Strategi Pengembangan Usaha Kecil Baju Motif Batak (Studi Pada Usaha Kecil Cok Ko Tengok (CKT) Jalan Adam Malik Pematang Siantar)
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan suatu tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core
competence). Perusahaan perlu mencari kompetensi mencari kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan (Rangkuti, 2009:4).
Strategi dideskripsikan sebagai suatu cara dimana organisasi akan
mencapai tujuan-tujuannya, sesuai dengan peluang-peluang dan ancamanancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta sumber daya dan kemampuan
internal organisasi. Berdasarkan pada defenisi tersebut, terdapat tiga faktor yang
mempunyai pengaruh penting pada strategi, yaitu lingkungan eksternal,
sumberdaya dan kemampuan internal, serta tujuan yang akan dicapai. Intinya,
suatu strategi organisasi memberikan dasar-dasar pemahaman tentang bagaimana
organisasi itu akan bersaing dan survive.
10
Universitas Sumatera Utara
Menurut porter (Rangkuti 2009), strategi adalah alat yang sangat penting
untuk mencapai keunggulan bersaing. Dari defenisi para ahli tersebut dapat
disimpulkan bahwa strategi adalah cara atau teknik yang dilakukan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mempelajari dan
memahami lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan
eksternal (peluang dan ancaman) sehingga perusahaan bisa tetap bertahan
(survive).
2.1.2 Konsep Strategi
Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain
yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2013:5).
a.
Distrinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar
dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
b.
Competitive Advantages : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.3 Tipe-tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe
strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti,
2009:6).
11
Universitas Sumatera Utara
1.
Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh
manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya,
strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi Investasi
Strategiini
merupakan
kegiatan
yang
berorientasi
pada
investasi.Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan
yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3.
Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional
karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Misalnya,
strategi pemasaran, startegi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.4 Level-level Strategi
Dalam perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level
unit bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2003:4).
1.
Strategi Level Korporasi (Corporate Strategy)
Dalam bisnis, Corporate Strategy (Strategi Korporasi) mengacu pada
strategi keseluruhan organisasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, yang
beroperasi di berbagai pasar. Hal ini menentukan bagaimana perusahaan secara
12
Universitas Sumatera Utara
keseluruhan mendukung dan meningkatkan nilai unit usaha di dalamnya; dan
menjawab pertanyaan, “Bagaimana kita membangun struktur bisnis secara
keseluruhan, agar semua bagian-bagiannya menciptakan nilai lebih bersama-sama
daripada mereka akan secara individual?”
Perusahaan dapat melakukan ini dengan cara membangun kompetensi
internal yang kuat, berbagi teknologi dan sumber daya antar unit bisnis, dengan
meningkatkan efektivitas modal dan biaya, dengan mengembangkan dan
memelihara brand perusahaan yang kuat, dan lain sebagainya.
2.
Strategi Level Unit Bisnis (Business Unit Strategy)
Strategi dalam ruang lingkup unit bisnis terkonsentrasi kepada bagaimana
suskes memenangkan pasar. Namun demikian strategi unit bisnis tetap selaras
dengan strategi pada level perusahaan. Analisa yang kompetitif termasuk
mengumpulkan data-data intelijen kompetitif adalah titik awal membuat Business
Unit Strategy. Dengan mencari tahu kompetensi inti, pengusaha dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan dari berbaga cara.Strategi dalam unit bisnis akan sangat
tampak pergerakannya karena terkait langsung dengan pekerjaan masing-masing
orang. Ketika orang-orang memahami bagaimana mereka dapat membantu unit
bisnis mereka “menang,” pengusaha memiliki dasar menentukan tenaga kerja
produktif dan termotivasi. Dengan demikian, penting bagi pengusaha untuk
mendefinisikan secara jelas misi, visi dan nilai-nilai dari unit bisnis.
13
Universitas Sumatera Utara
3.
Strategi Level Fungsional
Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi
manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis. Strategi fungsional
lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsifungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen pemasaran, sumber daya manusia, dan lain-lain.
2.1.5 Jenis-Jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan (David,
2012:251) adalah:
1.
Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-
kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas
distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a.
Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan
kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen
(pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs
web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini
menyebabkan kekacauan di beberapa industri.
14
Universitas Sumatera Utara
b.
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika
pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c.
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2.
Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a.
Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang
ada saat ini pada pasar melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar.Strategi
penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain.
Cara melakukan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran
promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga
15
Universitas Sumatera Utara
penjualan, meningkatkananggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai
item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.
b.
Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru. Strategi
pengembangan pasar ke pasar baru ini dijalankan dengan memperluas area
geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi
pemakai, menarik pelanggannya pesaing.
c.
Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untukmenaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi
ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang
besar.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus),
horizontal, dan konglomerat.
a.
Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum
disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan
diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik
untukkonsumen seperti televisi layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru
ini membuka toko untuk mengunduh musik secara online. Ini adalah contoh
strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC
menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.
16
Universitas Sumatera Utara
b.
Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk
pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko
diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal
dengan pelanggan saat ini.
c.
Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait, namun dilakukan
dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang
sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a.
Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.
Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang
terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan
kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,
dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran.
17
Universitas Sumatera Utara
b.
Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-
sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas
kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
2.2 Manajemen Strategik
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen strategi (strategic management) dapat diartikan sebagai
penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan
perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan,
pengelolaan sumberdaya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat
yang benar, yang dimaksud untuk pencapaian sasaran-sasaran (Pardede, 2011:
23). Pengertian tersebut menunjukkan bahwa yang mula-mula harus ditetapkan
dalam manajemen strategi adalah arah perusahaan di masa depan. Arah ini dapat
berupa, misalnya, jenis usaha dalam mana perusahaan melakukan kegiatan.
Setelah arah ini dirumuskan dengan jelas, para pengelola perusahaan kemudian
harus menetapkan dan merumuskan keputusan-keputusan tentang apa yang dapat
dilakukan. Keputusan-keputusan itu juga harus menjelaskan jumlah dan jenis
sumber daya yang dibutuhkan serta cara terbaik untuk mendayagunakannya.
Semua keputusan tersebut harus diarahkan pada pencapaian sasaran perusahaan.
Sasaran-sasaran ini dapat berupa tujuan dan misi yang sudah ditetapkan
sebelumnya.
18
Universitas Sumatera Utara
Manajemen strategi dapat diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari
perusahaan-perusahaan kecil (seperti rumah makan kecil dan bengkel las) hingga
perusahaan-perusahaan besar (seperti perusahaan pembuat mobil dan bank-bank
antar-bangsa); mulai dari lembaga yang tidak mencari laba (seperti rumah
sakitdan panti asuhan) hingga lembaga-lembaga pencari laba (seperti hotel-hotel
besar dan pusat perbelanjaan); dan mulai dari perusahaan-perusahaan swasta
(seperti Indofood dan Toyota) hingga perusahaan-perusahaan milik negara
(seperti PT Perkebunan Nusantara dan perusahaan penerbangan Garuda
Indonesia).
2.2.2 Ruang Lingkup Manajemen Strategik
Ruang lingkup manajemen strategik menunjukkan seluruh kegiatan yang
dicakup oleh manajemen strategik. Ruang lingkup ini dapat dianggap sebagai
fungsi-fungsi manajemen strategikyang akan membantu para pemimpin
organisasi atau perusahaan dalam merancangnya. Keseluruhan kegiatan
manajemen strategik mempunyai dua lingkup utama yaitu (Pontas M. Pardede
2011:25) :
1.
Perencanaan strategik
2.
Pemberlakuan dan pengendalian siasat
2.2.2.1 Perencanaan Strategik
Perencanaan strategik (strategic planning) pada dasarnya merupakan
perumusan putusan-putusan strategik (strategic decision) adalah putusan-putusan
19
Universitas Sumatera Utara
yang mempunyai pengaruh atau akibat jangka panjang atas misi, falsafah,
kebijakan, sasaran termasuk cara-cara pencapaian sasaran perusahaan. Putusaputusan strategik dirumuskan sebagai persiapan unuk menyongsong peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang diramalkan akan terwujud di masa yang
akan datang.
Kegiatan perencanaan strategik merupakan serangkaian pembuatan
putusan yang terdiri dari:
1.
Perumusan tujuan, misi, dan visi perusahaan.
2.
Perumusan nilai, keyakinan, falsafah dan kebijakan perusahaan.
3.
Penafsiran atau pengukuran kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang berkaitan dengan perusahaan
4.
Perumusan sasaran-sasaran strategik perusahaan
5.
Perumusan siasat perusahaan
2.2.2.2 Pemberlakuan dan pengendalian siasat
Pemberlakuan dan pengendalian siasat (strategic implementation and
control) adalah pembuatan putusan manajerial seperti susunan organisasi, gaya
kepemimpinan, sistem informasi manajemen, serta pemantaun dan penilaian
sistem yang digunakan untuk menjamin keberhasilan penggunaan siasat tersebut.
Pemberlakuan dan pengendalian siasat merupakan serangkaian kegiatan
pembuatan putusan yang terdari diri :
1.
Pembuat siasat
20
Universitas Sumatera Utara
2.
Penilaian dan pengendalian siasat.
2.2.3 Manfaat Manajemen Strategi
Pelaksanaan manajemen strategi memberi banyak manfaat bagi organisasi.
Pearce dan Robinson (2013) menyimpulkan manfaat manajemen strategis yang
diberikan ketika organisasi menjalankan manajemen strategis, yaitu:
1.
Manajemen strategik digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang
dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.
2.
Manajemen strategik memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa
mendatang.
3.
Manajemen strategik memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga
apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera
diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari
solusinya.
2.2.4 Proses Manajemen Strategik
Gambaran umum proses manajemen strategik diperlihatkan pada gambar
2.1 Proses ini diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer terhadap
posisi perusahaan sekarang terkait misi, tujuan, dan strateginya. Mereka
kemudian memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta
mengenali faktor-faktor strategis yang perlu diubah. Berbagai peristiwa di
21
Universitas Sumatera Utara
lingkungan internal maupun eksternal menandakan perlunya mengubah misi atau
tujuan, atau perlunya merumuskan strategi baru ditingkat perusahaan, usaha, dan
fungsi. Langkah terakhir proses manajemen strategis adalah menerapkan strategi
baru.
Gambar 2.1
Proses Manajemen Strategik
Memindai
lingkungan
eksternal
(nasional
global)
Mengeva
luasi
misi,
tudan
dan
strategi
yang ada
Mengenali
faktorfaktor
strategi
(peluang,
kesempatan)
SWOT
Memindai
lingkungan
internal
(kemampua
n
dasar,
sinergi dan
nilai kreasi)
Merumus
kan misi,
tujuan
dan
strategi
besar
yang baru
Merumu
skan
strategi
( perusah
aan,
usaha,
dan
fungsion
al)
Menerap
kan
strategi
lewat
perubaha
n
kepemi
mpinan/
budaya
struktur,
SDM,sis
tem
informas
Mengenali
faktor-faktor
strategis
(kelemahan
dan
kekuatan)
Sumber : Solihin 2012
22
Universitas Sumatera Utara
2.2.5 Merumuskan Strategi Tingkat Usaha
Cara yang popular dan efektif untuk merumuskan strategi adalah
lima kekuatan dan strategi kompetitif porter. Michael E. Porter meneliti
sejumlah perusahaan dan menyatakan bahwa strategi tingkat usaha
merupakan hasil dari lima kekuatan kompetitif di lingkungan perusahaan.
Gambar 2.2
Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri
Pendatang baru
ancaman pendatang baru
kekuatan tawar pemasok
Pesaing industri
pemaso
pembeli
k
kekuatan
penawaran
pembeli
ancaman produk/jasa
pengganti
Substitusi produk
Sumber : Solihin 2012
23
Universitas Sumatera Utara
1.
Potensi Pesaing Baru
Dari strategi kompetitif ini, para pemain di strategi yang sama harus
memiliki sasaran, peluang dan sumber daya yang dapat menunjang posisi
perusahaan dalam persaingan. Perusahaan harus mampu menggunakan kekuatankekuatan tersebut untuk meraih keuntungan. Keseriusan dari ancaman pendatang
baru yang potensial tergantung dari dua faktor, rintangan untuk masuk dan reaksi
dari perusahaan yang lebih dahulu kepada pendatangnya. Ada beberapa jenis dari
rintangan saat pendatangbaru masuk: dari segi ekonomi, biaya dan sumber daya,
pengalaman, ketidakmampuan pandatang baru dalam menggunakan teknologi,
preferensi brand tertentu dan kesetiaan pelanggan, besarnya modal yang
dibutuhkan, kerjasama dengan para distributor yang minim, peraturan
kebijaksanaan, pembatasan strategi dan transaksi internasional.
2.
Daya Tawar Pembeli
Tekanan persaingan dari pihak pembeli kuat ketika pembeli mampu
melaksanakan pembelian dan meningkatkan kekuatan tawar-menawar melebihi
harga, kualitas, service atau atribut lainnya dalam penjualan tersebut. Kekuatan
tawar-menawar pembeli lemah jika harga untukberpindah ke produk pengganti
mahal. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika:
a.
Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
b.
Produk yang dibeli adalah produk tidak terdiferensiasi
c.
Pembeli memperoleh laba yang rendah
d.
Produk tidak terlalu penting untuk pembeli
24
Universitas Sumatera Utara
e.
Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk
membuat produk industri.
3.
Daya Tawar Pemasok
Tekanan persaingan dari pihak penyedia kuat atau lemah tergantungdari
apakah penyedia dapat melaksanakan kekuatan tawar-menawar yang cukup
mempengaruhi hubungan dan kondisi untuk menyediakan barang yang diminati,
dan dapat memperluas kolaborasi penyedia-penjual dalam strategi tersebut.
Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a.
Didominasi oleh sedikit perusahaan
b.
Produknya unik
c.
Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok
d.
Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi ke hilir.
4.
Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari barang pengganti kuat ketika barang pengganti sudah siap
tersedia dan memiliki harga yang menarik dan relatif lebih rendah dari barang
yang sudah ada dan terjangkau oleh pelanggan, pelanggan merasa barang
pengganti tersebut dapat dibandingkan atau memiliki karakteristik yang lebih
baik dan biaya yang dikeluarkan untuk produk pengganti tersebut murah.
5.
Persaingan Antar Kompetitor
Dalam intensitas persaingan yang terjadi dalam strategi tersebut, strategi
yang terbaik dari sebuah perusahaan tergantung pada kemampuan kompetitif dan
strategi yang dimiliki oleh perusahaan strategi. Seperti keadaan saling tergantung
25
Universitas Sumatera Utara
strategi dimanapun sebuah perusahaan membuat strateginya untuk dapat
dilaksanakan, perusahaan strategi sering membuat langkah pembalasan dengan
cara membuat benteng pertahanan ataupun penyerangan baliknya. Intensitas
persaingan antarperusahaan merupakan fungsi dari beberapa strategi:
a.
Ada beberapa pesaing yang seimbang
b.
Pertumbuhan industri yang lambat
c.
Kurangnya differensiasi atau switching cost
d.
Pertambahan kapasitas yang tinggi
e.
Pesaing yang berbeda – beda.
2.3 Pengembangan Usaha
Didalam
development),
melakukan
seorang
melakukanpengembangan
kegiatan
pengembangan
wirausahawan
kegiatan
usaha
pada
tersebut
usaha
(business
umumnya
melalui
akan
tahap-tahap
pengembangan usaha sebagai berikut (Solihin, 2012:123) :
1.
Memiliki ide bisnis
Usaha apapun yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan, pada
mulanya berasal dari suatu ide usaha. Ide usaha yang dimiliki oleh seorang
wirausahawan dapat berasal dari berbagai sumber. Ide usaha dapat muncul
setelah melihat keberhasilan bisnis orang lain dan adanya sense of business yang
kuat dari seorang wirausahawan.
26
Universitas Sumatera Utara
2.
Penyaringan ide/ konsep usaha
Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang
akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya,
wirausahawan akan menerjemahkan ide usaha tersebut kedalam konsep usaha
yang merupakan penerjemahan lebih lanjut ide usaha ke dalam matra-matra
bisnis yang lebih spesifik. Penyaringan ide-ide usah tersebut dapat dilakukan
melalui suatu aktivitas penilaian kelayakan ide usaha secara formal (melalui studi
kelayakan) maupun yang dilakukan secara informal (misalnya melalui focus
group discussion). Ide tersebut akan berubah menjadi konsep usaha apabila ide
usaha yang bersifat global ini ditambahkan matra-matra bisnis lain yang relevan.
Dengan memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka hal tersebut akan
semakin memudahkan wirausahawan dalam melakukan seleksi ide-ide usaha,
karena ide-ide usaha tersebut menjadi semakin jelas wujud bisnisnya.
3.
Pengembangan rencana usaha
Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya
ekonomi (uang, tenaga kerja, material, dan lain sebagainya) untuk memperoleh
keuntungan. Dengan demikian, komponen utama dari perencanaan usaha yang
akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan adalah perhitungan proyeksi
rugi-laba (proforma income statement) dari bisnis yang akan dijalankan.
Proforma income statement merupakan income statement yang disusun
berdasarkan perkiraan asumsi usaha yangakan terjadi di masa mendatang.
Sedangkan income statement disusun dengan menggunakan data-data historis
27
Universitas Sumatera Utara
(data-data transaksi keuangan yang telah terjadi). Wirausahawan akan tergerak
untuk menginvestasikan waktu, uang, dan sumber daya lain yang bisa dia peroleh
apabila bisnis yang akan dia jalankankan memberikan keuntungan.
4.
Implementasi rencana usaha dan pengendalian usaha
Rencana usaha yang telah dibuat, baik secara rinci maupun secara global,
tertulis maupun tidak tertulis, selanjutnya akan diimplementasikan dalam
pelaksanaan usaha. Rencana usaha akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha
yang dilakukan seorang wirausahawan. Dalam kegiatan implementasi rencana
usaha, seorang wirausahawan akan mengerahkan berbagai sumber daya yang
dibutuhkan seperti modal, material, dan tenaga kerja untuk menjalankan kegiatan
usaha. Berdasarkan proses evaluasi dengan membandingkan hasil pelaksanaan
usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan usaha, seorang
wirausahawan dapat mengetahui apakah bisnis yang dia jalankan dapat mencapai
target yang diinginkan atau tidak, Apakah usaha yang dijalankan bertambah
maju, stagnan, atau bahkan mengalami kemunduran.
Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang pengusaha juga akan
memperoleh umpan balik (feedback) yang dapat digunakan untuk melakukan
berbagai perbaikan dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan-tujuan
dan strategi-strategi usaha yang baru atau melakukan berbagai tindakan koreksi.
28
Universitas Sumatera Utara
2.4Analisis Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal
2.4. 1 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan
eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternalmakro
terdiri atas:
1.
Faktor Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan
dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya.
2.
Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana
suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif
dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan
strategiknya setiap organisasi perusahaan harus mempertimbangkan arah tren
atau pasar.
3.
Faktor Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama
bagi para manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Lingkungan
politik dan hukum mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh pemerintah.
Unsur dalam parameter utamanya adalah ideologi politik pemerintahan, stabilitas
pemerintahan, jumlah dan kekuatan partai politik, program kerja partai politik,
sikap pemerintah terhadap dunia industri, kelompok-kelompok lobbi, hukum dan
peraturan perundangan, dan semua peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan
29
Universitas Sumatera Utara
oleh perusahaan.
4.
Faktor Sosial-Budaya
Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja
perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan serta gaya hidup
manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan,
bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa, dan ras serta
mobilitas penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol status dan keyakinan
agama.
5.
Faktor Teknologi
Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai
produk dan pasar baru, tetapi terkadang juga menjadi alasan utama menurunnya
berbagai produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh penting pada
kinerja industri.
6.
Faktor Lingkungan Demografi
Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci
lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar
konsumen dan mepengaruhi kekuatan-kekuatan ekonomi lainnya.
Sedangkan lingkungan eksternal mikro terdiri atas :
1.
Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)
Masuknya sejumlah pendatang baru dalam bisnis akan menimbulkan
sejumlah implikasi terhadap bisnis yang sudah ada, misalnya kapasitas produk
dipasar menjadi bertambah, terjadinya perebutan konsumen, serta perebutan
30
Universitas Sumatera Utara
sumberdaya yang terbatas seperti ketersediaan bahan baku. Pendatang baru
tersebut bisa datang dari luar daerah ataupun masih satu daerah.Indikasi
munculnya ancaman tersebut dapat dilihat dari mudahnya memulai bisnis ini
dengan modal yang tidak terlalu besar dan munculnya banyak peluang seiring
dengan makin banyaknya pasar yang membutuhkan pasokan bahan baku.
2.
Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)
Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk
memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan.
Organisasi di dalam satu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk
mendapatkan input seperti tenaga kerja, bahan baku, dan modal.
3.
Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)
Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan individual dan
pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa
perantara pelanggan antar industri atau perusahaan yang menjual secara langsung
kepada konsumen akhir.
4.
Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan
akan mengurangi keuntungan perusahaan.Pengertian produk substitusi adalah
produk yang memiliki karakteristik yang berbeda, namun ia dapat memberikan
fungsi atau jasa yang sama. Oleh sebab itu munculnya produk substitusi akan
mengancam jumlah permintaan produk apalagi kalau produk substitusi tersebut
memiliki harga lebih rendah.
31
Universitas Sumatera Utara
5.
Analisis Pesaing
Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah
organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang
memberikan peluang-peluang keuntungan.
2.4.2 Faktor- Faktor Lingkungan Internal
1.
Aspek Pemasaran
Pemasaran
dapat
diidentifikasikan
sebagai
proses
penentuan
pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dan kebutuhan
pelanggan atas produk atau jasa.
2.
Aspek Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang
terbaik kekuatan atau posisi persainganperusahaan dan menjadi daya tarik utama
bagi para investor.
3.
Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan
Fungsi produksi/operasi suatu perusahaan terdiri dari semua aktivitas
yang merubah masukan (input) menjadi barang atau jasa . Manajemen produksi/
operasi memperlakukan masukan (input), mentransformasi, dan keluaran (output)
sangat beragam diantara industri-industri dan pasar. Operasi perusahaan
manufaktur merubah masukan seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin,
dan fasilitas lainnya menjadi barang jadi dan jasa.
32
Universitas Sumatera Utara
4.
Aspek Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia usaha kecil menengah merupakan aset yang
menjadi salah satu faktor keberhasilan dalam menjalankan roda usaha. Sumber
daya manusia usaha kecil menengah menunjukkan bagaimana mengelola,
mengembangkan dan memotivasi karyawan yang potensial baik jangka panjang
maupun jngk pendek dalam mencapai keberhasilan sebuah UKM. Dengan
demikin potensial karyawan dapat dikembangkan secara maksimal untuk
kepentingan usaha.
2.5 Analisis Formulasi Strategi
Analisis formulasi strategi dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan
identifikasi pengaruh aspek politik, ekonomi, sosial budaya, demografi, dan
teknologi. Kemudian melakukan analisis kompetisi dengan mengidentifikasi lima
kekuatan persaingan dalam industri dimana perusahaan bergerak, yaitu ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli,
kekuatan
tawar
menawar
pemasok,
dan
persaingan
antar
perusahaan
dalamindustri. Hasil analisis akan menghasilkan daftar peluang dan ancaman.
Sementara itu, untuk menganalisis faktor-faktor internal dilakukan terhadap
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Beberapa alat analisis yang dipakai yaitu:
33
Universitas Sumatera Utara
2.5.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Eksternal Factor
Analysis Summary (EFAS)
Menurut David (2012), tujuan melakukan analisis internal dalam matriks
IFAS dilakukan dengan mengevalusi kekuatan dan kelemahan internal
perusahaandi bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan,produksi, pendidikan dan pengembangan, serta sistem informasi
komputer. Sedangkan analisis matriks EFAS adalah untuk mengembangkan
daftar terbataspeluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus
dihindari olehperusahaan. Analisis eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi,
sosial, budaya,demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan.
Identifikasi internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan
dankelemahan yang dimiliki perusahaan. Langkah yang diringkas dalam
melakukanpenilaian internal adalah dengan menggunakan matriks IFAS. Alat
formulasistrategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam suatu fungsi bisnis, dan juga merupakan dasar identifikasi dan
evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Penggunaan intuisi
diperlukan dalam menyusun matriks IFAS, sehingga pendekatan ilmiah yang ada
seharusnya tidak diinterpretasikan untuk mengartikan IFAS sebagai suatu teknik
yang sangat baik (David, 2012).
Langkah-langkah untuk menganalisis matrik IFAS dan EFAS sebagai
berikut:
34
Universitas Sumatera Utara
1.
Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan.
Mengidentifikasi faktor internal dengan mendaftar semua kekuatan dan
kelemahan. Selanjutnya melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal
perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman yang
mempengaruhi. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio atau
angka pembanding. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut menjadi faktor
penentu yang akan diberikan bobot dan peringkat (ratting).
2.
Penentuan bobot setiap faktor.
Penentuan bobot dalam matriks IFAS dan EFAS dilakukan dengan cara
mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada
pengelola perusahaan yang menjadi responden dengan menggunakan metode
“Paired Comparisson”. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,
2, dan 3. Skala 1 = Jika faktor indikator horizontal kurang penting daripada faktor
indikator vertikal, skala 2 = Jika faktor indikator horizontal sama penting
daripada faktor indikator vertikal, dan skala 3 = Jika faktor indikator horizontal
lebih penting daripada faktor indikator vertikal. Bobot setiap faktor diperoleh
dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap nilai keseluruhan faktor dengan
menggunakan rumus:
Keterangan :
Ai = Xi
n
å Xi
Ai = Bobot faktor ke-i
i =1
Xi = Nilai faktor ke-i
I = 1,2,3,...........
n = Jumlah faktor
35
Universitas Sumatera Utara
3.
Penentuan peringkat (rating)
Nilai rating menunjukan respon strategi perusahaan yang tengah
dijalankan. Skala rating tersebut yakni skala rating 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 =
lemah, 1 = sangat lemah. Untuk faktor-faktor kelemahan, merupakan kebalikan
dari faktor-faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat kuat, respon superior.
Sedangkan skala 4 berarti sangat lemah, respon kurang terhadap perusahaan.
Penentuan rating pada setiap faktor sukses kritis eksternal untuk menunjukan
respon strategi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala 4 =
respon sangat tinggi (superior), 3 = respon tinggi, 2 = respon rendah, 1 = respon
sangat rendah. Untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang dimana skala
1 berarti sangat tinggi dan skala 4 berarti sangat rendah.
4.
Kalikan setiap bobot faktor dengan ratingnya untuk menetukan skor.
5.
Jumlahkan skor bobot dari tiap faktor untuk menentukan total skor.
Pada matriks IFE total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0
dengan rata-rata 2,5. jika total skor pembobotan (3,0-4,0) berarti kondisi internal
perusahaan kuat, jika (2,00-2,99) berarti kondisi internal rata-rata, dan (1,001,99) berarti kondisi internal perusahaan lemah.
Dengan memperhatikan faktor peluang dan ancaman dalam matriks EFAS,
total skor tertinggi yang mungkin dicapai adalah 4,0 sedangkan yang terendah
adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor (3,0-4,0) menunjukan respon
perusahaan tinggi. Jika total skor (2,00-2,99) berarti perusahaan merespon sedang.
Dan total skor (1,00-1,99) berarti perusahaan lemah dalam merespon peluang dan
ancaman yang ada.
36
Universitas Sumatera Utara
2.5.2 Matriks Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)
Matriks SFAS menggunakan parameter kekuatan internal dan pengaruh
eksternal perusahaan yang masing-masing diidentifikasi dalam elemen eksternal
dan internal melalui matriks IFAS dan EFAS. Tujuan penggunaan matriks SFAS
adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail
(Rangkuti, 2009).
Dalam matriks SFAS, total skor bobot IFAS pada sumbu x dan total skor
bobot EFAS pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks SFAS, total skor bobot
IFAS sebesar 1,00 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor
2,00 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3,00 hingga 4,00
adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu y, total skor bobot 1,00 hingga 1,99
adalah pertimbangan rendah, skor 2,00 hingga 2,99 menengah, dan skor 3,00
hingga 4,00 adalah tinggi.
37
Universitas Sumatera Utara
Gambar 2.3
Matriks SFAS
SKOR TOTAL IFAS
S
K
O
Kuat
4,0
Rata-rata
3,0
Lemah
2,0
1,0
R
Tinggi
T
O
T
A
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
Menengah
L
2,0
E
F
A
S
Rendah
1,0
Sumber : Rangkuti 2009
Keterangan
I
= Strategi Pertumbuhan
VI =
II
= Strategi Pertumbuhan
VII =
Strategi Pertumbuhan
III = Strategi Penciutan
VII =
Strategi pertumbuhan
IV = Strategi Stabilitas
IX =
Strategi Liquidasi
V
Strategi Pertumbuhan
= Strategi Pertumbuhan atau Stabilitas
38
Universitas Sumatera Utara
Matriks SFAS dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan,
tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama yaitu :
1.
Sel I, II, atau IV disebut tumbuh dan bangun (growth and build). Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal)
2.
Sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi mempertahankan
dan memelihara (hold and maintain)
3.
Sel VI, VIII, atau IX adalah mengambil hasil atau melepaskan (harvest
anddivest), yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha.
2.5.3 Analisis SWOT
2.5.3.1 Pengertian Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2009: 20), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan
peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weakness) dan ancaman (Threats).Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan
Internal Strenghts dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan
Threats yang dihadapi dunia bisnis.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang
39
Universitas Sumatera Utara
(opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths)
dan kelemahan (weakness).
Tabel 2.1
Matriks SWOT
IFAS
STRENGTH (S)
WEAKNESS(W)
EFAS
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Ciptakan Strategi Yang
Ciptakan strategi yang
Menggunakan Kekuatan meminimalkan
Untuk
THREATS (T)
Memanfaatkan
kelemahan
Untuk
Peuang
memanfaatkan peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Ciptakan Strategi
yang Ciptakan strategi
Yang
Menggunakan
kekuatan meminimalkann
Kelemaha
untuk mengatasi ancaman n
Dan
menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti (2009:31)
a.
IFAS, internal Strategic factory analysis summary dengan kata lain faktorfaktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-
40
Universitas Sumatera Utara
faktor internal dalam kerangka strenght dan weakness.
b.
EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktorfaktor strategis eksternal perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor
eksternal dalam kerangka opportunities dan threaths.
c.
Strategi SO, yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
d.
Strategi ST, merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
e.
Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
f.
Strategi WT,didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5.4 SPACE Matriks
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk
suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:
Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan
keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA)
Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES)
41
Universitas Sumatera Utara
dan kekuatan industry (Industry Strength - IS).
Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik
SPACE:
1.
Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri
(IS)
2.
Nilai variable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
nomor 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling
baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan
dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan
industry lain.
3.
Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita
berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah
variable dalam dimensi yang bersangkutan.
4.
Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai
dengan Matrik SPACE.
5.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan
hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut.
6.
Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.
42
Universitas Sumatera Utara
2.5.6 Matriks QSPM
Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan
keputusan ialah matriks QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam
QSPM adalah: strategi-strategi Alternatif, Faktor-faktor Kunci, Bobot, AS = Nilai
Daya Tarik, TAS = Total Nilai Daya Tarik, dan jumlah Total Nilai Daya Tarik.
Langkah-langkah penggunaan matriks QSPM di dalam proses penetapan
keputusan adalah sebagai berikut:
1.
Membuat daftar peluang/ancaman ekstenal kunci dan kelemahan/kekuatan
internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil
langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Paling tidak sepuluh faktor
keberhasilan internal dan sepuluh faktor keberhasilan eksternal harus
dicakupkan dalam QSPM.
2.
Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut
sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut
disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal.
3.
Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan mengenali strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan.
Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
4.
Menentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang
menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian
alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masingmasing faktor internal atau eksternal, satu per satu. Nilai Daya Tarik harus
diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif
43
Universitas Sumatera Utara
suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Cakupan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 =
wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pernyataan adalah tidak,
hal tersebut menunjukan bahwa masing-masing faktor kunci tidak
mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan
untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas
pilihan-pilihan khusus yang dibuat.
5.
Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagi hasil
mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing
baris (langkah 4). Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari
masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak
dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan.
Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik semakin menarik strategi alternatif
tersebut.
6.
Menghitung Jumlah Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik dijumlahkan di
masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS)
mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing
rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukan semakin menarik
strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal
dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
Matriks QSPM dapat dilihat pada tabel 2.2.
44
Universitas Sumatera Utara
2.5.7Tahapan Perencanaan Strategis
Menurut Rangkuti (2009:21), proses penyusunan perencanaan strategis
melalui tiga tahap analisis, yaitu:
1.
Reduksi Data
Reduksi
data
merupakan
proses
pemilihan,
pemusatan
perhatian,
pengabstraksian dan pentransformasian data kasar dari lapangan. Proses ini
berlangsung selama penelitian dilakukan
2.
Tahapan Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan
perusahaan,
tahap
selanjutnya
adalah
menggabungkan
IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil subtotal IFAS dan sub total
EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif
bahwa analisis atau diagnose ini benar-benar terkait dengan permasalahan
yang terjadi.
3.
Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan Matriks SWOT untuk
memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan
posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
45
Universitas Sumatera Utara
2.6 Kerangka Konseptual
Gambar 2.4
Kerangka konseptual penelitian
Pengamatan dan
Pengumpulan Data
(Wawancara,
Identifikasi
Identifikasi
Faktor
Faktor
Analisis
SFAS
Analisis
SWOT
Analisis
Sumber : data diolah 2016
Dilakukan pengamatan dan pengumpumpulan data melalui wawancara,
observasi dan dokumentasi di tempat penelitian. Kemudian diidentifikasi faktor
internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan usaha kecil Cok Ko Tengok
(CKT)dan faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
mempengaruhi aktivitas operasional usaha kecil Cok Ko Tengok (CKT).
46
Universitas Sumatera Utara
a.
Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Setelah terkumpulnya data, tahap selanjutnya adalah pembobotan dan
peringkat sehingga ditemukan total dari masing-masing faktor internal, yakni
kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan matriks Internal Factor Analysis
Summary (IFAS).
b.
Matriks Eksternal Analysis Summary (EFAS)
Setelah melakukan analisis terhadap kondisi eksternal perusahaan dan
mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, maka hasilnya
dirangkum dalam tabel EFAS. Analisis EFAS ini membantu mengorganisir
faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori yang diterima secara umum
mengenai peluang dan ancaman. Analisis EFAS ini juga merupakan alat dalam
menganlisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi
faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi
perusahaan.
c.
Analisis Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)
Analisis Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) salah satu cara untuk
menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah dengan
mengkombinasikan faktor strategis internal (IFAS) dengan faktor strategis
eksternal (SFAS). SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis
eksternal dan internal perusahaan dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktorfaktor yang paling penting dan juga menyediakan basis bagi perusahaan strategi.
Dengan SFAS maka akan diketahui rentang durasi waktu dari masing-masing
faktor sehingga dapat memudahkan manajemen untuk membuat kebijakankebijakan strategis baik untuk jangka pendek, menengah dan panjang.
47
Universitas Sumatera Utara
d.
AnalIsis Strength, Weakness, Oppurtunity adn Threat ( Analisis SWOT)
Analisis SWOT dilakukan pertama kali melalui identifikasi posisi
perusahaanmelalui evaluasi nilai faktor internal (Strengths &Weaknesses) dan
evaluasi nilai faktor eksternal (Opportunities &Threats) untuk memilih strategi
alternatif bagi organisasi dengan mengetahui kondisi yang ada saat ini berada
pada kuadran mana sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling
tepat. Posisi perusahaan dapat dikelompokkan dalam empat kuadran, yaitu :
kuadran I strategi yang sesuai adalah strategi agresif, kuadran II strategi
diversifikasi, kuadran III strategi turn around, dan kuadran IV strategi defensive.
e.
Analisis Strategic Position and Action Evaluation(Matrix SPACE)
Matrix SPACE merupakan perangkat manajemen yang lain yang
digunakan untuk menganalisis suatu perusahaan. Hal ini digunakan untuk
menentukan jenis strategi apa yang harus dilakukan perusahaan. Posisi strategis
dan evaluasi kinerja atau disingkat SPACE adalah alat manajemen strategis yang
berfokus pada perumusan strategi khususnya yang terkait dengan posisi
kompetitif suatu organisasi. Terdapat empat kuadran yang menggambarkan
strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitifbagi perusahaan.
48
Universitas Sumatera Utara
2.7 Penelitian Terdahulu
Salah satu dasar dalam
penelitian ini
adalah penelitian-penelitian
terdahulu dengan pembahasannya, yakni :
1.
Imam Ma’ruf Apriyanto, SE 2012 (Universitas Brawijaya)
Penelitian ini berjudul “ Strategi Pengembangan Usaha pada UMKM
Rumah Busana Faiza Bordir di Kecamatan Bangil Pasuruan”.Jenis penelitian yang
digunakan pada penelitian ini adalahdeskriptif terapan, yang menyangkut aplikasi
teori untuk memecahkan permasalahan tertentu. Metode pengolahan yang
digunakan antra lain:Analisis IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary),
Analisis EFAS (Eksternal strategic Factor Analysis Summary), Analisis SFAS
(Strategic Factor Analysis Summary), Analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity and Threat) , Matrix SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation), Analisis QSPM (quantitative strategic planning matrix).
Hasil penelitian ini adalah Rumah Busana Faiza Bordir memiliki peluang
yang terbesar adalah responsif terhadap peluang pasar dan faktor ancaman yang
terbesar adalah adanya politik dumping dari China dan Thailand.Dari hasil
analisis SWOT dapat disimpulkan bahwa pilihan alternatif strategi dari Rumah
Busana Faiza Bordir yaitu AGRESIF, maka dengan itu di gambarkan dalam
matriks SPACE pilihan alternatif strategi terdapat di strategi AGRESIF yang
berada pada kuadran 1, situasi ini merupakan sangat menguntungkan bagi pemilik
usaha Rumah Busana Faiza Bordir dimana usaha tersebut memiliki kekuatan dan
peluang sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk diterapkan dalam
usaha tersebut. Untuk itu pemilik usaha Rumah Busana Faiza Bordir bisa
menerapkan strate
KERANGKA TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan suatu tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core
competence). Perusahaan perlu mencari kompetensi mencari kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan (Rangkuti, 2009:4).
Strategi dideskripsikan sebagai suatu cara dimana organisasi akan
mencapai tujuan-tujuannya, sesuai dengan peluang-peluang dan ancamanancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta sumber daya dan kemampuan
internal organisasi. Berdasarkan pada defenisi tersebut, terdapat tiga faktor yang
mempunyai pengaruh penting pada strategi, yaitu lingkungan eksternal,
sumberdaya dan kemampuan internal, serta tujuan yang akan dicapai. Intinya,
suatu strategi organisasi memberikan dasar-dasar pemahaman tentang bagaimana
organisasi itu akan bersaing dan survive.
10
Universitas Sumatera Utara
Menurut porter (Rangkuti 2009), strategi adalah alat yang sangat penting
untuk mencapai keunggulan bersaing. Dari defenisi para ahli tersebut dapat
disimpulkan bahwa strategi adalah cara atau teknik yang dilakukan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mempelajari dan
memahami lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan
eksternal (peluang dan ancaman) sehingga perusahaan bisa tetap bertahan
(survive).
2.1.2 Konsep Strategi
Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain
yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsepkonsep tersebut adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2013:5).
a.
Distrinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar
dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
b.
Competitive Advantages : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.3 Tipe-tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe
strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti,
2009:6).
11
Universitas Sumatera Utara
1.
Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh
manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya,
strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi Investasi
Strategiini
merupakan
kegiatan
yang
berorientasi
pada
investasi.Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan
yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3.
Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional
karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Misalnya,
strategi pemasaran, startegi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.4 Level-level Strategi
Dalam perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level
unit bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2003:4).
1.
Strategi Level Korporasi (Corporate Strategy)
Dalam bisnis, Corporate Strategy (Strategi Korporasi) mengacu pada
strategi keseluruhan organisasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, yang
beroperasi di berbagai pasar. Hal ini menentukan bagaimana perusahaan secara
12
Universitas Sumatera Utara
keseluruhan mendukung dan meningkatkan nilai unit usaha di dalamnya; dan
menjawab pertanyaan, “Bagaimana kita membangun struktur bisnis secara
keseluruhan, agar semua bagian-bagiannya menciptakan nilai lebih bersama-sama
daripada mereka akan secara individual?”
Perusahaan dapat melakukan ini dengan cara membangun kompetensi
internal yang kuat, berbagi teknologi dan sumber daya antar unit bisnis, dengan
meningkatkan efektivitas modal dan biaya, dengan mengembangkan dan
memelihara brand perusahaan yang kuat, dan lain sebagainya.
2.
Strategi Level Unit Bisnis (Business Unit Strategy)
Strategi dalam ruang lingkup unit bisnis terkonsentrasi kepada bagaimana
suskes memenangkan pasar. Namun demikian strategi unit bisnis tetap selaras
dengan strategi pada level perusahaan. Analisa yang kompetitif termasuk
mengumpulkan data-data intelijen kompetitif adalah titik awal membuat Business
Unit Strategy. Dengan mencari tahu kompetensi inti, pengusaha dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan dari berbaga cara.Strategi dalam unit bisnis akan sangat
tampak pergerakannya karena terkait langsung dengan pekerjaan masing-masing
orang. Ketika orang-orang memahami bagaimana mereka dapat membantu unit
bisnis mereka “menang,” pengusaha memiliki dasar menentukan tenaga kerja
produktif dan termotivasi. Dengan demikian, penting bagi pengusaha untuk
mendefinisikan secara jelas misi, visi dan nilai-nilai dari unit bisnis.
13
Universitas Sumatera Utara
3.
Strategi Level Fungsional
Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi
manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis. Strategi fungsional
lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsifungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen pemasaran, sumber daya manusia, dan lain-lain.
2.1.5 Jenis-Jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan (David,
2012:251) adalah:
1.
Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-
kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas
distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a.
Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan
kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen
(pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs
web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini
menyebabkan kekacauan di beberapa industri.
14
Universitas Sumatera Utara
b.
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika
pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c.
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2.
Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a.
Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang
ada saat ini pada pasar melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar.Strategi
penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain.
Cara melakukan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran
promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga
15
Universitas Sumatera Utara
penjualan, meningkatkananggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai
item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.
b.
Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru. Strategi
pengembangan pasar ke pasar baru ini dijalankan dengan memperluas area
geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi
pemakai, menarik pelanggannya pesaing.
c.
Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untukmenaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi
ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang
besar.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus),
horizontal, dan konglomerat.
a.
Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum
disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan
diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik
untukkonsumen seperti televisi layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru
ini membuka toko untuk mengunduh musik secara online. Ini adalah contoh
strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC
menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.
16
Universitas Sumatera Utara
b.
Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk
pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko
diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal
dengan pelanggan saat ini.
c.
Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait, namun dilakukan
dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang
sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a.
Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.
Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang
terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan
kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,
dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran.
17
Universitas Sumatera Utara
b.
Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-
sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas
kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
2.2 Manajemen Strategik
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen strategi (strategic management) dapat diartikan sebagai
penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan
perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan,
pengelolaan sumberdaya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat
yang benar, yang dimaksud untuk pencapaian sasaran-sasaran (Pardede, 2011:
23). Pengertian tersebut menunjukkan bahwa yang mula-mula harus ditetapkan
dalam manajemen strategi adalah arah perusahaan di masa depan. Arah ini dapat
berupa, misalnya, jenis usaha dalam mana perusahaan melakukan kegiatan.
Setelah arah ini dirumuskan dengan jelas, para pengelola perusahaan kemudian
harus menetapkan dan merumuskan keputusan-keputusan tentang apa yang dapat
dilakukan. Keputusan-keputusan itu juga harus menjelaskan jumlah dan jenis
sumber daya yang dibutuhkan serta cara terbaik untuk mendayagunakannya.
Semua keputusan tersebut harus diarahkan pada pencapaian sasaran perusahaan.
Sasaran-sasaran ini dapat berupa tujuan dan misi yang sudah ditetapkan
sebelumnya.
18
Universitas Sumatera Utara
Manajemen strategi dapat diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari
perusahaan-perusahaan kecil (seperti rumah makan kecil dan bengkel las) hingga
perusahaan-perusahaan besar (seperti perusahaan pembuat mobil dan bank-bank
antar-bangsa); mulai dari lembaga yang tidak mencari laba (seperti rumah
sakitdan panti asuhan) hingga lembaga-lembaga pencari laba (seperti hotel-hotel
besar dan pusat perbelanjaan); dan mulai dari perusahaan-perusahaan swasta
(seperti Indofood dan Toyota) hingga perusahaan-perusahaan milik negara
(seperti PT Perkebunan Nusantara dan perusahaan penerbangan Garuda
Indonesia).
2.2.2 Ruang Lingkup Manajemen Strategik
Ruang lingkup manajemen strategik menunjukkan seluruh kegiatan yang
dicakup oleh manajemen strategik. Ruang lingkup ini dapat dianggap sebagai
fungsi-fungsi manajemen strategikyang akan membantu para pemimpin
organisasi atau perusahaan dalam merancangnya. Keseluruhan kegiatan
manajemen strategik mempunyai dua lingkup utama yaitu (Pontas M. Pardede
2011:25) :
1.
Perencanaan strategik
2.
Pemberlakuan dan pengendalian siasat
2.2.2.1 Perencanaan Strategik
Perencanaan strategik (strategic planning) pada dasarnya merupakan
perumusan putusan-putusan strategik (strategic decision) adalah putusan-putusan
19
Universitas Sumatera Utara
yang mempunyai pengaruh atau akibat jangka panjang atas misi, falsafah,
kebijakan, sasaran termasuk cara-cara pencapaian sasaran perusahaan. Putusaputusan strategik dirumuskan sebagai persiapan unuk menyongsong peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang diramalkan akan terwujud di masa yang
akan datang.
Kegiatan perencanaan strategik merupakan serangkaian pembuatan
putusan yang terdiri dari:
1.
Perumusan tujuan, misi, dan visi perusahaan.
2.
Perumusan nilai, keyakinan, falsafah dan kebijakan perusahaan.
3.
Penafsiran atau pengukuran kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang berkaitan dengan perusahaan
4.
Perumusan sasaran-sasaran strategik perusahaan
5.
Perumusan siasat perusahaan
2.2.2.2 Pemberlakuan dan pengendalian siasat
Pemberlakuan dan pengendalian siasat (strategic implementation and
control) adalah pembuatan putusan manajerial seperti susunan organisasi, gaya
kepemimpinan, sistem informasi manajemen, serta pemantaun dan penilaian
sistem yang digunakan untuk menjamin keberhasilan penggunaan siasat tersebut.
Pemberlakuan dan pengendalian siasat merupakan serangkaian kegiatan
pembuatan putusan yang terdari diri :
1.
Pembuat siasat
20
Universitas Sumatera Utara
2.
Penilaian dan pengendalian siasat.
2.2.3 Manfaat Manajemen Strategi
Pelaksanaan manajemen strategi memberi banyak manfaat bagi organisasi.
Pearce dan Robinson (2013) menyimpulkan manfaat manajemen strategis yang
diberikan ketika organisasi menjalankan manajemen strategis, yaitu:
1.
Manajemen strategik digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang
dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.
2.
Manajemen strategik memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa
mendatang.
3.
Manajemen strategik memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga
apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera
diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari
solusinya.
2.2.4 Proses Manajemen Strategik
Gambaran umum proses manajemen strategik diperlihatkan pada gambar
2.1 Proses ini diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer terhadap
posisi perusahaan sekarang terkait misi, tujuan, dan strateginya. Mereka
kemudian memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta
mengenali faktor-faktor strategis yang perlu diubah. Berbagai peristiwa di
21
Universitas Sumatera Utara
lingkungan internal maupun eksternal menandakan perlunya mengubah misi atau
tujuan, atau perlunya merumuskan strategi baru ditingkat perusahaan, usaha, dan
fungsi. Langkah terakhir proses manajemen strategis adalah menerapkan strategi
baru.
Gambar 2.1
Proses Manajemen Strategik
Memindai
lingkungan
eksternal
(nasional
global)
Mengeva
luasi
misi,
tudan
dan
strategi
yang ada
Mengenali
faktorfaktor
strategi
(peluang,
kesempatan)
SWOT
Memindai
lingkungan
internal
(kemampua
n
dasar,
sinergi dan
nilai kreasi)
Merumus
kan misi,
tujuan
dan
strategi
besar
yang baru
Merumu
skan
strategi
( perusah
aan,
usaha,
dan
fungsion
al)
Menerap
kan
strategi
lewat
perubaha
n
kepemi
mpinan/
budaya
struktur,
SDM,sis
tem
informas
Mengenali
faktor-faktor
strategis
(kelemahan
dan
kekuatan)
Sumber : Solihin 2012
22
Universitas Sumatera Utara
2.2.5 Merumuskan Strategi Tingkat Usaha
Cara yang popular dan efektif untuk merumuskan strategi adalah
lima kekuatan dan strategi kompetitif porter. Michael E. Porter meneliti
sejumlah perusahaan dan menyatakan bahwa strategi tingkat usaha
merupakan hasil dari lima kekuatan kompetitif di lingkungan perusahaan.
Gambar 2.2
Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri
Pendatang baru
ancaman pendatang baru
kekuatan tawar pemasok
Pesaing industri
pemaso
pembeli
k
kekuatan
penawaran
pembeli
ancaman produk/jasa
pengganti
Substitusi produk
Sumber : Solihin 2012
23
Universitas Sumatera Utara
1.
Potensi Pesaing Baru
Dari strategi kompetitif ini, para pemain di strategi yang sama harus
memiliki sasaran, peluang dan sumber daya yang dapat menunjang posisi
perusahaan dalam persaingan. Perusahaan harus mampu menggunakan kekuatankekuatan tersebut untuk meraih keuntungan. Keseriusan dari ancaman pendatang
baru yang potensial tergantung dari dua faktor, rintangan untuk masuk dan reaksi
dari perusahaan yang lebih dahulu kepada pendatangnya. Ada beberapa jenis dari
rintangan saat pendatangbaru masuk: dari segi ekonomi, biaya dan sumber daya,
pengalaman, ketidakmampuan pandatang baru dalam menggunakan teknologi,
preferensi brand tertentu dan kesetiaan pelanggan, besarnya modal yang
dibutuhkan, kerjasama dengan para distributor yang minim, peraturan
kebijaksanaan, pembatasan strategi dan transaksi internasional.
2.
Daya Tawar Pembeli
Tekanan persaingan dari pihak pembeli kuat ketika pembeli mampu
melaksanakan pembelian dan meningkatkan kekuatan tawar-menawar melebihi
harga, kualitas, service atau atribut lainnya dalam penjualan tersebut. Kekuatan
tawar-menawar pembeli lemah jika harga untukberpindah ke produk pengganti
mahal. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika:
a.
Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
b.
Produk yang dibeli adalah produk tidak terdiferensiasi
c.
Pembeli memperoleh laba yang rendah
d.
Produk tidak terlalu penting untuk pembeli
24
Universitas Sumatera Utara
e.
Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk
membuat produk industri.
3.
Daya Tawar Pemasok
Tekanan persaingan dari pihak penyedia kuat atau lemah tergantungdari
apakah penyedia dapat melaksanakan kekuatan tawar-menawar yang cukup
mempengaruhi hubungan dan kondisi untuk menyediakan barang yang diminati,
dan dapat memperluas kolaborasi penyedia-penjual dalam strategi tersebut.
Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a.
Didominasi oleh sedikit perusahaan
b.
Produknya unik
c.
Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok
d.
Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi ke hilir.
4.
Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari barang pengganti kuat ketika barang pengganti sudah siap
tersedia dan memiliki harga yang menarik dan relatif lebih rendah dari barang
yang sudah ada dan terjangkau oleh pelanggan, pelanggan merasa barang
pengganti tersebut dapat dibandingkan atau memiliki karakteristik yang lebih
baik dan biaya yang dikeluarkan untuk produk pengganti tersebut murah.
5.
Persaingan Antar Kompetitor
Dalam intensitas persaingan yang terjadi dalam strategi tersebut, strategi
yang terbaik dari sebuah perusahaan tergantung pada kemampuan kompetitif dan
strategi yang dimiliki oleh perusahaan strategi. Seperti keadaan saling tergantung
25
Universitas Sumatera Utara
strategi dimanapun sebuah perusahaan membuat strateginya untuk dapat
dilaksanakan, perusahaan strategi sering membuat langkah pembalasan dengan
cara membuat benteng pertahanan ataupun penyerangan baliknya. Intensitas
persaingan antarperusahaan merupakan fungsi dari beberapa strategi:
a.
Ada beberapa pesaing yang seimbang
b.
Pertumbuhan industri yang lambat
c.
Kurangnya differensiasi atau switching cost
d.
Pertambahan kapasitas yang tinggi
e.
Pesaing yang berbeda – beda.
2.3 Pengembangan Usaha
Didalam
development),
melakukan
seorang
melakukanpengembangan
kegiatan
pengembangan
wirausahawan
kegiatan
usaha
pada
tersebut
usaha
(business
umumnya
melalui
akan
tahap-tahap
pengembangan usaha sebagai berikut (Solihin, 2012:123) :
1.
Memiliki ide bisnis
Usaha apapun yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan, pada
mulanya berasal dari suatu ide usaha. Ide usaha yang dimiliki oleh seorang
wirausahawan dapat berasal dari berbagai sumber. Ide usaha dapat muncul
setelah melihat keberhasilan bisnis orang lain dan adanya sense of business yang
kuat dari seorang wirausahawan.
26
Universitas Sumatera Utara
2.
Penyaringan ide/ konsep usaha
Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang
akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya,
wirausahawan akan menerjemahkan ide usaha tersebut kedalam konsep usaha
yang merupakan penerjemahan lebih lanjut ide usaha ke dalam matra-matra
bisnis yang lebih spesifik. Penyaringan ide-ide usah tersebut dapat dilakukan
melalui suatu aktivitas penilaian kelayakan ide usaha secara formal (melalui studi
kelayakan) maupun yang dilakukan secara informal (misalnya melalui focus
group discussion). Ide tersebut akan berubah menjadi konsep usaha apabila ide
usaha yang bersifat global ini ditambahkan matra-matra bisnis lain yang relevan.
Dengan memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka hal tersebut akan
semakin memudahkan wirausahawan dalam melakukan seleksi ide-ide usaha,
karena ide-ide usaha tersebut menjadi semakin jelas wujud bisnisnya.
3.
Pengembangan rencana usaha
Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya
ekonomi (uang, tenaga kerja, material, dan lain sebagainya) untuk memperoleh
keuntungan. Dengan demikian, komponen utama dari perencanaan usaha yang
akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan adalah perhitungan proyeksi
rugi-laba (proforma income statement) dari bisnis yang akan dijalankan.
Proforma income statement merupakan income statement yang disusun
berdasarkan perkiraan asumsi usaha yangakan terjadi di masa mendatang.
Sedangkan income statement disusun dengan menggunakan data-data historis
27
Universitas Sumatera Utara
(data-data transaksi keuangan yang telah terjadi). Wirausahawan akan tergerak
untuk menginvestasikan waktu, uang, dan sumber daya lain yang bisa dia peroleh
apabila bisnis yang akan dia jalankankan memberikan keuntungan.
4.
Implementasi rencana usaha dan pengendalian usaha
Rencana usaha yang telah dibuat, baik secara rinci maupun secara global,
tertulis maupun tidak tertulis, selanjutnya akan diimplementasikan dalam
pelaksanaan usaha. Rencana usaha akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha
yang dilakukan seorang wirausahawan. Dalam kegiatan implementasi rencana
usaha, seorang wirausahawan akan mengerahkan berbagai sumber daya yang
dibutuhkan seperti modal, material, dan tenaga kerja untuk menjalankan kegiatan
usaha. Berdasarkan proses evaluasi dengan membandingkan hasil pelaksanaan
usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan usaha, seorang
wirausahawan dapat mengetahui apakah bisnis yang dia jalankan dapat mencapai
target yang diinginkan atau tidak, Apakah usaha yang dijalankan bertambah
maju, stagnan, atau bahkan mengalami kemunduran.
Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang pengusaha juga akan
memperoleh umpan balik (feedback) yang dapat digunakan untuk melakukan
berbagai perbaikan dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan-tujuan
dan strategi-strategi usaha yang baru atau melakukan berbagai tindakan koreksi.
28
Universitas Sumatera Utara
2.4Analisis Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal
2.4. 1 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan
eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternalmakro
terdiri atas:
1.
Faktor Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan
dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya.
2.
Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana
suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif
dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan
strategiknya setiap organisasi perusahaan harus mempertimbangkan arah tren
atau pasar.
3.
Faktor Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama
bagi para manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Lingkungan
politik dan hukum mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh pemerintah.
Unsur dalam parameter utamanya adalah ideologi politik pemerintahan, stabilitas
pemerintahan, jumlah dan kekuatan partai politik, program kerja partai politik,
sikap pemerintah terhadap dunia industri, kelompok-kelompok lobbi, hukum dan
peraturan perundangan, dan semua peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan
29
Universitas Sumatera Utara
oleh perusahaan.
4.
Faktor Sosial-Budaya
Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja
perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan serta gaya hidup
manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan,
bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa, dan ras serta
mobilitas penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol status dan keyakinan
agama.
5.
Faktor Teknologi
Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai
produk dan pasar baru, tetapi terkadang juga menjadi alasan utama menurunnya
berbagai produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh penting pada
kinerja industri.
6.
Faktor Lingkungan Demografi
Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci
lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar
konsumen dan mepengaruhi kekuatan-kekuatan ekonomi lainnya.
Sedangkan lingkungan eksternal mikro terdiri atas :
1.
Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)
Masuknya sejumlah pendatang baru dalam bisnis akan menimbulkan
sejumlah implikasi terhadap bisnis yang sudah ada, misalnya kapasitas produk
dipasar menjadi bertambah, terjadinya perebutan konsumen, serta perebutan
30
Universitas Sumatera Utara
sumberdaya yang terbatas seperti ketersediaan bahan baku. Pendatang baru
tersebut bisa datang dari luar daerah ataupun masih satu daerah.Indikasi
munculnya ancaman tersebut dapat dilihat dari mudahnya memulai bisnis ini
dengan modal yang tidak terlalu besar dan munculnya banyak peluang seiring
dengan makin banyaknya pasar yang membutuhkan pasokan bahan baku.
2.
Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)
Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk
memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan.
Organisasi di dalam satu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk
mendapatkan input seperti tenaga kerja, bahan baku, dan modal.
3.
Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)
Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan individual dan
pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa
perantara pelanggan antar industri atau perusahaan yang menjual secara langsung
kepada konsumen akhir.
4.
Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan
akan mengurangi keuntungan perusahaan.Pengertian produk substitusi adalah
produk yang memiliki karakteristik yang berbeda, namun ia dapat memberikan
fungsi atau jasa yang sama. Oleh sebab itu munculnya produk substitusi akan
mengancam jumlah permintaan produk apalagi kalau produk substitusi tersebut
memiliki harga lebih rendah.
31
Universitas Sumatera Utara
5.
Analisis Pesaing
Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah
organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang
memberikan peluang-peluang keuntungan.
2.4.2 Faktor- Faktor Lingkungan Internal
1.
Aspek Pemasaran
Pemasaran
dapat
diidentifikasikan
sebagai
proses
penentuan
pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dan kebutuhan
pelanggan atas produk atau jasa.
2.
Aspek Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang
terbaik kekuatan atau posisi persainganperusahaan dan menjadi daya tarik utama
bagi para investor.
3.
Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan
Fungsi produksi/operasi suatu perusahaan terdiri dari semua aktivitas
yang merubah masukan (input) menjadi barang atau jasa . Manajemen produksi/
operasi memperlakukan masukan (input), mentransformasi, dan keluaran (output)
sangat beragam diantara industri-industri dan pasar. Operasi perusahaan
manufaktur merubah masukan seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin,
dan fasilitas lainnya menjadi barang jadi dan jasa.
32
Universitas Sumatera Utara
4.
Aspek Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia usaha kecil menengah merupakan aset yang
menjadi salah satu faktor keberhasilan dalam menjalankan roda usaha. Sumber
daya manusia usaha kecil menengah menunjukkan bagaimana mengelola,
mengembangkan dan memotivasi karyawan yang potensial baik jangka panjang
maupun jngk pendek dalam mencapai keberhasilan sebuah UKM. Dengan
demikin potensial karyawan dapat dikembangkan secara maksimal untuk
kepentingan usaha.
2.5 Analisis Formulasi Strategi
Analisis formulasi strategi dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan
identifikasi pengaruh aspek politik, ekonomi, sosial budaya, demografi, dan
teknologi. Kemudian melakukan analisis kompetisi dengan mengidentifikasi lima
kekuatan persaingan dalam industri dimana perusahaan bergerak, yaitu ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli,
kekuatan
tawar
menawar
pemasok,
dan
persaingan
antar
perusahaan
dalamindustri. Hasil analisis akan menghasilkan daftar peluang dan ancaman.
Sementara itu, untuk menganalisis faktor-faktor internal dilakukan terhadap
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Beberapa alat analisis yang dipakai yaitu:
33
Universitas Sumatera Utara
2.5.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Eksternal Factor
Analysis Summary (EFAS)
Menurut David (2012), tujuan melakukan analisis internal dalam matriks
IFAS dilakukan dengan mengevalusi kekuatan dan kelemahan internal
perusahaandi bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan,produksi, pendidikan dan pengembangan, serta sistem informasi
komputer. Sedangkan analisis matriks EFAS adalah untuk mengembangkan
daftar terbataspeluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus
dihindari olehperusahaan. Analisis eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi,
sosial, budaya,demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan.
Identifikasi internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan
dankelemahan yang dimiliki perusahaan. Langkah yang diringkas dalam
melakukanpenilaian internal adalah dengan menggunakan matriks IFAS. Alat
formulasistrategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam suatu fungsi bisnis, dan juga merupakan dasar identifikasi dan
evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Penggunaan intuisi
diperlukan dalam menyusun matriks IFAS, sehingga pendekatan ilmiah yang ada
seharusnya tidak diinterpretasikan untuk mengartikan IFAS sebagai suatu teknik
yang sangat baik (David, 2012).
Langkah-langkah untuk menganalisis matrik IFAS dan EFAS sebagai
berikut:
34
Universitas Sumatera Utara
1.
Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan.
Mengidentifikasi faktor internal dengan mendaftar semua kekuatan dan
kelemahan. Selanjutnya melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal
perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman yang
mempengaruhi. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio atau
angka pembanding. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut menjadi faktor
penentu yang akan diberikan bobot dan peringkat (ratting).
2.
Penentuan bobot setiap faktor.
Penentuan bobot dalam matriks IFAS dan EFAS dilakukan dengan cara
mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada
pengelola perusahaan yang menjadi responden dengan menggunakan metode
“Paired Comparisson”. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,
2, dan 3. Skala 1 = Jika faktor indikator horizontal kurang penting daripada faktor
indikator vertikal, skala 2 = Jika faktor indikator horizontal sama penting
daripada faktor indikator vertikal, dan skala 3 = Jika faktor indikator horizontal
lebih penting daripada faktor indikator vertikal. Bobot setiap faktor diperoleh
dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap nilai keseluruhan faktor dengan
menggunakan rumus:
Keterangan :
Ai = Xi
n
å Xi
Ai = Bobot faktor ke-i
i =1
Xi = Nilai faktor ke-i
I = 1,2,3,...........
n = Jumlah faktor
35
Universitas Sumatera Utara
3.
Penentuan peringkat (rating)
Nilai rating menunjukan respon strategi perusahaan yang tengah
dijalankan. Skala rating tersebut yakni skala rating 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 =
lemah, 1 = sangat lemah. Untuk faktor-faktor kelemahan, merupakan kebalikan
dari faktor-faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat kuat, respon superior.
Sedangkan skala 4 berarti sangat lemah, respon kurang terhadap perusahaan.
Penentuan rating pada setiap faktor sukses kritis eksternal untuk menunjukan
respon strategi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala 4 =
respon sangat tinggi (superior), 3 = respon tinggi, 2 = respon rendah, 1 = respon
sangat rendah. Untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang dimana skala
1 berarti sangat tinggi dan skala 4 berarti sangat rendah.
4.
Kalikan setiap bobot faktor dengan ratingnya untuk menetukan skor.
5.
Jumlahkan skor bobot dari tiap faktor untuk menentukan total skor.
Pada matriks IFE total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0
dengan rata-rata 2,5. jika total skor pembobotan (3,0-4,0) berarti kondisi internal
perusahaan kuat, jika (2,00-2,99) berarti kondisi internal rata-rata, dan (1,001,99) berarti kondisi internal perusahaan lemah.
Dengan memperhatikan faktor peluang dan ancaman dalam matriks EFAS,
total skor tertinggi yang mungkin dicapai adalah 4,0 sedangkan yang terendah
adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor (3,0-4,0) menunjukan respon
perusahaan tinggi. Jika total skor (2,00-2,99) berarti perusahaan merespon sedang.
Dan total skor (1,00-1,99) berarti perusahaan lemah dalam merespon peluang dan
ancaman yang ada.
36
Universitas Sumatera Utara
2.5.2 Matriks Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)
Matriks SFAS menggunakan parameter kekuatan internal dan pengaruh
eksternal perusahaan yang masing-masing diidentifikasi dalam elemen eksternal
dan internal melalui matriks IFAS dan EFAS. Tujuan penggunaan matriks SFAS
adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail
(Rangkuti, 2009).
Dalam matriks SFAS, total skor bobot IFAS pada sumbu x dan total skor
bobot EFAS pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks SFAS, total skor bobot
IFAS sebesar 1,00 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor
2,00 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3,00 hingga 4,00
adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu y, total skor bobot 1,00 hingga 1,99
adalah pertimbangan rendah, skor 2,00 hingga 2,99 menengah, dan skor 3,00
hingga 4,00 adalah tinggi.
37
Universitas Sumatera Utara
Gambar 2.3
Matriks SFAS
SKOR TOTAL IFAS
S
K
O
Kuat
4,0
Rata-rata
3,0
Lemah
2,0
1,0
R
Tinggi
T
O
T
A
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
Menengah
L
2,0
E
F
A
S
Rendah
1,0
Sumber : Rangkuti 2009
Keterangan
I
= Strategi Pertumbuhan
VI =
II
= Strategi Pertumbuhan
VII =
Strategi Pertumbuhan
III = Strategi Penciutan
VII =
Strategi pertumbuhan
IV = Strategi Stabilitas
IX =
Strategi Liquidasi
V
Strategi Pertumbuhan
= Strategi Pertumbuhan atau Stabilitas
38
Universitas Sumatera Utara
Matriks SFAS dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan,
tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama yaitu :
1.
Sel I, II, atau IV disebut tumbuh dan bangun (growth and build). Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal)
2.
Sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi mempertahankan
dan memelihara (hold and maintain)
3.
Sel VI, VIII, atau IX adalah mengambil hasil atau melepaskan (harvest
anddivest), yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha.
2.5.3 Analisis SWOT
2.5.3.1 Pengertian Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2009: 20), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan
peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weakness) dan ancaman (Threats).Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan
Internal Strenghts dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan
Threats yang dihadapi dunia bisnis.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang
39
Universitas Sumatera Utara
(opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths)
dan kelemahan (weakness).
Tabel 2.1
Matriks SWOT
IFAS
STRENGTH (S)
WEAKNESS(W)
EFAS
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Ciptakan Strategi Yang
Ciptakan strategi yang
Menggunakan Kekuatan meminimalkan
Untuk
THREATS (T)
Memanfaatkan
kelemahan
Untuk
Peuang
memanfaatkan peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Ciptakan Strategi
yang Ciptakan strategi
Yang
Menggunakan
kekuatan meminimalkann
Kelemaha
untuk mengatasi ancaman n
Dan
menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti (2009:31)
a.
IFAS, internal Strategic factory analysis summary dengan kata lain faktorfaktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-
40
Universitas Sumatera Utara
faktor internal dalam kerangka strenght dan weakness.
b.
EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktorfaktor strategis eksternal perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor
eksternal dalam kerangka opportunities dan threaths.
c.
Strategi SO, yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
d.
Strategi ST, merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
e.
Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
f.
Strategi WT,didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5.4 SPACE Matriks
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk
suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:
Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan
keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA)
Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES)
41
Universitas Sumatera Utara
dan kekuatan industry (Industry Strength - IS).
Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik
SPACE:
1.
Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri
(IS)
2.
Nilai variable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
nomor 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling
baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan
dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan
industry lain.
3.
Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita
berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah
variable dalam dimensi yang bersangkutan.
4.
Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai
dengan Matrik SPACE.
5.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan
hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut.
6.
Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.
42
Universitas Sumatera Utara
2.5.6 Matriks QSPM
Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan
keputusan ialah matriks QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam
QSPM adalah: strategi-strategi Alternatif, Faktor-faktor Kunci, Bobot, AS = Nilai
Daya Tarik, TAS = Total Nilai Daya Tarik, dan jumlah Total Nilai Daya Tarik.
Langkah-langkah penggunaan matriks QSPM di dalam proses penetapan
keputusan adalah sebagai berikut:
1.
Membuat daftar peluang/ancaman ekstenal kunci dan kelemahan/kekuatan
internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil
langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Paling tidak sepuluh faktor
keberhasilan internal dan sepuluh faktor keberhasilan eksternal harus
dicakupkan dalam QSPM.
2.
Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut
sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut
disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis
eksternal dan internal.
3.
Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan mengenali strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan.
Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
4.
Menentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang
menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian
alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masingmasing faktor internal atau eksternal, satu per satu. Nilai Daya Tarik harus
diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif
43
Universitas Sumatera Utara
suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Cakupan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 =
wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pernyataan adalah tidak,
hal tersebut menunjukan bahwa masing-masing faktor kunci tidak
mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan
untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas
pilihan-pilihan khusus yang dibuat.
5.
Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagi hasil
mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing
baris (langkah 4). Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari
masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak
dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan.
Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik semakin menarik strategi alternatif
tersebut.
6.
Menghitung Jumlah Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik dijumlahkan di
masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS)
mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing
rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukan semakin menarik
strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal
dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
Matriks QSPM dapat dilihat pada tabel 2.2.
44
Universitas Sumatera Utara
2.5.7Tahapan Perencanaan Strategis
Menurut Rangkuti (2009:21), proses penyusunan perencanaan strategis
melalui tiga tahap analisis, yaitu:
1.
Reduksi Data
Reduksi
data
merupakan
proses
pemilihan,
pemusatan
perhatian,
pengabstraksian dan pentransformasian data kasar dari lapangan. Proses ini
berlangsung selama penelitian dilakukan
2.
Tahapan Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan
perusahaan,
tahap
selanjutnya
adalah
menggabungkan
IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil subtotal IFAS dan sub total
EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif
bahwa analisis atau diagnose ini benar-benar terkait dengan permasalahan
yang terjadi.
3.
Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan Matriks SWOT untuk
memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan
posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
45
Universitas Sumatera Utara
2.6 Kerangka Konseptual
Gambar 2.4
Kerangka konseptual penelitian
Pengamatan dan
Pengumpulan Data
(Wawancara,
Identifikasi
Identifikasi
Faktor
Faktor
Analisis
SFAS
Analisis
SWOT
Analisis
Sumber : data diolah 2016
Dilakukan pengamatan dan pengumpumpulan data melalui wawancara,
observasi dan dokumentasi di tempat penelitian. Kemudian diidentifikasi faktor
internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan usaha kecil Cok Ko Tengok
(CKT)dan faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
mempengaruhi aktivitas operasional usaha kecil Cok Ko Tengok (CKT).
46
Universitas Sumatera Utara
a.
Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Setelah terkumpulnya data, tahap selanjutnya adalah pembobotan dan
peringkat sehingga ditemukan total dari masing-masing faktor internal, yakni
kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan matriks Internal Factor Analysis
Summary (IFAS).
b.
Matriks Eksternal Analysis Summary (EFAS)
Setelah melakukan analisis terhadap kondisi eksternal perusahaan dan
mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, maka hasilnya
dirangkum dalam tabel EFAS. Analisis EFAS ini membantu mengorganisir
faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori yang diterima secara umum
mengenai peluang dan ancaman. Analisis EFAS ini juga merupakan alat dalam
menganlisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi
faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi
perusahaan.
c.
Analisis Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)
Analisis Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) salah satu cara untuk
menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah dengan
mengkombinasikan faktor strategis internal (IFAS) dengan faktor strategis
eksternal (SFAS). SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis
eksternal dan internal perusahaan dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktorfaktor yang paling penting dan juga menyediakan basis bagi perusahaan strategi.
Dengan SFAS maka akan diketahui rentang durasi waktu dari masing-masing
faktor sehingga dapat memudahkan manajemen untuk membuat kebijakankebijakan strategis baik untuk jangka pendek, menengah dan panjang.
47
Universitas Sumatera Utara
d.
AnalIsis Strength, Weakness, Oppurtunity adn Threat ( Analisis SWOT)
Analisis SWOT dilakukan pertama kali melalui identifikasi posisi
perusahaanmelalui evaluasi nilai faktor internal (Strengths &Weaknesses) dan
evaluasi nilai faktor eksternal (Opportunities &Threats) untuk memilih strategi
alternatif bagi organisasi dengan mengetahui kondisi yang ada saat ini berada
pada kuadran mana sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling
tepat. Posisi perusahaan dapat dikelompokkan dalam empat kuadran, yaitu :
kuadran I strategi yang sesuai adalah strategi agresif, kuadran II strategi
diversifikasi, kuadran III strategi turn around, dan kuadran IV strategi defensive.
e.
Analisis Strategic Position and Action Evaluation(Matrix SPACE)
Matrix SPACE merupakan perangkat manajemen yang lain yang
digunakan untuk menganalisis suatu perusahaan. Hal ini digunakan untuk
menentukan jenis strategi apa yang harus dilakukan perusahaan. Posisi strategis
dan evaluasi kinerja atau disingkat SPACE adalah alat manajemen strategis yang
berfokus pada perumusan strategi khususnya yang terkait dengan posisi
kompetitif suatu organisasi. Terdapat empat kuadran yang menggambarkan
strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitifbagi perusahaan.
48
Universitas Sumatera Utara
2.7 Penelitian Terdahulu
Salah satu dasar dalam
penelitian ini
adalah penelitian-penelitian
terdahulu dengan pembahasannya, yakni :
1.
Imam Ma’ruf Apriyanto, SE 2012 (Universitas Brawijaya)
Penelitian ini berjudul “ Strategi Pengembangan Usaha pada UMKM
Rumah Busana Faiza Bordir di Kecamatan Bangil Pasuruan”.Jenis penelitian yang
digunakan pada penelitian ini adalahdeskriptif terapan, yang menyangkut aplikasi
teori untuk memecahkan permasalahan tertentu. Metode pengolahan yang
digunakan antra lain:Analisis IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary),
Analisis EFAS (Eksternal strategic Factor Analysis Summary), Analisis SFAS
(Strategic Factor Analysis Summary), Analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity and Threat) , Matrix SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation), Analisis QSPM (quantitative strategic planning matrix).
Hasil penelitian ini adalah Rumah Busana Faiza Bordir memiliki peluang
yang terbesar adalah responsif terhadap peluang pasar dan faktor ancaman yang
terbesar adalah adanya politik dumping dari China dan Thailand.Dari hasil
analisis SWOT dapat disimpulkan bahwa pilihan alternatif strategi dari Rumah
Busana Faiza Bordir yaitu AGRESIF, maka dengan itu di gambarkan dalam
matriks SPACE pilihan alternatif strategi terdapat di strategi AGRESIF yang
berada pada kuadran 1, situasi ini merupakan sangat menguntungkan bagi pemilik
usaha Rumah Busana Faiza Bordir dimana usaha tersebut memiliki kekuatan dan
peluang sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk diterapkan dalam
usaha tersebut. Untuk itu pemilik usaha Rumah Busana Faiza Bordir bisa
menerapkan strate