Bahan Ajar Buku Manajemen Strategi - Repository UNIKAMA

Tugas Kelompok

MANAJEMEN STRATEGIK

Rangkuman Buku :

MANAJEMENT STRATEGIK

“John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr” Jilid 1

BAB I

Misi Perusahaan Lingkungan Ekstern

•Jauh

Industri Global & domestic Operasional Mungkin...? Dikehendaki... ? Profil Perusahaan

Analisis dan pilihan Strategik

Sasaran Jangka Panjang _{Strategi Umum}

Sasaran Tahunan Strategi Operasional _Kebijakan

Melembagakan Strategi

Pengendalian dan evaluasi Keterangan Dampak Besar Dampak Kecil MANAJEMEN STRATEGIK U m p an b al ik U m p an b a lik

Hakikat dan manfaat

manajemen strategik

Manajemen strategik

didefinisikan

sebagai sekumpulan keputusan dan

tindakan

yang

menghasilkan

perumusan dan pelaksanaan

rencana-rencana

yang

dirancang

untuk

9 tugas penting manajemen

strategik

1. Misi Perusahaan

2. Profil Perusahaan

3. Menilai lingkungan

ekstern perusahaan

4. Analisa opsi

perusahaan (SDM)

5. Evaluasi opsi

perusahaan: pilihan

6. Pemilihan strategi &

sasaran jangka

panjang

7. Pengembangan

sasaran tahunan &

strategi jangka

pendek

8. Pengalokasian SDM

dan teknologi

9. Evaluasi proses

strategik

Dimensi Keputusan Strategik

memiliki dimensi sbb:

•

_{Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan}

dari Manajemen Puncak

•

_{Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah}

yang besar: layanan tepat jual

•

_{Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan}

Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning

•

_{Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan :}

Proaktif

•

_{Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi}

multifungsional : fungsi SDM

•

_{Isu Strategik mengharuskan perusahaan}

mempertimbangkan Lingkungan Ekstern :

pesaing, tk, pelanggan, pemerintah

TIGA TINGKAT STRATEGI

dalam

jenjang (Hirarki) pengambilan

keputusan perusahaan

1. Tingkat Korporasi

2. Tingkat bisnis

Karakteristik Keputusan

Manajemen Strategik

•

_{Ditingkat korporasi}

berorientasi pada nilai,konseptual,

resiko, laba

•

_{Ditingkat bisnis}

berorientasi pada segmen pasar,

lokasi dan distribusi

•

_{Ditingkat Fungsional}

Berorientasi pada pelabelan, R & D,

dan peralatan produksi

Manfaat Manajemen

Strategik

•

_{Perumusan strategi dapat memperkuat}

kemampuan perusahaan mencegah

masalah

•

_{Keputusan Strategik berdasarkan interaksi}

dalam kelompok, dapat menghasilkan

kesimpulan keputusan terbaik dalam

kelompok

•

_{Keterlibatan karyawan dalam pengambilan}

keputusan strategik, meningkatkan

tanggung jawab

•

_{Peran masing divisi terbentuk sehingga}

terhindar pekerjaan yang tumpang tindih

•

_{Penolakan terhadap perubahan berkurang}

RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK

•

_{Manajer Strategik harus dapat}

meminimisasi dampak negatif atas

tanggung jawab operasional

•

_{Manajer strategik harus mampu}

membatasi janji janji kenerja yang

dapat diwujudkan

•

_{Manager stretegik harus mampu}

mengantisipasi dan menanggapi

kekecewaan para bawahan yang

berpartisipasi atas harapan – harapan

yang tidak menjadi kenyataan.

Komponen Model Manajemen

Strategik

•

_{Misi Perusahaan (Company Mission}

₎

•

_{Profil Perusahaan (Company Profile)}

•

_{Lingkungan Ekstern}

•

_{Analisis dan Pilihan strategik (Strategic}

Analysis dan choice)

•

_{Strategi umum (Grand Strategy)}

•

_{Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)}

•

_{Strategi fungsional (Functional Strategies)}

•

_{Kebijakan (Policies)}

Contoh Keputusan Manajemen Strategik 2006 :

Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaran Dengan hadiah mobil dan uang tunai Dan Hasil….? MAKSIMAL

Apa tindakan yang diambil Indocafe ?

Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu

Alkisah Nasib seekor kutu

Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya

dan

Tak menyadari bahwa lingkungannya yang

mempengaruhi perkembangan potensi dirinya

Pray

Berdoa selalu

agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita miliki

Do Something

Kepak kan sayapmu untuk

BAB 2

Misi Perusahaan (

company mission

)

Merupakan pernyataan atau rumusan

umum yg luas & bersifat tahan lama

tentang keinginan & maksud

perusahaan.

•

_{Misi mengandung filsofi bisnis dari}

para pengambil keputusan strategik

prsh

•

_{Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh}

•

_{Mencerminkan konsep diri prsh}

•

_{Mengindikasikan produk atau jasa}

utama prsh serta kebutuhan utama

pelanggan yg akan dipenuhi prsh

Sasaran misi perusahaan

 _{Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi}  _{Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan}

sumber daya organisasi

 _{Mengembangkan landasan atau standar utk}

pengalokasian sumber daya organisasi

 _{Menetapkan warna umum iklim organisasi}

 _{Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg}

sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi.

 _{Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke}

dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.

 _{Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan}

Responsibilities -stockholders -employee -environment -etc

Company Mission Firm’s Business

Competencies and competitive advantage Customer

Philosophy about:

-_Quality

-_{company image,} -_self-concept

Keyakinan Dasar:

 _{Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan}

manfaat yg setidaknya sama dg harganya

 _{Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan}

pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.

 _{Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt}

menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya

 _{Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak}

hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan.

 _{Filosofi manajemen dari bisnis ini akan}

menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.

 _{Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt}

dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para karyawan & pemegang saham.

Public Image

Company Mission Product or Service

Technology

Managerial Philosophy

Tanggung Jawab Board of Directors

• _{Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan} • _{Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan}

• _{Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak}

termasuk gaji dan bonus mereka.

• _{Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada}

para pemegang saham

• _{Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai}

hal-hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.

• _{Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan}

kewenangan kepada manajer untuk

mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksi

• _{Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan}

Stockholders

Agency Theory Authority

Management

Company goals

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL

KORPORAT DAN ETIKA BISNIS

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL

KORPORAT DAN ETIKA BISNIS

Hal-hal penting yang harus diperhatikan:

• _{Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada}

pertanggungjawaban sosial.

• _{Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek}

bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.

• _{Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti}

pentingnya.

• _{Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap}

perilaku etika bisnis.

• _{Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai}

pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-pendekatan alternatif pada CSR.

• _{Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.}

• _{Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan}

berbeda pada etika bisnis.

• _{Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen}

PENDEKATAN STAKEHOLDER PD

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL

Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan

kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah: Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok

stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi

keberhasilan perusahaan.

Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis harus memahami permintaan-permintaan khusus masing-masing kelompok

Tipe-tipe Pertanggungjawaban

Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka

merencanakan:

Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya

pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.

Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan

kewajiban-kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.

Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan

perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi

ketentuan-ketentuan hukum.

Pertanggungjawaban diskresional → merupakan

pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan

Pertanggungjawaban sosial korporat dan

laba

Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat

dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.

Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak. Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi

konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.

Audit Sosial

Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah

perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah

ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya.

Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring

Etika Manajemen

Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang

mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah.

Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan

atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.

Memenuhi Pertanggungjawaban sosial

korporat

Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi

sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis.

Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya

mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah

sumberdaya tertentu yang tersedia bagi

Keuntungan-keuntungan Kolektif

inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif

Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra

lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.

Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan

perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap

Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif

yang sukses

Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:

Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.

Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.

Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra.

Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk

partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah

pengaruh positif penting.

Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan

memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.

Pendekatan-pendekatan pada

persoalan etika

Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif:

Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat

langsung.

Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar.

Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan kelompok.

Kode-kode etika bisnis

Untuk membantu memastikan konsistensi dalam

aplikasi standar-standar etika,

perhimpunan-perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang

jumlahnya semakin meningkat menetapkan

kode-kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap

stekholder mempunyai kode etik masing-masing

dalam menetapkan standar-standar

engaruh eksternal

p

PERUSAHAAN

ab.

Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini :

1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri, operating environment)

2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote”

3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis.

4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.

5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan dalam bisnis.

6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.

7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam bisnis.

remote

industri

operating

Alur Pikir Manajerial Strategik

Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3)

Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3)

External Environment ( Global & Domestic)

. Remote . Industry .Operating ( Chapters 4 ,5 )

Internal Analysis (Chapter 6)

Internal Analysis (Chapter 6)

Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 )

Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 )

Functional Tactics (Chapter 10)

Functional Tactics (Chapter 10)

Generic and Grand Stretegies (Chapter 7)

Generic and Grand Stretegies (Chapter 7) Long-term Objective (Chapter 7) Long-term Objective (Chapter 7) Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 )

Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 )

Policies (Chapter 10) Policies (Chapter 10) Short-term Objectives; Reward System (Chapter 10) Short-term Objectives; Reward System (Chapter 10)

Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship

(Chapters 13 )

Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship

(Chapters 13 )

Major Impact

Minor Impact

Feedback

Pengaruh Remote

• Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.

• Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

• Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harusjadi bahan pertimbangan

perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product.

• Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan

perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning.

• Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.

Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.

Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.

Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.

• Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.

Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”

• Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.

Unda ng-un

dang Penc

emara n Ling

kung an

Pemanfaatan Pengaruh Ekologi Bagi Perusahaan

Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah polusi, dimana kompetitor tidak memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya.

masyarakat sehat lingkungan

Terdapat com

petitive adva ntage

DETERMINANT OF BUYER POWER

Bargaining Leverage Buyer concentration versus firm concentration

Buyer volume

Buyer switching cost relative to Firm switching cost. Buyer information

Ability to backward integrate Substitute products

Pull-through Proce Sensitivity Price/total purchases Product diffrences Brand identity

Impact on quality/performance Buyer profits

Decision maker” incentives DETERMINANTS OF

SUBSTITUTION THREAT Relative price performance Of substitutes

Switching cost

Buyer propensity to substitute DETERMINATION OF SUPPLIER POWER

Differentiation of inputs

Switching cost of suppliers and firms In the industry

Presence of substitute inputs Supplier concentration

Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the Industry

Impact of inputs on cost or differenti ation

Threat of forward integration relative To threat of backward integration By firms in the industry

DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale

Propritary product differences Brand identity

Switching cost Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantage Proprietary curve

Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design

Government policy Expected retaliation

Lima Kekuatan Kompetisi Dalam Lingkup Industri

New Entrants

Substitutes

Buyers Suppliers

Bargaining power of suppliers

Bargaining power of buyers

Threat of new entrants

Threat of substitute

DETERMINANTS OF RIVALRY Industry growth

Fixed(or storage) cost/Value added Product differences

Brand identity Switching cost

Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers

THREAT OF ENTRY

BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk)

Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.

1 Economies of scale (Skala Ekonomis)

Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan

2 Product differentiation_{(Pembedaan produk)} Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara _{menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.}

3 Capital Requirements

(Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru

4 Cost Disadvantages Independent of Size_{(Hambatan Biaya Bukan Karena Skala)} Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk _{keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.}

5 Acces to Distribution channels_{(Akses ke saluran distribusi )} Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu _{umumnya sulit ditembus pendatang baru} 6 Government Policy_{(Kebijakan Pemerintah )} Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru

INDUSTRI-2

Powerful Suppliers

PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.

supplier

INDUSTRI-1

Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus.

Jual yang murah untuk Industri-2, Barangnya yang jelek

KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk.

2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan.

3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.

4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya.

5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :

1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar.

2 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.

3 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. 4 Pembeli menerima laba yang rendah.

5 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.

6 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.

Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

Produk Substitusi

Substitusi

Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri.

Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.

Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.

Persaingan di antara Para Anggota Industri

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.

? ? ?

Apakah ini sumber persaingan ????

FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI :

1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara

2 Pertumbuhan industri lambat

3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan 4 Fix cost tinggi atau produk bersifat

mudah rusak.

5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar

6 Hambatan keluar tinggi

7 Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.

Analisis Industri Dan Analisis Persaingan

1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ??

4.Apa faktor utama penentu persaingan.

Eksekutif

STRATEGI PERUSAHAAN

Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :

1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru. 2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.

Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri

1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??

3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan

memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang??

5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri??

Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural

adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri

Berbagai Variasi "Atribut Struktural" Dalam Industri

Analisis Pesaing

Mengidentifikasi Pesaing _{1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas}

cakupan pasar mereka.

2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor.

3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri.

(1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan

(2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri

(3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.

(4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. ……… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi menurun.

SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing

Eksekutif

KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING

1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.

3.Mengabaikan pesaing internasional potensial

4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.

6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)

7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama.

8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan

Lingkungan Operasional

Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.

Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya

3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor

4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan

“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).

Posisi Bersaing

Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan

Kriteria yang sering tercakup

1.Bagian pasar

2.Kelebaran lini produk

3.Efektifitas distribusi penjualan

4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting

5.Daya saing harga

6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman

10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan

12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D

14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum

Profil Pelanggan

Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan

Geografis

Demografis Psikografis

Perilaku Pembeli

Pemasok

Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan

Kreditor

Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.

Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja

Reputasi

Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan

Penekanan Pada Faktor-Faktor Lingkungan

- Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi.

- Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula.

- Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.

- Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya.

- Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan

LINGKUNGAN GLOBAL

BAB V

Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S.

Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan

menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.

Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok

operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik

perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.

Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation,

yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh

kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik,

PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL

Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.

Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi.

Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.

MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN

GLOBALISASI

Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun

1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah

menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi,

peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat,

metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic

Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.

Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat

ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN

GLOBAL

Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya.

Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation

percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan

keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian

budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan

prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat.

Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation

mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.

Kompleksitas Lingkungan Global

Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang

menyebabkan kompleksitas ini ;

1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini.

2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial.

3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.

4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri.

5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti

Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.

Masalah Pengendalian Perusahaan Global

Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang

mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari

perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri._{pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan} Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh

oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai

keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik

Perencanaan strategic Global

Pada perusahaan demikian, manajer tidak

boleh melihat operasi global sebagai kumpulan

informasi yang independent. Para manajer ini

menghadapi keputusan saling tukar (trade of

decision)

yang

harus

mempertimbangkan

berbagai produk, lingkungan Negara, sumber

daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak

perusahaan, serta pilihan strategic.

_{Dalam industri multi domestik, anak-anak}

perusahaan global haruslah dikelola sebagai

badan-badan usaha yang berbeda artinya,

masing-masing

anak

perusahaan

bersifat

otonom, memiliki otoritas untuk mengambil

keputusan independent sebagai reaksi terhadap

kondisi pasar setempat.

Industri Global

Industri

global

adalah

industri

yang

persaingannya melintasi batas-batas Negara .

persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya

pakar percaya bahwa hampir semua industri yang

berorientasi kepada produk akan menjadi global.

1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.

2.Ledakan informasi

3.Meningkatkan persaingan global

4.Perkembangan

teknologi

yang

cepatMakin

luasnya cakupan tugas manejemen global.

5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan

rasa pecaya diri manajerial

Strategik demikian menuntut

pengambilan keputusan yang sangat

tersentralisasi di kantor pusat perusahaan

untuk memungkinkan keputusan trade off

di antara anak-anak perusahaan. Tingkat

pengeluaran R&D yang besar untuk

produk-produk yang memerlukan lebih

dari satu pasar untuk menutup biaya

pengembangan. Kurangnya regulasi

perdangangan atau regulasi mengenai

investasi asing.

TANTANGAN GLOBAL

Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan

berkarakteristik global atau multidomestik,

beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah

perusahaan industri global yang berkompetisi di

industri global harus bias bersifat responsive,

mulai dari level bawah sampai mengetahui

kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan

kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat

mengabaikan kesempatan untuk selalu

menggunakan semua sumber daya yang ada

untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap

perusahaan global harus dapat memutuskan

fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang

harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana

tingkat koordinasi dapat bertahan diantara

Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas

•

_{Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai}

bagian pembelian, bagian operasi, riset dan

development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah

perusahaan multinasional harus mempunyai

batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap

kegiatan dan oleh karena itu maka harus

memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas

tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga

membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi

tertentu. Contohnya untuk riset dan development

akan difokuskan di satu tempat dimana

dimungkinkan untuk mengendalikan semua

kegiatan perusahaan.

Permasalahan Lokasi dan Koordinasi

LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS

AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI

Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang

Jaringan pabrik di seluruh dunia Penjualan Pemilihan produk tertentu

Negara tujuan

Menyamakan nama diseluruh dunia Koordinasi penjualan secara multinasional Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia

Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda

Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan

Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia

Research and

Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset

Penukaran informasi untuk hasil riset

Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara

Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia

Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi Mengetahui kemauan pasar

Mengatur pengadaan barang-barang yang sama

Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi

Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global

Sebuah perusahaan harus dapat berpegang

pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk

produk mereka dan seberapa tinggi produk

tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”

Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua

pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar

tertentu dimana untuk suatu produk tertentu

dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan

cara market by market. Contohnya film berwarna

dan petrochemicals, sementara untuk boneka

dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk

tambahan untuk pilihan

Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2

dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk

memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan

konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan

baru.

Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk

Strategi Internasional

Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut.

Aktivitas Dalam Koordinasi Tinggi Rendah Strategi Internasional

High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries

Global strategy

Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country

Export-based strategy with decentralized marketing

Geographically

Dispersed GeographicallyConcentrated

BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA PASAR LUAR NEGERI

Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat

dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin

kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut.

Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah

rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul

Tempat Tujuan Ekspor

Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu

produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan

membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi

membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri.

Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk

mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses

produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now

Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan

penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.

Perijinan Dan Kontrak

Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan

kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian

bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor.

Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri

akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang

bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan

distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat

kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.

Hak Monopoli

Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah

Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada.

Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70% dari

jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.

Kantor Cabang Luar Negeri

Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang

bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan

Investasi Saham

Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.

Kantor Cabang Pribadi

Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang

biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan

pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis

produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.

Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari

mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang

diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri.

Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan.

Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan

setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan

kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam

struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini

sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri

kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar.

BAB 6

PROFIL PERUSAHAAN :

ANALISIS INTERN

Kilasan Umum Analisis Intern

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi

intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman

yang ada dalam lingkungan persaingan industri

perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik

adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan

kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis

intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan

kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan

Analisis SWOT

SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan

2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan

3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain

4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas

Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan

sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.

Diagram Analisis SWOT

Banyak peluang lingkungan

Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi

Agresif Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi

defensif Sel 3 : Strategi

berbenah diri

Ancaman lingkungan yang besar

Kelemahan intern yang kritis

Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-faktor

Strategik Intern

Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah

mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan

bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu :

1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri

3. Perbandingan dengan pesaing

4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success

Langkah 4 : Profil Perusahaan

Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat,

meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif.

BAB 7

Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan

Strategi Umum

SASARAN JANGKA PANJANG

• Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung

pada pencapaian tingkat laba yang layak.

• Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan

keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan.

• Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan

suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing.

• Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan

sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.

• Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas

karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.

• Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran

yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.

• Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka

STRATEGI GENERIK

•

_{Istilah populer utk gagasan inti ini adalah}

strategi generik, tiga strategi generik sbb:

–

_Mencapai

_keunggulan

_biaya

_menyeluruh

(overall low cost leadership) dalam industri.

–

_{Menciptakan dan memasarkan produk unik}

(khas) bagi berbagai kelompok melalui

diferensiasi.

–

_Melayani

_kebutuhan

_khusus

_satu

_atau

beberapa kelompok konsumen atau pembeli

industrial dengan fokus pada segi biaya atau

diferensiasi.

STRATEGI UMUM

• Pertumbuhan Terkonsentrasi

– Sebab-sebab Kinerja yang Unggul

– Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi

– Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi

– Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan

Paling Layak

• Pengembangan Pasar (market development)

• Pengembangan Produk

• Inovasi

• Integrasi Horisontal

• Integrasi Vertikal

• Diversifikasi Konglomerat

• Strategi berbenah diri (Turn around)

– Reduksi Biaya

– Reduksi Asset

• Divestasi

• Likuidasi

• Usaha Patungan

• Aliansi Strategik

STRATEGI BISNIS

Setelah mempelajari Bab ini diharapkan

M a m p u :

1)

Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih

Strategi biaya rendah, strategi membuat

perbedaan atau strategi langkah dasar

2)

Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi

3)

Menggambarkan

bagaimana

sebuah

perusahaan memanfaatkan strategi biaya

rendah dan membuat perbedaannya

4)

Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah

bisnis pada tahap membuat perbedaan dari

evolusi industri

5)

Menerangkan strategi bisnis yang baik

didalam industi global dan industri terpecah

6)

Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu

Melihat Keuntungan Persaingan

1)

Strategi biaya rendah

2)

Strategi membuat

perbedaan

3)

Strategi berbasis kecepatan

4)

Fokus Pasar



Strategi Biaya Rendah :

Strategi usaha yang berusaha membangun

keuntungan persaingan jangka panjang dengan

menekankan

dan

menyempurnakan

nilai

keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada

biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para

pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus -

menerus



Strategi Membuat Perbedaan

Strategi usaha yang berusaha membangun

keuntungan persaingan dengan hasil produknya

atau pelayanannya dengan membuat perbedaan

dari persaingan produk yang ada berdasarkan

ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak

berhubungan langsung dengan biaya dan harga

Pembentuk kembali produk memperkecil jumlah komponen

Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil absent, waktu rendah, kecelakaan

Memperkecil tingkat manajemen Pemotongan ongkos sama-sama

Komputerisasi, hubungan sistim informasi memperkecil kesalahan dan biaya administrasi

Kontrak jangka panjang, agen atau kunci pelanggan untuk agen

Global, agen online melengkapi otomatis stok kembali jenis pada penjualan Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi

Proses inovasi dibawah biaya produksi Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Iklan yang koperatif dengan distribusi biaya lokal laba pada pembelian media dan waktu. Sub-kontrak pelayanan teknis perbaikan produk pertama kali atau menahan semua biaya M ar gin K eu ntu ng_a n Perkembangan Teknologi Administrasi Umum Pembelian Manajemen SDM Logistik didalam batas

Operasi Logistik diluar batas

Pemasaran dan

penjualan Pelayanan

Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba

melalui Biaya Pimpinan

Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis

Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli

perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan kembali

Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baru

Membeli kualitas yang super, komponen yang lebih baik, menaikan kualitas dan gambaran produk akhir. Berhati-hati memeriksa produk di tiap tahpa produksi untuk memperbaiki pekerjaan produk dan tingkat terendah kerusakan

Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktual

Koordinasi JIT dengan pembeli; digunakan sendiri atau transportasi melayani kepastian waktu Membangun gambaran merk yang mahal, informative iklan dan promosi. Menginginkan pelayanan pekerja dengan pertimbangan matang untuk kredit pelanggan bagi perbaikan M ar gin K eu ntu ng an Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas

Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan

Pelayanan Operasi

Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan

Laba melalui Perbedaan

STRATEGI BERBASIS KECEPATAN

Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan

dapat diciptakan

melalui beberapa aktifitas

:

Kemauan mendengar pelanggan

Peredaran perkembangan produk

Peningkatan produk atau pelayanan

Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian

Berbagi informasi dan tehnologi

Respon yang cepat

kepada permintaan pelanggan,

perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan

kompetitif

Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggap

Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnya

Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi Bekerja sedekat

mungkin dengan peyedia barang untuk memasukan pilihan mereka atas lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu pengiriman Menstandarisasika n keputusan, komponen dan perlengkapan produk untuk membolehkan perubahan cepat bagi pemesanan baru atau khusus

Menjamin pengiriman secepatnya dengan pengiriman JIT ditambah pelayanan surat yang cepat Menggunakan laptop yang terhubung langsung ke operasional untuk mempercepat proses pemesanan dan memperpendek peredaran penjualan Menempatkan ahli teknik pelayanan pada fasilitas pelanggan yang secara geografis dekat

Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru

M ar gin K eu ntu ng an Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam

batas Logistik diluar batas

Pemasaran dan

Penjualan Pelayanan Operasi

Contoh Cara Bisnis Memperoleh Keuntungan

Kompetitif melalui Kecepatan

FOKUS PASAR

Fokus yang terbatas

:

batas geografisnya / ciri produknya /

target tipe pelanggannya / kombinasi

dari beberapa hal tersebut

Strategi sederhana yang mengaplikasikan

pendekatan

sebuah

strategi,

membuat

perbedaan atau pendekatan strategi biaya

rendah atau kombinasi keduanya dan

melakukan pasar terbatas/terpusat dengan

sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada

mencoba melakukannya dipasar luar/lain

yang berseberangan

TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI

DAN PILIHAN STRATEGI USAHA



_{Strategi usaha pada industri yang}

sedang bangkit



_{Strategi bersaing dalam pertumbuhan}

industri



Strategi dalam peralihan menuju

kematangan industri



_{Strategi dalam industri yang sedang}

menurun



_{Industri yang terpecah}

Meliputi:

•

_{Penentuan (Define)}

•

_{Selalu Berorientasi Kepada Pelanggan}

•

_{Konsentrasi pada Proses Ekonomi}

Perusahaan

•

_{Ciptakan Hubungan yang Baik antara}

Pelanggan dan Produsen

•

_{Pendekatan Antisipasi}

•

_{Lakukan Kebiasaan Menciptakan Proses}

Yang Sempurna (Error free)

•

_{Utamakan Pencarian Bukti-bukti}

•

_{Peningkatan Partisipasi di Tingkat}

Manajer dan Pekerja

•

_{Ciptakan Lingkungan Kerja yang}

Menyeluruh

•

_{Proses Peningkatan Secara Terus Menerus}

5. Ringkasan resiko penggabungan dan

radikal inovasi

Resiko penggabungan dengan peningkatan

inovasi dicirikan dengan 5 sifat:

1. Keragaman yang baru masuk ke pasar 2. Peningkatan kinerja dan tes teknologi 3. Berhemat pada saat terjadi perubahan2

4. Melaporkan kebutuhan dari informasi pelanggan 5. Mendukung kebiasaan baik yang telah ada

•

_{Radikal inovasi}

•

_{sebagai radikal pada pasar yang ada dan}

pelanggan dapat gagal membayar pada saat

produk, proses, atau teknologi baru dikeluarkan

ketika terjadi pemaksaan pasar, ada kepentingan,

atau ada ketertarikan pada bisnis tertentu bukan

kpd keinginan pasar

6. Gambaran 3 elemen dari proses

kewirausahaan

Kewirausahaan

adalah proses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan kreatif dan inovatif secara bersama-sama dengan keahlian manajemen dan organisasi yang diperlukan untuk memobilisasi orang-orang, uang, dan sumber-sumber operasi yang tepat untuk memenuhi sebuah kebutuhan tertentu dan menciptakan kesejahteraan

.

•

_{Tiga elemen Kewirausahaan}

_:

1. Kesempatan

Pengusaha yang efektif mencoba untuk mengkon-firmasikan sebuah kesempatan yang ditetapkan oleh apa yang diinginkan pelanggan

2. Tim Kewirausahaan

Tim kewirausahaan yang memiliki Kompetensi teknis dan Keahlian manajemen bisnis

3. Sumber- sumber

7. Intrapreneurship dan upaya dapat

maju pesat

•

_{Intrapreneurship adalah}

Kewirausahaan dalam

perusahaan-perusahaan besar

• _{Delapan cara untuk tumbuh dengan}

pesat

– _{Menunjuk “sponsor” kewirausahaan} – _{Memberikan waktu inovasi}

– _{Mengakomodasikan team kewirausahaan} – _{Menyediakan forum kewirausahaan}

– _{Menggunakan kontrol kewirausahaan} – _{Menyediakan imbalan kewirausahaan}

– _{Mengkomunikasikan tujuan-tujuan inovasi}

tertentu

– _{Menciptakan sebuah budaya}