MENGANALISA PERUBAHAN MAKALAH Untuk meme

MENGANALISA PERUBAHAN

MAKALAH
Untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Perubahan
Yang dibina oleh Ibu Yuli Agustina, S. E., M. M.

Oleh :
Agung Budi Prasetyo

(120413423911)

Cahyo Dimas Setiawan

(120413423913)

Gusti Agung Widya K.

(120413423899)

Jaya Hartono

(120413423921)

Novita Astivasari

(120413423925)

Ozy Adamsyah

(120413423915)

UNIVERSITAS NEGERI MALANG
FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
September 2014

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI........................................................................................................i
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................1

1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................2
1.3 Tujuan Masalah...........................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN.....................................................................................3
2.1 TantanganPerubahan Tahun 1990-an..........................................................3
2.2 Mengorganisasi Untuk Perubahan..............................................................4
2.3 Pengungkit Strategi.....................................................................................8
2.4 Struktur Sebagai Pengungkit Perubahan....................................................8
2.5 Sistem Dapat Menjadi Amat Menarik........................................................10
2.6 Pengungkit Orang dan Perubahan Kultur atau Budaya..............................12
2.7 Manajemen Untuk Masa Depan.................................................................13
BAB III STUDI KASUS......................................................................................15
BAB IV PENUTUP..............................................................................................17
4.1 Simpulan.....................................................................................................17
4.2 Saran...........................................................................................................18
DAFTAR REFERENSI.......................................................................................19

i

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis, maka
suatu perusahaan atau organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri baik
secara internal atau eksternal. Ini adalah konsekuensi kalau perusahaan atau
organisasi ingin mampu bertahan dalam era persaingan yang begitu ketat.
Untuk itulah suatu organisasi atau perusahaan harus melakukan perubahan
demi menghadapi persaingan, melakukan inovasi baru untuk menghadapi
persaingan produk baru.
Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi atau perusahaan tidak
melakukan perubahan, maka akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress,
bahkan mungkin tidak akan bisa bertahan hidup. Akan tetapi tidak semudah
yang dilakukan, karena untuk mencapai perubahan yang maksimal, tentunya
suatu organisasi atau perusahaan harus memikirkan dan mempertimbangkan
matang-matang sebelum mengambil keputusan perubahan. Selajutnya
melakukan kontroling pada kegiatan organisasi atau perusahaan, untuk
memastikan kegiatan perubahan maupun kegiatan produksi berjalan sesuai
tujuan yang direncanakan.
Perubahan dikatakan berhasil jika perusahaan mampu bertahan atau
bahkan dapat memperoleh keuntungan dan peran maksimal dalam persaingan

pemasaran produk. Untuk itu perlu penganalisaan dalam perubahan yang
dilakukan oleh perusahaan agar perubahan tersebut memberikan hasil yang
menguntungkan bagi perusahaan.
Agar perubahan dapat berkelanjutan kita perlu mengembangkan suatu
pengertian tentang apa yang membuat organisasi menjadi tetap hidup. Namun
demikian kita harus memperjelas pesan perubahan : organisasi adalah satusatunya media yang digunakan untuk penciptaan prestassi (performance).
Begitu kita mengerti kekuatan organisasi, sumber-sumber inertia dapat
menjadi perubahan.
Dalam pembahasan ini kita akan mengetahui bagaimana model
organisasi yang akan membantu kita untuk memahami dan menganalisis
sumber daya organisasi, serta membangun suatu gambar tentang dimana kita

1

berada, kemana kita akan pergi dan agenda perubahan apa yang akan
membawa kita ketujuan. Kita juga dapat menentukan aspek organisasi apa
yang cocok dengan perencanaan bagi perubahan dan aspek mana yang perlu
diubah untuk menguatkan apa yang coba kita lakukan
Berdasarkan permaparan diatas, makalah ini mengambil judul
“Menganalisa Perubahan” sebagai bentuk karya tulis yang memaparkan

tentang analisa perubahan yang bisa memberi dampak positif bagi suatu
organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Makalah ini memiliki rumusan masalah sebagai berikut:
1) bagaimanakah tantangan perubahan pada tahun 1990-an)
2) bagaimanakah manajemen perubahan mengorganisasi suatu perubahan?
3) bagaimanakah pengungkit strategi dalam manajemen perubahan?
4) bagaimanakah struktur rmanajemen perubahan sebagai pengungkit
perubahan?
5) bagaimanakah sistem dapat menjadi amat menarik?
6) bagaimanakah pengungkit orang dan perubahan kultur atau budaya?
7) bagaimanakah manajemen untuk masa depan?
1.3 Tujuan Masalah
Makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut:
1) Untuk mengetahui tantangan perubahan pada tahun 1990-an.
2) untuk mengetahui bagaimana manajemen perubahan mengorganisasi suatu
perubahan.
3) untuk mengetahui pengungkit strategi dalam manajemen perubahan.
4) untuk mengetahui struktur rmanajemen perubahan sebagai pengungkit
perubahan.

5) untuk mengetahui bagaimana sistem dapat menjadi amat menarik.
6) untuk mengetahui bagaimana pengungkit orang dan perubahan kultur atau
budaya.
7) untuk mengetahui bagaimana manejemen untuk masa depan.

2

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Tantangan Perubahan pada Tahun 1990-an
Ada suatu dilema pokok dalam menghadapi tantangan tahun 1990-an.
Bagaimana kita dapat menciptakan organisasi yang dapat merespon secara
simultan paling sedikit 2 dimensi ; pertama, pemenuhan kebutuhan khusus
pasar lokal: kedua, mengorganisasi tanggapan perusahaan pada pasar yang
semakin bersifat internasional atau global.
Ini merupakan dilema yang menarik. Takanan produksi masa dan
dorongan untuk pekerjaan standarisasi dalam arah suatu produk trans
nasional, seperti : mobil, video rekorder atau minuman cola. Pada saat yang
sama, pelanggan mempunyai banyak pilihan dan harapan yang tinggi pada
produk yang bersifat costumized, yang cocok dengan pilihan dan keanekaan

tetapi pada harga produksi masa. Jadi mereka mencari gabungan antara
produk lowcost serta keanekaan yang tinggi. Hal ini menjadi tantangan bagi
perusahaan-perusahaan .
Sepertinya selalu ada ketegangan diantara dua persyaratan tersebut.
Ketegangan lokal yaitu menuntut unit bisnis yang kecil dan manajemen yang
otonom sehingga dapat mendengar klompok khusus pelanggan serta
menanggapi secara cepat dengan ciri : muda, penuh gerak dan amat dekat
dengan pelanggan. Sebaliknya, mempertahankan diri dari pasar global
membutuhkan suatu organisasi yang lebih berbobot dan dewasa sehingga
dapat memberikan respon yang konsisten dan berperilaku dengani integritas
melintasi seluruh aspek bisnisnya.
Organisasi yang efektif menjadi terbiasa dengan ukuran dan skala
ekonomis. Organisa menjadi yang terbesar sekaligus menjual produk dengan
harga termurah, membuat hambatan masuk yang tinggi dan dapat dibatasi
oleh organisasi lain. Di dalam suatu perusahaan yang berproduksi masal
pekerjaan-pekerjaan bersifat dapat dipertukarkan, seorang karyawan tidak
lebih dar ipada suatu unit produksi. Tetapi sekarang pendapat itu tidak dapat
dipertahankan , sumber daya

yang langka pada organisasi masa depan.

3

tantangan terbesar adalah pemindahan bahan dasar orang melewati batasbatas produk, negara, pasar dan fungsi. Manajer harus berusaha memberikan
pengaruh walaupun tidak mempunyai garis otoritas, sering kali didasarkan
padapenugasan sementara dan sering melintasi jarak jauh secara geografi,
bahasa, dan kebiasaan.
2.2 Mengorganisasi Untuk Perubahan
Model organisasi yang diilustrasikan dalam gambar berikut menolong
kita untuk memahami apasaja yang terlibat dalam penciptaan perubahan yang
berkelanjutan. Banyak orang berpikir bahwa “strategi” adalah respon yang
dipilih dalam organisasi bisnis dalam menanggapi tantangan eksternal. Tetapi
seharusnya, anak panah menunjuk kedua arah :
LINGKUNGAN

STRATEGI

ORGANISASI

Tanpa kapabilitas organisasi untuk mewujudkannya, tidak ada strategi
untuk perubahan. Jadi, meletakkan suatu strategi yang efektif bagi perubahan

berarti :
 Menilai kapabilitas organisasi sekarang mempunyai pengertian :
kadaan sekarang yang ada pada organisasi dalam hal gaya dan
keahliah karyawan serta system dan struktur
 Memutuskan apakah yang kita miliki sekarang cocok dengan arah
bisnis yang kita ingin coba capai
 Mengidentifikasi ketidakcocokkan dan menerjemahkan hal – hal
tersebut sebagai agenda perubahan internal kita.
 Memutuskan pengungkit mana yang harus ditarik agar perubahan
terjadi : strategi ? struktur? Orang ? atau system ?
Jika seseorang melihat “strategi” sebagi proses pencocokan (Matching)
sumber daya organisasi (orang, system dan struktur) dengan peluang
lingkungan, maka menjadi jelas bahwa setiap saat ada pergseran
lingkungan/strategi, jadi bagan bagian yang berbeda didalam organisasi tidak
perlu berubah. Seluruh bagian – bagian organisasi ini terhubung jika
perubahan dalam struktur akan berdampak pada system yang digunakan dan
juga ada gaya manajemen. Persoalan “cocok” menjadi vital :

4

 Ketika IBM coba untuk membentuk kembali perusahaannya (setelah
mengalami kerugian terbesar didalam sejarah perusahaan di dunia),
ukuran dan kekuatan ukurnya berjalan melawan fleksibilitas yang
dicarinya.
 Ketika Robb Wilmut, managing director ICL, ditahun 1981 coba
menggerakkan organisasi dengan 20.000 karyawan kearah strategi
yang

disusunnya,

ia

mendapatkan

rasa

frustasi

dari

tim

manajemennya yang menghendakai agar perubahan harus segera
dibuang.
 Ketika George Davies digeser dari dewan direktur Next ada suatu
perselisihan kepribadian dan gaya manajemen yang tidak cocok.
Ketika Sear Holdings coba mendiversivikasi ke pasar baru, perusahaan
ini menjumpai ketidak cocokan struktur karena struktur organisasi begitu
sangat terpusat sehingga tidak dapat merespon pelanggan secara cepat.

5

Gambar Mengorganisasi Untuk Perubahan

LINGKUNGAN
Apa karakteristik
lingkungan bisnis
dan bagaimana
mereka berubah ?

STRATEGI
Apa karakteristik
lingkungan bisnis
dan bagaimana
mereka berubah ?

ORANG
-

-

-

-

Kesenjangan
apa yang dapat
anda lihat antara
perilaku dan
keahlian ?
Bagaimana
dengan
kemampuan
para manajer?
Bagaimana
kecocokan gaya
manajemen
masa lalu
dengan masa
sekarang
Apa kultur
perusahaan ?

SISTEM
-

-

-

-

Apakah system
yang diperlukan
telah ada agar
organisasi dapat
berjalan ?
Oprasional
Pemeliharaan
sumber daya
manusia
Sistem
penghargaan
(reward system)
Komunikasi

STRUKTUR
-

-

-

Seperti apa
struktur saat
ini : fungsional,
divisional, atau
unit bisnis
Rentang kendali
(span of
control), tingkat
hirerarki
pertanggung
jawaban,
derajat
spesialisai?
Apakah struktur
telah berjalan ?

6

Gambar Mengidentivikasi Suatu Agenda Perusahaan Bagi Perubahan
LINGKUNGAN

(1) Kurang akan produk
baru/perlu akusisi
(4) Bagaimana mengelola
hubungan dengan
Amerika Serikat.
Dampak dari
perubahan besar.

STRATEGI

(2) Bagaimana dewan
direksi memfungsikan/
perencanaan strategis.
Mengubah dari produksi
kepada
penjualan/pemasaran.
Kebijakan
pemanufakturan Eropa?

ORANG
(3) Komunikasi dan
motivasi staf
Apakah kita cukup
memiliki insinyur
yang berkaliber
tinggi ?

SISTEM

Perubahankepada
system informasi
(6) Operasi logistic
baru

STRUKTUR

(5) Pindah dari

London ke
Reading Struktur
apa yang cocok
untuk
perdagangan di
daratan Eropa ?

7

Unsur – unsus ini dapat menunjukkan pengungkit perubahan mana yang
perlu digerakkan. Secara umum, banyak organisasi di tahun 1990-an kurang
menekankan pada perubahan struktur dan secara konstan mereorganisasi dan
lebih menekankan pada kombinasi perubahan orang /proses unutk mencaapai
kecocokan antara organisasi dengn lingkungannya.
Model organisasi tentang lingkungan, strategi, orang, system dan
struktur memberikan sebuah perangkat kerja yang baik bagi penilaian akan
ukuran tantangan perubahan dan isu – isu yang terlibat didalam pencapaian
sasaran. Gambar 1.2 diambil dari suatu loka karya manajemen senior didalam
sebuah organisasi multinasional yang coba menyimpulkan bersama sebuah
agenda perubahan untuk perubahan. Ada 6 prioritas utama. 3 berada diarea
kecocokan lingkungan

Strategi dan 3 lainnya berada didalam area

penyediaan kapabilitas organisasi. Seeorang manajer bertanya apakah mereka
telah memberikan prioritas yang cukup tinggi untuk membuat perubahan
suatu kenyataan pada beberapa isu internal organisasi, seperti : Relokasi,
kekurangan keahlian, dan perubahan teknologi.
2.3 Pengungkit Strategi
Sekalipun misi perusahaan yang memberi arah pada perusahaan bersifat
konstan, namun penyesuaian strategi bisnis dibutuhkan bilamana terjadi
pergeseran di pasar. Perumusan strategi menjadi perkara jauh lebih pragmatis
dibandingkan waktu-waktu yang lalu ketika strategi dirumuskan oleh
departemen perencanaan perusahaan.
Terjadilah dilema organisasai yang menarik karena bagaimanapun staf
dan manajemen tingkat menengah masih berharap akan adanya seseorang
yang mendefinisikan stategi dan memberitahu apa yang harus mereka
lakukan. Disisi lain para manajer puncak merasa putus

asa jika harus

memberikan arahan strategi, karena kecepatan perubahan dan ketidakjelasan
yang terkandung didalamnya membuat pengarahan menjadi mustahil.
2.4 Struktur Sebagai Pengungkit Perubahan
Bagi banyak orang, struktur organisasi berarti bagan organisasi: suatu
pola dengan kotak dan garis-garis yang menghubungkan sebagai gambaran
8

fungsional dan hirarkis organisasi, dengan boss di kotak paling atas, rentang
kendali yang sempit namun banyak tingkat hirarki. Mitologi yang banyak
berhubungan dengan pemiliran macam ini didasarjkan pada asumsi yang
keliru bahwa bagan organisasi memiliki realitas yang absolt. Kita jadi tergoda
untuk mempercayai bahwa mengubah organisasi berarti mengubah struktur
dan mengubah struktur semudah seperti menggambar bagan organisasi yang
baru dengan kotak-kotak yang baru dengan garis putus yang ditarik.
Bila perubahan struktur digunakan secara efektif, haruslah dipakai
dalam konteks informal maupun struktur formal serta dalam bentuk
organisasi yang cocok dengan era 1990-an, yakni:
a) Organisasi yang datar (flat)
Struktur fungsional yang vertical tidak dapat lagi berfungsi. Pada keadaan
stabil, struktur itu dapat berjalan,namun pada struktur perubahan dinamis
ini struktur tersebut tidak dapat dipakai. Begitu juga dengan bagan
organisasi yang tradisional. Amat menarik bahwa banyak bisnis telah
mengikis struktur organisasi yang lama dan menggantinya dengan yang
baru.
b) Organisasi yang berorientasi pada pelanggan
Tren lain yang amat jelas di masa depan adalah pergeseran dari struktur
dengan dimensi fungsional yang bersifat tradisional. Sebagai contoh:
pemasaran/produksi/penjualan menjadi struktrur yang membawa anda
lebih dekat dengan pelanggan, jadi struktur organisasi akan dibedakan
menurut pasar yang berbeda dan bukannya fungsi yang berbeda.
c) Organisasi jaringan
Secara tradisional, informasi mengalir dari atas kebawah tetapi fokus yang
terdapat pada manajemen mutu terpadu dan keterangan pelanggan amat
menekankan pada proses horizontal, dimana berbagai unsur dari rantai
pemasok/pelanggan pada akhirnya tertuju pada pengguna akhir.
d) Organisasi Selular
Organisasi baru terdiri dari himpunan tim kecil-kecil dimana setiap tim
memiliki otonomi yang tinggi. Hal ini dapat kita lihat pada perusahaan
BSO, perusahaan piranti lunak yang amat sukses di Belanda. Perusahaan
ini memiliki 2000 karyawan tetapi karyawan dibagi dalam beberapa
kelompok yang terdiri dari 50 orang. Setiap kelompok ini menjadi sel yang

9

bertanggung jawab atas semua aspek bisnis, kecuali penggajian. Tidak ada
staf departemen pusat di BSO.
2.5 Sistem Dapat Menjadi Amat Menarik
Banyak perubahan yang dialami organisasi pada tahun 1990-an dengan
dipercepat adanya dampak perkembangan baru dalam dunia teknologi dan
teknologi informasi serta pergeseran internal dalam proses dan sistem. Proses
bisnis biasanya merefleksikan apa yang dibutuhkan berdasarkan pengalaman
yang sudah terjadi bukan kebutuhan masa depan atau kenyataan saat ini. Oleh
sebab itu dibutuhkan perhatian dari pihak manajemen puncak organisasi yang
menjadi salah satu pihak yang memiliki kekuasaan untuk melakukan
perubahan atas kondisi tersebut.
Sistem lama seringkali dapat menjadi suatu daya tarik bagi organisasi
uantk bergerak maju dalam perubahan meskipun sistem lama tersebut sudah
tidak sesuai lagi dengan kondisi yang sedang terjadi. Hal tersebut yang bisa
menjadi penghalang bagi proses perubahan dalam suatu organisasi maupun
bagi suatu individu.
Dengan adanya interkoneksi antara sistem dan bagian lain dalam
organisasi, maka sistem juga dapat mendorong terjadinya perubahan. Berikut
ini merupakan beberapa aspek sistem yang secara khusus harus masuk dalam
agenda perubahan bisnis di tahun1990-an:
a. Reward System (Sistem Penghargaan)
Prinsip dalam sistem penghargaan ialah menimbulkan harapan dan
memberikan penghargaan atas perilaku yang baru atau atas perubahan
positif yang terjadi. Beberapa pengungkit untuk menarik perilaku yang
baru antara lain:


Menekankan pada tim maupun prestasi individual.



Orientasi pada output yang maksimal, akan tetapi tetap
memberikan penghagaan bagi pihak yang belum berhasil.



Menekankan pemberian penghargaan atas prestasi yang
bersifat lunak.
10



Mendesain sistem penghargaan untuk meningkatkan nilai.



Membuat sistem manfaat suatu unit organisasi sehingga
setiap anggota organisasi dapat memenuhi kebutuhan
individunya.

b. Career Development System (Sistem Pengembangan Karir)
Ketika suatu organisasi sudah berkembang sangat pesat dan menjadi
salah satu organisasi yang besar, hal terbaik yang bisa dilakukan oleh
organisasi tersebut ialah memberikan anggotanya suatu pengalaman yang
bisa meningkatkan kemampuannya dan juga bisa mengembangkan karir
anggotanya tersebut.
c. Appraisal System (Sistem Penilaian Prestasi)
Melakukan perubahan pada sistem penilaian dapat berpengaruh pada
gaya manajemen dan perilaku. Organisasi besar melakukanperubahan
sistem penilaianprestasi mereka dari atas ke bawah dan juga penilaian ke
atas.
d. Communication System (Sistem Komunikasi)
Organisasi harus tetap melakukan perubahan dalam sistem
komunikasi mereka karena perkembangan akan suatu teknologi informasi
semakin pesat. Apabila mereka tidak bisa mengikuti perubahan tersebut
maka organisasi tersebut akan sulit untuk bersaing dengan organisasi yang
lainnya.
e. Operational System (Sistem Operasional)
Risiko yang harus ditanggung oleh perusahaan selama masih
bertahan dengan sistem lama tanpa mengalami perubahan ialah organisasi
tersebut akan sulit untuk menghadapi perubahan yang terjadi dalam era
globalisasi.

2.6 Pengungkit Orang dan Perubahan Kultur atau Budaya

11

Tanpa pengertian dan menggerakkan energi tim dan individu perubahan
tersebut tidak akan pernah terjadi. Suatu organisasi memerlukan bermacammacam keahlian dan juga sikap serta gaya manajemen yang tepat untuk masa
depan. Hal itulah yang menimbulkan pertanyaan bagaimana dan dimana suatu
organisasi bisa memenuhi syarat tersebut. Untuk memenuhi syarat tersebut
suatu organisasi harus mewujudkan perubahan awal dengan jalan pikiran
yang kritis agar bisa mencapai strategi perubahan yang dinginkan.
Penerapan yang sama untuk perubahan kultur, kultur adalah padanan
organisasi dari sidik jari yang merupakan identifikasi khusus dari setiap bisnis
dalam istilah sejarah, asumsi, nilai dan perilakunya. Tanpa pengertian tradisi
baik yang mendasari suatu bisnis, maka perubahan yang positif tersebut tidak
akan pernah terjadi dalam sebuah organisasi tersebut. Di lain pihak, sebagian
besar organisasi sangat sadar bahwa menggunakan perubahan kultur
merupakan alat yang baik untuk melakukan perubahan.
Perusahaan tidak hanya mempunyai pasar untuk produk mereka, tetapi
juga pasar untuk kultur atau citra merek yang mereka miliki yang bisa
digunakan untuk bersaing dengan organisasi yang lainnya. Pada perusahaan
yang mempunyai kultur kuat, maka mereka akan mudah untuk melakukan
suatu perkerjan yang ada. Secara keseluruhan kultur merupakan apa yang
orang lakukan dimanapun tanpa ada pengawasan dari orang lain.
Sebagai

pengungkit

perubahan,

kultur

akan

merugikan

jika

membutuhkan waktu yang lama. Kultur juga membutuhkan kekuatan untuk
melakukan perubahan dan melawan kecenderungan untuk kembali pada
sistem yang lama ketika perubahan tidak berjalan dengan baik. Hal tersebut
berarti tidak hanya penguatan pada pendidikan manajemen, akan tetapi
penguatan juga pada sikap aktif untuk bertindak tidak hanya dengan katakata. Manajer yang menginginkan untuk membuat suatu perubahan harus
memahami kultur dimana mereka bekerja.

2.7 Manajemen Untuk Masa Depan
12

Banyak penelitian, seperti penelitian dari Ashridge Management Center
dan Universitas Kolombia/Korn Ferry di Amerika menunjukkan bahwa
pekerjaan manajemen di tahun 1990-an sebagian besar akan menjadi tidak
dapat dikenali dari manajemen tradisional. Proyek penelitian akademi
manajemen Ashridge menyarankan bahwa manajer pada semua tingkat
organisasi di masa depan harus menjalankan lingkungan organisasi yang
bertumbuh dan berorientasi pada pelangan, bergerak cepat, bertaraf
internasional tuntutan tanggung jawabnya lebih besar, berinisiatif dan mampu
memimpin.
Pengertian perubahan manajemen akan berpengaruh pada bagaimana
kita melihat pada pekerjaan memanajemen. Beberapa tren seperti berikut ini
akan mengarah pada:
 Manajer sebagai sensor lingkungan
 Manajemen dari vertikal ke horizontal
 Kepemimpinan penting pada semua tingkat organisasi
 Manajer sebagai penyemangat
 Perubahan akan terjadi dari jangka pendek ke jangka panjang
 Menyeimbangkan kembali kepentingan pekerjaan dan kehidupan
pribadi
 Pengaruh dari informasi yang mengalir dan penggunanya
Berikut ini merupakan beberapa keahlian penting yang akan diperlukan
untuk kepemimpinan yang efektif:
 Formulasi strategi
 Manajemen sumber daya manusia
 Pemasaran atau tenaga penjual
 Negosiasi atau jalan keluar konflik

13

Peran pemimpin akan berubah dari prajurit menjadi perencana strategi,
karakteristik dari pemimpin tersebut harus berubah menyesuaikan dari sistem
lama menjadi distem baru yaitu pemimin yang kreatif dan menginspirasi.
Gaya manajemen menjadi isu kunci dan perubahan gaya manajemen dapat
menjadi kekuatan untuk melakukan perubahan dalam organisasi. Hal ini jelas
dan sering terjadi pada puncak organisasi ketika terjadi ketidakcocokan antara
gaya manajemen dan CEO dan nilai dari tim manajemen.

14

BAB III
STUDI KASUS
Perubahan Logo PT. Pos
Perum Pos dan Giro, logo lama perusahaan ini terdiri dari unsur padikapas yang bersambung dengan banner diatas dengan tulisan R I, banner dibawah
dengan tulisan POS & GIRO, mengelilingi unsur segi-lima yang mengurung bola
dunia dan burung. Diantara segi-lima dan padi –kapas terdapat arsiran horisontal.
Ide utama pada logo ini adalah burung, sebagai simbol atau tanda yang
mewakili merpati pos, konsep pengantaran surat jaman dahulu. Bola dunia,
sebagai simbol dari perputaran dunia dan kekekalan (Cooper J.C. Traditional
Symbols, Thames & Hudson, London 1998, hal. 74) merepresentasikan hal
hubungan antar negara, internasional, global.
Unsur padi kapas, seperti yang telah diuraikan sebelumnya, adalah
mewakili simbol keadilan sosial dari Pancasila, untuk kelompok tertentu padi
melambangkan pangan dan kapas melambangkan sandang. Banner yang
bertuliskan R I di atas segilima dan merupakan ujung dari unsur padi-kapas yang
melingkari segi-lima, merupakan singkatan dari Republik Indonesia.
Makna yang tertangkap secara semantik dari membaca tanda-tanda ini
adalah pekerjaan profesionalitas pos yang dilambangkan dengan burung dan bola
dunia terkurung oleh segi-lima dan masih dikelilingi oleh padi kapas yang ujung
atasnya ada banner bertuliskan R I, yang memberikan kesan bersifat Nasional.
Bisnis Pos adalah bisnis yang berlingkup Internasional, menghubungkan
antar negara di dunia, sehingga kesan yang timbul dari logo lama PT. Pos ini
adalah profesionalitas Pos yang bersifat internasional dilambangkan dengan
burung merpati dan bola dunia, masih terkurung oleh hal-hal yang bersifat
Nasional, burung tidak dapat lepas dan bebas.
Pada logo PT. Pos, burung Merpati Pos yang siap terbang mengelilingi
dunia telah bebas tak terkurung oleh segi-lima dan padi kapas, berjalan semakin
cepat, divisualisasikan dengan sayap yang bergaris – garis horisontal dan proporsi
burung yang lebih memanjang dan mengecil di ujung, usaha untuk
memvisualisasikan kecepatan. Ukuran burung lebih besar dibandingkan dengan

15

bola dunia, dapat terbaca bahwa burung dapat menguasai dunia. Warna jingga
digunakan untuk menandakan, sesuatu yang penting, warna ini juga digunakan
untuk tiang-tiang pemisah pada perbaikan di jalan tol, seragam tukang parkir,
pakaian penerbang, pakaian pendaki gunung, warna yang kontras dengan warnawarna alam yang kebanyakan berwarna hijau, coklat, biru.
Tulisan dengan tipografi bold : POS INDONESIA, adalah nama
perusahaan dengan identitas negara, berada di bawah gambar burung dan bola
dunia, disini terbaca bahwa yang utama adalah profesionalitas dibidang usaha,
dengan slogan “Untuk anda kami ada”. untuk menambah kesan mengutamakan
pelayanan.

16

BAB IV
PENUTUP
4.1 KESIMPULAN
Makalah ini memiliki simpulan sebagai berikut.
Meletakkan suatu strategi yang efektif bagi perubahan berarti :
 Menilai kapabilitas organisasi sekarang mempunyai pengertian : kadaan
sekarang yang ada pada organisasi dalam hal gaya dan keahliah karyawan
serta system dan struktur
 Memutuskan apakah yang kita miliki sekarang cocok dengan arah bisnis
yang kita ingin coba capai
 Mengidentifikasi ketidakcocokkan dan menerjemahkan hal – hal tersebut
sebagai agenda perubahan internal kita.
 Memutuskan pengungkit mana yang harus ditarik agar perubahan terjadi
Sekalipun misi perusahaan yang memberi arah pada perusahaan bersifat
konstan, namun penyesuaian strategi bisnis dibutuhkan bilamana terjadi
pergeseran di pasar. Perumusan strategi menjadi perkara jauh lebih pragmatis
dibandingkan waktu-waktu yang lalu ketika strategi dirumuskan oleh
departemen perencanaan perusahaan.
Bila perubahan struktur digunakan secara efektif, haruslah dipakai
dalam konteks informal maupun struktur formal serta dalam bentuk
organisasi yang cocok dengan era 1990-an, yakni: Organisasi yang datar
(flat), Organisasi yang berorientasi pada pelanggan, Organisasi jaringan, dan
Organisasi Selular
Dengan adanya interkoneksi antara sistem dan bagian lain dalam
organisasi, maka sistem juga dapat mendorong terjadinya perubahan. Berikut
ini merupakan beberapa aspek sistem yang secara khusus harus masuk dalam
agenda perubahan bisnis di tahun1990-an: Reward System (Sistem
Penghargaan), Career Development System (Sistem Pengembangan Karir),
Appraisal System (Sistem Penilaian Prestasi), Communication System (Sistem
Komunikasi), Operational System (Sistem Operasional).
Sebagai

pengungkit

perubahan,

kultur

akan

merugikan

jika

membutuhkan waktu yang lama. Kultur juga membutuhkan kekuatan untuk

17

melakukan perubahan dan melawan kecenderungan untuk kembali pada
sistem yang lama ketika perubahan tidak berjalan dengan baik. Hal tersebut
berarti tidak hanya penguatan pada pendidikan manajemen, akan tetapi
penguatan juga pada sikap aktif untuk bertindak tidak hanya dengan katakata. Manajer yang menginginkan untuk membuat suatu perubahan harus
memahami kultur dimana mereka bekerja.
Proyek penelitian akademi manajemen Ashridge menyarankan bahwa
manajer pada semua tingkat organisasi di masa depan harus menjalankan
lingkungan organisasi yang bertumbuh dan berorientasi pada pelangan,
bergerak cepat, bertaraf internasional tuntutan tanggung jawabnya lebih besar,
berinisiatif dan mampu memimpin.

4.2 SARAN
Jika suatu perusahaan akan melalukan suatu perubahan hendaknya
melakukan perubahan yang bisa memberikan hasil positif bagi keuntungan
perusahaan itu sendiri serta manajer pada semua tingkat organisasi di masa
depan harus menjalankan lingkungan organisasi yang bertumbuh dan
berorientasi pada pelangan, bergerak cepat, bertaraf internasional tuntutan
tanggung jawabnya lebih besar, berinisiatif dan mampu memimpin

18

DAFTAR REFERENSI
Suwardikun, Didit Widiatmoko. 2009. Merubah Citra Studi Kasus Logo dari PT.
Pos. (Online), (http://Merubah Citra Melalui Perubahan Logo – Studi Kasus
Logo dari PT Pos dan PT Keretapi.html), diakses pada 27 September 2014.
Wibowo, Wahyu. 2008. Manajemen Perubahan. Malang: UM Press.

19