya.


(5)

Universitas Kristen Maranatha

2. Disarankan pada atasan setiap karyawan pelaksana PT.Bank “X” agar dapat memanfaatkan informasi ini untuk dapat memberi dukungan yang membantu karyawan pelaksana untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan PT.Bank “X” sehingga dapat mempertahankan atau bahkan meningkatkan hasil kerjanya. Dukungan yang diberikan dapat berupa perhatian terhadap tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan pelaksana atau support secara mental. 3. Disarankan para karyawan pelaksana PT.Bank “X” dapat memanfaatkan

informasi ini untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja PT. Bank “X” sehingga dapat mempertahankan atau bahkan meningkatkan hasil kerjanya. Penyesuaian diri itu dapat berupa berusaha menjaga komunikasi dengan atasan atau rekan kerja lainnya, mau bertanya jika menghadapi kesulitan dalam bekerja, dan tidak mengisolir diri.


(6)

Universitas Kristen Maranatha

Deci. E.L., & Ryan R.M (2000). The What and Why of Goal Pursuit : Human Needs and The Self-Determination of Behavior. U.S : Lawrencer Erlbaum Associates, Inc.

Hepner, Harry Walker.1979. Psychology Applied to Life & Work 6th edition. New Jersey : Prentice – Hall, Inc, Englewood Cliffs.

Lemme, Barbara Hansen.1995. Development in Adulthood. USA : A Simon & Schuster Company.

Santrock. 2004. Life Span Development, 5th edition. Japan : McGraw - Hill

Schein, Edgar H. 1980. Organizational Psychology 3rd. New York : Prentice Hall, Inc.