Analisis Strategi Bersaing dengan Pendekatan Analisis SWOT pada Flash Gym Medan

BAB II
KERANGKA TEORI
2.1

Strategi

2.1.1 Definisi Strategi
Menurut Jatmiko (2003: 134), strategi merupakan serangkaian komitmen
dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk
mengeksploitasi kompetensi inti (core competence) dan mendapatkan keunggulan
kompetitif. Kompetensi inti merupakan sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi
sumber keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan atas pesaingnya Sedangkan
menurut Mulyadi (2000:265) strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen
puncak untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi dapat dipandang
dari tiga sudut: (1) perumusan strategi, (2) implementasi strategi-penerapan
strategi tersebut ke dalam tindakan nyata, (3) pengendalian strategic-pengubahan
strategi atau implementasinya untuk menjamin bahwa hasil yang diharapkan dapat
dicapai.
Menurut Henry (2000:214) strategi adalah pola fundamental dari tujuantujuan sekarang dan yang terencana, penyebaran sumberdaya, dan interaksi dari
sebuah organisasi dengan pasar, pesaing, dan faktor-faktor lingkungan lainnya.
Strategi haruslah menentukan (1) apa yang akan dicapai, (2) di mana (pada

industry apa dan pasar produk apa yang akan menjadi fokus perusahaan), dan (3)
bagaimana (sumberdaya dan aktivitas apa yang akan dialokasikan untuk setiap
pasar produk guna memenuhi peluang lingkungan dan ancaman untuk meraih
suatu keunggulan kompetitif).

5
Universitas Sumatera Utara

2.1.2 Jenis-Jenis Strategi
Menurut Situmorang (2011:331) ada beberapa jenis strategi yang dapat
digunakan perusahaan, yaitu:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan
kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen
(pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat
situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh,
Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003
dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios

di mall milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan
mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari
kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan
persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif
melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan
Dell dengan perusahaan komputer lain.
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok
ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

6
Universitas Sumatera Utara

c. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya
penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger,

akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya
skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.
2. Strategi Intensif
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang
ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran
yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan
dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi
pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu
melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan
anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi
penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market).
Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan
memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari
bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.

7
Universitas Sumatera Utara

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan
strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan
pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan secara luas, misalnya
perbankan yang sekarang mulai merambah ke bisnis insurance.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan
saat ini yang sudah ada. Misalnya raksasa minuman coca-cola baru-baru
ini memasuki pasar air minum dalam botol serta teh.
c. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan disebut
diversifikasi konglomerat. Beberapa perusahaan melakukan diversivikasi
sebagian didasarkan pada laba dari memecah-mecah perusahaan yang
dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian. General electric
merupakan sebuah contoh perusahaan dengan usaha yang amat beraneka

ragam. GE membuat lokomotif, bola lampu, pembangkit tenaga listrik, dan
lemari es.

8
Universitas Sumatera Utara

4. Strategi Defensif
a. Usaha Patungan
Strategi popular terjadi kalau ada dua perusahaan atau atau lebih
membentuk

kemitraan

atau

konsorsium

sementara

denga

tujuan

kapitalisasi atau beberapa peluang. Strategi ini dapat dianggap defensive
hanya karena perusahaan tidak melakukan proyek sendirian. Sering, dua
sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dan berbagi kepemilikan
modal dalam bentuk yang baru.
b. Penghematan/penciutan
Penciutan usaha terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat
penghematan biaya dan asset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang
menurun kadang-kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional,
penciutan di desain untuk memeperkuat kompetensi khas mendasar dari
organisasi. Penciutan mungkin mengharuskan penjualan lahan dan
bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini
produk, menutup bisnis manajerial, menutup pabrik yang ketinggalan
zaman dan lain sebagainya.
c. Divestasi
Strategi ini sering dipakai untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau
investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan strategi penciutan menyeluruh untuk menghapus suatu

organisasi bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu
banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

9
Universitas Sumatera Utara

d. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari
asset

berwujud.

Likuidasi

adalah

pengakuan

atas

kekalahan,

konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional, namun
barangkali lebih baik unutk menghentikan operasi ketimbang terus
menderita kerugian dalam jumlah besar.
e. Strategi Kombinasi
Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara
simultan tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang
istimewa bila dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang sanggup
menjalankan semnua strategi yang mungkin bermanfaat bagi perusahaan.
2.1.3 Strategi Bersaing
Menurut Tedy (2002:340) persaingan antar perusahaan dapat dipandang
sebagai suatu proses dimana masing-masing perusahaan melalui strategi harga dan
atribut produknya, berlomba untuk memberikan surplus yang paling besar pada
konsumen. Konsumen akan memilih produk yang memberikan surplus terbesar
bagi mereka. Perusahaan yang menawarkan suplus yang lebih kecil pada
konsumen akan tersingkir dari persaingan.
Strategi bersaing/kompetitif menurut Stephen dan Mary (2010:221) adalah
tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi
kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang

belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif
menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau

10
Universitas Sumatera Utara

utamanya. Namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis,
setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendifinisikan
keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang
ingin dijangkaunya, dan kesukaannya. Inti dari strategi bersaing yaitu bagaimana
sebuah organisasi melakukan upaya-upaya untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan. Alternatif strategi bersaing yang tepat dan
dapat diterapkan pada sebuah organisasi didasarkan pada keunggulan kompetitif
yang dapat dikembangkan oleh organisasi tersebut
Porter (dalam David hunger 2003:245) menawarkan dua strategi bersaing
‘generik’ untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu:biaya rendah
dan diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit
bisnis untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk sebanding
dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. Diferensiasi adalah
kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi

kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus atau layanan purna-jual. Strategi ini
disebut generik karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun-bahkan
orgnaisasi non profit-dapat menggunakannya.
2.2

Analisis SWOT(Strength-Weakness-Opportunity-Threat)
Kuncoro (2005:51) meyatakan bahwa analisis SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity, Threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan
tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan.
Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan

11
Universitas Sumatera Utara

diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya
untuk mencapai sukses.
Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas
ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi,dank e arah aman perusahaan
menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai

keberhasilan orgnisasi/manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan
visinya.

Hasil

analisis

akan

memetakan

posisi

perusahaan

terhadap

lingkungannyadan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta
dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3-5 tahun
kedepan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan para stakeholder. (Situmorang
2008:253)
2.3

Analisis Lingkungan
Jatmiko (2003:31) menegaskan bahwa lingkungan merupakan salah satu

unsur penting dalam proses manajemen stratejik, sebab analisis lingkungan
menghasilkan informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan
organisasi/perusahaan. Banyak perusahaan/organisasi menjadi korban perubahan,
sedang lainnya menggunakan perubahan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Tujuan dari analisis lingkungan adalah agar organisasi/perusahaan
mampu memanfaatkan informasi perubahan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif di masa depan.
Adapun yang menjadi lingkungan perusahaan yang mempengaruhi
perusahaan tersebut dalam kegiatannya, yaitu sebagai berikut:

12
Universitas Sumatera Utara

2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan
dan ancaman yang harus dihindarinya. Perusahaan harus mampu merespon baik
secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan
merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau
dengan meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan
eksternal (external forces) menurut David (2011:120), dapat dibagi menjadi lima
kategori, yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Keadaan ekonomi berdampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi yang dapat diterapkan oleh sebuah perusahaan. Contoh, saat
keadaan pasar mengalami pertumbuhan, hal tersebut berarti terjadi
peningkatan daya beli konsumen yang akan mempengaruhi peningkatan
keuntungan perusahaan. Selain itu, saat tingkat suku bunga sebuah negara
mengalami kenaikan, maka dana yang diperlukan perusahaan untuk
melakukan ekspansi modal menjadi lebih mahal sehingga akan berpengaruh
terhadap strategi yang akan diambil perusahaan.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen dipengaruhi secara
signifikan oleh keadaan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
Perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

13
Universitas Sumatera Utara

menjadi tantangan bagi organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di
semua industri dalam menghadapi persaingan bisnis.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Keadaan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menggambarkan peluang
dan ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. Sebuah industri dan
perusahaan yang kegiatan operasionalnya bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, regulasi politik merupakan faktor terpenting bagi
kelangsungan perusahaan tersebut.
4. Kekuatan Teknologi
Peluang dan ancaman besar lainnya yang menjadi pertimbangan perusahaan
dalam merumuskan strategi bersaing, yaitu kekuatan teknologi. Produk, jasa,
pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik
pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi sangat dipengaruhi oleh
kemajuan teknologi. Kemajuan teknologi dapat menjadi keunggulan
kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif sebelumnya.
Kemajuan teknologi juga dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan
pengembangbiakan produk yang lebih baik, mengubah posisi biaya
kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa
yang ada saat ini menjadi usang.
5. Kekuatan Kompetitif
Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi perusahaan diperlukan
pengumpulan dan evaluasi informasi tentang pesaing. Banyak perusahaan
memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak

14
Universitas Sumatera Utara

perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan
dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif, hal tersebut menjadi
kendala dalam mengidentifikasi pesaing.
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal pada perusahaan dipengaruhi oleh beberapa
kekuatan yang terdapat di perusahaan tersebut. David (2011:179) menyatakan
bahwa kekuatan yang ada dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan penelitian dan pengembangan.
Berikut penjelasan dari kekuatan internal yang terdapat dalam perusahaan, yaitu:
1. Manajemen
Terdapat lima kegiatan utama dalam fungsi manajemen (functions of
management), yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan
staf, dan pengontrolan.
2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta
pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.
Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran yang disebut
bauran pemasaran.
Menurut Lupiyoadi (2001:58) elemen marketing mix terdiri dari tujuh hal,
yaitu:
a. Product, merupakan keseluruhan konsep objek atau proses yang
memberikan sejumlah nilai kepada konsumen. Yang perlu diperhatikan
dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu

15
Universitas Sumatera Utara

saja tetapi membeli benefit dan value dari produk tersebut yang disebut
“the Offer.” Terutama pada produk jasa yang kita kenal tidak
menimbulkan beralihnya kepemilikan dari penyedia jasa kepada
konsumen.
b. Pricing, strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian nilai
kepada konsumen dan mempengaruhi citra produk, serta keputusan
konsumen untuk membeli. Penentuan harga juga berhubungan dengan
pendapatan dan turut mempengaruhi penawaran atau saluran pemasaran.
Akan tetapi hal terpenting adalah keputusan dalam penentuan harga harus
konsisten dengan strategi pemasaran secara keseluruhan. Tujuan penetapan
harga harus mengalir dari, dan sesuai dengan tujuan pemasaran dan tingkat
perusahaan. Tujuan penetapan harga harus dinyatakan secara eksplisit
karena tujuan tersebut berpengaruh langsung terhadap kebijakan
penentuan harga, begitu pula dengan metode yang digunakan untuk
menentukan harga
c. Place, merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas saluran
distribusi,

dalam

hal

ini

berhubungan

dengan

bagaimana

cara

penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis.
Lokasi berarti berhubungan dengan dimana perusahaan harus bermarkas
dan melakukan operasi. Dalam hal ini ada tiga jenis interaksi yang
mempengaruhi lokasi, yaitu :
1) Konsumen mendatangi pemberi jasa (perusahaan) : apabila keadaannya
seperti ini maka lokasi menjadi sangat penting. Perusahaan sebaiknya

16
Universitas Sumatera Utara

memilih tempat yang dekat dengan konsumen sehingga mudah
dijangkau, dengan kata lain harus strategis.
2) Pemberi jasa mendatangi konsumen : dalam hal ini lokasi tidak terlalu
penting, tetapi yang harus diperhatikan adalah penyampaian jasa harus
tetap berkualitas.
3) Pemberi jasa dan konsumen tidak bertemu secara langsung : berarti
penyedia jasa dan konsumen berinteraksi melalui sarana tertentu,
seperti telepon, komputer, atau surat. Dalam hal ini lokasi menjadi
sangat tidak penting selama komunikasi antara kedua belah pihak dapat
terlaksana.
d. Promotion, hal yang perlu diperhatikan dalam pemilihan promosi adalah
pemilihan bauran promosi (promotion mix) yang terdiri atas :
1) Iklan (advertising)
2) Penjualan perorangan (personel selling)
3) Promosi penjualan (sales promotion)
4) Hubungan masyarakat (public relation)
5) Informasi dari mulut ke mulut (word of mouth)
6) Surat pemberitahuan langsung (direct mail)
Pemasar

dapat

memilih

sarana

yang

dianggap

sesuai

untuk

mempromosikan jasa mereka. Ada beberapa faktor yang harus
diperhatikan dalam promosi, yaitu :
1) Identifikasi terlebih dahulu audiens targetnya, hal ini berhubungan
dengan segmentasi pasar.

17
Universitas Sumatera Utara

2) Tentukan tujuan promosi, apakah untuk menginformasikan,
mempengaruhi, atau untuk mengingatkan.
3) Pengembangan pesan yang disampaikan, hal ini berhubungan
dengan isi pesan, struktir pesan, gaya pesan, dan sumber pesan.
4) Pemilihan bauran komunikasi, apakah itu personal communication
atau non-personal communication.
e. People, dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang
berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang
diberikan. Keputusan dalam ‘orang’ ini berarti berhubungan dengan
seleksi, pelatihan, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia.
Pentingnya ‘orang’ dalam pemasaran jasa berkaitan erat dengan pemasaran
internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antara setiap
karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan yang dalam hal ini
dapat diposisikan sebagai konsumen internal dan pemasok internal. Tujuan
dari adanya hubungan tersebut adalah untuk mendorong ‘orang’ dalam
kinerja memberikan kepuasan kepada konsumen.
f.

Process, merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari
prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, dimana
jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. Proses dapat
dibedakan dalam dua cara, yaitu :
1) Kompleksitas, berhubungan dengan langkah-langkah dan tahap dalam
proses.

18
Universitas Sumatera Utara

2) Keragaman, berhubungan dengan adanya perubahan dalam langkahlangkah atau tahapan proses.
g.

Bukti Fisik (Physical Evidence), merupakan unsur tangible dari jasa yang
dapat dilihat dalam berbagai bentuk, misalnya brosur paket liburan yang
atraktif dan memuat foto lokasi liburan dan tempat menginap, penampilan
staf yang rapi dan sopan, seragam pilot dan pramugari yang mencerminkan
kompetensi mereka, dekorasi internal dan eksternal bangunan yang
atraktif, ruang tunggu yang nyaman, dan lain-lain.

3. Keuangan
Perumusan strategi yang efektif dapat ditentukan berdasarkan kekuatan dan
kelemahan keuangan suatu organisasi Faktor keuangan berperan besar dalam
mempengaruhi strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
4. Produksi
Fungsi produksi/operasi sebuah perusahaan mencakup semu aktivitas yang
mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi
menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan
pasar ke industri dan pasar yang lain.
5. Penelitian dan Pengembangan
Kekuatan internal perusahaan lainya yang harus diperhatikan, yaitu penelitian
dan pengembangan - litbang (research and development). Manajemen fungsi
litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional
antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Misi litbang
secara keseluruhan menjadi luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada,

19
Universitas Sumatera Utara

mambantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki
kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, serta memperdalam atau
memperluas kapabilitas teknologis perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen
Dalam sebuah perusahaan sangat diperlukan sistem informasi manajemen yang
baik yang dapat menghubungkan semua fungsi bisnis yang ada, sehingga dapat
dijadikan sebagai landasan dalam membuat keputusan manajerial. Sistem
informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis
dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dalam penerapannya
sistem informasi manajemen berperan untuk mengumpulkan data mengenai
pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia
secara internal, juga faktor-faktor eksternal seperti keadaan sosial, budaya,
demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, dan
teknologi.
2.4

Perumusan Strategi Bersaing
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dalam

Husein Umar (2005: 219) dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan
tiga tahap pelaksanaan, yaitu:
1.

The Input Stage
a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,

20
Universitas Sumatera Utara

persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data
eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal
berpengaruh

secara

langsung

maupun

tidak

langsung

terhadap

perusahaan.
Tahapan Kerja
1) Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang)
dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula
sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3) Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4,
dimana:
1 = sangat lemah
2 = cukup lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4) Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor
semua critical success factors.

21
Universitas Sumatera Utara

5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang
ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya.
Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan
tidak

memanfaatkan

peluang-peluang

yang

ada

atau

tidak

menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Tabel 2.1
Matriks EFE
Key External Factors

Bobot

Rating

Skor

Peluang (Opportunities)
Ancaman (Threats)
Total
Sumber: Husein Umar (2005:249)
b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.

22
Universitas Sumatera Utara

Tahapan Kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks
EFE:
1) Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses).
2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula
sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3) Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang
memiliki nilai:
1 = sangat lemah
2 = cukup lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot
mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
4) Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan nilai skornya.
5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5
menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah,
sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal

23
Universitas Sumatera Utara

yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari
cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada
jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2.2
Matriks IFE
Key Internal Factors

Bobot

Rating

Skor

Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
Total
Sumber: Husein Umar (2005:251)
c. Matriks Competitive Profile (CP)
Competitive Profile Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para
pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot,
Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki
maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal.
Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara
IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada
pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik
dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal.
Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada
dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan
kelemahan seperti pada IFE Matrix.

24
Universitas Sumatera Utara

Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan
pesaing

dapat

dibandingkan

dengan

perusahaan

yang

diteliti.

Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal
yang penting.
Tabel 2.3
Matriks CP
Perusahaan
Pesing 1

Critical Success

Pesaing 2

Contoh

Bobot
Factors

Rating

Skor

Rating

Skor

Rating

Skor

Total
Sumber: Husein Umar (2005:252)
2.

The Matching Stage
a. Matriks TOWS/SWOT
Setelah paparan tiga macam matriks untuk input-stage, berikut
dipaparkan matriks-matriks untuk matching-stage. Yang pertama adalah
matriks TOWS/SWOT.
Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS)
merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang
dimaksud adalah:
1) Strategi SO (Strength- Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
25
Universitas Sumatera Utara

2) Strategi WO (Weakness- Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan
internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3) Strategi ST (Strength- Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4) Strategi WT (Weakness- Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Tabel 2.4
Matriks TOWS
Strengths

Weaknesses

Kekuatan-kekuatan

Kelemahan-kelemahan

internal perusahaan

internal perusahaan

Opportunities

Strategi SO

Strategi WO

Peluang-peluang

Kekuatan untuk

Memperkecil

eksternal yang ada

meraih keuntungan

kelemahan dengan

dari peluang yang ada

memanfaatkan

IFAS
EFAS

keuntungan dari
peluang yang ada
Threats

Strategi ST

Strategi WT

Ancaman-ancaman

Kekuatan untuk

Memperkecil

eksternal yang ada

menghindari ancaman kelemahan dan
menghindari ancaman

Sumber: Husein Umar (2005:252)

26
Universitas Sumatera Utara

b. Matriks Internal-Eksternal (IE)
IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke
dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi,
yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE
Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing
SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya.
Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga yaitu: skor 1,0-1,99
menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya
adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama,
pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah
rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE
Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1) SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai
Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah
Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan
Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward
Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
2) SBU yang berada pada sel-sel III, V atau VII paling baik dikendalikan
dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang
umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product
Development.
3) SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan
strategi Harvest atau Divestiture.

27
Universitas Sumatera Utara

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu
menghasilkan bisnis yang berada pada sel I.
Tabel 2.5
Matriks IE
Skor Total IFE
Kuat
4,0

Rata-Rata
3,0

Lemah
2,0

1,0

Tinggi
I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Skor Total EFE

3,0
Rata-rata
2,0
Rendah
1,0

Sumber: Husein Umar (2005:235)
3.

The Decision Stage
Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage, berikut
dipaparkan matriks untuk decision stage, yaitu matriks Quantitative
Strategies Planning (QSP).
QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) adalah teknik yang
dipakai pada tahap 3 dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik
ini secara jelas menunjukkan strategi alternative mana yang paling baik
untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisi pada tahap I dan tahap
II yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di
tahap III. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi

28
Universitas Sumatera Utara

untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan

key

success

factors

internal-eksternal

yang

telah

diidentifikasikan sebelumnya.
Tabel 2.6
Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor Utama

Strategi I

Strategi II

Strategi III

Weight
AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Faktor Eksternal
Faktor Internal
Total
Sumber: Husein Umar (2005:260)
Langkah Pengembangan QSPM
1) Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU
perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE
Matrix dan IFE Matrix.
2) Beri weight pada masing-masing exsternal and internal key success
factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix.
3) Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif
yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah
strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.

29
Universitas Sumatera Utara

4) Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih.
Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing
external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari
tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Secara
terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi
untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap
strategi lainnya. Batasan nilai Attaractiveness Scores adalah 1= tidak
menarik, 2= agak menarik, 3= secara logis menarik, 4= sangat menarik.
5) Hitunglah Total Attractiveness Score yang didapat dari perkalian Weight
(Tahap 2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-masing
baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness
dari masing-masing alternatif strategi.
6) Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total
Attractiveness Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa
nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang
tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi
pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi
ini menjadi pilihan terakhir.

30
Universitas Sumatera Utara

2.5

Kerangka Berpikir
Berikut merupakan bagan kerangka teori pendekatan masalah dalam

penelitian ini:
Gambar 2.1
Kerangka Berpikir

Analisis Lingkungan
Flash Gym

Matriks Internal
Factor Evaluation
(IFE)

Matriks Eksternal
Factor Evaluation
(EFE)

Matriks Competitive
Oprofile Matriks
(CPM)

Matriks Internal –
Eksternal (IE)

Matriks SWOT

Quantitative Strategic
Planning Matrix
(QSPM)

Strategi Bersaing
Flash Gym

Sumber: Data primer yang telah diolah (2016)

31
Universitas Sumatera Utara

2.6

Penelitian Terdahulu
Ada beberapa penelitian terdahulu yang telah dilakukan berkaitan dengan

strategi bersaing dengan pendekatan analisis SWOT. Beberapa penelitian
terdahulu tersebut adalah sebagai berikut:
1.

Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Feri Haryanto yang meneliti
tentang “Pemilihan Strategi Bersaing dengan Menggunakan Analisis SWOT
untuk Meningkatkan Penjualan dan Pengembangan Usaha pada PT. CIFICO
UTAMA CHEMICAL”. Dari ha sil analisis eksternal dan internal
perusahaan

dapat

disimpulkan

bahwa

kesempatan

(opportunities)

perusahaan untuk berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain adalah
tinggi, dikarenakan terdapat kekuatan ( strengths) dari segi kualitas produk
bahan-bahan kimia yang telah sesuai dengan harapan konsumen, harga
bahan-bahan kimia yang bersaing dengan perusahaan kompetitor dan
pelayanan yang dirasakan telah baik. Namun, masih terdapat beberapa
kelemahan dari segi belum ada program promosi yang dilakukan oleh PT
Cifico Utama Chemical dan metode pembayaran kredit (minimal 2 minggu)
yang diharapkan konsumen (pricing decision). Selain itu, jenis strategi
bersaing yang selama ini digunakan oleh PT. Cifico Utama Chemical masih
belum efektif untuk memenangkan persaingan dengan perusahaan
kompetitor dikarenakan jumlah kompetitor yang banyak dan masing masing competitor memiliki kekuatan daya saing tersendiri.
2.

Penelitian dilakukan oleh Amila Khusnita (2011) tentang “Analisis SWOT
dalam Penentuan Strategi Bersaing (Studi Pada PT. Bank BNI Syariah

32
Universitas Sumatera Utara

Kantor Cabang Syariah Jember)”. Melalui analisis SWOT pada PT. Bank
BNI Syariah Kantor Cabang Syariah Jember diketahui bahwa terdapat
faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan yang meliputi tata
kelola dan perilaku atau budaya Bank Syariah yang baik, iklim investasi
positif dan semangat kerja tinggi, FDR normal, kontribusi positif terhadap
masyarakat dan kelestarian lingkungan, membantu pengusaha-pengusaha di
Wilayah Jember dan yang menjadi kelemahan perusahaan meliputi Tenaga
ahli yang terbatas, kurangnya sarana pendukung, kurangnya aturan
pendukung, promosi atau pengenalan door to door dan teknologi yang
masih terbatas, serta faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagu
perusahaan meliputi mayoritas masyarakat muslim, melakukan kerjasama,
potensi masyarakat yang tinggi, fatwa MUI dan pembukaan KCPS serta
ancaman

bagi perusahaan meliputi total share perbankan, kurang

pemahaman tentang perbankan syariah, kesan sulit dan rumit pada bank
syariah, kesan sosial pada bank syariah dan kurang dukungan dari
masyarakat yang semua hal tersebut dapat mempengaruhi penentuan strategi
bersaing perusahaan. Berdasarkan analisis SWOT tersebut juga diketahui
bahwa Strategi yang dapat digunakan salah satunya untuk menentukan
strategi bersaing pada PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Pembantu
Jember yaitu stable growth strategy, artinya dalam persaingan di perbankan
syariah PT. Bank BNI Syariah khususnya Kantor Cabang Syariah Jember
menggunakan strategi pertumbuhan peran namun dilakukan secara bertahap
sesuai dengan skala prioritas.

33
Universitas Sumatera Utara

3.

Penelitian dilakukan oleh Afifah Juliantari (2005) tentang “Analisis Strategi
Bersaing Komoditi Sayuran Di Yayasan Amanah Batasa, Kabupaten Bogor,
Jawa Barat”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Yayasan Amanah Batasa
memiliki strategi keunggulan biaya menyeluruh dan berdasarkan hasil
analisis SWOT dan analisis matriks QSP terdapat 6 alternatif strategi yang
dapat diterapkan yaitu: melakukan kegiatan pengembangan produk;
meningkatkan keunggulan produk; melakukan penetrasi pasar, menjaga
hubungan baik dengan pelanggan; menempatkan tenaga kerja yang
ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian, teknologi dan manajemen;
memperluas jaringan pemasaran.

4.

Penelitian dilakukan oleh Jeffry Andriana Sulistiyo Eko (2013) tentang
“Strategi Keunggulan Bersaing Pada Diva Laundry Dalam Menghadapi
Persaingan Antar Usaha Jasa Laundry di Mojokerto”. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan
lingkungan internal kunci Diva laundry diperoleh faktor-faktor strategis
yang mempengaruhi keunggulan bersaing Diva laundry dengan pesaingnya
yaitu harga, teknik operasional, biaya operasional, sarana dan prasarana,
promosi

dan

periklanan,

fasilitas

transportasi,

kualitas

pelayanan,

kelengkapan peralatan operasional usaha. Dari hasil analisis dan
pembahasan, faktor yang menjadi keunggulan Diva laundry yang dapat
digunakan untuk meningkatkan daya saing dalam menghadapi persaingan
antar usaha jasa laundry yaitu faktor harga. Meskipun dari analisis
persaingan matriks CPM Diva laundry masih kalah bersaing dengan Q

34
Universitas Sumatera Utara

laundry, namun berdasarkan Matriks SWOT dan Matriks IE dapat diketahui
bahwa Diva laundry masih belum menggunakan kekuatan internal yang
dimiliki dengan optimal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada.
Berdasarkan perumusan strategi bersaing yang telah dibuat, strategi bersaing
yang tepat untuk Diva laundry dalam menghadapi persaingan antar usaha
jasa laundry yang lain adalah strategi penetratsi pasar yang muncul dari
matriks QSPM. Strategi penetrasi dapat dilaksanakan dengan menerapkan
strategi dari Matriks SWOT yaitu : memperluas pangsa pasar, menjaga dan
mempertahankan loyalitas konsumen, meningkatkan pelayanan demi
kepuasan konsumen, melakukan periklanan dan promosi secara efektif. Dari
strategi yang ada kesemuanya merupakan inti dari strategi penetrasi pasar
yang dimana perusahaan meningkatkan penjualannya atas produk dan pasar
yang telah tersedia melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif.
5.

Penelitian dilakukan oleh Florensia Dessy Puspitasari dan Ratih Indriyani
(2014) tentang “Analisis Strategi Bersaing Pada PT. Asia Inovasi Dimensi
Cipta”. Dengan melakukan analisa SWOT melalui matriks SWOT didapat
beberapa strategi alternatif berupa strategi SO yaitu memperluas pasar dan
mengembangkan produk software. Strategi WO yaitu meningkatkan
promosi penjualan dan memberikan apresiasi kinerja karyawan perusahaan.
Strategi ST yaitu mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan baik
dealer maupun pelanggan akhir. Strategi WT yaitu membuat kontrak
perjanjian dengan pemasok untuk memperjelas hubungan kerja sama dengan
pemasok dan mempertahankan karyawan. Sedangkan dengan menggunakan

35
Universitas Sumatera Utara

matriks grand strategy didapat beberapa strategi alternatif yang cocok untuk
PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta yaitu, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, atau diversifikasi terkait. 3. Dengan melihat matriks SWOT dan
matriks Grand Strategy maka strategi yang tepat digunakan oleh PT Asia
Inovasi

Dimensi

Cipta

adalah

strategi

pengembangan

pasar

dan

pengembangan produk.
Berdasarkan penelitian terdahulu di atas, maka peneliti menganalisis strategi
bersaing Flash Gym melalui 3 tahap yaitu Tahap Input, Tahap Pencocokan dan
Tahap Keputusan. Tahap Input menggunakan Matriks EFE, IFE dan CP. Tahap
Pencocokan menggunakan Matriks SWOT dan Matriks IE. Sedangkan Tahap
Keputusan menggunakan Matriks QSP.

36
Universitas Sumatera Utara