Analisis Strategi Bersaing Pada Salon Michi Krakatau Dengan Melalui Analisis SWOT

SKRIPSI

ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA SALON MICHI KRAKATAU DENGAN MELALUI ANALISIS SWOT

Oleh:

JESSICA SIREGAR 100502165

PROGRAM STUDI S-1 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAK

ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA SALON MICHI KRAKATAU DENGAN MELALUI ANALISIS SWOT

Kehidupan modern saat ini, manusia semakin menyadari arti pentingnya penampilan diri dalam setiap aktivitas geraknya. Upaya untuk membangun penampilan diri yang baik secara keseluruhan dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya meliputi perawatan kecantikan, dengan diikuti pemeliharaan dan kesegaran jasmani. Dengan meningkatnya kesadaran akan memiliki penampilan yang menarik menjadi salah satu faktor berkembang pesatnya bisnis salon kecantikan. Tingginya permintaan pasar saat ini membuat bisnis salon kecantikan harus bersaing ketat dengan setiap pesaing-pesaingnya agar mendapatkan pelanggan yang loyal terhadap suatu perusahaan kecantikan sehingga perusahaan membutuhkan strategi bersaing. Berdasarkan hal tersebut peneliti tertarik untuk membuat strategi bersaing dalam bentuk skripsi pada salah satu salon kecantikan di kota Medan yaitu Salon Michi. Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang dan mengetahui strategi yang tepat digunakan salon Michi untuk mencapai keunggulan bersaing. Untuk menentukan strategi bersaing maka peneliti menggunakan analisis SWOT, sehingga peneliti dapat mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor ekternal (peluang dan ancaman). Untuk mendapatkan data yang akurat maka peneliti melakukan wawancara dengan pemiliki salon, karyawan, dan beberapa konsumen. Hasil dari penelitian ini menunjukkan Salon Michi berada pada strategi SO yang artinya Salon Michi berada pada posisi menguntungkan sehingga dapat memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada dalam berkompetisi.

ABSTRACT

AN ANALYSIS OF COMPETITIVE STRATEGY AT SALON MICHI KRAKATAU THROUGH SWOT ANALYSIS

In current modern life, people become aware of how necessary theself performancein everyactivity. Some efforts to build a good appearance overall is done in various ways, which are include beauty treatments, and followed by maintenance and physical training. The more people aware of having an attractive appearance, it becomes one of the reasons why beauty salon business is growing rapidly nowadays. The beauty salon business have tocompete with its competitors to get any customers who are loyal to them. Therefore,they need a competitive strategy in terms of high demand for the current market. On this occasion, through her thesis, the writer interests to create a competitive strategy for one of the beauty salon in Medan, which is Salon Michi. The aim of this study is to design and find out the best strategy for Salon Michi properly in achieving its competitive advantage. To determine the competitive strategy, the writer used SWOT analysis to find out the internal factor (Strengtheness and Weaknesses) and external factor (Opportunities and Barriers). Related to the data accuracy, the writer interviewed the owner, employee and users of the salon. The result of this study shows us that Salon Michi is in SO strategy. It means that Salon Michi is in profitable position which is capable to compete by capitalizing the current strengtheness and opportunities.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME, karena atas limpahan berkat dan rahmatnya penulis dapat menyelesaikan Skipsi yang berjudul

“Analisis Strategi Bersaing Pada Salon Michi Krakatau Dengan Melalui Analisis SWOT”.

Terima kasih saya ucapkan kepada kedua orang tua saya, ayah saya Johnny M T Siregar, SE dan ibu saya Dra. Estawati Hutapea yang telah mendukung baik materil maupun non materil selama ini. Penulis juga telah banyak menerima nasehat, bimbingan, kritik, saran dan doa selama penulisan ini dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr Azhar Maksum.SE selaku Dekan Fakultas Ekonomi Sumatera Utara.

2. Ibu DR. Isfenti Sadalia, S.E, M.E selaku ketua Departemen Manajemen beserta Ibu Dra. Marhayanie, M.Si selaku sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara

3. Ibu DR. Endang Sulitya Rini, S.E, M.Si selaku ketua Program Studi beserta Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si selaku sekretaris ketua prodi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah bersedia memberi saran dan bimbingannya dalam penulisan skripsi saya.

5. Ibu Dra. Setri Hiyanti Siregar M.Si selaku dosen pembaca yang bersedia memberikan masukannya dan bimbingan dalam penulisan skripsi saya.

6. Seluruh Dosen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu kepada saya selama masa perkuliahan dan staf administrasi yang telah membantu saya dalam kepentingan administrasi.

7. Terima kasih kepada teman-teman saya Alby, Andhika, Astri, Bias, Eunike, Ipit, Ipur, Raisa, Lisun, dan teman-teman seperjuangan manajemen angkatan 2010.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan pada penulisan skripsi ini. semoga skripsi ini dapat berguna bagi penulis dan orang-orang yang berkepentingan terhadap skripsi ini.

Medan, Juli 2015 Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 IdentifikasiMasalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Konsep Manajemen Strategi ... 9

2.2 Jenis-jenis Strategi ... 16

2.3 Pemasaran Jasa... 20

2.4 Bauran Pemasaran ... 23

2.5 Analisis Strategi Bersaing ... 26

2.6 Analisis SWOT ... 30

2.6.1 Langkah-langkah Analisis SWOT ... 32

2.6.2 Matriks SWOT ... 34

2.6.3 Matriks IFE dan EFE ... 35

2.7 Penelitian Terdahulu ... 40

2.8 Kerangka Pemikiran ... 41

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian... 43

3.2 Lokasi dan Waktu ... 43

3.3 Batasan Operasional ... 43

3.4 Definisi Istilah ... 44

3.5 Jenis dan Sumber Data ... 45

3.6 Metode Pengumpulan Data ... 46

3.7 Teknik Analisis Data ... 47

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1 Sejarah Salon Michi... 48

4.2 Visi dan Misi ... 49

4.3 Struktur Organisasi ... 50

4.4 Hasil Analitis... 50

4.4.2 Tahap Pencocokan... 56

4.5 Pembahasan ... 59

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 62

5.2 Saran ... 62

DAFTAR PUSTAKA ... 64

DAFTAR TABEL

2.1 Matriks IFE ... 37

2.2 Matriks IFE ... 39

3.1 Tabel Defenisi Istilah ... 45

3.2 Matriks SWOT ... 47

4.1 Daftar Faktor Internal Salon Michi ... 51

4.2 Daftar Faktor Eksternal Salon Michi ... 52

4.3 Hasil Analisa IFE ... 53

4.4 Hasil Analisa EFE ... 55

DAFTAR GAMBAR

1.1 Diagram Omset Michi... 6

2.1 Bagan Proses Manajemen Strategi ... 14

2.2 Diagram Analisis SWOT ... 31

2.4 Kerangka Pemikiran ... 42

DAFTAR LAMPIRAN

ABSTRAK

ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA SALON MICHI KRAKATAU DENGAN MELALUI ANALISIS SWOT

Kehidupan modern saat ini, manusia semakin menyadari arti pentingnya penampilan diri dalam setiap aktivitas geraknya. Upaya untuk membangun penampilan diri yang baik secara keseluruhan dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya meliputi perawatan kecantikan, dengan diikuti pemeliharaan dan kesegaran jasmani. Dengan meningkatnya kesadaran akan memiliki penampilan yang menarik menjadi salah satu faktor berkembang pesatnya bisnis salon kecantikan. Tingginya permintaan pasar saat ini membuat bisnis salon kecantikan harus bersaing ketat dengan setiap pesaing-pesaingnya agar mendapatkan pelanggan yang loyal terhadap suatu perusahaan kecantikan sehingga perusahaan membutuhkan strategi bersaing. Berdasarkan hal tersebut peneliti tertarik untuk membuat strategi bersaing dalam bentuk skripsi pada salah satu salon kecantikan di kota Medan yaitu Salon Michi. Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang dan mengetahui strategi yang tepat digunakan salon Michi untuk mencapai keunggulan bersaing. Untuk menentukan strategi bersaing maka peneliti menggunakan analisis SWOT, sehingga peneliti dapat mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor ekternal (peluang dan ancaman). Untuk mendapatkan data yang akurat maka peneliti melakukan wawancara dengan pemiliki salon, karyawan, dan beberapa konsumen. Hasil dari penelitian ini menunjukkan Salon Michi berada pada strategi SO yang artinya Salon Michi berada pada posisi menguntungkan sehingga dapat memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada dalam berkompetisi.

ABSTRACT

AN ANALYSIS OF COMPETITIVE STRATEGY AT SALON MICHI KRAKATAU THROUGH SWOT ANALYSIS

In current modern life, people become aware of how necessary theself performancein everyactivity. Some efforts to build a good appearance overall is done in various ways, which are include beauty treatments, and followed by maintenance and physical training. The more people aware of having an attractive appearance, it becomes one of the reasons why beauty salon business is growing rapidly nowadays. The beauty salon business have tocompete with its competitors to get any customers who are loyal to them. Therefore,they need a competitive strategy in terms of high demand for the current market. On this occasion, through her thesis, the writer interests to create a competitive strategy for one of the beauty salon in Medan, which is Salon Michi. The aim of this study is to design and find out the best strategy for Salon Michi properly in achieving its competitive advantage. To determine the competitive strategy, the writer used SWOT analysis to find out the internal factor (Strengtheness and Weaknesses) and external factor (Opportunities and Barriers). Related to the data accuracy, the writer interviewed the owner, employee and users of the salon. The result of this study shows us that Salon Michi is in SO strategy. It means that Salon Michi is in profitable position which is capable to compete by capitalizing the current strengtheness and opportunities.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Perkembangan bisnis dalam sektor jasa saat ini terus berkembang pesat. Seiring dengan era globalisasi saat ini, perusahaan jasa terus melakukan peningkatan kualitas pelayanan bahkan dapat mencapai target omset yang terus meningkat. Hal ini disebut dengan great leap forward atau disebut dengan kemajuan luar biasa dalam bisnis jasa (Situmorang: 2011). Persaingan perusahaan jasa dewasa ini dapat dilihat dari peningkatan kualitas pelayanan yang diberikan pada konsumen sehingga konsumen merasakan kepuasan.

Perkembangan bisnis jasa ini telah berkembang ke berbagai bidang usaha, seperti hotel, salon, pendidikan, medis, dan lain sebagainya. Tetapi kesuksesan suatu bisnis jasa tidak lepas dari ide-ide kreatif dan inovatif dari pelaku bisnis agar dapat memberikan kepuasan terbaik kepada pelanggan dengan kemampuan untuk melihat peluang yang dibutuhkan oleh pelanggan saat ini. Era globalisasi telah banyak mengubah pola pikir dan gaya hidup orang banyak. Khususnya dapat dilihat dari tren dunia fashion yang selalu berubah-ubah setiap waktunya. Bahkan seseorang rela menghabiskan uang yang banyak demi mendapatkan penampilan yang diinginkan untuk menarik perhatian orang banyak.

Kehidupan modern saat ini manusia semakin menyadari arti pentingnya penampilan diri dalam setiap aktivitas geraknya. Upaya untuk membangun

penampilan diri yang baik secara keseluruhan dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya meliputi perawatan kecantikan, dengan diikuti pemeliharaan dan kesegaran jasmani. Seiring dengan berubahnya kehidupan sosial, banyak wanita yang memburu simbol untuk memasuki strata social baru. Hal ini merupakan suatu fenomena dimana kalangan wanita masa kini sedang berlangsung suatu gaya hidup yang lain, dalam usaha mencari jati diri yang lebih baik. Makin banyak dan ramainya salon atau fasilitas kecantikan, fitness center dan studio pelangsing yang dikunjungi. Selain untuk penampilan yang menarik juga dalam usaha untuk mendapatkan kedudukan yang sama dengan kelompok tertentu.

Bagi setiap wanita, baik yang berkarir aktif di kegiatan di sosial, maupun ibu rumah tangga, perawatan tubuh dan kecantikan sangat penting artinya. Karena tubuh yang sehat dan penampilan yang menarik mencerminkan kepribadian selain memberikan kepercayaan diri. Perawatan kecantikan harus senantiasa diperhatikan, Tidak hanya kecantikan wajah tetapi juga tubuh. Keindahan tubuh dapat diperhatikan dengan rajin berolahraga, makan makanan yang sehat, cukup istirahat dan melakukan perawatan yang teratur untuk tubuhnya.

Kebutuhan seseorang agar dapat memiliki penampilan yang menarik membuat suatu bisnis jasa dalam bidang fashion terus berkembang dan berinovasi. Salah satunya adalah bisnis salon kecantikan. Saat ini, salon kecantikan bukan lagi menawarkan jasa potong rambut. Tetapi salon kecantikan telah berkembang dengan menawarkan berbagai jasa seperti perawatan tubuh dengan berbagai metode

perawatan yang ditawarkan. Bahkan paradigma terhadap salon kecantikan saat ini telah berubah dari dulunya yang hanya sebagai tempat perawatan tubuh menjadi tempat wisata untuk melakukan refreshing dan melepaskan kepenatan dari kesibukan kegiatan yang dilakukan sehari-hari.

Karena arus informasi digital, berpenampilan yang fashionable mulai mendapat perhatian besar, karena pada dasarnya semua orang ingin tampil di depan umum dengan impresif. Konsumen pun semakin cerdas dalam menetapkan kriteria dan kualitas terhadap penyedia barang dan jasa yang dibutuhkan, termasuk urusan perawatan diri dan kecantikan tersebut. Tentunya bisnis salon kecantikan harus dapat memahami kebutuhan konsumen ditengah-tengah persaingan yang sangat ketat. Tidak hanya wanita yang memakai jasa salon kecantikan, pria sebagai orang yang dulunya terlihat cuek akan penampilan juga telah menggunakan jasa calon kecantikan agar berpenampilan lebih menarik. Sehingga saat ini salon tidak sedikit salon kecantikan yang mengkhususkan pelayanannya hanya untuk wanita saja bahkan dinamakan dengan salon muslimah.

Salon kecantikan merupakan perusahaan jasa yang mudah ditemukan. Tuntutan akan penampilan menarik yang tinggi, menjadikan tingkat persaingan dalam bisnis ini meningkat sehingga perusahaan harus terus melakukan inovasi untuk dapat menarik pelanggan terhadap jasa yang ditawarkan dan yang dapat menghasilkan jasa yang berkualitaslah yang mampu bersaing.

Kualitas jasa dalam salon kecantikan bukan hanya dilihat dari bahan dan alat yang digunakan dalam proses pelayanan, tetapi bagaimana cara karyawan melayani juga merupakan faktor penentu untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Bahkan saat ini tidak sedikit perusahaan ini berdiri tanpa adanya sertifikat sebagai jaminan bahwasanya salon tersebut sudah memenuhi bahan dan standart pelayanan yang telah ditetapkan. Masih banyak salon-salon kecantikan yang berdiri hanya menggunakan skill instan dan bahan yang belum teruji kualitas dan kelayakannya. Ini bisa menyebabkan kepercayaan konsumen terhadap suatu perusahaan menjadi buruk karena beberapa faktor seperti pelayanan yang kualitasnya rendah dan mengecewakan bahkan sampai hasil yang didapat tidak sesuai harapan konsumen. Kualitas pelayanan dan citra perusahaan adalah bagian yang terpenting yang harus dibangun oleh perusahaan. Jika kualitas pelayanan dan citra dibangun dengan baik maka akan terciptanya loyalitas pada pelanggan. Sehingga perusahaan mampu untuk bersaing dengan para kompetitornya.

Terkait dengan perkembangan perusahaan jasa salon kecantikan yang tinggi, kota Medan sebagai salah satu kota Metropolitan juga memiliki banyak perusahaan jasa dalam bidang salon dengan menawarkan berbagai ciri khas dan cara masing-masing dalam melayani pelanggannya. Salah satunya adalah salon Michi dengan gedung 3 lantai di jalan Gunung Krakatau No.191 Medan yang didirikan oleh Farida Hanum. Salon ini telah berdiri sejak tahun 1988 dan sudah memiliki cabang di jalan Bono no 53 Medan. Salon Michi tumbuh sebagai salon yang banyak diminati para

kaum wanita khususnya di daerah jalan Gunung Krakatau. Salon ini juga telah mempekerjakan 16 orang pekerja dengan empat pembagian kerja, yaitu bagian stylist dan make up, bagian massage/lulur/reflexi, bagian administrasi dan bagian mani padi cure. Salon ini buka setiap hari yang biasanya buka dari pukul 9.00-20.00 WIB untuk hari Senin – Sabtu dan pukul 08.00 – 13.00 WIB untuk hari Minggu. Tetapi jika ada janji disaat event-event tertentu, maka salon ini akan buka dari pukul 5 pagi.

Salon Michi tumbuh sebagai salon yang banyak diminati para kaum wanita khususnya di Jalan Gunung Krakatau. Salon ini memberikan pelayanan yang baik yang membuat pelanggan merasa puas dengan pelayanan Salon Michi. Pegawai yang ahli dalam bidangnya masing-masing serta ramah dan loyal terhadap Salon Michi. Ada beberapa salon yang dianggap Salon Michi sebagai pesaing di jalan Krakatau yaitu Salon Mahkota, Salon Tina, Salon Melly, Salon Twins.

Salon-salon pesaing ini hanya memberikan pelayanan untuk tata rias rambut, manicure, pedicure dan Massage dan terkhusus untuk Salon Tina spesialis untuk tata rias penganti. Untuk mampu bersaing Salon Michi tidak hanya menata rambut saja, tetapi juga menawarkan perawatan wajah dan tubuh seperti SPA, refleksi, dan skincare bahkan Salon Michi memisahkan ruangan pelayanan khusus untuk pria dan wanita yang tidak dilakukan oleh salon-salon pesaing.

85.000.000

89.000.000

84.000.000

78.000.000

82.000.000 92.000.000

Juli Agustus September Oktober November Desember

Omset Salon Michi

Sumber : Salon Michi

Gambar 1.1

Diagram Omset Salon Michi

Dari Gambar 1.1 dapat dilihat bahwa Salon Michi mengalami peningkatan omset. Walaupun terkadang Salon Michi mengalami penurunan omset, tetapi penurunan yang dialami tidak terlalu jauh dibanding dengan bulan sebelumnya. Sehingga dapat dikatakan Salon Michi tetap memiliki konsumen yang cukup banyak dan memiliki daya tarik terhadap konsumennya yang sudah terlihat dari Gambar 1.1, bahwa Salon Michi juga tetap mengalami penaikan omset.

Untuk mencapai keunggulan bersaing, perusahaan harus dilihat dari faktor internal dan eksternalnya. Menurut Situmorang (2012:344) Faktor internal meliputi kekuatan (Strength) yaitu segala sesuatu yang menjadi keunggulan bagi suatu perusahaan, dan kelemahan (weakness) yaitu segala sesuatu yang menjadi kelemahan perusahaan. Faktor ekternal meliputi peluang (opportunities) yaitu segala sesuatu yang bisa dimanfaatkan oleh perusahaan sebagai kesempatan untuk meningkatkan pendapatan dan tantangan (threats) yaitu segala sesuatu yang dapat menghambat

kinerja perusahaan. Analisis yang menggunakan faktor ekternal dan internal ini disebut dengan analisis SWOT.

Analisis SWOT digunakan antara lain untuk menetapkan strategi perusahaan dalam upaya mencapai tujuan dan mencapai keunggulan bersaing dari kompetitornya. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka dalam penelitian ini penulis tertarik ambil judul “ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA SALON

MICHI KRAKATAU MELALUI ANALISIS SWOT”.

1.2.Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka peneliti

merumuskan masalah “bagaimanakah perusahaan salon Michi dapat mencapai keunggulan bersaing berdasarkan analisis SWOT?”

1.3.Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang dan mengetahui strategi yang tepat digunakan salon Michi untuk mencapai keunggulan bersaing berdasarkan analisis SWOT.

1.4.Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang terkait maupun yang membacanya sehingga dapat dijadikan referensi untuk kedepannya. Adapun manfaatnya diharapkan dari penelitian ini adalah:

a. Bagi perusahaan

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran, informasi dan pengetahuan untuk menetapkan sasaran-sasaran dan perencanaan Salon Michi dalam mencapai keunggulan bersaing

b. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kesempatan bagi penulis untuk menerapkan teori-teori dan literartur yang di pelajari dibangku kuliah dalam bidang pemasaran serta memperluas wawasan penulis dalam implemantasi teori yang telah dipelajari.

c. Bagi Pihak Lainnya

Penelitian ini diharapkan mampu dijadikan sebagai referensi atau bahan perbandingan untuk penelitian yang akan datang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Manajemen Strategi

Strategi merupakan suatu konsep yang berkaitan dengan keputusan besar dan jangka panjang yang menentukan sukses atau gagalnya suatu organisasi atau usaha. Sebuah strategi harus ditentukan dan ditetapkan secara konsisten, artinya organisasi atau perusahaan yang telah menentukan strateginya tidak dapat menarik konsumen lagi. Menurut Coulter (dalam Kuncoro, 2006), strategi merupakan sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi sangat menentukan sukses atau tidaknya strategi yang disusun oleh sebuah perusahaan. konsep-konsep strategi tersebut adalah :

a. Distrinctive Strategy

Merupakan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan dengan baik dibandingkan dengan pesaingnya.

b. Competitive Advantage

Merupakan kegiatan spesifik dari perusahaan agar lebih baik dari pesaingnya. Menurut Umar (2002; 24), strategi mempunyai dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju, jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk

mencapai suatu tujuan. Sedangkan menurut David (2010;5) manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Focus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Strategi yang baik pada umumnya akan membawa keuntungan pada konsumen karena strategi-strategi yang dikembangkan oleh perusahaan yang bersaing cenderung memberikan berbagai kemudahan pada konsumen. Namun tidak sedikit yang melakukan kecurangan dalam persaingan untuk mendapatkan konsumen, sehingga akan merugikan konsumen. Menurut Sinulingga (2007; 112) pendekatan tradisional menghadapi persaingan menjelaskan empat strategi pokok yang perlu dikembangkan oleh wirausaha, yaitu strategi pengembangan produk, harga, distribusi, dan promosi. Strategi ini dinamakan bauran pemasaran. Menganalis kekuatan pesaing perlu dilakukan penyelidikan terhadap empat faktor yaitu tujuan, asumsi-asumsi, strategi, dan kapabilitas dari pesaing.

Menurut Rangkuti (2013;12), pada prinsipnya strategi dapat dikategorikan berdasarkan tiga kategori, yaitu:

a. Strategi Manajemen

Meliputi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi strategi secara makro. Misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.

b. Strategi investasi

Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau divestasi, dan sebagainya.

c. Strategi Bisnis

Disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operational, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

Menurut Porter (dalam Sinulingga, 2007;46), lingkungan persaingan yang dihadapi oleh setiap organisasi bisnis dibentuk oleh lima kekuatan besar yang terdiri dari:

a. Persaingan antara sesame perusahaan dalam merebut pasar b. Ancaman dari perusahaan pendatang baru

d. Kekuatan tawar-menawar para pembeli e. Kekuatan tawar-menawar para pemasok

Dunia usaha saat ini bisa dipengaruhi oleh hubungan interaksi yang besifat kompleks dengan masyarakat. Berbagai fenomena social baik secara terpisah maupun secara bersama-sama seperti pendidikan, kesehatan, kependudukan, pemerintahan, isu gender, tren, dan lain-lain. Pengaruh yang diberikan dari fenomena ini memiliki tingkat signifikan yang berbeda. Interaksi dunia usaha dengan masyarakat pada umunya berada dalam konteks budaya (Sinulingga, 2007;78). Budaya merupakan suatu nilai, keyakinan, sikap, asumsi-asumsi dasar yang dianut secara kolektif oleh sekelompok orang. Oleh sebab itu, persaingan dalam dunia usaha banyak yang menyentuh budaya dari suatu kelompok agar produk dan jasa yang diberikan dapat diterima dengan baik dan pastinya yang diingat oleh konsumen adalah produk yang memiliki keunikan dan manfaat yang baik.

Dalam menetapkan strategi persaingan, analisis situasi sangatlah dibutuhkan. hal ini bertujuan untuk mempertimbangkan keadaan baik situasi internal perusahaan, maupun lingkungan ekternal perusahaan yang langsung mempengaruhi peluang dan pilihan strategi. Menurut Situmorang (2011;324), ada tiga peran utama dalam menganalisis lingkungan yaitu:

a. Policy-oriented role

Ini merupakan peran analisi yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkatan atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan

memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.

b. Integrade strategic planning role

Ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi dilingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.

c. Function-oriented role

Peran ini bertujuan memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektifitas kinerja fungsi organisasi tertentu.

Manajemen strategis dapat dilihat sebagai suatu proses yang meliputi sejumlah tahapan yang saling berkaitan satu sama lain. Proses manajemen strategic merupaka suatu proses yang dimulai dari perumusan visi dan misi perusahaan hingga akhirnya strategi tersebut dimplementasikan oleh perusahaan. Proses ini dapat dilihat pada gambar berikut:

Mengembangkan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menciptakan, mengeveluasi, dan

memilih

Menerapkan Strategi

Mengukur dan Evaluasi Kinerja Menetapkan

Tujuan Jangka Panjang

Menetapkan Tujuan Jangka

Panjang

Sumber: David (2012)

Gambar 2.1

Bagan Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuntitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Tetapi, manajemen strategis buakan pengetahuan murni yang mengandalkan pada pendekatan yang baik, rapi, dengan langkah pasti.

Proses manajemen strategis juga didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melakukan perubahan tepat waktu. Kecepatan dan besaran perubahan yang mempengaruhi organisasi bertambah secara dramatis. Agar dapat

bertahan hidup, semua organisasi harus mampu dengan kreatif mengenali dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Proses manajemen strategis memungkinkan organisasi menyesuaikan diri secara efektif untuk berubah dalam jangka panjang.

Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan strategis membantu manajer dalam mengembangkan konsep yang jelas mengenai perusahaan dan juga membantu perusahaan untuk menghadapi kondisi lingkungan kegiatan yang selalu dinamisserta membantu manajer dalam menganalis resiko dan memilih langkah yang aman dalam mengambil peluang-peluang. Dalam perencanaan strategis, analitis-analitis sangatlah dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan. Menurut Rangkuti (2013;23) ada beberapa tahapan proses analisis strategi pada tingkat unit bisnis, yaitu:

a. Analisis hubungan antara posisi strategis bisnis saat ini, dengan kemungkinan strategis berikut ancamannya, sesuai dengan periode waktu perencanaan,

b. Menguji kemungkinan hasilnya.

c. Bandingkan hasilnya dengan alternatif tujuan untuk mengetahui kesenjangan yang ada.

d. Identifikasi alternatif strategi, sehingga kesenjangan dapat dikurangi e. Evaluasi berbagai alternatif dan pilihan strategis.

2.2 Jenis- Jenis Strategi.

Menurut Situmorang (2011;331) ada beberapa jenis strategi yang bisa digunakan perusahaan, yaitu:

a. Strategi Integrasi 1) Integrasi ke depan

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.

2) Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok

ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3) Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. b. Strategi Intensif

1) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.

2) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.

3) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.

c. Strategi Diversifikasi

1) Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.

2) Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini.

3) Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Beberapa perusahaan melakukan diversivikasi sebagian didasarkan pada laba dari memecah-mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian.

d. Strategi Defensif 1) Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrechment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchmentdapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi

proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.

2) Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

3) Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.

2.3 Pemasaran Jasa

Jasa telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir. Industry jasa sangat bervariasi. Pemerintah menawarkan jasa melalui pengadilan, jasa lapangan kerja, rumah sakit, militer, polisi, pemadam kebakaran, dan lain sebagainya. Organisasi nirlaba menawarkan jasa melalui museum, badan amal, sekolah, perawatan tubuh, dan lain sebagainya.

Menurut Kotler dan Amstrong (2006;57) ada empat karakteristik khusus jasa ketika merancang program pemasaran jasa, yaitu:

a. Jasa tidak berwujud

Artinya jasa tidak memiliki wujud atau tidak dapat dilihat, dirasakan, diraba, didengar, sebelum jasa itu dibeli. Contoh orang yang melakukan bedah plastic tidak akan bisa melihat bentuk dari hasilnya sebelum melakukan bedah tersebut. Oleh sebab itu tugas penyedia jasalah mengelola bukti dan memwujudkan yang tidak terwujud.

b. Tidak dapat dipisahkan

Jasa diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Hal ini tidak berlaku barang berwujud fisik yang diproduksi, disimpan, dan didistribusikan melalui banyak distributor, dan dikonsumsi selang beberapa waktu kemudian. Apabila jasa diberikan oleh seseorang, maka pemberi jasa tersebut merupakan bagian dari jasa. Jika klien hadir pada saat diproduksi, interaksi pemberi jasa-klient merupakan ciri khusus dari pemasaran jasa, baik untuk penyedia jasa dan klien mempengaruhi jasa.

c. Variabilitas jasa

Kualitas jasa bergantung pada siapa yang menyediakan jasa dan kapan, dimana, dan bagaimana jasa itu disediakan. Pemberi jasa biasanya menyadari variablitas yang tinggi ini dan seringkali bertanya kepada orang lain sebelum memilih pemberi jasa.

d. Jasa dapat musnah

Jasa tidak dapat disimpan untuk dijual atau digunakan beberapa saat kemudian. Beberapa dokter mendenda pasien untuk perjanjian yang tidak ditepati karena nilai jasa hanya ada pada saat itu dan hilang ketika pasien tidak muncul. Sebagaimanapun produksi jasa dilakukan perusahaan, hasil yang didapat tidaklah mungkin bisa sama persis satu dengan yang lainnya. Apalagi produk jas yang dihasilkan menyangkut dengan kepuasan konsumen yang sudah pasti menafsirkan dengan cara dan persepsi yang berbeda pula.

Menurut Zeithhalm dan Bitner (2003;74) karakteristik jasa hanya mencakup tiga komponen, yaitu:

a. Intangibility

Merupakan ketidakwujudan jasa sesuatu yang paling dasar, dan paling menyeluruh yang membedakan antara produk barang dan jasa karena produk jasa lebih menonjolkan pelayanan atau tindakan daripada objek barang, karea tidak dapat dilihat, dirasa, atau disentuh dimana hal tersebut dapat dilakukan.

b. Heterogenity

Jasa merupakan sebuah kinerja yang dilakukan oleh manusia, maka tidak ada dua pelayanan jasa yang sama persis satu dengan yang lainnya. Hal ini dikarnakan keberagaman jasa yang diingikan oleh konsumen masing-masing memiliki keinginan yang juga berbeda.

c. Perishability

Sesuatu yang tidak tahan lama mengacu kepada fakta bahwasanya produk jasa tidak dapat disimpan, dijual kembali, atau direturn. Waktu satu jam seorang pengacara tidak akan bisa di klaim ulang dan digunakan dilain waktu. Lain halnya dengan barang yang dapat digunakan berulang-ulang atau dikembalikan jika hasil tidak memuaskan.

2.4 Bauran Pemasaran Jasa

Menurut Situmorang (2011;157), bauran pemasaran atau disebut juga marketing mix merupakan taktik dalam mengintegrasikan tawaran, logistic, dan komunikasi produk atau jasa suatu perusahaan. Menurut Kartajaya (2006;46) ada 3 macam penerapan marketing mix. Pertama, marketing mix yang bukannya mendukung strategi pemasaran lain, tapi malah merusaknya. Penerapan ini selain tidak membangun nilai, juga tidak akan menaikkan citra merk perusahaan. Kedua,marketing mix cenderung meniru taktik yang sudah digunakan oleh pesaing, penerapan ini disebuut dengan mee-too marketing mix. Ketiga, marketing mix yang mendukung strategi pemasaran lainnya, penerapan ini disebut dengan creative marketing yang dapat menguatkan nilai perusahaan. jika perusahaan menerapkan penerapan yang ketiga, maka marketing mix dapat mengintegrasikan kekuatan produk, keunggulan harga, kemampuan saluran distribusi, dan dapat mengimplementasikan strategi promosi dalam memenangkan persaingan.

Menurut Swastha (dalam Syahputra, 2013;129) marketing mix merupakan kombinasi dari empat variable atau kegiatan yang merupakan intidari sistem pemasaran perusahaan yaitu: produk, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Sedangkan menurut Zeithaml dan Bitner (2003;146) untuk pemasaran jasa keempat variable tersebut masih dianggap kurang, maka harus dilengkapi dengan people, process and physical evidence. Dengan demikian unsur marketing mix menjadi tujuh hal sebagai berikut:

a. Produk

Produk merupakan sesuatu yang bisa ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, bisa didapatkan, digunakan, atau dikonsumsi sehingga dapat memenuhi keingingan ataupun kebutuhan. Produk dapat berupa benda fisik, jasa, prestise, tempat, organisasi, ataupun sebuah ide.

b. Harga

Unsur harga merupakan unsur dimana perusahaan menetapkan strategi harga. Harga merupakan kunci kegiatan dari sistem perdagangan bebas kapitalis. Dengan penetapan harga yang baik, perusahaan akan mampu meningkatkan daya saingnya dengan perusahaan-perusahaan pesaingnya.

c. Promosi

Promosi merupakan unsur dalam mengkomunikasikan variable marketing mix kepada target pasar. Kegiatan ini dimulai dari perencanaan, implementasi, dan pengendalian komunikasi untuk menjangkau target pasar. Menurut Hasan

(2008;232) inti dari kegiatan promosi adalah mengkomunikasikan produk yang ditawarkan untuk memberikan informasi, mempengaruhi target pasar, mengingatkan pasar sasaran agar bersedia menerima, membeli, dan loyal terhadap produk yang ditawarkan.

d. Lokasi

Merupakan unsur yang menetapkan bagaimana penyampaian jasa yang akan diterapkan. Lokasi dan saluran distribusi untuk menyediakan jasa kepada pasar sasaran adalah dua kunci area keputusan. Hal ini mencakup bagaimana menyampaikan jasa kepada konsumen dan dimana terjadinya.

e. Orang

Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dengan karyawan perusahaan (seperti restoran dan salon). Interaksi yang terjalin sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa yang ditawarkan. Sering kali pelanggan menilai kualitas jasa berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang melayani pelanggan.

f. Proses

Proses merupakan gabungan dari semua aktfitas, umumnya terdiri atas proses, jadwal pekerjaan, mekanisme, dan hal-hal rutin dimana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen.

g. Bukti fisik

Bukti fisik merupakan lingkungan fisik perusahaan tempat jasa diciptakan dan tempat penyedia jasa dan konsumen berinterkasi, ditambah unsur tangible apa saja yang digunakan untuk mengkomunikasikan atau mendukungh peranan jasa itu.

2.5 Analisis Strategi Bersaing

Perencanaan strategi pemasaran merupakan pengembangan jangka panjang untuk manajemen efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pemasaran mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian perusahaan dengan lingkungannya dalam mencari pemecahan masalah. Menurut Hasan (2008) strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasaran yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut.

Menurut Rangkuti (2006;34) unsur-unsur utama dari pemasaran dapat dikelompokkan menjadi tiga unsur, yaitu:

a. Unsur strategi persaingan 1) Segmentasi Pasar

Menurut Kartajaya (2006) segmentasi adalah sebuah metode bagaimana melihat pasar secara kreatif. Artinya segmentasi perlu dilihat sebagai seni mengidentifikasi dan memenfaatkan geragam peluang yang

muncul dipasar. Segmentasi pasar dapat memudahkan perusahaan dalam mengalokasikan sumberdaya, mendapatkan insight mengenai peta kompetisi dan posisi pasar dan segmentasis juga merupakan basis untuk memudahkan perusahaan dalam mempersiapkan langkah-langkah berikutnya serta segmentasi merupakan faktor kunci mengalahkan pesaing dengan memandang pasar dari sudut yang unik dan cara yang berbeda.

Agar segmen pasar dapat bermanfaat maka harus memenuhi beberapa karakteristik, diantaranya:

a) Measurable, yaitu ukuran, daya beli, dan profil segmen harus dapat diukur meskipun ada beberapa variabel yang sulit diukur.

b) Accessible, yaitu segmen pasar harus dapat dijangkau dan dilayani secara efektif.

c) Substantial, yaitu segmen pasar harus cukup besar dan menguntungkan untuk dilayani

d) Differentiable, yaitu segmen‐segmen dapat dipisahkan secara konseptual dan memberikan tanggapan yang berbeda terhadap elemen‐elemen dan bauran pemasaran yang berbeda.

e) Actionable, yaitu program yang efektif dapat dibuat untuk menarik dan melayani segmen‐segmen yang bersangkutan.

2) Targeting

Targeting didefenisiskan sebagai strategi mengalokasikan sumber daya perusahaan secara efektif (Kotler dan Kartajaya,2004; 149). Ada tiga kriteria yang harus dipenuhi perusahaan pada saat mengevaluasi dan menentukan segmen-segmen yang bisa dijadikan target pasar

a) Memastikan bahwa segmentasi pasar yang dipilih cukup besar dan akan menguntungkan bagi perusahaan.

b) Strategi targeting harus didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan yang bersangkutan.

c) Segmen pasar yang dibidik harus didasarkan pada situasi persaingan. 3) Positioning

Positioning adalah cara membedakan diri anda dalam benak pelanggan dan juga merupakan kerangkabagaimana pikiran bekerja dalam proses komunikasi. Repositioning adalah cara menyesuaikan persepsi, baik persepsi-persepsi tentang diri anda atau tentang pesaing anda. Agar strategi bisa berjalan, maka perusahaan harus memahami bagaimana pikiran berproses dan bagaimana orang berfikir. Trout dan Rivkin (2010), persaingan dapat dikuasai

a) Competition

Tahap awal yang perlu dilakukan adalah memenangkan kompetisi dengan memberikan diferensiasi pada produk dan meningkatkan nilai dalam persaingan.

b) Change

Perubahan dimaksudkan bahwa perusahaan haruslah mengikuti perkembangan dan berubahlah seiring dengan jalannya waktu.

c) Crisis

Maksudnya bahwa yang dihadapi haruslah dikelola, atasi semua urusan, mulai dari menurunnya tingkat laba dan naiknya biaya.

b. Unsur taktik pemasaran 1) Diferensiasi

Hal yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan. Strategi diferensiasi yang sukses membuat perusahaan dapat menetapkan harga yang lebih tinggi untuk produknya tanpa harus takut dan memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen mungkin amat mendambakan pada sifat yang membedakannya (Situmorang ,2011). 2) Bauran pemasaran

Merupakan variable-variabel yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, yang terdiri dari produk, harga, distribusi dan promosi. Untuk jasa ditambah dengan people, process, dan physical evidence.

c. Unsur nilai pemasaran

Unsur ini dikelompokkan menjadi beberapa bagian 1) Merek yang merupakan nilai yang melekat pada nama produk

2) Pelayanan, yaitu merupakan kualitas pemberian jasa yang dilakukan oleh perusahaan

3) Proses, yaitu hal yang berkaitan dengan prinsip dalam proses memuasakan konsumen.

2.6 Analisis SWOT

SWOT merupakan singkatan dari Strength(kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity ( Peluang), Threat (tantangan). Analisis SWOT berisi evaluasi faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan, dan faktor ekternal perusahaan berupa peluang dan tantangan. Sehingga strategi yang dipilih harus sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. Menurut Situmorang (2011;342) Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan kearah mana perusahaan menuju masa depannya serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen perusahaan dalam mewujudkan visinya.

Menurut Rangkuti (2014;19), Analisis SWOT merupakan indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Berbagai Peluang

Kekuatan Internal Kelemahan Internal

Berbagai Ancaman Mendukung

strategi turn-around

Mendukung strategi agresif

Mendukung strategi difersifikasi Mendukung

strategi defensif

Gambar 2.2

Diagram Analisis SWOT

Sumber : Rangkuti (2013)

a. Kuadran I

Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

b. Kuadran II

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih meiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversivikasi.

c. Kuadran III

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Focus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

d. Kuadran IV

Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.6.1 Langkah-Langkah Analisis SWOT

a. Persiapan : Menyamakan Pemahaman (Persepsi)

1. Perlunya identifikasi terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi melalui penelaahan terhadap lingkungan usaha dan potensi sumber daya organisasi dalam menetapkan sasaran dan merumuskan strategi organisasi yang realistic dalam mewujudkan misi dan visinya.

2. Mengumpulkan jenis dan kualitas data dan informasi yang internal dan eksternal yang diperlukan.

3. Menyamakan langkah-langkah dalam melakukan analitis ekternal dan internal.

b. Mengidentifikasi internal factor dan external factor berikut merupakan sifat telaah faktor ekternal dan internal

Faktor eksternal Faktor internal  Mengembangkan daftar peluang

yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang perlu dihindarkan  Tidak bertujuan mengembangkan

daftar panjang dan lengkap semua faktor ekternal yang berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi  Mengenali faktor-faktor kunci saja

dan menawarkan respon yang mungkin dilakukan

 Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan, tidak satupun yang kuat atau lemah disegala bidang

 Tidak mungkin melakukan peninjauan semua bidng fungsional organisasi(pemasaran, keuangan, akunting, manajemen, system akuntansi computer, produksi, dan operasi) dan sub-bidang secara mendalam.

 Mengenali faktor-faktor kunci saja dan menawarkan respon yang mungkin dilakukan.

1. Internal faktor : Kekuatan (Strength) merupakan segala sesuatu yang bisa dilakukan oleh perusahaan. Kekuatan dapat berupa keahlian, keunggulan sumberdaya, kemampuan bersaing, teknologi tingkat tinggi, dan lainnya. Sedangkan kelamahan (weakness) merupakan kekurangan dari perusahaan atau hal yang tidak bisa dilakukan oleh perusahaan.

2. Eksternal faktor : Peluang dan tantangan tidak hanya mempengaruhi daya tarik dari suatu situasi perusahaan, tetapi diperlukan untuk pelaksanaan suatu startegi. Agar bisa singkron dengan baik strategi harus ditujukan untuk mencapai peluang sesuai dengan kemampuan perusahaan.

3. Melakukan pembobotan : Faktor-faktor yang dimonitoring serta hasilnya dimasukkan kedalam lembaran kerja. Sehingga apakah faktor-faktor tersebut merupakan kelamahan dan kekuatan atau peluang dan ancaman serta diberi bobot dan peringkat terhadap faktor-faktor tersebut.

2.6.2 Matriks SWOT

Menurut David (2010;327) matrik kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu strategi SO (Kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Matrik SWOT merupakan maching tool yang penting untuk membantu mengembangkan keempat strategi tersebut.

a. Strategi SO (strength-opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

b. Strategi WO (weakness-opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal

c. Strategi ST (strength-thread) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman ekternal

d. Strategi WT ( weakness-thread) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

2.6.3 Matriks IFE dan Matriks EFE

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat yang dirancang untuk meringkas analisis lingkungan internal perusahaan. Alat formulasi ini meringkas dan mengevaluasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang paling utama dalam bidang-bidang fungsional suatu perusahaan. Alat tersebut juga memberikan dasar-dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan-hubungan antar bidang fungsional. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, social budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industry dimana perusahan berada.

Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil pengelompokkan faktor-faktor internal dan ekternal berdasarkan tingkat kepentingannya.

a. Internal FactorEvaluation

Menurut David (2010;177), Matriks IFEmeringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFEdapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:

1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.

2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.

4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.

5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.

Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat harus diberikan untuk setiap pernyataan.

Tabel 2.1 Matriks IFE Faktor

Internal

Bobot Rating Bobot x

Rating

Komentar Kekuatan:

Tentukan 5-10 faktor peluang

Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting)

Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Hasil mulai dari 4

(outstanding) sampai 1 (poor)

Komentar

Kelemahan : Tentukan 5-10 faktor peluang

Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting)

Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Hasil mulai dari 4

(outstanding) sampai 1 (poor)

Komentar

Sumber: Rangkuti (2006) b. External Factor Evaluation

Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.Menurut David (2010; 120), matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE:

1) Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.

2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman, tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila berat atau mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencampai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4=jawaban superior, 3=jawaban di atas rata-rata, 2=jawaban rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan pada industri.

4) Kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai

yang dibobot total bagi organisasi. Tabel 2.2 Matriks EFE Faktor

Internal

Bobot Rating Bobot x

Rating

Komentar Kekuatan:

Tentukan 5-10 faktor peluang

Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting)

Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Hasil mulai dari 4

(outstanding) sampai 1 (poor)

Komentar

Kelemahan : Tentukan 5-10 faktor peluang

Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting)

Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Hasil mulai dari 4

(outstanding) sampai 1 (poor)

Komentar

Sumber: Rangkuti (2006)

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

2.7 Penelitian Terdahulu

Judul Penelitian Teknik Analisis Hasil Penelitian a. Khusnita (2011)

“Analisis SWOT

dalam Menentukan

Strategi Bersaing” Analisis SWOT

Strategi untuk membantu Bank BNI Syariah cabang Jember agar dapat

bersaing yaitu dengan menggunakan stable growth strategy. b. Syahputra (2014)“

Analisis Strategi Pemasaran dalam Upaya Meningkatkan Daya Saing pada Perusahaan Susi Air di

Medan”

Analisis SWOT

 Perusahaan harus meningkatkan promosi  Meningkatkan

pelayanan kepada konsumen

prapembelian

 Menambah armada dan membuka cabang baru di daerah perintis c. Kunjtoroadi, dan

Safitri (2009) “ Analisis Strategi Bersaing dalam Persaingan Usaha Penerbangan Komersial” Analisis SWOT Garuda Indonesia berada pada posisi Star yang berarti bahwa Garuda memiliki pertumbuhan Long Run Opportunities, yaitu Garuda akan memiliki pangsa pasar yang relative tinggi dalam pertumbuhan pasar industry transportasi udara yang relative tinggi. Prasyarat konsep SCA ( Sustanable Competitive Advantage) sebagai strategi

pemasaran Garuda umumnya bernilai baik d. Mangiwa (2009) “

Analisis Strategi Bisnis Jasa Warung Internet, Studi Kasus pada Warnet Global

Analisis SWOT

 Melakukan strategi diversifikasi konsentrik salah satunya

menambah usaha dengan game online

Internet Depok”  Melakukan

diversifikasi horizontal seperti penjualan voucher pulsa

e. Icbay (2011) “A

SWOT Analysis on the University Entrance Examination in Turkey

: A Case Study” Analisis SWOT

Penelitian ini menghasilkan 16 kekuatan, 24

kelemahan, 18 peluang dan 15 ancaman. Pada akhir penelitian memunculkan saran bagi sebuah universitas baru.

2.8 Kerangka Pemikiran

Perencanaan strategi perusahaan bukanlah merupakan hal yang bisa ditetapkan begitu saja. Perusahaan harus melakukan berbagai analisa baik secara internal perusahaan maupun secara ekternal perusahaan agar dapat merumuskan strategi yang baik demi perkembangan perusahaan kearah yang positif. Faktor internal dapat berupa strategi produk, harga, promosi, distribusi, orang, proses, dan layanan konsumen. Strategi ini disebut dengan strategi bauran pemasaran jasa yang disusun untuk mencapai tujuan pemasaran (Rangkuti, 2001). Lingkungan ekternal dapat berupa faktor politik, ekonomi, social, budaya dan teknologi.

Hasil dari identifikasi tersebut akan dianalisis menggunakan metode EFE dan IFE. Metode EFE digunakan untuk analisis faktor ekternal, sedangkan IFE digunakan untuk analisis faktor internal. Disamping itu akan digunakan juga matriks SPACE yang bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini sehingga dapat diketahui

strategi apa yang cocok untuk digunakan. Berikut kerangka pemikiran yang menggambarkan penelitian yang akan dilakukan

Sumber : Situmorang, Rangkuti , David (data diolah) Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Salon Michi

Analisis Strategi Saat Ini

Faktor Internal Faktor Eksternal

Matriks IFE Matriks EFE

Analisis SWOT, IFE, EFE dan Matrik SWOT

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini bersifat deskriptif kualitatif yaitu pengumpulan data untuk menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari subjek penelitian. Penelitian deskriptif kualitatif mengungkap fakta, keadaan, fenomena, variabel dan keadaan yang terjadi saat penelitian berjalan dan menyuguhkan apa adanya. Tipe yang paling umum dari penelitian ini meliputi penilaian sikap, atau pendapat terhadap individu, organisasi, keadaan, ataupun prosedur. Data deskriptif pada umunya dikumpulkan melalui daftar pertanyaan dalam survey, wawancara, atau observasi (Kuncoro, 2009)

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Michi Salon jalan Gunung Krakatau No. 191. Waktu penelitian ini akan dilaksanakan dari bulan April 2015 sampai Juni 2015. 3.3 Batasan Operasional

Untuk menghindari luang lingkup penelitian yang terlalu luas yang dapat menjadikan penelitian ini memiliki informasi yang tidak fokus, maka peneliti membatasi penelitian hanya pada pengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada salon Michi dan menyusun alternatif strategi untuk mencapai keunggulan bersaing yang dapat diterapkan oleh salon Michi.

3.4 Definisi Istilah

Defenisi variable adalah suatu yang didasarkan pada karakteristik yang dapat diobeservasi dari apa yang sedang didefinisikan atau mengubah konsep-konsep yang berupa kata-kata yang menggambarkan perilaku atau gejala yang dapat diamati dan yang dapat diuji dan ditentukan kebenarannya oleh orang lain. Defenisi istilah juga memberi batasan-batasan pada objek yang diteliti, yaitu:

a. Strength (kekuatan)

Strength merupakan faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan salon Michi dengan keunggulan kompetitif, dan kemampuan untuk mempertahankan posisinya untuk mencapai tujuan

b. Weakness (Kelemahan)

Weakness merupakan faktor-faktor internal negatif yang menghambat salon Michi terhadap pencapaian tujuan dikarenakan tidak bisa melakukan atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya.

c. Opportunities (Peluang)

Opportunities merupakan faktor ekternal positif yang bisa dimanfaatkan salon Michi karena dianggap sesuatu yang bisa menguntungkan perusahaan.

d. Threat (Ancaman)

Threat merupakan faktor-faktor ekternal negatif yang bisa menghambat kemampuan dalam bertahan dan mencapai tujuan.

Tabel 3.1 Tabel Defenisi Istilah

Variabel Definisi

Strength (kekuatan) Strength merupakan faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan salon Michi dengan keunggulan kompetitif, dan

kemampuan untuk mempertahankan posisinya untuk mencapai tujuan Weakness (Kelemahan) Weakness merupakan faktor-faktor

internal negatif yang menghambat salon Michi terhadap pencapaian tujuan dikarenakan tidak bisa melakukan atau tidak memiliki kapasitas untuk

melakukannya.

Opportunities (Peluang) Opportunities merupakan faktor

ekternal positif yang bisa dimanfaatkan salon Michi karena dianggap sesuatu yang bisa menguntungkan perusahaan. Threat (Ancaman) Threat merupakan faktor-faktor

ekternal negatif yang bisa menghambat kemampuan dalam bertahan dan mencapai tujuan.

Strategi Strategi merupakan suatu konsep yang

berkaitan dengan keputusan besar dan jangka panjang yang menentukan sukses atau gagalnya suatu organisasi atau usaha.

Sumber : Rangkuti (2013), Situmorang (2011), David (2010)

3.5 Jenis dan Sumber Data

Data merupakan kunci dalam suatu penelitian. Data diolah menjadi informasi sehingga dapat diinterpretasikan melalui suatu analisis untuk menghasilkan temuan

dan kesimpulan penelitian (Sinulingga;161). Data yang diambil dapat menarik perhatian dan mudah dipahami saat dibaca. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung berdasarkan apa yang ada dalam diri responden tersebut. Data sekunder merupakan data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian yang dilakukan. Data ini didapat dari buku-buku, majalah, journal, hasil lapangan, dan internet.

3.6 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah: a. Studi dokumentasi

Pengumpulan data melalui informasi-informasi dari artikel, journal, majalah, internet dan buku-buku yang nantinya data tersebut digunakan sebagai acuan untuk mendapatkan data yang ada di lapangan.

b. Obsevasi

Pengamatan yang dilakukan secara langsung kepada responden penelitian disertai dengan daftar pertanyaan (kuesioner) yang akan dijawab oleh responden itu sendiri.

c. Wawancara

Melakukan tanya jawab langsung dengan informan-informan yang dibutuhkan peneliti.

3.7 Teknik Analisis Data

Teknik yang akan digunakan dalam untuk menggambarkan secara jelas faktor internal dan faktor ekternal perusahaan adalah Matrik SWOT, IFE dan EFE. Alat ini dapat menggambarkan peluang dan ancaman perusahaan yang bisa disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi yang bisa digunakan oleh Salon Michi. Matrik SWOT, IFE dan EFE akan membantu menjelaskan kemungkinan strategi yang akan digunakan.

Tabel 3.2 Matriks SWOT IFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

Tentukan 5-10 faktor internal

WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10 faktor internal

OPPORTUNITIES (O) Tentukan 5- 10 faktor ekternal

STRATEGI SO STRATEGI WO

THREATS (T)

Tentukan 5- 10 faktor ekternal

STRATEGI ST STRATEGI WT

Sumber: Rangkuti (2013), Situmorang (2011), David (2010)

IFAS : Internal Strategy Factors Analysis Summary EFAS: Ekternal Strategy Factors Analysis Summary

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1 Sejarah Salon Michi

Tahun 1987 wanita yang bernama Farida Hanum yang akrab dipanggil Michi mendirikan usaha jasa salon. Wanita yang dulunya bekerja menjadi karyawan disebuah perusahaan di Medan diminta untuk berhenti oleh suaminya agar dia bisa fokus untuk membesarkan anak-anaknya karena dianggap terlalu sibuk dengan pekerjaan sebagai karyawan. Setahun tidak bekerja wanita yang memiliki hobi sebagai stylist dan juga pernah bekerja di salah satu salon yang ada di Jakarta dan Medan mencoba untuk membangun sebuah usaha jasa salon. Keinginan ini didukung oleh suami karena dianggap memiliki waktu yang fleksibel untuk keluarga sehingga bisa menambah pendapatan untuk keluarga.

Niat untuk membangun usaha salon juga didukung oleh sang ayah dengan memberikan rumah sebagai tempat untuk usaha tersebut dan modal diberikan oleh suami. Pada akhirnya di bulan Mei tahun 1988 berdirilah salon dengan karyawan sebanyak 3 orang yang beralamat di Jalan Gunung Krakatau No 191 Medan. Rumah tempat salon ini berdiri juga tidak jauh dari rumah sehingga waktu untuk keluarga dengan pekerjaan dapat dibagi dengan baik. Nama salon diambil dari nama jepang Farida Hanum yaitu Michiko sehingga sekarang dikenal dengan salon Michi. Saat ini salon Michi telah memiliki gedung 3 lantai dan 1 cabang di jalan Bono No 53 yang berdiri tahun 2011 dengan jumlah pegawai semuanya berjumlah 19 orang.

4.2 Visi dan Misi

Visi dari salon Michi adalah:

1. Memberikan pelayanan kecantikan, tata rias rambut, tata rias wajah, perawatan wajah, dan tubuh dengan mengedepankan kepuasan pelanggan.

2. Menjadikan salon Michi unggul dalam mutu dan pelayanan. 3. Mensejahterakan karyawan.

Misi dari Salon Michi adalah:

1. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan secara terus menerus.

2. Menggunakan produk-produk berkualitas dan aman dalam memberikan pelayanan dan perawatan.

3. Memegang teguh prinsip kejujuran dan kedisplinan dalam memberikan pelayanan.

4. Menjadikan kepuasan pelanggan sebagai tolak ukur keberhasilan salon.

5. Menjadikan seluruh pelanggan salon Michi sebagai bagian yang terpenting dari salon Michi.

6. Komitmen kuat dalam menjaga kualitas pelayanan.

7. Memberikan “Garansi pelayanan pasti memuaskan, gratis perawatan ulang bila

pelanggan tidak puas”.

8. Berusaha untuk memberikan manfaat yang positif bagi lingkungan di sekitar salon Michi.

4.3 Struktur Organisasi

Jumlah karyawan ada berjumlah 19 orang dengan 5 bidang pembagian kerja jasa salon dan 1 jasa parkir. Struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 4.1

Gambar 4.1

Struktur Organisasi Salon Michi

Sumber : Hasil penelitian Salon Michi (2015)

4.4 Hasil Analitis 4.4.1 Tahap Masukan

Tahap masukan merupakan tahap untuk memasukkan hasil analisa dari faktor internal dan ekternal salon Michi. Faktor internal akan dimasukkan kedalam Internal Factor Evaluation (IFE) sedangkan faktor ekternal akan dimasukkan kedalam External Factor Evaluation (EFE).

4.4.1.1 Internal Factor Evaluation

Matriks IFE akan melihat peran faktor-faktor internal yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Matriks ini akan berisi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diperoleh dari hasil wawancara yang dilakukan dengan pemilik dari

OWNER/ DIRECTOR

FARIDA HANUM

STAF ACCOUNTING

YANI

STYLISH

SONYA

THERAPIST

YULI

MAKE UP ARTIST

NENI

NAIL ART

AYU

CHEF

ANUM

PARKIR

salon Michi. Selain berisi tentang kekuatan dan kelemahan, matriks ini juga akan menampilkan bobot dan rating yang juga diperoleh dari hasil wawancara. IFE yang didapat dari wawancara dapat dilihat pada Tabel 4.1

Tabel 4.1

Daftar Faktor Internal Salon Michi

No Strenghts Weakness

1 Promosi yang dilakukan melalui mulut ke mulut

Kurangnya promosi melalui melalui media online dan offline. 2

Lokasi salon mudah dijangkau karena berada di pinggir jalan Krakatau

Promosi yang dilakukan tidak gencar

3

Karyawan mampu menangani konsumen lebih dari satu keahlian

Lokasi ruangan yang sempit

4

Harga pelayanan jasa salon terjangkau untuk semua segmentasi

Jika konsumen lagi banyak, kondisi ruangan tunggu tidak

memungkinkan konsumen menunggu dengan nyaman 5 Pelayanan jasa yang diberikan

memuaskan Area parkir tidak luas

6 Memiliki karyawan yang berpengalaman cukup lama

Tenaga kerja masih terbatas, sehingga konsumen cukup lama untuk menunggu diberikannya pelayanan

7

Memiliki sifat kekeluargaan dalam menjaga hubungan dengan konsumen untuk

menciptakan loyalitas pelanggan

Tidak semua karyawan bekerja sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkan

8

Pelayanan jasa dapat dilakukan di jam khusus jika telah memiliki janji

-

4.4.1.2 External Factor Evaluation

Matriks EFE akan melihat peran faktor-faktor ekternal yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Matriks ini akan berisi tentang peluang dan ancaman perusahaan yang diperoleh dari hasil wawancara yang dilakukan dengan pemilik dari salon Michi. Selain berisi tentang peluang dan ancaman, matriks ini juga akan menampilkan bobot dan rating yang juga diperoleh dari hasil wawancara. EFE yang didapat dari wawancara dapat dilihat pada Tabel 4.2

Tabel 4.2

Daftar Faktor Eksternal Salon Michi

No Peluang Ancaman

1 Pertumbuhan yang signifikan dari penggunaan jasa salon

Mulai tumbuhnya pesaing baru di bisnis salon kecantikan

2

Kesadaran masyarakat memiliki penampilan yang menarik semakin tinggi

Lokasi pesaing yang mudah dijangkau 3 Menjalin kerjasama dengan

produk-produk kecantikan

Variasi harga pesaing yang lebih banyak 4 Meningkatnya penggunaan jasa

untuk pesta

Pesaing mampu memberikan fasilitas yang lebih baik

5 Daya beli masyarakat yang semakin meningkat

Pesaing memiliki sistem promosi melalui offline maupun online

6

Kesadaran memiliki penampilan yang menarik telah menjamur kesemua kalangan

Kehilangan pelanggan tetap karena pesaing dapat memberikan pelayan yang lebih menarik

4.4.1.3 Analisis Faktor Strategi

Setelah dilakukannya identifikasi strategi internal dan ekternal perusahaan maka perlu dilakukan analisis terhadap faktor-faktor tersebut dimana akan adanya pembobotan dan rating. Bobot merupakan nilai yang menunjukkan tingkat kepentingan relative terhadap keberhasilan Salon Michi. Faktor-faktor yang dianggap paling memiliki pengaruh besar terhadap kinerja salon akan diberikan bobot tinggi sehingga total bobot harus bernilai 1. Sedangkan rating menunjukkan bagaimana pengaruh faktor-faktor internal dan ekternal terhadap kondisi salon Michi. Setelah didapat bobot dan rating, maka bobot dan rating akan dikalikan untuk mendapatkan skor pembobotan masing-masing faktor eksternal dan internal. Perkalian ini akan digunakan untuk menganalisis matriks internal dan ekternal dan memnentukan letak kuadran pada matriks SPACE. Hasil analisis IFE dapat dilihat pada Tabel 4.3

Tabel 4.3 Hasil Analisis IFE

No Faktor Internal Bobot Rating

Bobot x Rating Strenght

1 Promosi yang dilakukan melalui mulut ke mulut 0.071 4 0.284 2 Lokasi salon mudah dijangkau karena berada di

pinggir jalan Krakatau 0.065 4 0.26

3 Karyawan mampu menangani konsumen lebih

dari satu keahlian 0.057 2 0.114

4 Harga pelayanan jasa salon terjangkau untuk

semua segmentasi 0.074 3 0.222

5 Pelayanan jasa yang diberikan memuaskan 0.059 4 0.236 6 Memiliki karyawan yang berpengalaman cukup

lama 0.058 3 0.174

7

Memiliki sifat kekeluargaan dalam menjaga hubungan dengan konsumen untuk menciptakan loyalitas pelanggan

8 Pelayanan jasa dapat dilakukan di jam khusus jika

telah memiliki janji 0.065 2 0.13

Weakness

9 Kurangnya promosi melalui melalui media online

dan offline. 0.056 2 0.112

10 Promosi yang dilakukan tidak gencar 0.068 2 0.136

11 Lokasi ruangan yang sempit 0.063 2 0.126

12

Jika konsumen lagi banyak, kondisi ruangan tunggu tidak memungkinkan konsumen menunggu dengan nyaman

0.079 2 0.158

13 Area parkir tidak luas 0.057 2 0.114

14

Tenaga kerja masih terbatas, sehingga konsumen cukup lama untuk menunggu diberikannya pelayanan

0.073 2 0.146

15 Tidak semua karyawan bekerja sesuai dengan

standar kerja yang telah ditetapkan 0.073 2 0.146

Total 1.000 2.686

Sumber: Hasil Penelitan Salon Michi (2015)

Berdasarkan hasil analisis IFE pada Tabel 4.3, dapat diketahui bahwa yang menjadi kekuatan utama dari salon Michi adalah memiliki sifat kekeluargaan dalam menjaga hubungan dengan konsumen untuk menciptakan loyalitas pelanggan kemudian dilakukan dengan promosi mulut ke mulut. Sedangkan untuk kelemahan adalah jika konsumen lagi banyak, kondisi ruangan tunggu tidak memungkinkan konsumen menunggu dengan nyaman. Dari total dapat diketahui nilai tertimbang yaitu 2,68. Hasil ini dapat disimpulkan bahwa salon Michi memiliki nilai kekuatan dan peluang untuk meningkatkan usahanya. Untuk analisis faktor EFE dapat dilihat pada Tabel 4.4

Saat ini Salon Michi telah membuka cabang di Jalan Bono. 8. Bagaimana cara salon Michi menjaga hub dengan pelanggan?

Cara salon michi menjaga hubungan dengan pelanggan yaitu dengan bersikap ramah, kekeluargaan sehingga pelanngan pun merasa nyaman berada di salon michi dan memberikan pelayanan yang sebaik mungkin agar pelanggan juga merasa loyal terhadap Salon Michi.

9. Bagaimana strategi pemasaran salon Michi?

Strategi Pemasaran yang dilakukan oleh Salon Michi adalah dengan cara mulut ke mulut.dan memberikan pelayanan yang terbaik sehingga konsumen memberikan info dari mulut ke mulut yang akhirnya membuat Salon Michi banyak dikenal.

10.Bagaimana promosi yang dilakukan?

Promosi yang dilakukan adalah dengan cara mulut ke mulut (mouth to mouth) 11.Bagaimana cara penetapan harga dari setiap pelayanan yang diberikan?

Cara penetapan harga dari setiap pelayanan ialah tergantung dari kondisi pelanggannya sendiri. Contohnya : jika dilihat dari rambut, harga ditetapkan dari panjang pendeknya rambut. Semakin panjang rambut, harga semakin bertambah. Kalo dari Facial, Make up, Lulur, Meni/Pedi dan lainnya, harga sudah ditetapkan sesuai dengan produk yang digunakan.

Lokasi dari Salon Michi ini sangat strategis, mudah dijangkau karena berada dipinggir jalan krakatau

13.Apa yang membedakan Salon Michi dengan salon lainnya?

Yang membedakan itu ada dimasalah pelayanannya. Salon lain belum selengkap Salon Michi

14.Apa yang menjadi kekuatan dari Salon Michi?

- Salon ini berdiri sudah dari tahun 1988 dan sudah memiliki nama di sepanjang jalan krakatau

- Sudah memiliki pelanggan tetap yang banyak - Pelayanannya memuaskan.

- Berpengalaman cukup lama

- Menggunakan produk dan SDM yang berkualitas - Lokasi yang aman dan strategis

15.Apa yang menjadi kelemahan dari Salon Michi?

- Kalau Salon sudah ramai, banyak pelanggan yang tidak bisa dilayani. - Area parkir yang kurang luas.

- Ruang tunggu yang kecil.

- Tidak semua pegawai bekerja sesuai dengan standart kerja. 16.Bagaimana menutupi kelemahan itu?

- Biasanya Salon Michi memberitahukan kepada pelanggan untuk menunggu.

17.Siapa segmen yang diincar Salon Michi? Segmen Salon Michi adalah semua kalangan. 18.Hal apa yang menjadi ancaman bagi Salon Michi?

Salon pesaing sekitar Jalan krakatau.

19.Bagaimana Salon Michi mengatasi masalah tersebut?

Salon Michi berusaha untuk memperbaiki pelayanan yang ada dan meningkatkan kualitas pelayanan.

B. Wawancara dengan karyawan

1. Pelayanan apa yang paling sering diminta oleh pelanggan?

Pelanggan paling sering meminta pelayanan treatment rambut seperti perawatan creambath, dan cuci blow, Lulur SPA, Pedi/meni, dan Facial 2. Apakah ada konsumen yang complain dengan pelayanan yang diberikan?

Ada. Contohnya: pelayanan untuk rambut, Penataan untuk rambut yang diblow, Pelayanan waktu (karena konsumen yang terlalu banyak, maka banyak konsumen yang tidak dilayani

3. Bagimana menurut anda lingkungan kerja saat ini?

Untuk sesama karyawan, hubungannya baik. Untuk fasilitas sudah banyak yang diperbaharui, tetapi antar karyawan disiplinnya kurang.

4. Apakah perusahaan memberikan fasilitas yang baik? Iya.

- Diberikan toleransi waktu (izin keluar saat jam kerja). - Dalam setahun, dua kali karyawan diajak untuk berekreasi. - Diberikan bonus gaji untuk hari besar.

C. Wawancara dengan konsumen

1. Dari mana anda mengetahui Salon Michi? a. Saya mengetahuinya dari teman saya

b. Dari keluarga yang pernah menggunakan jasa Salon Michi c. Langsung ke Salon Michi dan menggunakan jasa pelayanannya 2. Mengapa anda memilih Salon Michi?

a. Pelayanannnya bagus b. Tempatnnya nyaman c. Karyawannya yang ramah

d. Harga pelayanan yang diberikan cukup terjangkau.

e. Memiliki karyawan yang handal dalam memberikan pelayanan.

3. Apakah pelayanan yang diberikan Salon Michi memuaskan? a. Ya, pelayanannya cukup bagus

b. Pelayanannya biasa saja

c. Lumayan memuaskan tetapi terkadang tidak sesuai keinginan d. Sangat memuaskan

a. Belum pernah menyampaikan keluhan b. Ya, mereka lumayan tanggap

c. Pernah, tetapi mereka kurang memberikan respon untuk memperbaiki kesalahan.

Data Responden

Nama : Estawaty

Pekerjaan : Wiraswasta

Usia : 51

Jawaban : B, A, C, B

Nama : Mariana

Pekerjaan : Ibu Rumah Tangga

Usia : 48

Jawaban : A,E, D, A

Nama : Bias

Pekerjaan : Mahasiswi

Nama : Lucy

Pekerjaan : Pegawai Bank

Usia : 28