TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN MERANGKUM JURN
TUGAS MANAJEMENPERUBAHAN
“ MERANGKUM JURNAL”
RENY LESTARI ( 2007-03-0012)
FAKULTAS ILMU KOMPUTER
SISTEM INFORMASI
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
JAKARTA
Keputusan manajemen
Emerald Artikel: Resistance: Sebuah alat konstruktif bagi manajemen perubahan
Dianne Waddell, Amrik S. Sohal
Pengantar
Resistensi terhadap perubahan telah lama diakui sebagai faktor penting yang dapat
mempengaruhi keberhasilan atau dari upaya perubahan organisasi. Penelitian yang dilakukan
oleh Maurer (1996) menunjukkan bahwa satu-setengah sampai dua pertiga dari semua upaya
perubahan perusahaan besar gagal dan perlawanan adalah "sedikit-diakui tapi penting
kontributor" kegagalan itu (hal. 56). Penelitian yang dilakukan di Inggris oleh Oakland dan Sohal
(1987) juga menemukan bahwa resistensi adalah salah satu hambatan utama untuk penggunaan
teknik manajemen produksi oleh manajer produksi Inggris. Demikian pula, Eisen et al. (1992)
dan Terziovski et al. (1997) menemukan resistensi oleh manajemen dan pekerja untuk menjadi
hambatan utama untuk penggunaan praktek manajemen mutu dalam industri manufaktur
Australia.
Definisi resistensi
Dengan demikian, resistensi, dalam pengaturan organisasi, adalah ekspresi dari pemesanan yang
biasanya muncul sebagai respon atau reaksi untuk mengubah (Block 1989, hal. 199). Ungkapan
ini biasanya disaksikan oleh manajemen sebagai tindakan karyawan dianggap mencoba untuk
menghentikan, menunda, atau mengubah perubahan (Bemmels dan Reshef, 1991, hal. 231). Jadi
resistensi paling sering dikaitkan dengan sikap karyawan negatif atau dengan perilaku kontraproduktif.
Memahami resistensi dari waktu ke waktu
Teori sumber daya manusia awal juga melemparkan resistensi dalam cahaya yang negatif dengan
mengamati sebagai bentuk konflik yang adalah indikasi dari kerusakan dalam interaksi normal
dan sehat yang dapat terjadi antara individu dan kelompok. Sekali lagi, resep itu untuk
menghindari resistensi untuk mengembalikan harmoni ke organisasi (Milton et al., 1984, hal.
480).
Bukannya hanya didorong oleh kepentingan sempit masing-masing pegawai, penelitian ini
menyimpulkan bahwa perlawanan adalah fungsi dari berbagai faktor sosial, termasuk:
• Faktor Rasional: resistensi dapat terjadi di mana penilaian rasional karyawan sendiri hasil dari
perubahan yang diajukan berbeda dengan hasil dibayangkan oleh manajemen. (Ansoff, 1988, hal
211;. Grusky dan Miller, 1970, hal. 63; Kotter et al, 1986, hal 352)...
• Faktor non-rasional: reaksi seorang pekerja individu untuk perubahan yang diusulkan juga
merupakan fungsi dari kecenderungan dan preferenceswhich tidak selalu didasarkan pada
penilaian ekonomi rasional perubahan. (Judson, 1966, hal 19;. Kaufman, 1971, hal 15.; McNurry,
1973, p 381,. Sayles dan Straus, 1960, hal 305)..
• Faktor politik: resistensi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor politik seperti pilih kasih atau
"titik scoring" terhadap mereka memulai upaya perubahan (Blau, 1970, p 135 (dikutip dalam
grusky dan Miller, 1970), Ansoff, 1988, hal 212.. ).
• Faktor Manajemen: gaya manajemen yang tidak pantas atau miskin juga berkontribusi terhadap
resistensi (Judson, 1966, hal 32; Lawrence, 1954, hal 53..).
Utilitas resistensi
Resistensi yang dapat memainkan peran yang berguna dalam upaya perubahan organisasi jelas
berdiri disandingkan dengan pola pikir tradisional yang akan melihatnya sebagai hambatan yang
biasanya ditemui dalam perjalanan ke suatu proses perubahan yang berhasil. Namun demikian,
itu adalah kesimpulan yang dicapai oleh berbagai penulis yang menunjukkan bahwa ada
sejumlah keuntungan perlawanan. Bila dikelola dengan baik, keuntungan ini sebenarnya bisa
dimanfaatkan oleh organisasi untuk sangat membantu perubahan.
Bayangkan kemudian, sebuah situasi di mana undang-undang baru yang jauh mengubah mapan
hukum disahkan oleh parlemen melalui proses yang ditandai dengan sedikit perlawanan. Ini akan
tentunya menimbulkan kekhawatiran bahwa undang-undang baru belum memadai diteliti, juga
memiliki keuntungan dari perdebatan sengit. Jika proses implementasi tidak dipikirkan dengan
baik, itu mungkin hanya jarang diadopsi oleh masyarakat umum, membuat hukum tidak efektif.
Pengelolaan resistensi
Saran dan resep manajemen resistensi yang benar mengandung dualisme penasaran, sedangkan
mereka muncul untuk merangkul banyak pemahaman resistensi yang diperoleh dari tahun 1960an dan 1970-an mereka secara bersamaan mengabaikan saran bahwa, dalam kasus tertentu, ada
utilitas yang bisa diperoleh.
Yang luar biasa saran dalam literatur manajemen adalah bahwa teknik partisipatif adalah metode
terbaik untuk penanganan resistensi. Partisipasi karyawan dalam manajemen sebagai sarana
menyelesaikan resistensi telah diteliti sejak pertengahan 1940-an. Penelitian sekarang klasik oleh
Lewin (1991) dan Coch dan Perancis (1948) menyimpulkan bahwa keduanya terlibat dalam
tahap pembelajaran, perencanaan dan pelaksanaan proses perubahan secara signifikan
mempengaruhi komitmen untuk berubah dan tampaknya menurunkan resistensi.
Kesimpulan - memikirkan kembali resistance Tujuan dari kajian ini adalah untuk tidak
memberikan jawaban rapi untuk masalah rumit terkait dengan resistansi. Sebaliknya, itu adalah
untuk menunjukkan bahwa, meskipun para nderstanding oretical perlawanan baik maju, jelas
bahwa pengetahuan ini belum berdampak terhadap persepsi umum manajemen dan karenanya
belum ditransfer ke dalam pengembangan teknik pengelolaan resistensi yang solid.
Dalam hal penelitian lebih lanjut di daerah ini, ada peluang yang cukup besar. Peneliti dapat
mengembangkan teknik yang tepat untuk ketahanan pengukur yang berbeda situasi. Lebih
penting lagi, penelitian mendokumentasikan bagaimana teknik ini telah manajer diterapkan dan
bagaimana telah mendapatkan utilitas dari resistensi akan menjadi manfaat yang cukup besar
untuk manajer. Studi kasus mendalam dalam hal ini akan sangat berharga.
Referensi
Albanese, R. (1973), “Overcoming resistance to stability”, in Bartlett, A. and Kayser, T.,
Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Ansoff, I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York, NY.
Bartlett, A. and Kayser, T. (1973), Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, NJ.
Bemmels, B. and Reshef, Y. (1991), “Manufacturing employees and technological change”,
Journal of Labour Research, Vol. 12 No. 3, Summer, pp. 231-46.
Block, P. (1989), “Flawless consulting”, in McLennan,
R. (1989), Managing Organisational Change,Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Coch, L. and French J. (1948), “Overcoming resistance to change”,Human Relations, Vol. I.
Eisen, H., Mulraney, B.J. and Sohal, A.S. (1992), “Impediments to the adoption of modern
quality management practices”, International Journal of Quality and Reliability Management,
Vol. 9 No. 5, pp. 17-41.
Grusky, O. and Miller, G. (1970), The Sociology of Organisations, Free Press, New York, NY.
Hultman, K. (1979), The Path of Least Resistance, Learning Concepts, Denton, TX.
Janis, I. (1982), Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, 2nd ed.,
Houghton Mifflin, Boston, MA.
Judson, A. (1966), A Managers Guide to Making Changes, John Wiley & Sons, London.
Kaufman, H. (1971), The Limits of Organisational Change,University of Alabama Press,
Tuscaloosa, AL.
Kotter, J. Schlesinger, L. and Sathe, V. (1986), Organisation, 2nd ed, Irwin, Homewood, IL.
Lawrence, P. (1954), “How to deal with resistance to change”, Harvard Business Review,
MayJune, pp. 49-57.
Leigh, A. (1988), Effective Change, Institute of Personnel Management, London.
Lewin, K. (1991), in White, D. and Bednar, D., Organisational Behaviour, Allyn & Bacon,
Boston, MA, p. 510.
Litterer, J. (1973), “Conflict in organisation: a reexamination” in Rowe, L. and Boise, B. (Eds),
Organisational & Managerial Innovation, Goodyear, Santa Monica, CA.
Makin, P., Cooper, C. and Cox, C. (1989), Managing People at Work, Quorum Books, Westport,
CT.
Maurer, R. (1996), “Using resistance to build support for change”, Journal for Quality &
Participation, June, pp. 56-63.
McNurry, R. (1973), “The problem of resistance to change in industry”, in Bartlett, A. and
Kayser, T., Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Milton, C., Entrekin, L. and Stening, B. (1984), Organisational Behaviour in Australia, Prentice
Hall, Sydney.
Mooney, J. (1939), The Principles of Organisation, Harper and Row, New York, NY.
Oakland, J. and Sohal, A.S. (1987), “Production management techniques in UK manufacturing
industry: usage and barriers”,International Journal of Operations and Production Management,
Vol. 7 No. 1, pp. 8-37.
Rowe, L. and Boise, B. (Eds) (1973) , Organisational & Managerial Innovation,Goodyear, Santa
Monica, CA.
Sayles, L. and Straus, G. (1960), Human Behaviour in Organisations, Prentice Hall, London.
Schein, E. (1988), Organisational Psychology, 3rd ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Simon, H. (1976), Administrative Behaviour, The Free Press, New York, NY.
Terziovski, M., Sohal, A.S. and Moss, S. (1997), A Longitudunal Study of Quality Management
Practices in Australian Organisations,Department of Management, Monash University,
Melbourne.
Tichy, N. (1983), Managing Strategic Change,John Wiley & Sons, New York, NY. Thomas, J.
and Bennis, W. (1972), The Management of Change and Conflict, Penguin, Harmondsworth,
UK.
Urwick, L. (1947), The Elements of Administration, (2nd ed.), Pitman, London.
White, D. and Bednar, D. (1991), Organisational Behaviour,Allyn & Bacon, Boston, MA.
Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change,Wiley, Toronto. Further
reading
Ritvo, R., Litwin, A. and Lee, B. (1995), Managing in The Age of Change, Irwin, Homewood,
IL.
Salaman, G. (1979), Work Organisation: Resistance and Control, Longman, London.
Wexley, K. and Yukl, G. (1977), Organisational Behaviour and Personnel Psychology, Richard
Irwin, Homewood, IL.
Willsmore, A. (1973), Managing Modern Man, Pitman, London.
Woodman, R. and Pasmore, W. (1989), Research in Organisational Change & Development, Vol.
3, JAI Press, Greenwich, CT.
Mencapai kesiapan untuk perubahan organisasi
Ian Smith
La Trobe University Library, Boondura, Australia
Mengubah, proses pindah ke negara baru dan berbeda dari hal ini adalah
sebuah konstanta untuk organisasi. Mengelola perubahan organisasi ini,
sebagian sangat besar, tentang pengelolaan aspek “orang” dari proses itu. Yang
pertama dalam seri ini dari lima artikel singkat tentang topik ini (Smith, 2005)
dianggap sebagai teka-teki yang melekat pada perubahan organisasi: bahwa
orang-orang, sumber daya manusia organisasi, keduanya merupakan faktor
penting dalam perubahan organisasi dan, di kali, hambatan terbesar untuk
mencapai perubahan. Dalam artikel kedua dalam seri fokusnya adalah pada
perubahan kesiapan – mengapa penting, cara-cara yang dapat dicapai dan
bagaimana menilai kesiapan organisasi untuk berubah.
Mengubah kesiapan – Mengapa itu penting?
Seseorang yang membentuk organisasi dan merekalah yang merupakan sumber
nyata, dan sebuah perantara untuk, berubah. Jika perubahan organisasi adalah
untuk memegang dan organisasi yang berhasil dan orang-orang yang bekerja di
dalamnya harus disiapkan untuk transformasi tersebut. Perubahan kesiapan
tidak otomatis dan tidak dapat diasumsikan. Dengan membuat perubahan
kesiapan sebelum upaya pembaharuan organisasi mulai perlunya tindakan
selanjutnya untuk mengatasi resistensi dapat dihindari.
Jika perubahan kesiapan penting, lalu bagaimana mungkin ini yang terbaik
dicapai?
Langkah-langkah penting:
menciptakan rasa kebutuhan dan urgensi untuk perubahan;
mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan
keterlibatan
dalam proses perubahan, dan
memberikan poin anchoring dan dasar untuk pencapaian perubahan.
Menciptakan kebutuhan dan urgensi untuk perubahan
Agar berhasil, upaya perubahan perlu untuk mencapai momentum dan rasa
urgensi. Banyak perubahan upaya pendiri pada kenyataan bahwa tidak cukup
banyak orang dalam organisasi memahami dan / atau menerima perlunya
perubahan. Menciptakan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan demikian
merupakan langkah penting pertama.
Mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan
keterlibatan
Energi sosial dalam sebuah organisasi – baik positif atau negatif mengenai
perubahan – merupakan faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan
banyak inisiatif pembaharuan organisasi. Karyawan – target perubahan – adalah
pusat untuk keberhasilan atau upaya perubahan. Sikap, keterampilan, motivasi
dan pengetahuan dasar membentuk komponen penting dari lingkungan
organisasi di mana perubahan yang akan dicoba.
Memberikan poin anchoring – membangun dasar untuk perubahan
Menyediakan dasar yang nyata di mana perubahan harus dibangun –
menyediakan anchoring poin untuk perubahan sebelum perubahan mulai –
merupakan elemen kunci dalam mencapai kesiapan untuk berubah. Membantu
orang untuk melihat dengan jelas peran mereka dalam cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu dapat membangun kepercayaan, dan komitmen untuk,
perubahan baik sebelum mereka mulai dan setelah mereka berlangsung.
Mengembangkan pemahaman tentang sifat dan alasan untuk perubahan dalam
tahap awal inisiatif tersebut dapat memberikan dasar yang kuat untuk
perubahan berikutnya dan kemauan yang lebih besar untuk mengambil risiko
dan melampaui batas-batas saat ini. Pelatihan staf dan pengembangan,
membangun tim, dan pemodelan peran dari puncak organisasi adalah alat yang
kuat dalam proses pencapaian pergeseran perubahan-siap budaya organisasi
dan filsafat.
Menilai kesiapan perubahan
Jika kesiapan untuk perubahan adalah penting maka begitu juga harus menjadi
penilaian apakah negara seperti itu ada. Salah satu metode penilaian sederhana
melibatkan tiga langkah dasar (Palmer, 2004). Langkah pertama adalah
kompilasi daftar semua kegiatan utama yang sedang dilakukan dan yang
bersaing untuk anggaran, waktu staf dan perhatian. Kedua, datang perkiraan
tingkat usaha yang masing-masing kegiatan tersebut akan membutuhkan, ini
dibandingkan dengan perkiraan tingkat usaha yang akan diperlukan oleh proyek
perubahan tertentu yang sedang dipertimbangkan. Akhirnya, faktor-faktor ini
disatukan untuk memungkinkan pertimbangan beban keseluruhan pada
organisasi dan kemampuan untuk mengambil upaya tambahan yang dikenakan
oleh setiap perubahan yang direncanakan. Jika penilaian yang jujur
menggunakan metode ini memprediksi kurang dari 85 persen peluang sukses
kemudian melanjutkan dengan perubahan berisiko.
Ada risiko kegagalan yang tinggi jika kesiapan individu dan organisasi untuk
perubahan tidak memadai. Apapun pendekatan penilaian diadopsi, beberapa
bentuk evaluasi kapasitas aktual dan arus organisasi untuk mencapai perubahan
layak usaha sebelum dimulainya setiap inisiatif perubahan organisasi besar.
Kesimpulan
Mencapai dan mempertahankan perubahan organisasi yang efektif dan
pembaharuan adalah suatu keharusan. Orang-orang dalam organisasi dapat
berupa kunci untuk mencapai perubahan yang efektif, atau hambatan terbesar
untuk sukses. Harga upaya perubahan gagal bisa tinggi, termasuk kehilangan
kredibilitas luas pada bagian dari pemimpin dan manajer dan digali oposisi
karyawan untuk upaya perubahan di masa depan. Manajer mencoba untuk
mencapai perubahan organisasi akan dilayani dengan baik dengan
memperhatikan kebutuhan untuk menciptakan kesiapan untuk berubah – ini
baik pada individu karyawan dan seluruh tingkat-of-organisasi – dan cara-cara di
mana hal ini dapat dicapai.
Reference
Armenakis, A.A. and Harris, S.G. (2002), “Crafting a change message to create
transformational readiness”, Journal of Organizational Change, Vol. 15 No. 2, pp.
169-84.
Kotter, J.P. (1995), “Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review,
Vol. 73 No. 2, pp. 59-67.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science – Selected Theoretical Papers,
Harper & Row, New York, NY.
Palmer, B. (2004), “Overcoming resistance to change”, Quality Progress, Vol. 37
No. 4, pp. 35-40.
Smith, I. (2005), “Managing the ‘people’ side of organisational change”, Library
Management, Vol. 26 No. 3, pp. 152-5.
Further reading
Jansen, K.J. (2000), “The emerging dynamics of change: resistance, readiness
and momentum”, Human Resource Planning, Vol. 23 No. 2, pp. 53-5.
Madsen, S.R. (2003), “Wellness in the workplace: preparing employees for
change”, Organization Development Journal, Vol. 21 No. 1, pp. 46-53.
Wright, K.L. and Thompson, J.A. (1997), “Building the people’s capacity for
change”, The TQM Magazine, Vol. 9 No. 1, pp. 36-41.
Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan
Emerald Artikel: Menolak perubahan dari dalam dan luar organisasi
Leanne Cutcher
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk berkontribusi lebih lanjut untuk memahami
mengapa dan bagaimana karyawan menolak perubahan tempat kerja. Bangunan pada studi
sebelumnya mengeksplorasi hubungan antara pekerja subjektivitas dan perubahan tempat kerja,
makalah ini menyoroti baik dalam dimensi spasial dan temporal taktik perlawanan.
Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini mengacu pada bukti studi kasus dari Australia
kredit yang telah menerapkan perubahan yang signifikan terhadap strategi pelayanan, dan
mengidentifikasi karyawan tanggapan terhadap perubahan ini.
Temuan - Studi kasus mengidentifikasi cara di mana tradisi dan tempat dapat diskursif sumber
daya dengan mana karyawan menolak perubahan untuk bekerja praktek dan peran yang
mengancam untuk mengganggu tempat kerja dan identitas jender.
Orisinalitas / nilai - Sampai saat ini, literatur telah difokuskan pada taktik perlawanan yang
menarik di temporal dan narasi spasial dari dalam organisasi. Makalah ini memperluas
pemahaman dengan menunjukkan bagaimana individu juga memanfaatkan narasi dari luar
organisasi untuk menolak perubahan tempat kerja.
Kata kunci Gender, Perubahan organisasi, identitas Kerja, Narasi
Jenis kertas Studi kasus
Pembukaan
Orang-orang sadar dan tidak sadar "dibuat" melalui grid kompleks pengalaman
melintasi ruang dan waktu (Hacking, 1986; Giddens, 1991; Ezzamel dan Willmott,
1998). Alvesson dan Willmott (2002, hal. 626) menggambarkan sifat berkelanjutan
proses ini sebagai "pekerjaan identitas" dimana individu "terus terlibat dalam
membentuk, memperbaiki, memelihara, memperkuat atau merevisi konstruksi
dengan rasa koherensi dan korelasi.
Sejumlah penelitian telah menyoroti bagaimana upaya oleh manajemen untuk
membentuk kembali identitas pekerja sering bertemu dengan resistensi (Eilam dan
Shamir, 2005; Knights dan McCabe, 2000; Ezzamel et al, 2001.; Ezzamel dan
Willmott, 1998; Jermier et al, 1994;. Willmott, 1993). Menyadari pentingnya
subjektivitas pekerja dalam perlawanan telah menyebabkan identifikasi lebih
cermat, rutin dan rahasia bahwa perlawanan dapat mengambil, termasuk,
pembatasan output dan pelanggaran aturan.
Perlawanan melintasi ruang dan waktu
Untuk memahami apa yang terjadi dalam organisasi kita perlu untuk tidak hanya
focus pada strategi, namun taktik - pekerja apa yang dilakukan di ruang-ruang.
Wray-Bliss dan Willmott ini (1999) studi operator call center memberikan contoh
yang baik dari cara di mana taktik resistensi dapat terjadi dalam ruang yang
diciptakan
Korczynski (2002) juga berpendapat bahwa konseptualisasi karyawan sendiri "yang
baik customer service "menawarkan mereka berdua kemungkinan kepuasan dari
pekerjaan mereka dan posisi etis yang menolak perubahan peran mereka. Ia
berpendapat bahwa garis depan layanan karyawan sering menolak pergeseran dari
layanan-untuk strategi yang berorientasi penjualan karena "preferensi mereka
untuk hubungan empati dan identifikasi, bukan dibandingkan instrumentalism,
dengan pelanggan "(Korczynski, 2002, hal. 116).
Kasus dan metode
Dalam rangka untuk mengeksplorasi dimensi temporal dan spasial perlawanan,
makalah ini mengadopsi metode studi kasus yang mengacu pada pengamatan
dekat praktik kebiasaan di tingkat local tingkat, dalam konteks historis tertanam
(Kokoh dan Fleming, 2003;. Greene dkk,2002). Materi empiris yang disajikan dalam
makalah ini berasal dari penelitian yang lebih besar menjelajahi perubahan
hubungan antara bank dan nasabah mereka dilakukan dalam delapan organisasi
perbankan ritel Australia. Makalah ini berfokus pada temuan dalam kaitannya
dengan salah satu organisasi studi kasus, kredit menengah Coast masyarakat
pedesaan dan regional servis di New South Wales di Australia. Fokus dari makalah
ini adalah bagaimana pekerja layanan garis depan menolak perubahan yang
diperkenalkan ditingkat lokal. Perubahan diperkenalkan oleh manajemen Coast
berada di sebagian besar yang hasil konsekuensi deregulasi sektor jasa keuangan
yang dimulai pada Australia pada tahun 1980 dan terus berlanjut sepanjang tahun
1990-an. Selama periode ini kredit di regulasi menghadapi perubahan yang lebih
daripada peraturan mereka untuk keuntungan rekan-rekan karena fokus pemerintah
pada "menciptakan tingkat lapangan bermain" untuk semua deposito institusi.
Diskusi
Ini adalah ruang diciptakan oleh kontradiksi dalam strategi yang menjunjung tinggi
tradisi kredit inklusi keuangan, dengan mempertahankan komitmen mengagumkan
dan mahal untuk menyediakan layanan cabang di kota-kota pedesaan ditinggalkan
oleh bank-bank ritel besar, sementara pada saat yang sama waktu
memperkenalkan penjualan dan strategi segmentasi yang berlawanan dengan
credit union filsafat. Strategi penjualan baru tidak hanya bertentangan banyak
penyewa Gerakan Credit Union, juga gagal untuk memperhitungkan tempat yang
berbeda dilayani oleh serikat kredit. Mereka mengharapkan layanan karyawan lini
depan mereka untuk terlibat dengan "Anggota" dengan cara yang jauh lebih
berperan (Korczynski, 2002). Namun, baru penekanan pada penjualan bertentangan
dengan cita-cita karyawan dari "pelayanan yang baik" yang memiliki dikembangkan
selama bertahun-tahun bekerja untuk sebuah organisasi non-profit di mana
pelanggan secara tradisional dikatakan pemilik organisasi.
Sebagai tanggapan, karyawan menjauhkan diri dari strategi perusahaan dengan
menggambar pada sumber-sumber non-kerja identifikasi diri. Penggunaan wacana
spasial milik dan masyarakat memberi resistensi ini otoritas moral lebih tinggi.
Untuk memahami baik bagaimana dan mengapa dari perlawanan perempuan, kita
perlu menghargai bahwa perlawanan mereka lebih dari "Diamati tindakan dan
perilaku" dan bahwa itu adalah bagian dari pekerjaan yang sedang berlangsung dari
konstruksi identitas sehari-hari bahwa perempuan terlibat dalam (Thomas dan
Davies, 2005a, p. 726). Secara khusus, mengapa perlawanan mereka perlu
dipahami sebagai bagian dari proses pembangunan berkelanjutan dari identitas
mereka sebagai ibu, teman, dan anggota komunitas lokal yang spesifik.
Kesimpulan
Makalah ini memberikan kontribusi untuk pemahaman kita tentang cara di mana
karyawan 'mempertahankan kelangsungan identitas diri melintasi ruang dan waktu
oleh menggambar pada grid kompleks pengalaman hidup mereka (Alvesson dan
Willmott, 2002). Keterbatasan penelitian ini adalah kenyataan bahwa wawancara
hanya dilakukan dengan karyawan di cabang selatan organisasi. Ini akan membuat
untuk kaya analisis jika wawancara bisa saja dilakukan dengan karyawan di utara
dan cabang sentral untuk menjelajahi sejauh mana dampak konteks yang
sebenarnya pada cara di mana wacana dan strategi diterima dan dinegosiasikan
(Halford dan Leonard, 2006).
Selanjutnya, karena penelitian ini dilakukan pada titik tertentu dalam waktu dan
Ruang sulit untuk generalisasi tentang panjang termeffects perubahan, atau untuk
menentukan kemungkinan efektivitas dari kontra wacana masa lalu dan tempat
dalam menolak perubahan.
Catatan
1. Samaran A digunakan kepada organisasi studi kasus dan yang diwawancarai
dalam rangka untuk mempertahankan kredibilitas mereka.
Referensi
Alvesson, M. and Willmott, D. (2002), “Identity regulation as organizational control:
producing the appropriate individual”, Journal of Management, Vol. 39 No. 5, pp.
619-44.
Alvesson, M. and Willmott, H. (2003), Studying Management Critically, Sage,
London.
Ashforth, B. and Humphrey, R. (1993), “Emotional labor in service roles: the
influence of identity”, Academy of Management Review, Vol. 18 No. 1, pp. 88-116.
Brown, A.D. and Humphreys, M. (2006), “Organizational identity and place: a
discursive exploration of hegemony and resistance”, Journal of Management
Studies, Vol. 43 No. 2, pp. 231-57.
Collinson, D. (2005), “Refuting romanticism: the value of feminist perspectives for
understanding resistance”, Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 741-6.
Doolin, B. (2002), “Enterprise discourse, professional identity and the organizational
control of hospital clinicians”, Organization Studies, Vol. 23 No. 3, pp. 360-90.
du Gay, P. and Salaman, G. (1992), “The culture of the customer”, Journal of
Management Studies, Vol. 29 No. 5, pp. 615-33.
Eilam, G. and Shamir, B. (2005), “Organizational change and self-concept threats: a
theoretical perspective and a case study”, Journal of Applied Behavioral Science,
Vol. 41 No. 4, pp. 399-421.
Ezzamel, M. and Willmott, H. (1998), “Accounting for teamwork: a critical study of
group-based systems of organizational control”, Administrative Science Quarterly,
Vol. 43, pp. 358-96.
Ezzamel, M., Willmott, H. and Worthington, F. (2001), “Power, control, and resistance
in ‘the factory that time forgot’”, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 8, pp.
1053-79.
Fleming, P. (2005), “Workers’ playtime? Boundaries and cynicism in a ‘culture of fun’
program”, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 3, pp. 285-303.
Fleming, P. and Sewell, G. (2002), “Looking for the good soldier, Svejk: alternative
modalities of resistance in the contemporary workplace”, Sociology, Vol. 36 No. 4,
pp. 857-73.
Fleming, P. and Spicer, A. (2003), “Working at a cynical distance: implications for
power, subjectivity and resistance”, Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 157-79.
Fleming, P. and Spicer, A. (2004), “You can checkout anytime, but you can never
leave: spatial boundaries ina high commitment organization”, Human Relations,Vol.
57 No. 1, pp.75-94.
Ford,J.D.,
Ford,L.W.andMcNamara,R.T.(2002),“Resistanceandthebackground
conversations of change”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15
No. 2, pp. 105-21.
Giddens, A. (1991), Modernity and Self Identity, Polity Press, Cambridge.
Gottfried, H. (1994), “Learning the score: the duality of control and everyday
resistance in the temporary-help service industry”, in Jermier, J., Knights, D. and
Nord, W. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge, London.
Greene, A., Ackers, P. and Black, J. (2002), “Going against the historical grain:
perspectives on gendered occupational identity and resistance to the breakdown of
occupational segregation in two manufacturing firms”, Gender, Work and
Organization, Vol. 9 No. 3, pp. 266-85.
Hacking, I. (1986), “Making up people”, in Heller, T.C., Sosna, M. and Wellbery, D.E.
(Eds), Reconstructing Individualism: Autonomy, Individuality, and the Self in
Western Thought, Stanford University Press, Stanford, CA.
Halford, S. and Leonard, P. (2005), “Place, space and time: contextualizing
workplace subjectivities”, Organization Studies, Vol. 27 No. 5, pp. 657-76.
Halford, S. and Leonard, P. (2006), Negotiating Gendered Identities at Work: Place,
Space and Time, Palgrave Macmillan, London.
Hancock, P. (2006), “The spatial and temporal mediation of social change”, Journal
of Organizational Change Management, Vol. 19 No. 5, pp. 619-39.
Herod, A., Rainnie, A. and McGrath-Champ, S. (2007), “Working space: why
incorporating the geographical is central to theorizing work and employment
practices”, Work, Employment & Society, Vol. 21 No. 2, pp. 247-64.
Hodgson, D. (2000), Discourse, Discipline and the Subject, Ashgate, Aldershot.
Jermier, J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (1994), “Introduction – resistance and
power in organizations: agency, subjectivity and the labour process”, in Jermier,
J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations,
Routledge, London.
Knights, D. and McCabe, D. (1998), “What happens when the phone goes wild?
Staff, stress and spaces for escape in a SPR telephone banking work regime”,
Journal of Management Studies, Vol. 35 No. 2, pp. 163-94.
Knights, D. and McCabe, D. (2000), “Ain’t misbehavin’? Opportunities for resistance
under new forms of ‘quality’ management”, Sociology, Vol. 34 No. 3, pp. 421-36.
Knights, D. and Vurdubakis, T. (1994), “Foucault, power, resistance and all that”, in
Jermier, J.M.,
Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge,
London.
Korczynski, M. (2002), Human Resource Management in Service Work, Palgrave,
Basingstoke.
Martin, R. (1999), Money and Space Economy, Wiley, Cambridge.
May, T. (1999), “From banana time to just-in-time: power and resistance at work”,
Sociology, Vol. 33 No. 4, pp. 767-83.
Rosenthal, P., Hill, S. and Peccei, R. (1997), “Checking out service: evaluating
excellence: HRM and TQM in retailing”, Work, Employment & Society, Vol. 11 No. 3,
pp. 481-503.
Strangleman, T. (2004), Work Identity at the End of the Line? Privatisation and
Culture Change in the UK Rail Industry, Palgrave Macmillan, London.
Strauss, A. and Corbin, J. (1998), Basics of Qualitative Research: Techniques and
Procedures for Developing Grounded Theory, 2nd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.
Sturdy, A. and Fineman, S. (2001), “Struggles for the control of affect – resistance as
politics and emotion”, in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer
Service Empowerment and Entrapment, Palgrave, London.
Sturdy, A. and Fleming, P. (2003), “Talk as technique – a critique of the words and
deeds distinction in the diffusion of customer service cultures in call centres”,
Journal of Management Studies, Vol. 40 No. 4, pp. 753-73.
Thomas, R. and Davies, A. (2005a), “What have the feminists done for us? Feminist
theory and organizational resistance”, Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 711-40.
Thomas, R. and Davies, A. (2005b), “Theorizing the micro-politics of resistance: new
public management and managerial identities in the UK public services”,
Organization Studies, Vol. 26 No. 5, pp. 683-706.
Tyler, M. and Taylor, S. (2001), “Juggling justice and care: gendered customer
service in the contemporary airline industry”, in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott,
H. (Eds), Customer Service: Empowerment or Entrapment, Palgrave, Basingstoke.
Wade, M. (2002), “Outrage at $7 billion in bank fees”, Sydney Morning Herald, 21
June p. 1.
Westwood, S. (1984), All Day Every Day: Factory and Family in the Making of
Women’s Lives, Pluto Press, East Haven, CT.
Willmott, H. (1993), “Strength is ignorance; slavery is freedom: managing culture in
modern organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 30 No. 4, pp. 515-52.
Wolfram-Cox, J.R. (2001), “Remembrance of things past, change development and
paternalism”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 14 No. 2, pp. 16889.
World Council of Credit Unions (2007), web site: www.woccu.org (accessed 26
October 2007).
Wray-Bliss, E. (2001), “Representing customer service: telephones and texts”, in
Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service: Empowerment and
Entrapment, Palgrave, London.
Wray-Bliss, E. and Willmott, H. (1999), “Battling gods: workers, management and
the deities of post-industrial management culture”, in Goodman, R.A. (Ed.), Modern
Organizations and Emerging Conundrums, Lexington Books, Lexington, MA.
OVERCOMING RESISTANCE TO CHANGE BY MANAGING READINESS FOR
CHANGE
MENGATASI TAHAN PERUBAHAN DENGAN MENGELOLA KESIAPAN UNTUK
PERUBAHAN
Dennis R. Diri, Troy University
Abstraksi
Dalam bidang manajemen perubahan telah ada bahan yang luas ditulis pada
"bagaimana mengelola perubahan" berhasil sehingga tujuan tersebut terkait
perubahan organisasi terpenuhi. Namun, tinjauan literatur juga mengungkapkan
bahwa tidak semua upaya perubahan terpenuhi dengan sukses. Dengan
mengidentifikasi keyakinan resistensi tertentu dan kemudian berlaku untuk masingmasing elemen tertentu yang menyebabkan kesiapan untuk berubah, alat untuk
mengubah keyakinan ini resistensi diidentifikasi.
PENDAHULUAN
Sebuah kegagalan untuk merespon secara efektif, bagaimanapun, tidak berarti
bahwa organisasi telah gagal untuk mengenali kebutuhan untuk perubahan.
Literatur akademik penuh artikel menyediakan berbagai strategi untuk menerapkan
perubahan dalam organisasi (lih. Armenakis, Harris, & Feild, 1999; Beer, Eisenstat,
& Spector, 1990a, Caruth, Middlebrook, & Rachel, 1995; Galpin, 1996; Kanter ,
1991; Kotter, 1995).
Melalui penggunaan strategi perubahan sebelumnya dikembangkan, adalah
mungkin bagi manajemen untuk meningkatkan kemungkinan implementasi
perubahan yang berhasil. Salah satu model manajemen perubahan tersebut
menerapkan strategi tertentu untuk melaksanakan inisiatif perubahan adalah
pelembagaan perubahan model yang dikembangkan oleh Armenakis et al (1999).
Model ini berfokus pada penciptaan kesiapan untuk inisiatif perubahan,
membimbing para anggota organisasi untuk mengadopsi perubahan, akhirnya
membuat inisiatif-hal cara permanen yang dilakukan di sekitar sini.
Tujuan dari makalah ini, karena itu adalah untuk mengidentifikasi keyakinan
resistensi tertentu, dan, melalui penerapan lima unsur kesiapan untuk perubahan
pesan dikembangkan oleh Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999)
menyediakan cara untuk mengubah keyakinan ini resistensi terhadap kesiapan
keyakinan.
KETAHANAN DAN KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN
Resistensi terhadap perubahan
Apa itu resistensi? Maurer (1996) didefinisikan sebagai, "kekuatan yang
memperlambat atau menghentikan gerakan" (hal. 23). Jembatan (1986)
menyarankan bahwa itu adalah transisi yang tidak lengkap dalam menanggapi
perubahan. Kotter (1995) mengemukakan bahwa resistensi adalah kendala dalam
struktur organisasi yang mencegah perubahan. Peneliti lain didefinisikan resistensi
terhadap perubahan oleh perilaku yang ditampilkan. Misalnya, Hultman (1995)
menyatakan bahwa perlawanan terdiri dari dua dimensi: aktif dan pasif. Resistensi
aktif akan mencakup perilaku seperti bersikap kritis, penggunaan selektif fakta,
sabotase, dan rumor mulai. Perlawanan pasif ditampilkan oleh perilaku seperti
dukungan publik tetapi kegagalan untuk menerapkan perubahan, menunda-nunda,
dan menyembunyikan informasi atau dukungan.
Konsep resistensi terhadap perubahan bukan tanpa kritik, namun. Dent dan Powley
(2003), misalnya, berpendapat bahwa tidak ada bahkan definisi yang biasanya
diadakan untuk resistensi terhadap perubahan. Mereka terdaftar setidaknya 10 cara
yang resistensi terhadap perubahan didefinisikan dalam literatur, semua definisi
yang berbeda secara kualitatif.
Kesiapan untuk perubahan
Diambil dari perspektif ini, tanggung jawab penting manajemen adalah untuk
mempersiapkan organisasi untuk inisiatif perubahan dengan menciptakan kesiapan
untuk inisiatif perubahan dalam anggota organisasi. Pesan perubahan digunakan
untuk mengatasi ketidakpastian dan kekhawatiran dengan menjawab lima
pertanyaan: Apakah perubahan yang diperlukan, adalah perubahan yang
diperkenalkan perubahan yang tepat untuk membuat; adalah anggota utama
organisasi mendukung perubahan, apakah saya atau kita (anggota organisasi)
memiliki kemampuan untuk berhasil menerapkan perubahan, akhirnya, apa itu bagi
saya jika kita berubah. Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab melalui lima komponen
dari pesan perubahan.
Komponen pertama, diberi label oleh perbedaan Armenakis et al. (1993, 1999)
menjawab pertanyaan pertama, "Apakah perubahan yang diperlukan?" Kesenjangan
didefinisikan sebagai perbedaan antara kondisi saat ini dan kondisi ideal atau
diinginkan.
Komponen kedua adalah kesesuaian. Komponen ini menjawab pertanyaan, "Apakah
ini perubahan yang tepat?" Ketika inisiatif perubahan diperkenalkan ke sebuah
organisasi, harus diakui bahwa hal ini tidak dilakukan dalam ruang hampa.
Komponen ketiga adalah dukungan utama. Ini menjawab pertanyaan, "Siapa yang
mendukung perubahan ini?" Untuk Armenakis et al. (1999) dukungan utama adalah
perlu, "memberikan informasi dan meyakinkan anggota organisasi bahwa pemimpin
formal dan informal berkomitmen untuk keberhasilan pelaksanaan ... perubahan"
(hal. 103
Komponen pesan keempat diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) adalah bahwa
keberhasilan. Khasiat membahas pertanyaan Bandura dan Locke (2003)
mendefinisikan khasiat sebagai, "... kekuatan untuk menghasilkan efek yang
diinginkan" Dapatkah saya / kami berhasil membuat perubahan ini? ", Jika
seseorang memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam
menghadapi kesulitan "(hal. 87).
Komponen terakhir dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan adalah
valensi. Ketika dihadapkan dengan perubahan dalam situasi mereka saat ini,
anggota organisasi akan bertanya, diam-diam atau vokal, "Apa untungnya bagi saya
/ kami?" Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999) diamati jika individu,
dipengaruhi oleh penyimpangan dari kebijakan ini atau prosedur, dirasakan ada
manfaat untuk berubah, atau jika rasa sakit MENGUBAH melebihi keuntungan dari
perubahan, maka anggota organisasi akan menolak perubahan. Sebaliknya, jika
dapat dibuktikan bahwa anggota akan lebih baik dari perubahan, setidaknya dalam
jangka panjang, anggota akan lebih mungkin untuk merangkul perubahan
Keterkaitan dari lima komponen
Poin penting untuk dipahami adalah bahwa masing-masing dari lima komponen dari
pesan kesiapan perubahan tidak berdiri sendiri. Masing-masing komponen saling
terkait dengan orang lain, mempengaruhi atau membentuk yang lain. Komponen
adalah aditif di alam, juga, membentuk kedua sifat kesiapan untuk perubahan
pesan dan kesiapan anggota organisasi 'untuk perubahan.
Tapi, komponen yang paling mampu meminimalkan atau mencegah aspek-aspek
resistensi terhadap perubahan?
Perubahan kesiapan matriks
Perdebatannya adalah bahwa komponen kesiapan tertentu lebih cocok untuk
mencegah atau meminimalkan kemungkinan resistensi terhadap perubahan.
Dengan mengatur lima komponen kesiapan (Armenakis et al., 1999) dengan daftar
persepsi perlawanan yang diberikan oleh Palmer et al. (2006) dalam bentuk
matriks, interaksi dinamis antara komponen dan persepsi dapat dilihat (Tabel 2).
KESIMPULAN
Lima unsur dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan
(perbedaan, kesesuaian, dukungan prinsip, khasiat, dan valensi) seperti yang
diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) memberikan manajemen dengan sarana
yang kesiapan untuk inisiatif perubahan dibuat, memimpin ke embracement atau
adopsi inisiatif perubahan yang diusulkan, daripada munculnya resistensi terhadap
inisiatif perubahan. Dengan pertimbangan hati-hati apakah perubahan itu
diperlukan untuk memindahkan organisasi dari kondisi saat ini ke keadaan yang
diinginkan, apakah atau tidak inisiatif perubahan yang diusulkan adalah cara terbaik
untuk mencapai keadaan yang diinginkan, apakah atau tidak koalisi pemandu
dukungan untuk perubahan di tempat, apakah atau tidak baik manajemen dan
anggota organisasi memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk
berhasil melaksanakan inisiatif perubahan, dan, akhirnya, apakah atau tidak ada
persepsi bahwa beberapa manfaat positif akan diperoleh dari pelaksanaan inisiatif
perubahan, baik dalam jangka pendek atau jangka panjang, manajemen akan
menciptakan sebuah inisiatif perubahan yang mudah dapat dianut oleh anggota
organisasi, tidak menolak. Dengan mengelola penciptaan upaya kesiapan seluruh
tahapan pelaksanaan perubahan inisiatif, dan bukan hanya di awal, kemungkinan
keberhasilan akan signifikan.
REFERENSI
Armenakis, AA, Harris, SG, & Mossholder, KW (1993). Menciptakan kesiapan untuk
perubahan organisasi. Hubungan Manusia, 46, 681-697.
Armenakis, AA, Harris, SG, & Feild, HS (1999). Membuat perubahan permanen:
Sebuah model untuk melembagakan intervensi perubahan. Dalam W. Passmore dan
R. Woodman (eds.) Penelitian dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Vol.
12: 289-319. Greenwich, CT: JAI Press.
Bandura, A., & Locke, E. A. (2003). Self-efficacy dan tujuan efek negatif ditinjau
kembali. Journal of Applied Psychology, 88, 87-99.
Barnett, W. P., & Carroll, G. R. (1995). Pemodelan perubahan internal organisasi.
Review Tahunan Sosiologi, 21, 217-236.
Bartlem, C. S., & Locke, E. A. (1981). Penelitian Coch dan Perancis: Sebuah kritik dan
reinterpretasi. Hubungan Manusia, 34, 555-566.
Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Menilai hadir: Benchmark untuk perubahan,
transisi Organisasi: Mengelola perubahan kompleks (2nd ed, hlm 57-70.). Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Beer, M. (1987). Revitalisasi organisasi: Perubahan proses dan model yang muncul.
Akademi Manajemen Eksekutif, 1, 51-55.
Bir, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Mengembangkan organisasi yang mampu
menerapkan strategi dan belajar. Hubungan Manusia, 49, 597-617.
Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990a). Jalur kritis untuk pembaharuan
perusahaan. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990b). Mengapa program perubahan tidak
menghasilkan perubahan. Harvard Business Review, 68 (6). 158-166.
Bies, R. J. (1987). The keadaan ketidakadilan: Manajemen kemarahan moral. Dalam
L. Cummings & B. Staw (Eds.), Research in Perilaku Organisasi (Vol. 9, hlm 289-319).
Greenwich, CT: JAI Press.
Blount, S., & Janicik, G. A. (2001). Ketika merencanakan perubahan: Meneliti
bagaimana orang mengevaluasi perubahan waktu dalam organisasi kerja. Akademi
Manajemen Review, 26, 566-585.
Jembatan, W. (1986). Mengelola transisi organisasi. Dinamika Organisasi, Summer,
24-33.
Brockner, J., Konovsky, M., Cooper-Schneider, R., Folger, R., Martin, C., & Bies, RJ
(1994). Efek interaktif keadilan prosedural dan hasil negatif pada korban dan korban
kehilangan pekerjaan. Akademi Manajemen Journal, 37, 397-409.
Brown, SA, Massey, AP, Montoya-Weiss, MM, & Burkman, JR (2003). Apakah saya
benar-benar harus? Penerimaan pengguna teknologi diamanatkan. European Journal
of Sistem Informasi, 11, 283-298.
Buller, PF, Saxberg, BO, & Smith, HL (1985). Pelembagaan perubahan organisasi
yang direncanakan: Sebuah model dan kajian literatur. Dalam LD Goodstein & JW
Pfeiffer (Eds.), tahun 1985 Tahunan: Mengembangkan Sumber Daya Manusia.
Tucson, AZ: Universitas Associates.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Mendiagnosis dan mengubah budaya
organisasi: Berdasarkan nilai kerangka bersaing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Caruth, D., Middlebrook, B., & Rachel, F. (1995). Mengatasi resistensi terhadap
perubahan. SAM Muka Jurnal Manajemen, 50, 23-27.
Choi, T. Y. & Behling, O. C. (1997). Top manajer dan keberhasilan TQM: Satu terlihat
lebih setelah bertahun-tahun. Akademi Manajemen Eksekutif, 11, 37-49.
Cobb A., Wooten, K., & Folger, R. (1995). Keadilan dalam pembuatan: Menuju
pemahaman teori dan praktek keadilan dalam perubahan dan pengembangan
organisasi. Dalam W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research in perubahan dan
pengembangan organisasi (Vol. 8, hlm 243-295). Greenwich, CT: JAI Press.
Coch, L., & Perancis, J. R. P. (1948). Mengatasi resistensi terhadap perubahan.
Hubungan Manusia, 1, 512-532.
Cole, MS, Schaninger, Jr, WS, Harris, SG (2002). Tempat kerja jaringan pertukaran
sosial: A multilevel, pemeriksaan konseptual. Kelompok & Manajemen Organisasi,
27 (1), 142-167.
Collins, J. (2001). Baik untuk besar: Mengapa beberapa perusahaan membuat
lompatan dan yang lainnya tidak. New York: HarperCollins.
Connor, D. R. (1992). Mengelola kecepatan perubahan: Bagaimana manajer
tangguh sukses dan maju ketika orang lain jatuh. New York: Villard Books.
Covin, T. J., & Kilmann, R. H. (1990). Persepsi Peserta pengaruh positif dan negatif
pada perubahan dalam skala besar. Kelompok & Organisasi Studi, 15, 233-248.
Del Val, M. P. (2003). Resistensi terhadap perubahan: Sebuah kajian literatur dan
studi empiris. Keputusan manajemen, 41 (1/2), 148-155.
Dent, E. B., & Powley, E. H. (2003). Karyawan benar-benar merangkul perubahan:
The chimera perlawanan. Jurnal Manajemen Terapan dan Kewirausahaan, 8 (1), 4054.
Dym, B. (1999). Perlawanan dalam organisasi: Bagaimana mengenali, memahami
dan menanggapinya. OD Praktisi 31 (1), 6-19.
Ford, JD, Ford, LW, & McNamara, RT (2001). Perlawanan dan percakapan latar
belakang perubahan. Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan, 15 (2), 105-121.
Fraissee, P. (1984). Persepsi dan estimasi waktu. Review Tahunan Psikologi, 35, 1-36.
Galpin, T. J. (1996). Sisi manusia dari perubahan: Sebuah panduan praktis untuk
mendesain ulang organisasi, San Francisco: Jossey-Bass.
Gardner, G. (1977). Partisipasi Pekerja: Sebuah evaluasi kritis Coch dan Perancis.
Hubungan Manusia, 30, 1071-1078.
Gell, A. (1996). Antropologi waktu. Oxford, Inggris: Berg.
Ghoshal, S. (1987). Strategi Global: Sebuah kerangka kerja pengorganisasian.
Manajemen Strategis Journal, 8, 425-440.
Gilmore, T. N., Shea, G. P., & Unseem, M. (1997). Efek samping dari transformasi
budaya perusahaan. Journal of Applied Behavioral Science, 33, 174-189.
Glick, WG, Huber, GP, Miller, CC, Harold, D., & Sutcliffe, KM (1995). Mempelajari
perubahan dalam desain dan efektivitas organisasi: sejarah acara retrospektif dan
penilaian periodik. Di GP Huber & AH Van de Ven (Eds.), metode penelitian lapangan
Longitudinal: Mempelajari proses perubahan organisasi (hal. 126-154). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Goodman, PS, Bazerman, M., & Conlon, E. (1980). Pelembagaan perubahan
organisasi yang direncanakan. Di BM Staw & LL Cummings (Eds.), Research in
perilaku organisasi (Vol. 2). Greenwich, CT: JAI Press.
Greenwood, R. & Hinings, C. R. (1988). Jenis desain organisasi, trek dan dinamika
perubahan strategis. Studi Organisasi, 9, 293-316.
Hanpachern, C. (1997). Perpanjangan teori margin: Sebuah kerangka kerja untuk
menilai kesiapan untuk berubah. Disertasi Doktor yang tidak dipublikasikan,
Colorado State University, Fort Collins, CO
Hoskisson, RE, Eden, L., Lau, CM, & Wright M. (2000). Strategi di negara
berkembang. Akademi Manajemen Journal, 43, 249-267.
Hultman, K. E. (1995). Scaling dinding perlawanan. Pelatihan dan Pengembangan.
Oktober, 15-18.
Huy, Q. N. (1999). Kemampuan emosional, kecerdasan emosional, dan perubahan
radikal. Akademi Manajemen Review, 24, 325-345.
Isabella, L. A. (1990). Interpretasi berkembang sebagai perubahan terungkap:
Bagaimana manajer menafsirkan peristiwa utama organisasi. Akademi Manajemen
Journal, 33, 7-41.
Jacobson, E. H. (1957). Pengaruh perubahan metode industri dan otomatisasi pada
personil. Makalah yang disajikan pada Simposium Pencegahan dan Sosial Psikologi,
Washington, DC
Judson, A. S. (1996). Mengubah perilaku dalam organisasi. Cambridge, MA: John
Wiley & Sons, Ltd
Kanter, R. (1989). Pekerjaan manajerial yang baru. Harvard Business Review, 67 (6),
85-92.
Kanter, R. (1991). Perubahan: Di mana untuk memulai. Harvard Business Review, 69
(4), 8-9.
Ketterer, R. F., & Chayes, M. M. (1995). Pengembangan eksekutif: Menemukan dan
berkembang juara perubahan. Di D. Nadler, R. Shaw, dan E. Walton (Eds.)
perubahan Terputus-putus: Memimpin transformasi organisasi (hal. 35-44). San
Francisco: Jossey-Bass.
Membunuh, J. P., & Fry, J. N. (1990). Menyampaikan visi. Triwulan Bisnis, 59, 49-56.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. A. (1993). Keadilan prosedural, sikap, dan anak atas
kepatuhan manajemen dengan keputusan strategis perusahaan multinasional '.
Akademi Manajemen Journal, 36, 502-526.
Kirkpatrick, D. L. (2001). Mengelola perubahan secara efektif. Boston: ButterworthHeinemann.
Kissler, G. D. (1991). Para pengendara Perubahan: Mengelola kekuatan perubahan.
Reading, MA: Addison-Wesley.
Klein, J. A. (1984). Mengapa supervisor menolak keterlibatan karyawan. Harvard
Business Review, 62, 87-94.
Kotter, J. P. (1995). Memimpin perubahan: Mengapa upaya transformasional gagal.
Harvard Business Review, 73 (2), 59-67.
Kotter, J. P. (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
Kotter, J. P. (2002). The Heart of perubahan: cerita kehidupan nyata tentang
bagaimana orang mengubah organisasi mereka. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Memilih strategi untuk perubahan. Harvard
Business Review, Maret-April, 106-114.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2007). Perilaku organisasi (7th Ed.). New York: McGrawHill/Irwin.
Labianca, G., Gray, B., & Kuningan, D. J. (2000). Sebuah didasarkan model
perubahan skema organisasi selama pemberdayaan. Organisasi Ilmu 11, 235-257.
Larkin, T. J., & Larkin, S. (1994). Berkomunikasi perubahan: Bagaimana untuk
memenangkan dukungan karyawan untuk arah bisnis baru. New York: McGraw-Hill.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stres, penilaian, dan coping. New York:
Springer.
Lerman, R. I., & Schmidt, S. R. (2002). Sebuah gambaran dari tren ekonomi, sosial,
dan demografi yang mempengaruhi pasar tenaga kerja. Melaporkan kepada Urban
Institute untuk Departemen Tenaga Kerja AS. Diakses 27 Desember 2002, dari
http://www.dol.gov.
Lewin, K. (1947). Frontiers dalam dinamika kelompok: Konsep, metode dan
kenyataan dalam ilmu sosial; kesetimbangan sosial dan perubahan sosial.
Hubungan Manusia, 1, 5-41.
Maurer, R. (1996). Di luar dinding resistensi: strategi inkonvensional yang
membangun dukungan untuk perubahan. Austin, TX: Bard Books, Inc
McCall, M. W., Jr (1993). Mengembangkan kepemimpinan. Di JR Galbraith, EE Lawler,
dan Associates (Eds.), Pengorganisasian untuk masa depan (hlm. 170-184). San
Francisco: Jossey-Bass.
Modigliani, A., & Rochat, F. (1995). Peran urutan interaksi dan waktu ketahanan
dalam membentuk ketaatan dan pembangkangan terhadap otoritas. Jurnal Masalah
Sosial, 51 (3), 107-123.
Monge, P. R. (1995). Isu-isu teoritis dan analitis dalam mempelajari proses
organisasi. Dalam G. P. Huber & A. H. Van de Ven (Eds.). Metode penelitian lapangan
Longitudinal: proses perubahan organisasi (hal. 267-298) Belajar. Thousand Oaks,
CA: SAGE.
Moorma
“ MERANGKUM JURNAL”
RENY LESTARI ( 2007-03-0012)
FAKULTAS ILMU KOMPUTER
SISTEM INFORMASI
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
JAKARTA
Keputusan manajemen
Emerald Artikel: Resistance: Sebuah alat konstruktif bagi manajemen perubahan
Dianne Waddell, Amrik S. Sohal
Pengantar
Resistensi terhadap perubahan telah lama diakui sebagai faktor penting yang dapat
mempengaruhi keberhasilan atau dari upaya perubahan organisasi. Penelitian yang dilakukan
oleh Maurer (1996) menunjukkan bahwa satu-setengah sampai dua pertiga dari semua upaya
perubahan perusahaan besar gagal dan perlawanan adalah "sedikit-diakui tapi penting
kontributor" kegagalan itu (hal. 56). Penelitian yang dilakukan di Inggris oleh Oakland dan Sohal
(1987) juga menemukan bahwa resistensi adalah salah satu hambatan utama untuk penggunaan
teknik manajemen produksi oleh manajer produksi Inggris. Demikian pula, Eisen et al. (1992)
dan Terziovski et al. (1997) menemukan resistensi oleh manajemen dan pekerja untuk menjadi
hambatan utama untuk penggunaan praktek manajemen mutu dalam industri manufaktur
Australia.
Definisi resistensi
Dengan demikian, resistensi, dalam pengaturan organisasi, adalah ekspresi dari pemesanan yang
biasanya muncul sebagai respon atau reaksi untuk mengubah (Block 1989, hal. 199). Ungkapan
ini biasanya disaksikan oleh manajemen sebagai tindakan karyawan dianggap mencoba untuk
menghentikan, menunda, atau mengubah perubahan (Bemmels dan Reshef, 1991, hal. 231). Jadi
resistensi paling sering dikaitkan dengan sikap karyawan negatif atau dengan perilaku kontraproduktif.
Memahami resistensi dari waktu ke waktu
Teori sumber daya manusia awal juga melemparkan resistensi dalam cahaya yang negatif dengan
mengamati sebagai bentuk konflik yang adalah indikasi dari kerusakan dalam interaksi normal
dan sehat yang dapat terjadi antara individu dan kelompok. Sekali lagi, resep itu untuk
menghindari resistensi untuk mengembalikan harmoni ke organisasi (Milton et al., 1984, hal.
480).
Bukannya hanya didorong oleh kepentingan sempit masing-masing pegawai, penelitian ini
menyimpulkan bahwa perlawanan adalah fungsi dari berbagai faktor sosial, termasuk:
• Faktor Rasional: resistensi dapat terjadi di mana penilaian rasional karyawan sendiri hasil dari
perubahan yang diajukan berbeda dengan hasil dibayangkan oleh manajemen. (Ansoff, 1988, hal
211;. Grusky dan Miller, 1970, hal. 63; Kotter et al, 1986, hal 352)...
• Faktor non-rasional: reaksi seorang pekerja individu untuk perubahan yang diusulkan juga
merupakan fungsi dari kecenderungan dan preferenceswhich tidak selalu didasarkan pada
penilaian ekonomi rasional perubahan. (Judson, 1966, hal 19;. Kaufman, 1971, hal 15.; McNurry,
1973, p 381,. Sayles dan Straus, 1960, hal 305)..
• Faktor politik: resistensi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor politik seperti pilih kasih atau
"titik scoring" terhadap mereka memulai upaya perubahan (Blau, 1970, p 135 (dikutip dalam
grusky dan Miller, 1970), Ansoff, 1988, hal 212.. ).
• Faktor Manajemen: gaya manajemen yang tidak pantas atau miskin juga berkontribusi terhadap
resistensi (Judson, 1966, hal 32; Lawrence, 1954, hal 53..).
Utilitas resistensi
Resistensi yang dapat memainkan peran yang berguna dalam upaya perubahan organisasi jelas
berdiri disandingkan dengan pola pikir tradisional yang akan melihatnya sebagai hambatan yang
biasanya ditemui dalam perjalanan ke suatu proses perubahan yang berhasil. Namun demikian,
itu adalah kesimpulan yang dicapai oleh berbagai penulis yang menunjukkan bahwa ada
sejumlah keuntungan perlawanan. Bila dikelola dengan baik, keuntungan ini sebenarnya bisa
dimanfaatkan oleh organisasi untuk sangat membantu perubahan.
Bayangkan kemudian, sebuah situasi di mana undang-undang baru yang jauh mengubah mapan
hukum disahkan oleh parlemen melalui proses yang ditandai dengan sedikit perlawanan. Ini akan
tentunya menimbulkan kekhawatiran bahwa undang-undang baru belum memadai diteliti, juga
memiliki keuntungan dari perdebatan sengit. Jika proses implementasi tidak dipikirkan dengan
baik, itu mungkin hanya jarang diadopsi oleh masyarakat umum, membuat hukum tidak efektif.
Pengelolaan resistensi
Saran dan resep manajemen resistensi yang benar mengandung dualisme penasaran, sedangkan
mereka muncul untuk merangkul banyak pemahaman resistensi yang diperoleh dari tahun 1960an dan 1970-an mereka secara bersamaan mengabaikan saran bahwa, dalam kasus tertentu, ada
utilitas yang bisa diperoleh.
Yang luar biasa saran dalam literatur manajemen adalah bahwa teknik partisipatif adalah metode
terbaik untuk penanganan resistensi. Partisipasi karyawan dalam manajemen sebagai sarana
menyelesaikan resistensi telah diteliti sejak pertengahan 1940-an. Penelitian sekarang klasik oleh
Lewin (1991) dan Coch dan Perancis (1948) menyimpulkan bahwa keduanya terlibat dalam
tahap pembelajaran, perencanaan dan pelaksanaan proses perubahan secara signifikan
mempengaruhi komitmen untuk berubah dan tampaknya menurunkan resistensi.
Kesimpulan - memikirkan kembali resistance Tujuan dari kajian ini adalah untuk tidak
memberikan jawaban rapi untuk masalah rumit terkait dengan resistansi. Sebaliknya, itu adalah
untuk menunjukkan bahwa, meskipun para nderstanding oretical perlawanan baik maju, jelas
bahwa pengetahuan ini belum berdampak terhadap persepsi umum manajemen dan karenanya
belum ditransfer ke dalam pengembangan teknik pengelolaan resistensi yang solid.
Dalam hal penelitian lebih lanjut di daerah ini, ada peluang yang cukup besar. Peneliti dapat
mengembangkan teknik yang tepat untuk ketahanan pengukur yang berbeda situasi. Lebih
penting lagi, penelitian mendokumentasikan bagaimana teknik ini telah manajer diterapkan dan
bagaimana telah mendapatkan utilitas dari resistensi akan menjadi manfaat yang cukup besar
untuk manajer. Studi kasus mendalam dalam hal ini akan sangat berharga.
Referensi
Albanese, R. (1973), “Overcoming resistance to stability”, in Bartlett, A. and Kayser, T.,
Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Ansoff, I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York, NY.
Bartlett, A. and Kayser, T. (1973), Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, NJ.
Bemmels, B. and Reshef, Y. (1991), “Manufacturing employees and technological change”,
Journal of Labour Research, Vol. 12 No. 3, Summer, pp. 231-46.
Block, P. (1989), “Flawless consulting”, in McLennan,
R. (1989), Managing Organisational Change,Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Coch, L. and French J. (1948), “Overcoming resistance to change”,Human Relations, Vol. I.
Eisen, H., Mulraney, B.J. and Sohal, A.S. (1992), “Impediments to the adoption of modern
quality management practices”, International Journal of Quality and Reliability Management,
Vol. 9 No. 5, pp. 17-41.
Grusky, O. and Miller, G. (1970), The Sociology of Organisations, Free Press, New York, NY.
Hultman, K. (1979), The Path of Least Resistance, Learning Concepts, Denton, TX.
Janis, I. (1982), Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, 2nd ed.,
Houghton Mifflin, Boston, MA.
Judson, A. (1966), A Managers Guide to Making Changes, John Wiley & Sons, London.
Kaufman, H. (1971), The Limits of Organisational Change,University of Alabama Press,
Tuscaloosa, AL.
Kotter, J. Schlesinger, L. and Sathe, V. (1986), Organisation, 2nd ed, Irwin, Homewood, IL.
Lawrence, P. (1954), “How to deal with resistance to change”, Harvard Business Review,
MayJune, pp. 49-57.
Leigh, A. (1988), Effective Change, Institute of Personnel Management, London.
Lewin, K. (1991), in White, D. and Bednar, D., Organisational Behaviour, Allyn & Bacon,
Boston, MA, p. 510.
Litterer, J. (1973), “Conflict in organisation: a reexamination” in Rowe, L. and Boise, B. (Eds),
Organisational & Managerial Innovation, Goodyear, Santa Monica, CA.
Makin, P., Cooper, C. and Cox, C. (1989), Managing People at Work, Quorum Books, Westport,
CT.
Maurer, R. (1996), “Using resistance to build support for change”, Journal for Quality &
Participation, June, pp. 56-63.
McNurry, R. (1973), “The problem of resistance to change in industry”, in Bartlett, A. and
Kayser, T., Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Milton, C., Entrekin, L. and Stening, B. (1984), Organisational Behaviour in Australia, Prentice
Hall, Sydney.
Mooney, J. (1939), The Principles of Organisation, Harper and Row, New York, NY.
Oakland, J. and Sohal, A.S. (1987), “Production management techniques in UK manufacturing
industry: usage and barriers”,International Journal of Operations and Production Management,
Vol. 7 No. 1, pp. 8-37.
Rowe, L. and Boise, B. (Eds) (1973) , Organisational & Managerial Innovation,Goodyear, Santa
Monica, CA.
Sayles, L. and Straus, G. (1960), Human Behaviour in Organisations, Prentice Hall, London.
Schein, E. (1988), Organisational Psychology, 3rd ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Simon, H. (1976), Administrative Behaviour, The Free Press, New York, NY.
Terziovski, M., Sohal, A.S. and Moss, S. (1997), A Longitudunal Study of Quality Management
Practices in Australian Organisations,Department of Management, Monash University,
Melbourne.
Tichy, N. (1983), Managing Strategic Change,John Wiley & Sons, New York, NY. Thomas, J.
and Bennis, W. (1972), The Management of Change and Conflict, Penguin, Harmondsworth,
UK.
Urwick, L. (1947), The Elements of Administration, (2nd ed.), Pitman, London.
White, D. and Bednar, D. (1991), Organisational Behaviour,Allyn & Bacon, Boston, MA.
Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change,Wiley, Toronto. Further
reading
Ritvo, R., Litwin, A. and Lee, B. (1995), Managing in The Age of Change, Irwin, Homewood,
IL.
Salaman, G. (1979), Work Organisation: Resistance and Control, Longman, London.
Wexley, K. and Yukl, G. (1977), Organisational Behaviour and Personnel Psychology, Richard
Irwin, Homewood, IL.
Willsmore, A. (1973), Managing Modern Man, Pitman, London.
Woodman, R. and Pasmore, W. (1989), Research in Organisational Change & Development, Vol.
3, JAI Press, Greenwich, CT.
Mencapai kesiapan untuk perubahan organisasi
Ian Smith
La Trobe University Library, Boondura, Australia
Mengubah, proses pindah ke negara baru dan berbeda dari hal ini adalah
sebuah konstanta untuk organisasi. Mengelola perubahan organisasi ini,
sebagian sangat besar, tentang pengelolaan aspek “orang” dari proses itu. Yang
pertama dalam seri ini dari lima artikel singkat tentang topik ini (Smith, 2005)
dianggap sebagai teka-teki yang melekat pada perubahan organisasi: bahwa
orang-orang, sumber daya manusia organisasi, keduanya merupakan faktor
penting dalam perubahan organisasi dan, di kali, hambatan terbesar untuk
mencapai perubahan. Dalam artikel kedua dalam seri fokusnya adalah pada
perubahan kesiapan – mengapa penting, cara-cara yang dapat dicapai dan
bagaimana menilai kesiapan organisasi untuk berubah.
Mengubah kesiapan – Mengapa itu penting?
Seseorang yang membentuk organisasi dan merekalah yang merupakan sumber
nyata, dan sebuah perantara untuk, berubah. Jika perubahan organisasi adalah
untuk memegang dan organisasi yang berhasil dan orang-orang yang bekerja di
dalamnya harus disiapkan untuk transformasi tersebut. Perubahan kesiapan
tidak otomatis dan tidak dapat diasumsikan. Dengan membuat perubahan
kesiapan sebelum upaya pembaharuan organisasi mulai perlunya tindakan
selanjutnya untuk mengatasi resistensi dapat dihindari.
Jika perubahan kesiapan penting, lalu bagaimana mungkin ini yang terbaik
dicapai?
Langkah-langkah penting:
menciptakan rasa kebutuhan dan urgensi untuk perubahan;
mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan
keterlibatan
dalam proses perubahan, dan
memberikan poin anchoring dan dasar untuk pencapaian perubahan.
Menciptakan kebutuhan dan urgensi untuk perubahan
Agar berhasil, upaya perubahan perlu untuk mencapai momentum dan rasa
urgensi. Banyak perubahan upaya pendiri pada kenyataan bahwa tidak cukup
banyak orang dalam organisasi memahami dan / atau menerima perlunya
perubahan. Menciptakan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan demikian
merupakan langkah penting pertama.
Mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan
keterlibatan
Energi sosial dalam sebuah organisasi – baik positif atau negatif mengenai
perubahan – merupakan faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan
banyak inisiatif pembaharuan organisasi. Karyawan – target perubahan – adalah
pusat untuk keberhasilan atau upaya perubahan. Sikap, keterampilan, motivasi
dan pengetahuan dasar membentuk komponen penting dari lingkungan
organisasi di mana perubahan yang akan dicoba.
Memberikan poin anchoring – membangun dasar untuk perubahan
Menyediakan dasar yang nyata di mana perubahan harus dibangun –
menyediakan anchoring poin untuk perubahan sebelum perubahan mulai –
merupakan elemen kunci dalam mencapai kesiapan untuk berubah. Membantu
orang untuk melihat dengan jelas peran mereka dalam cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu dapat membangun kepercayaan, dan komitmen untuk,
perubahan baik sebelum mereka mulai dan setelah mereka berlangsung.
Mengembangkan pemahaman tentang sifat dan alasan untuk perubahan dalam
tahap awal inisiatif tersebut dapat memberikan dasar yang kuat untuk
perubahan berikutnya dan kemauan yang lebih besar untuk mengambil risiko
dan melampaui batas-batas saat ini. Pelatihan staf dan pengembangan,
membangun tim, dan pemodelan peran dari puncak organisasi adalah alat yang
kuat dalam proses pencapaian pergeseran perubahan-siap budaya organisasi
dan filsafat.
Menilai kesiapan perubahan
Jika kesiapan untuk perubahan adalah penting maka begitu juga harus menjadi
penilaian apakah negara seperti itu ada. Salah satu metode penilaian sederhana
melibatkan tiga langkah dasar (Palmer, 2004). Langkah pertama adalah
kompilasi daftar semua kegiatan utama yang sedang dilakukan dan yang
bersaing untuk anggaran, waktu staf dan perhatian. Kedua, datang perkiraan
tingkat usaha yang masing-masing kegiatan tersebut akan membutuhkan, ini
dibandingkan dengan perkiraan tingkat usaha yang akan diperlukan oleh proyek
perubahan tertentu yang sedang dipertimbangkan. Akhirnya, faktor-faktor ini
disatukan untuk memungkinkan pertimbangan beban keseluruhan pada
organisasi dan kemampuan untuk mengambil upaya tambahan yang dikenakan
oleh setiap perubahan yang direncanakan. Jika penilaian yang jujur
menggunakan metode ini memprediksi kurang dari 85 persen peluang sukses
kemudian melanjutkan dengan perubahan berisiko.
Ada risiko kegagalan yang tinggi jika kesiapan individu dan organisasi untuk
perubahan tidak memadai. Apapun pendekatan penilaian diadopsi, beberapa
bentuk evaluasi kapasitas aktual dan arus organisasi untuk mencapai perubahan
layak usaha sebelum dimulainya setiap inisiatif perubahan organisasi besar.
Kesimpulan
Mencapai dan mempertahankan perubahan organisasi yang efektif dan
pembaharuan adalah suatu keharusan. Orang-orang dalam organisasi dapat
berupa kunci untuk mencapai perubahan yang efektif, atau hambatan terbesar
untuk sukses. Harga upaya perubahan gagal bisa tinggi, termasuk kehilangan
kredibilitas luas pada bagian dari pemimpin dan manajer dan digali oposisi
karyawan untuk upaya perubahan di masa depan. Manajer mencoba untuk
mencapai perubahan organisasi akan dilayani dengan baik dengan
memperhatikan kebutuhan untuk menciptakan kesiapan untuk berubah – ini
baik pada individu karyawan dan seluruh tingkat-of-organisasi – dan cara-cara di
mana hal ini dapat dicapai.
Reference
Armenakis, A.A. and Harris, S.G. (2002), “Crafting a change message to create
transformational readiness”, Journal of Organizational Change, Vol. 15 No. 2, pp.
169-84.
Kotter, J.P. (1995), “Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review,
Vol. 73 No. 2, pp. 59-67.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science – Selected Theoretical Papers,
Harper & Row, New York, NY.
Palmer, B. (2004), “Overcoming resistance to change”, Quality Progress, Vol. 37
No. 4, pp. 35-40.
Smith, I. (2005), “Managing the ‘people’ side of organisational change”, Library
Management, Vol. 26 No. 3, pp. 152-5.
Further reading
Jansen, K.J. (2000), “The emerging dynamics of change: resistance, readiness
and momentum”, Human Resource Planning, Vol. 23 No. 2, pp. 53-5.
Madsen, S.R. (2003), “Wellness in the workplace: preparing employees for
change”, Organization Development Journal, Vol. 21 No. 1, pp. 46-53.
Wright, K.L. and Thompson, J.A. (1997), “Building the people’s capacity for
change”, The TQM Magazine, Vol. 9 No. 1, pp. 36-41.
Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan
Emerald Artikel: Menolak perubahan dari dalam dan luar organisasi
Leanne Cutcher
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk berkontribusi lebih lanjut untuk memahami
mengapa dan bagaimana karyawan menolak perubahan tempat kerja. Bangunan pada studi
sebelumnya mengeksplorasi hubungan antara pekerja subjektivitas dan perubahan tempat kerja,
makalah ini menyoroti baik dalam dimensi spasial dan temporal taktik perlawanan.
Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini mengacu pada bukti studi kasus dari Australia
kredit yang telah menerapkan perubahan yang signifikan terhadap strategi pelayanan, dan
mengidentifikasi karyawan tanggapan terhadap perubahan ini.
Temuan - Studi kasus mengidentifikasi cara di mana tradisi dan tempat dapat diskursif sumber
daya dengan mana karyawan menolak perubahan untuk bekerja praktek dan peran yang
mengancam untuk mengganggu tempat kerja dan identitas jender.
Orisinalitas / nilai - Sampai saat ini, literatur telah difokuskan pada taktik perlawanan yang
menarik di temporal dan narasi spasial dari dalam organisasi. Makalah ini memperluas
pemahaman dengan menunjukkan bagaimana individu juga memanfaatkan narasi dari luar
organisasi untuk menolak perubahan tempat kerja.
Kata kunci Gender, Perubahan organisasi, identitas Kerja, Narasi
Jenis kertas Studi kasus
Pembukaan
Orang-orang sadar dan tidak sadar "dibuat" melalui grid kompleks pengalaman
melintasi ruang dan waktu (Hacking, 1986; Giddens, 1991; Ezzamel dan Willmott,
1998). Alvesson dan Willmott (2002, hal. 626) menggambarkan sifat berkelanjutan
proses ini sebagai "pekerjaan identitas" dimana individu "terus terlibat dalam
membentuk, memperbaiki, memelihara, memperkuat atau merevisi konstruksi
dengan rasa koherensi dan korelasi.
Sejumlah penelitian telah menyoroti bagaimana upaya oleh manajemen untuk
membentuk kembali identitas pekerja sering bertemu dengan resistensi (Eilam dan
Shamir, 2005; Knights dan McCabe, 2000; Ezzamel et al, 2001.; Ezzamel dan
Willmott, 1998; Jermier et al, 1994;. Willmott, 1993). Menyadari pentingnya
subjektivitas pekerja dalam perlawanan telah menyebabkan identifikasi lebih
cermat, rutin dan rahasia bahwa perlawanan dapat mengambil, termasuk,
pembatasan output dan pelanggaran aturan.
Perlawanan melintasi ruang dan waktu
Untuk memahami apa yang terjadi dalam organisasi kita perlu untuk tidak hanya
focus pada strategi, namun taktik - pekerja apa yang dilakukan di ruang-ruang.
Wray-Bliss dan Willmott ini (1999) studi operator call center memberikan contoh
yang baik dari cara di mana taktik resistensi dapat terjadi dalam ruang yang
diciptakan
Korczynski (2002) juga berpendapat bahwa konseptualisasi karyawan sendiri "yang
baik customer service "menawarkan mereka berdua kemungkinan kepuasan dari
pekerjaan mereka dan posisi etis yang menolak perubahan peran mereka. Ia
berpendapat bahwa garis depan layanan karyawan sering menolak pergeseran dari
layanan-untuk strategi yang berorientasi penjualan karena "preferensi mereka
untuk hubungan empati dan identifikasi, bukan dibandingkan instrumentalism,
dengan pelanggan "(Korczynski, 2002, hal. 116).
Kasus dan metode
Dalam rangka untuk mengeksplorasi dimensi temporal dan spasial perlawanan,
makalah ini mengadopsi metode studi kasus yang mengacu pada pengamatan
dekat praktik kebiasaan di tingkat local tingkat, dalam konteks historis tertanam
(Kokoh dan Fleming, 2003;. Greene dkk,2002). Materi empiris yang disajikan dalam
makalah ini berasal dari penelitian yang lebih besar menjelajahi perubahan
hubungan antara bank dan nasabah mereka dilakukan dalam delapan organisasi
perbankan ritel Australia. Makalah ini berfokus pada temuan dalam kaitannya
dengan salah satu organisasi studi kasus, kredit menengah Coast masyarakat
pedesaan dan regional servis di New South Wales di Australia. Fokus dari makalah
ini adalah bagaimana pekerja layanan garis depan menolak perubahan yang
diperkenalkan ditingkat lokal. Perubahan diperkenalkan oleh manajemen Coast
berada di sebagian besar yang hasil konsekuensi deregulasi sektor jasa keuangan
yang dimulai pada Australia pada tahun 1980 dan terus berlanjut sepanjang tahun
1990-an. Selama periode ini kredit di regulasi menghadapi perubahan yang lebih
daripada peraturan mereka untuk keuntungan rekan-rekan karena fokus pemerintah
pada "menciptakan tingkat lapangan bermain" untuk semua deposito institusi.
Diskusi
Ini adalah ruang diciptakan oleh kontradiksi dalam strategi yang menjunjung tinggi
tradisi kredit inklusi keuangan, dengan mempertahankan komitmen mengagumkan
dan mahal untuk menyediakan layanan cabang di kota-kota pedesaan ditinggalkan
oleh bank-bank ritel besar, sementara pada saat yang sama waktu
memperkenalkan penjualan dan strategi segmentasi yang berlawanan dengan
credit union filsafat. Strategi penjualan baru tidak hanya bertentangan banyak
penyewa Gerakan Credit Union, juga gagal untuk memperhitungkan tempat yang
berbeda dilayani oleh serikat kredit. Mereka mengharapkan layanan karyawan lini
depan mereka untuk terlibat dengan "Anggota" dengan cara yang jauh lebih
berperan (Korczynski, 2002). Namun, baru penekanan pada penjualan bertentangan
dengan cita-cita karyawan dari "pelayanan yang baik" yang memiliki dikembangkan
selama bertahun-tahun bekerja untuk sebuah organisasi non-profit di mana
pelanggan secara tradisional dikatakan pemilik organisasi.
Sebagai tanggapan, karyawan menjauhkan diri dari strategi perusahaan dengan
menggambar pada sumber-sumber non-kerja identifikasi diri. Penggunaan wacana
spasial milik dan masyarakat memberi resistensi ini otoritas moral lebih tinggi.
Untuk memahami baik bagaimana dan mengapa dari perlawanan perempuan, kita
perlu menghargai bahwa perlawanan mereka lebih dari "Diamati tindakan dan
perilaku" dan bahwa itu adalah bagian dari pekerjaan yang sedang berlangsung dari
konstruksi identitas sehari-hari bahwa perempuan terlibat dalam (Thomas dan
Davies, 2005a, p. 726). Secara khusus, mengapa perlawanan mereka perlu
dipahami sebagai bagian dari proses pembangunan berkelanjutan dari identitas
mereka sebagai ibu, teman, dan anggota komunitas lokal yang spesifik.
Kesimpulan
Makalah ini memberikan kontribusi untuk pemahaman kita tentang cara di mana
karyawan 'mempertahankan kelangsungan identitas diri melintasi ruang dan waktu
oleh menggambar pada grid kompleks pengalaman hidup mereka (Alvesson dan
Willmott, 2002). Keterbatasan penelitian ini adalah kenyataan bahwa wawancara
hanya dilakukan dengan karyawan di cabang selatan organisasi. Ini akan membuat
untuk kaya analisis jika wawancara bisa saja dilakukan dengan karyawan di utara
dan cabang sentral untuk menjelajahi sejauh mana dampak konteks yang
sebenarnya pada cara di mana wacana dan strategi diterima dan dinegosiasikan
(Halford dan Leonard, 2006).
Selanjutnya, karena penelitian ini dilakukan pada titik tertentu dalam waktu dan
Ruang sulit untuk generalisasi tentang panjang termeffects perubahan, atau untuk
menentukan kemungkinan efektivitas dari kontra wacana masa lalu dan tempat
dalam menolak perubahan.
Catatan
1. Samaran A digunakan kepada organisasi studi kasus dan yang diwawancarai
dalam rangka untuk mempertahankan kredibilitas mereka.
Referensi
Alvesson, M. and Willmott, D. (2002), “Identity regulation as organizational control:
producing the appropriate individual”, Journal of Management, Vol. 39 No. 5, pp.
619-44.
Alvesson, M. and Willmott, H. (2003), Studying Management Critically, Sage,
London.
Ashforth, B. and Humphrey, R. (1993), “Emotional labor in service roles: the
influence of identity”, Academy of Management Review, Vol. 18 No. 1, pp. 88-116.
Brown, A.D. and Humphreys, M. (2006), “Organizational identity and place: a
discursive exploration of hegemony and resistance”, Journal of Management
Studies, Vol. 43 No. 2, pp. 231-57.
Collinson, D. (2005), “Refuting romanticism: the value of feminist perspectives for
understanding resistance”, Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 741-6.
Doolin, B. (2002), “Enterprise discourse, professional identity and the organizational
control of hospital clinicians”, Organization Studies, Vol. 23 No. 3, pp. 360-90.
du Gay, P. and Salaman, G. (1992), “The culture of the customer”, Journal of
Management Studies, Vol. 29 No. 5, pp. 615-33.
Eilam, G. and Shamir, B. (2005), “Organizational change and self-concept threats: a
theoretical perspective and a case study”, Journal of Applied Behavioral Science,
Vol. 41 No. 4, pp. 399-421.
Ezzamel, M. and Willmott, H. (1998), “Accounting for teamwork: a critical study of
group-based systems of organizational control”, Administrative Science Quarterly,
Vol. 43, pp. 358-96.
Ezzamel, M., Willmott, H. and Worthington, F. (2001), “Power, control, and resistance
in ‘the factory that time forgot’”, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 8, pp.
1053-79.
Fleming, P. (2005), “Workers’ playtime? Boundaries and cynicism in a ‘culture of fun’
program”, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 3, pp. 285-303.
Fleming, P. and Sewell, G. (2002), “Looking for the good soldier, Svejk: alternative
modalities of resistance in the contemporary workplace”, Sociology, Vol. 36 No. 4,
pp. 857-73.
Fleming, P. and Spicer, A. (2003), “Working at a cynical distance: implications for
power, subjectivity and resistance”, Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 157-79.
Fleming, P. and Spicer, A. (2004), “You can checkout anytime, but you can never
leave: spatial boundaries ina high commitment organization”, Human Relations,Vol.
57 No. 1, pp.75-94.
Ford,J.D.,
Ford,L.W.andMcNamara,R.T.(2002),“Resistanceandthebackground
conversations of change”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15
No. 2, pp. 105-21.
Giddens, A. (1991), Modernity and Self Identity, Polity Press, Cambridge.
Gottfried, H. (1994), “Learning the score: the duality of control and everyday
resistance in the temporary-help service industry”, in Jermier, J., Knights, D. and
Nord, W. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge, London.
Greene, A., Ackers, P. and Black, J. (2002), “Going against the historical grain:
perspectives on gendered occupational identity and resistance to the breakdown of
occupational segregation in two manufacturing firms”, Gender, Work and
Organization, Vol. 9 No. 3, pp. 266-85.
Hacking, I. (1986), “Making up people”, in Heller, T.C., Sosna, M. and Wellbery, D.E.
(Eds), Reconstructing Individualism: Autonomy, Individuality, and the Self in
Western Thought, Stanford University Press, Stanford, CA.
Halford, S. and Leonard, P. (2005), “Place, space and time: contextualizing
workplace subjectivities”, Organization Studies, Vol. 27 No. 5, pp. 657-76.
Halford, S. and Leonard, P. (2006), Negotiating Gendered Identities at Work: Place,
Space and Time, Palgrave Macmillan, London.
Hancock, P. (2006), “The spatial and temporal mediation of social change”, Journal
of Organizational Change Management, Vol. 19 No. 5, pp. 619-39.
Herod, A., Rainnie, A. and McGrath-Champ, S. (2007), “Working space: why
incorporating the geographical is central to theorizing work and employment
practices”, Work, Employment & Society, Vol. 21 No. 2, pp. 247-64.
Hodgson, D. (2000), Discourse, Discipline and the Subject, Ashgate, Aldershot.
Jermier, J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (1994), “Introduction – resistance and
power in organizations: agency, subjectivity and the labour process”, in Jermier,
J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations,
Routledge, London.
Knights, D. and McCabe, D. (1998), “What happens when the phone goes wild?
Staff, stress and spaces for escape in a SPR telephone banking work regime”,
Journal of Management Studies, Vol. 35 No. 2, pp. 163-94.
Knights, D. and McCabe, D. (2000), “Ain’t misbehavin’? Opportunities for resistance
under new forms of ‘quality’ management”, Sociology, Vol. 34 No. 3, pp. 421-36.
Knights, D. and Vurdubakis, T. (1994), “Foucault, power, resistance and all that”, in
Jermier, J.M.,
Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge,
London.
Korczynski, M. (2002), Human Resource Management in Service Work, Palgrave,
Basingstoke.
Martin, R. (1999), Money and Space Economy, Wiley, Cambridge.
May, T. (1999), “From banana time to just-in-time: power and resistance at work”,
Sociology, Vol. 33 No. 4, pp. 767-83.
Rosenthal, P., Hill, S. and Peccei, R. (1997), “Checking out service: evaluating
excellence: HRM and TQM in retailing”, Work, Employment & Society, Vol. 11 No. 3,
pp. 481-503.
Strangleman, T. (2004), Work Identity at the End of the Line? Privatisation and
Culture Change in the UK Rail Industry, Palgrave Macmillan, London.
Strauss, A. and Corbin, J. (1998), Basics of Qualitative Research: Techniques and
Procedures for Developing Grounded Theory, 2nd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.
Sturdy, A. and Fineman, S. (2001), “Struggles for the control of affect – resistance as
politics and emotion”, in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer
Service Empowerment and Entrapment, Palgrave, London.
Sturdy, A. and Fleming, P. (2003), “Talk as technique – a critique of the words and
deeds distinction in the diffusion of customer service cultures in call centres”,
Journal of Management Studies, Vol. 40 No. 4, pp. 753-73.
Thomas, R. and Davies, A. (2005a), “What have the feminists done for us? Feminist
theory and organizational resistance”, Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 711-40.
Thomas, R. and Davies, A. (2005b), “Theorizing the micro-politics of resistance: new
public management and managerial identities in the UK public services”,
Organization Studies, Vol. 26 No. 5, pp. 683-706.
Tyler, M. and Taylor, S. (2001), “Juggling justice and care: gendered customer
service in the contemporary airline industry”, in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott,
H. (Eds), Customer Service: Empowerment or Entrapment, Palgrave, Basingstoke.
Wade, M. (2002), “Outrage at $7 billion in bank fees”, Sydney Morning Herald, 21
June p. 1.
Westwood, S. (1984), All Day Every Day: Factory and Family in the Making of
Women’s Lives, Pluto Press, East Haven, CT.
Willmott, H. (1993), “Strength is ignorance; slavery is freedom: managing culture in
modern organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 30 No. 4, pp. 515-52.
Wolfram-Cox, J.R. (2001), “Remembrance of things past, change development and
paternalism”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 14 No. 2, pp. 16889.
World Council of Credit Unions (2007), web site: www.woccu.org (accessed 26
October 2007).
Wray-Bliss, E. (2001), “Representing customer service: telephones and texts”, in
Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service: Empowerment and
Entrapment, Palgrave, London.
Wray-Bliss, E. and Willmott, H. (1999), “Battling gods: workers, management and
the deities of post-industrial management culture”, in Goodman, R.A. (Ed.), Modern
Organizations and Emerging Conundrums, Lexington Books, Lexington, MA.
OVERCOMING RESISTANCE TO CHANGE BY MANAGING READINESS FOR
CHANGE
MENGATASI TAHAN PERUBAHAN DENGAN MENGELOLA KESIAPAN UNTUK
PERUBAHAN
Dennis R. Diri, Troy University
Abstraksi
Dalam bidang manajemen perubahan telah ada bahan yang luas ditulis pada
"bagaimana mengelola perubahan" berhasil sehingga tujuan tersebut terkait
perubahan organisasi terpenuhi. Namun, tinjauan literatur juga mengungkapkan
bahwa tidak semua upaya perubahan terpenuhi dengan sukses. Dengan
mengidentifikasi keyakinan resistensi tertentu dan kemudian berlaku untuk masingmasing elemen tertentu yang menyebabkan kesiapan untuk berubah, alat untuk
mengubah keyakinan ini resistensi diidentifikasi.
PENDAHULUAN
Sebuah kegagalan untuk merespon secara efektif, bagaimanapun, tidak berarti
bahwa organisasi telah gagal untuk mengenali kebutuhan untuk perubahan.
Literatur akademik penuh artikel menyediakan berbagai strategi untuk menerapkan
perubahan dalam organisasi (lih. Armenakis, Harris, & Feild, 1999; Beer, Eisenstat,
& Spector, 1990a, Caruth, Middlebrook, & Rachel, 1995; Galpin, 1996; Kanter ,
1991; Kotter, 1995).
Melalui penggunaan strategi perubahan sebelumnya dikembangkan, adalah
mungkin bagi manajemen untuk meningkatkan kemungkinan implementasi
perubahan yang berhasil. Salah satu model manajemen perubahan tersebut
menerapkan strategi tertentu untuk melaksanakan inisiatif perubahan adalah
pelembagaan perubahan model yang dikembangkan oleh Armenakis et al (1999).
Model ini berfokus pada penciptaan kesiapan untuk inisiatif perubahan,
membimbing para anggota organisasi untuk mengadopsi perubahan, akhirnya
membuat inisiatif-hal cara permanen yang dilakukan di sekitar sini.
Tujuan dari makalah ini, karena itu adalah untuk mengidentifikasi keyakinan
resistensi tertentu, dan, melalui penerapan lima unsur kesiapan untuk perubahan
pesan dikembangkan oleh Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999)
menyediakan cara untuk mengubah keyakinan ini resistensi terhadap kesiapan
keyakinan.
KETAHANAN DAN KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN
Resistensi terhadap perubahan
Apa itu resistensi? Maurer (1996) didefinisikan sebagai, "kekuatan yang
memperlambat atau menghentikan gerakan" (hal. 23). Jembatan (1986)
menyarankan bahwa itu adalah transisi yang tidak lengkap dalam menanggapi
perubahan. Kotter (1995) mengemukakan bahwa resistensi adalah kendala dalam
struktur organisasi yang mencegah perubahan. Peneliti lain didefinisikan resistensi
terhadap perubahan oleh perilaku yang ditampilkan. Misalnya, Hultman (1995)
menyatakan bahwa perlawanan terdiri dari dua dimensi: aktif dan pasif. Resistensi
aktif akan mencakup perilaku seperti bersikap kritis, penggunaan selektif fakta,
sabotase, dan rumor mulai. Perlawanan pasif ditampilkan oleh perilaku seperti
dukungan publik tetapi kegagalan untuk menerapkan perubahan, menunda-nunda,
dan menyembunyikan informasi atau dukungan.
Konsep resistensi terhadap perubahan bukan tanpa kritik, namun. Dent dan Powley
(2003), misalnya, berpendapat bahwa tidak ada bahkan definisi yang biasanya
diadakan untuk resistensi terhadap perubahan. Mereka terdaftar setidaknya 10 cara
yang resistensi terhadap perubahan didefinisikan dalam literatur, semua definisi
yang berbeda secara kualitatif.
Kesiapan untuk perubahan
Diambil dari perspektif ini, tanggung jawab penting manajemen adalah untuk
mempersiapkan organisasi untuk inisiatif perubahan dengan menciptakan kesiapan
untuk inisiatif perubahan dalam anggota organisasi. Pesan perubahan digunakan
untuk mengatasi ketidakpastian dan kekhawatiran dengan menjawab lima
pertanyaan: Apakah perubahan yang diperlukan, adalah perubahan yang
diperkenalkan perubahan yang tepat untuk membuat; adalah anggota utama
organisasi mendukung perubahan, apakah saya atau kita (anggota organisasi)
memiliki kemampuan untuk berhasil menerapkan perubahan, akhirnya, apa itu bagi
saya jika kita berubah. Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab melalui lima komponen
dari pesan perubahan.
Komponen pertama, diberi label oleh perbedaan Armenakis et al. (1993, 1999)
menjawab pertanyaan pertama, "Apakah perubahan yang diperlukan?" Kesenjangan
didefinisikan sebagai perbedaan antara kondisi saat ini dan kondisi ideal atau
diinginkan.
Komponen kedua adalah kesesuaian. Komponen ini menjawab pertanyaan, "Apakah
ini perubahan yang tepat?" Ketika inisiatif perubahan diperkenalkan ke sebuah
organisasi, harus diakui bahwa hal ini tidak dilakukan dalam ruang hampa.
Komponen ketiga adalah dukungan utama. Ini menjawab pertanyaan, "Siapa yang
mendukung perubahan ini?" Untuk Armenakis et al. (1999) dukungan utama adalah
perlu, "memberikan informasi dan meyakinkan anggota organisasi bahwa pemimpin
formal dan informal berkomitmen untuk keberhasilan pelaksanaan ... perubahan"
(hal. 103
Komponen pesan keempat diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) adalah bahwa
keberhasilan. Khasiat membahas pertanyaan Bandura dan Locke (2003)
mendefinisikan khasiat sebagai, "... kekuatan untuk menghasilkan efek yang
diinginkan" Dapatkah saya / kami berhasil membuat perubahan ini? ", Jika
seseorang memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam
menghadapi kesulitan "(hal. 87).
Komponen terakhir dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan adalah
valensi. Ketika dihadapkan dengan perubahan dalam situasi mereka saat ini,
anggota organisasi akan bertanya, diam-diam atau vokal, "Apa untungnya bagi saya
/ kami?" Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999) diamati jika individu,
dipengaruhi oleh penyimpangan dari kebijakan ini atau prosedur, dirasakan ada
manfaat untuk berubah, atau jika rasa sakit MENGUBAH melebihi keuntungan dari
perubahan, maka anggota organisasi akan menolak perubahan. Sebaliknya, jika
dapat dibuktikan bahwa anggota akan lebih baik dari perubahan, setidaknya dalam
jangka panjang, anggota akan lebih mungkin untuk merangkul perubahan
Keterkaitan dari lima komponen
Poin penting untuk dipahami adalah bahwa masing-masing dari lima komponen dari
pesan kesiapan perubahan tidak berdiri sendiri. Masing-masing komponen saling
terkait dengan orang lain, mempengaruhi atau membentuk yang lain. Komponen
adalah aditif di alam, juga, membentuk kedua sifat kesiapan untuk perubahan
pesan dan kesiapan anggota organisasi 'untuk perubahan.
Tapi, komponen yang paling mampu meminimalkan atau mencegah aspek-aspek
resistensi terhadap perubahan?
Perubahan kesiapan matriks
Perdebatannya adalah bahwa komponen kesiapan tertentu lebih cocok untuk
mencegah atau meminimalkan kemungkinan resistensi terhadap perubahan.
Dengan mengatur lima komponen kesiapan (Armenakis et al., 1999) dengan daftar
persepsi perlawanan yang diberikan oleh Palmer et al. (2006) dalam bentuk
matriks, interaksi dinamis antara komponen dan persepsi dapat dilihat (Tabel 2).
KESIMPULAN
Lima unsur dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan
(perbedaan, kesesuaian, dukungan prinsip, khasiat, dan valensi) seperti yang
diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) memberikan manajemen dengan sarana
yang kesiapan untuk inisiatif perubahan dibuat, memimpin ke embracement atau
adopsi inisiatif perubahan yang diusulkan, daripada munculnya resistensi terhadap
inisiatif perubahan. Dengan pertimbangan hati-hati apakah perubahan itu
diperlukan untuk memindahkan organisasi dari kondisi saat ini ke keadaan yang
diinginkan, apakah atau tidak inisiatif perubahan yang diusulkan adalah cara terbaik
untuk mencapai keadaan yang diinginkan, apakah atau tidak koalisi pemandu
dukungan untuk perubahan di tempat, apakah atau tidak baik manajemen dan
anggota organisasi memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk
berhasil melaksanakan inisiatif perubahan, dan, akhirnya, apakah atau tidak ada
persepsi bahwa beberapa manfaat positif akan diperoleh dari pelaksanaan inisiatif
perubahan, baik dalam jangka pendek atau jangka panjang, manajemen akan
menciptakan sebuah inisiatif perubahan yang mudah dapat dianut oleh anggota
organisasi, tidak menolak. Dengan mengelola penciptaan upaya kesiapan seluruh
tahapan pelaksanaan perubahan inisiatif, dan bukan hanya di awal, kemungkinan
keberhasilan akan signifikan.
REFERENSI
Armenakis, AA, Harris, SG, & Mossholder, KW (1993). Menciptakan kesiapan untuk
perubahan organisasi. Hubungan Manusia, 46, 681-697.
Armenakis, AA, Harris, SG, & Feild, HS (1999). Membuat perubahan permanen:
Sebuah model untuk melembagakan intervensi perubahan. Dalam W. Passmore dan
R. Woodman (eds.) Penelitian dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Vol.
12: 289-319. Greenwich, CT: JAI Press.
Bandura, A., & Locke, E. A. (2003). Self-efficacy dan tujuan efek negatif ditinjau
kembali. Journal of Applied Psychology, 88, 87-99.
Barnett, W. P., & Carroll, G. R. (1995). Pemodelan perubahan internal organisasi.
Review Tahunan Sosiologi, 21, 217-236.
Bartlem, C. S., & Locke, E. A. (1981). Penelitian Coch dan Perancis: Sebuah kritik dan
reinterpretasi. Hubungan Manusia, 34, 555-566.
Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Menilai hadir: Benchmark untuk perubahan,
transisi Organisasi: Mengelola perubahan kompleks (2nd ed, hlm 57-70.). Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Beer, M. (1987). Revitalisasi organisasi: Perubahan proses dan model yang muncul.
Akademi Manajemen Eksekutif, 1, 51-55.
Bir, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Mengembangkan organisasi yang mampu
menerapkan strategi dan belajar. Hubungan Manusia, 49, 597-617.
Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990a). Jalur kritis untuk pembaharuan
perusahaan. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990b). Mengapa program perubahan tidak
menghasilkan perubahan. Harvard Business Review, 68 (6). 158-166.
Bies, R. J. (1987). The keadaan ketidakadilan: Manajemen kemarahan moral. Dalam
L. Cummings & B. Staw (Eds.), Research in Perilaku Organisasi (Vol. 9, hlm 289-319).
Greenwich, CT: JAI Press.
Blount, S., & Janicik, G. A. (2001). Ketika merencanakan perubahan: Meneliti
bagaimana orang mengevaluasi perubahan waktu dalam organisasi kerja. Akademi
Manajemen Review, 26, 566-585.
Jembatan, W. (1986). Mengelola transisi organisasi. Dinamika Organisasi, Summer,
24-33.
Brockner, J., Konovsky, M., Cooper-Schneider, R., Folger, R., Martin, C., & Bies, RJ
(1994). Efek interaktif keadilan prosedural dan hasil negatif pada korban dan korban
kehilangan pekerjaan. Akademi Manajemen Journal, 37, 397-409.
Brown, SA, Massey, AP, Montoya-Weiss, MM, & Burkman, JR (2003). Apakah saya
benar-benar harus? Penerimaan pengguna teknologi diamanatkan. European Journal
of Sistem Informasi, 11, 283-298.
Buller, PF, Saxberg, BO, & Smith, HL (1985). Pelembagaan perubahan organisasi
yang direncanakan: Sebuah model dan kajian literatur. Dalam LD Goodstein & JW
Pfeiffer (Eds.), tahun 1985 Tahunan: Mengembangkan Sumber Daya Manusia.
Tucson, AZ: Universitas Associates.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Mendiagnosis dan mengubah budaya
organisasi: Berdasarkan nilai kerangka bersaing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Caruth, D., Middlebrook, B., & Rachel, F. (1995). Mengatasi resistensi terhadap
perubahan. SAM Muka Jurnal Manajemen, 50, 23-27.
Choi, T. Y. & Behling, O. C. (1997). Top manajer dan keberhasilan TQM: Satu terlihat
lebih setelah bertahun-tahun. Akademi Manajemen Eksekutif, 11, 37-49.
Cobb A., Wooten, K., & Folger, R. (1995). Keadilan dalam pembuatan: Menuju
pemahaman teori dan praktek keadilan dalam perubahan dan pengembangan
organisasi. Dalam W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research in perubahan dan
pengembangan organisasi (Vol. 8, hlm 243-295). Greenwich, CT: JAI Press.
Coch, L., & Perancis, J. R. P. (1948). Mengatasi resistensi terhadap perubahan.
Hubungan Manusia, 1, 512-532.
Cole, MS, Schaninger, Jr, WS, Harris, SG (2002). Tempat kerja jaringan pertukaran
sosial: A multilevel, pemeriksaan konseptual. Kelompok & Manajemen Organisasi,
27 (1), 142-167.
Collins, J. (2001). Baik untuk besar: Mengapa beberapa perusahaan membuat
lompatan dan yang lainnya tidak. New York: HarperCollins.
Connor, D. R. (1992). Mengelola kecepatan perubahan: Bagaimana manajer
tangguh sukses dan maju ketika orang lain jatuh. New York: Villard Books.
Covin, T. J., & Kilmann, R. H. (1990). Persepsi Peserta pengaruh positif dan negatif
pada perubahan dalam skala besar. Kelompok & Organisasi Studi, 15, 233-248.
Del Val, M. P. (2003). Resistensi terhadap perubahan: Sebuah kajian literatur dan
studi empiris. Keputusan manajemen, 41 (1/2), 148-155.
Dent, E. B., & Powley, E. H. (2003). Karyawan benar-benar merangkul perubahan:
The chimera perlawanan. Jurnal Manajemen Terapan dan Kewirausahaan, 8 (1), 4054.
Dym, B. (1999). Perlawanan dalam organisasi: Bagaimana mengenali, memahami
dan menanggapinya. OD Praktisi 31 (1), 6-19.
Ford, JD, Ford, LW, & McNamara, RT (2001). Perlawanan dan percakapan latar
belakang perubahan. Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan, 15 (2), 105-121.
Fraissee, P. (1984). Persepsi dan estimasi waktu. Review Tahunan Psikologi, 35, 1-36.
Galpin, T. J. (1996). Sisi manusia dari perubahan: Sebuah panduan praktis untuk
mendesain ulang organisasi, San Francisco: Jossey-Bass.
Gardner, G. (1977). Partisipasi Pekerja: Sebuah evaluasi kritis Coch dan Perancis.
Hubungan Manusia, 30, 1071-1078.
Gell, A. (1996). Antropologi waktu. Oxford, Inggris: Berg.
Ghoshal, S. (1987). Strategi Global: Sebuah kerangka kerja pengorganisasian.
Manajemen Strategis Journal, 8, 425-440.
Gilmore, T. N., Shea, G. P., & Unseem, M. (1997). Efek samping dari transformasi
budaya perusahaan. Journal of Applied Behavioral Science, 33, 174-189.
Glick, WG, Huber, GP, Miller, CC, Harold, D., & Sutcliffe, KM (1995). Mempelajari
perubahan dalam desain dan efektivitas organisasi: sejarah acara retrospektif dan
penilaian periodik. Di GP Huber & AH Van de Ven (Eds.), metode penelitian lapangan
Longitudinal: Mempelajari proses perubahan organisasi (hal. 126-154). Thousand
Oaks, CA: SAGE.
Goodman, PS, Bazerman, M., & Conlon, E. (1980). Pelembagaan perubahan
organisasi yang direncanakan. Di BM Staw & LL Cummings (Eds.), Research in
perilaku organisasi (Vol. 2). Greenwich, CT: JAI Press.
Greenwood, R. & Hinings, C. R. (1988). Jenis desain organisasi, trek dan dinamika
perubahan strategis. Studi Organisasi, 9, 293-316.
Hanpachern, C. (1997). Perpanjangan teori margin: Sebuah kerangka kerja untuk
menilai kesiapan untuk berubah. Disertasi Doktor yang tidak dipublikasikan,
Colorado State University, Fort Collins, CO
Hoskisson, RE, Eden, L., Lau, CM, & Wright M. (2000). Strategi di negara
berkembang. Akademi Manajemen Journal, 43, 249-267.
Hultman, K. E. (1995). Scaling dinding perlawanan. Pelatihan dan Pengembangan.
Oktober, 15-18.
Huy, Q. N. (1999). Kemampuan emosional, kecerdasan emosional, dan perubahan
radikal. Akademi Manajemen Review, 24, 325-345.
Isabella, L. A. (1990). Interpretasi berkembang sebagai perubahan terungkap:
Bagaimana manajer menafsirkan peristiwa utama organisasi. Akademi Manajemen
Journal, 33, 7-41.
Jacobson, E. H. (1957). Pengaruh perubahan metode industri dan otomatisasi pada
personil. Makalah yang disajikan pada Simposium Pencegahan dan Sosial Psikologi,
Washington, DC
Judson, A. S. (1996). Mengubah perilaku dalam organisasi. Cambridge, MA: John
Wiley & Sons, Ltd
Kanter, R. (1989). Pekerjaan manajerial yang baru. Harvard Business Review, 67 (6),
85-92.
Kanter, R. (1991). Perubahan: Di mana untuk memulai. Harvard Business Review, 69
(4), 8-9.
Ketterer, R. F., & Chayes, M. M. (1995). Pengembangan eksekutif: Menemukan dan
berkembang juara perubahan. Di D. Nadler, R. Shaw, dan E. Walton (Eds.)
perubahan Terputus-putus: Memimpin transformasi organisasi (hal. 35-44). San
Francisco: Jossey-Bass.
Membunuh, J. P., & Fry, J. N. (1990). Menyampaikan visi. Triwulan Bisnis, 59, 49-56.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. A. (1993). Keadilan prosedural, sikap, dan anak atas
kepatuhan manajemen dengan keputusan strategis perusahaan multinasional '.
Akademi Manajemen Journal, 36, 502-526.
Kirkpatrick, D. L. (2001). Mengelola perubahan secara efektif. Boston: ButterworthHeinemann.
Kissler, G. D. (1991). Para pengendara Perubahan: Mengelola kekuatan perubahan.
Reading, MA: Addison-Wesley.
Klein, J. A. (1984). Mengapa supervisor menolak keterlibatan karyawan. Harvard
Business Review, 62, 87-94.
Kotter, J. P. (1995). Memimpin perubahan: Mengapa upaya transformasional gagal.
Harvard Business Review, 73 (2), 59-67.
Kotter, J. P. (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
Kotter, J. P. (2002). The Heart of perubahan: cerita kehidupan nyata tentang
bagaimana orang mengubah organisasi mereka. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Memilih strategi untuk perubahan. Harvard
Business Review, Maret-April, 106-114.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2007). Perilaku organisasi (7th Ed.). New York: McGrawHill/Irwin.
Labianca, G., Gray, B., & Kuningan, D. J. (2000). Sebuah didasarkan model
perubahan skema organisasi selama pemberdayaan. Organisasi Ilmu 11, 235-257.
Larkin, T. J., & Larkin, S. (1994). Berkomunikasi perubahan: Bagaimana untuk
memenangkan dukungan karyawan untuk arah bisnis baru. New York: McGraw-Hill.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stres, penilaian, dan coping. New York:
Springer.
Lerman, R. I., & Schmidt, S. R. (2002). Sebuah gambaran dari tren ekonomi, sosial,
dan demografi yang mempengaruhi pasar tenaga kerja. Melaporkan kepada Urban
Institute untuk Departemen Tenaga Kerja AS. Diakses 27 Desember 2002, dari
http://www.dol.gov.
Lewin, K. (1947). Frontiers dalam dinamika kelompok: Konsep, metode dan
kenyataan dalam ilmu sosial; kesetimbangan sosial dan perubahan sosial.
Hubungan Manusia, 1, 5-41.
Maurer, R. (1996). Di luar dinding resistensi: strategi inkonvensional yang
membangun dukungan untuk perubahan. Austin, TX: Bard Books, Inc
McCall, M. W., Jr (1993). Mengembangkan kepemimpinan. Di JR Galbraith, EE Lawler,
dan Associates (Eds.), Pengorganisasian untuk masa depan (hlm. 170-184). San
Francisco: Jossey-Bass.
Modigliani, A., & Rochat, F. (1995). Peran urutan interaksi dan waktu ketahanan
dalam membentuk ketaatan dan pembangkangan terhadap otoritas. Jurnal Masalah
Sosial, 51 (3), 107-123.
Monge, P. R. (1995). Isu-isu teoritis dan analitis dalam mempelajari proses
organisasi. Dalam G. P. Huber & A. H. Van de Ven (Eds.). Metode penelitian lapangan
Longitudinal: proses perubahan organisasi (hal. 267-298) Belajar. Thousand Oaks,
CA: SAGE.
Moorma