materi SPM pusat pertanggungjawaban
materi SPM pusat pertanggungjawaban : pendapatan dan beban
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada
tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift),
dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan
direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab,
meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah
untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung
jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana
output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai
output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh
dari proses penyediaan output.
Hubungan antara Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kualitas tersebut
kemudian diterjemahkan ke satuan moneter: uang merupakan penyebut umum
yang memungkinkan nilai dari berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat
tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti
departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.Akan
tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain
selain iklan.
Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung
nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur
penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka
itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input
seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi
penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.
Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja
pusat tanggung jawab dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur
dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya
tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai
dua kelemahan utama yaitu :1)Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber
daya yang sebenarnya digunakan.2)Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan
tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas,
suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan
dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur
baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada,
adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai
ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi.
Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang
perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer
yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output
yang kurang dari optimal.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan /
atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan,
pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab
tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.
Pusat Pendapatan
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu :
pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya
yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3.Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung ,
operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini
tidak bias diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya
optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan
pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan
menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para
pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para
konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien
Variasi biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasimisalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan
bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang
menurun.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai
direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi
dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan
mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui.
Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan
tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung
Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam pengukuran output.
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari
kinerja yang efisien atau tidak efisien.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita.
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
-
Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru
ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun.
-
Tidak adanya keselarasan cita-cita.
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
oleh perusahaan.
Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1.Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2.Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir
ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek
penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan
dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan
cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling
bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing
proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran
tersebut dipenuhi.
Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan
aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di
semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas
logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan
biaya rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan,
dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang
menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat
tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya,
terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada
penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban
kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.
sistem pengendalian yang di beri anggaran
1. anggaran penjualan
2. anggaran manufaktur
3. pengukuran kinerja dan evaluasi
4. insentif manajemen
Proses anggaran
Meskipun pengendalian yang menyeluruh dapat di lakukan aatasa output
yang di hasilkan oleh masing masing peserta uji pengendalian terhadap seluruh
bagian atau seksi jauh lebih sulit.
Bagian pinjaman perusahaan
Mempuyai cara beroperasi yang berbeda.sebuah utang perusahaan, secara
umum mempuyai angka yang lebih besar daripada utang individual,yang di berikan
oleh NJIC kepada peminjam,seperti perusahaan industri atau dagang atau sebuah
kantor publik.
Anggaran organisasi
Adalah yang memberikan laporan yang berwenang atas departemen anggaran.
Prosedur persetujuan
1.penyimpana informsi
2. anggaran berdasarkan klasifikasi beban
3.anggaran berdasarkan kegiatan
4. penjelasan mengenai perubaha
5.presentasi proposal anggaran
6. fungsi departemen anggaran
7.evaluasi anggaran
Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan
terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi,
perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah
ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang
tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat
beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik
dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba
dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama
bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba
dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang
relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off
yang dibuat manajer.
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk
mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan
Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan
dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba.
Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan perbandingan
antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.
DAFTAR PUSTAKA
1.
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit
Salemba Empat,2005.
2.
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard
Business School Press, 1989.
3.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada
tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift),
dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan
direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab,
meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah
untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung
jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana
output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai
output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh
dari proses penyediaan output.
Hubungan antara Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kualitas tersebut
kemudian diterjemahkan ke satuan moneter: uang merupakan penyebut umum
yang memungkinkan nilai dari berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat
tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti
departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.Akan
tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain
selain iklan.
Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung
nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur
penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka
itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input
seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi
penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.
Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja
pusat tanggung jawab dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur
dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya
tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai
dua kelemahan utama yaitu :1)Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber
daya yang sebenarnya digunakan.2)Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan
tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas,
suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan
dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur
baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada,
adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai
ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi.
Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang
perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer
yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output
yang kurang dari optimal.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan /
atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan,
pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab
tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.
Pusat Pendapatan
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu :
pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya
yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3.Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung ,
operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini
tidak bias diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya
optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan
pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan
menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para
pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para
konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien
Variasi biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasimisalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan
bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang
menurun.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai
direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi
dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan
mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui.
Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan
tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung
Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam pengukuran output.
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari
kinerja yang efisien atau tidak efisien.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita.
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
-
Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru
ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun.
-
Tidak adanya keselarasan cita-cita.
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
oleh perusahaan.
Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1.Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2.Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir
ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek
penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan
dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan
cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling
bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing
proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran
tersebut dipenuhi.
Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan
aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di
semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas
logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan
biaya rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan,
dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang
menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat
tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya,
terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada
penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban
kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.
sistem pengendalian yang di beri anggaran
1. anggaran penjualan
2. anggaran manufaktur
3. pengukuran kinerja dan evaluasi
4. insentif manajemen
Proses anggaran
Meskipun pengendalian yang menyeluruh dapat di lakukan aatasa output
yang di hasilkan oleh masing masing peserta uji pengendalian terhadap seluruh
bagian atau seksi jauh lebih sulit.
Bagian pinjaman perusahaan
Mempuyai cara beroperasi yang berbeda.sebuah utang perusahaan, secara
umum mempuyai angka yang lebih besar daripada utang individual,yang di berikan
oleh NJIC kepada peminjam,seperti perusahaan industri atau dagang atau sebuah
kantor publik.
Anggaran organisasi
Adalah yang memberikan laporan yang berwenang atas departemen anggaran.
Prosedur persetujuan
1.penyimpana informsi
2. anggaran berdasarkan klasifikasi beban
3.anggaran berdasarkan kegiatan
4. penjelasan mengenai perubaha
5.presentasi proposal anggaran
6. fungsi departemen anggaran
7.evaluasi anggaran
Kesimpulan
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan
terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi,
perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah
ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang
tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat
beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik
dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba
dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama
bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba
dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang
relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off
yang dibuat manajer.
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk
mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan
Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan
dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba.
Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan perbandingan
antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.
DAFTAR PUSTAKA
1.
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit
Salemba Empat,2005.
2.
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard
Business School Press, 1989.
3.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.