Analisis Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggran Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Duta Bintan

1

2

BAB I
PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Penelitian
Perusahaan sebagai suatu unit yang saling terintegrasi, yang bertujuan

untuk menghasilkan laba senantiasa dituntut untuk dapat bersaing dalam
lingkungan bisnis. Oleh sebab itu dalam pengelolaan perusahaan, manajemen
menetapkan tujuan (goals) dan sasaran (objectives) dan kemudian membuat
rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Pencapaian tujuan
suatu perusahaan dapat dipandang sebagai alat untuk menyatukan semua unsur
yang ada di dalam perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan dengan baik
diperlukan suatu recana kerja yang baik, terarah dan komprehensif, sehingga
mempermudah

bagi

manajemen

untuk

mengendalikan

kegiatan-kegiatan

operasional perusahaan. Rencana kerja tersebut disusun berdasarkan target yang
disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan, baik periode yang kurang
dari satu tahun atau lebih yang disusun dengan format tertentu yang disebut
anggaran.
Menurut Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti : Anggaran ialah suatu
perencanaan laba strategis jangka panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka
pendek; suatu sistem akuntansi berdasarkan tanggung jawab; suatu penggunaan

3

prinsip pengecualian yang berkesiambungan, sebagai alat untuk mencapai tujuan
dan sasaran organisasi.
Anggaran merupakan suatu kebutuhan yang sangat penting bagi setiap
perusahaan, baik perusahaan yang bertujuan untuk memperoleh laba maupun yang
tidak bertujuan memperoleh laba. Anggaran dapat dijadikan alat perencanaan dan
pengendalian yang sangat penting dalam perusahaan, karena anggaran akan
memberikan kerangka bagi perusahaan, sehingga cara kerja perusahaan lebih
terstruktur, dan segala tindakan yang akan diambil selalu mempertimbangkan
batasan-batasan yang ada. Sehingga proses penyusunan anggaran merupakan
aspek penting dalam pencapaian keberhasilan suatu organisasi. Anggaran tidak
saja sebagai alat perencanaan keuangan dan pengendalian, tetapi juga sebagai alat
koordinasi, komunikasi, evaluasi kinerja dan motivasi.
Anggaran merupakan salah satu jenis perencanaan yang dipakai oleh
perusahaan dan sebagai alat pengendali manajemen. Anggaran merupakan bentuk
rencana kegiatan dari para manajer pada suatu periode yang telah ditetapkan, serta
merupakan alat pengendali terhadap kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh
para manajer. Anggaran juga merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari
sejumlah target yang akan dicapai oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan di
masa akan datang. Oleh karena itu, anggaran yang disusun harus dapat
mengakomodir

kepentingan

setiap

departemen

yang

terkait

dalam

pelaksanaannya. Untuk itu diperlukan partisipasi dalam penyusunan anggaran
yang melibatkan berbagai pihak baik manajer tingkat atas (top level management)
maupun manajer tingkat bawah (low level management). Partisipasi dalam

4

penyusunan anggaran merupakan tingkat seberapa besar keterlibatan dan

pengaruh manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran
suatu departemen atau bagiannya dalam suatu periode tertentu.
Hal yang sangat penting hubungannya dengan uraian di atas adalah
bagaimana pemahaman manajemen puncak berkenaan dengan situasi yang
dihadapi yaitu kemampuan untuk menganalisis dan menentukan secara cermat
tentang ketepatan anggaran yang telah disampaikan oleh semua manajer dari
semua level dalam perusahaan, sebab apabila rencana dan target kerja tersebut
terlalu tinggi maka akan menimbulkan tekanan mental bagi para manajer dan
seluruh karyawan yang berada di bawahnya untuk mencapai anggaran yang
dimaksud. Sudah tentu hal tersebut akan berakibat buruk pada hasil kinerja
manajer tersebut beserta seluruh bawahannya. Juga, jika anggaran yang telah
dibuat atau disampaikan oleh manajer terlalu rendah, maka keadaan ini tidak
efektif bagi kemajuan perusahaan, sebab anggaran tersebut tidak menantang dan
terlalu mudah untuk dicapai. Keadaan seperti ini dapat memperlambat
pertumbuhan dan perkembangan perusahaan dalam mencapai tujuannya karena
masih bayak sumber daya perusahaan yang belum diberdayakan secara optimal.
Agar hal tersebut tidak terjadi manajemen puncak seharusnya memiliki
kemampuan analisis yang memadai dalam mengevaluasi dan menetapkan
anggaran kerja para manajer agar sesuai dengan sumber daya dan kemampuan
yang dimiliki oleh manajer tersebut, serta diselaraskan dengan kebutuhan

perusahaan dan dinamisasi perkembangan dunia usaha.

5

Selain hal yang positif yang diuraikan tersebut, perlu juga dipahami secara
seksama bahwa penggunaan anggaran partisipatif tersebut tidak begitu efektif
diterapkan dalam suatu perusahaan apabila manajer serta karyawan tidak
memperoleh informasi kegiatan yang relevan dengan apa yang di anggarkan atau
tidak adanya komunikasi yang baik antar atasan dan pelaksana anggaran yang
secara otomatis akan mengurangi komitmen karyawan dalam melaksanakan
kegiatan yang dilaksanakan, dan hal ini akan berakibat rendahnya kinerja para
manajer.
Pengaruh partisipasi anggaran pada kinerja manajerial merupakan topik
yang sangat menarik dalam penelitian akuntansi manajemen, dimana berbagai
penelitian yang menguji hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja
manajerial hasilnya sering bertentangan.
Hasil Penelitian yang telah dilakukan Bass dan leavit (1963); Schuler dan
Kim (1976); Brownell dan Mclnnes (1986), Brownell (1982); Indriantoro (1993);
Sinambela (2003) dan Praseytiningthias (2006) menemukan bahwa ada hubungan
positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja

manajerial. Hasil penelitian yang berbeda dihasilkan oleh Milani (1975) dan
Riyanto (1996). Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa terdapat hubungan
yang tidak signifikan diantara keduanya, bahkan penelitian lain seperti Bryan dan
Locke (1967) dan Chenhal dan Brownell (1988) melaporkan bahwa hubungan
kedua variabel tersebut bertolak belakang atau negatif.
Berdasarkan hasil penelitian yang bertentangan tersebut, maka penulis
tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul: ANALISIS PENGARUH

6

PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL PADA PT. DUTA BINTANG BARAT MEDAN.
1.2

Perumusan Masalah
Pada umumnya, dalam suatu perusahaan masalah terjadi dikarenakan

adanya ketidaksesuaian antara apa yang di anggarkan dengan apa yang dicapai.
Moh. Nazir mengemukakan: Masalah timbul karena adanya tantangan,
adanya kesaingan ataupun kebingungan kita terhadap suatu hal atau fenomena,

adanya kemenduaan arti (ambiguity), adanya halangan dan rintangan, adanya
celah (gap), baik antar kegiatan atau antar fenomena, baik yang telah ada ataupun
yang akan ada.
Sumadi Suryabrata mengemukakan: Masalah atau permasalahan ada kalau
ada kesenjangan (gap) antara das sollen dan das sein; ada perbedaan antara apa
yang seharusnya dan apa yang dalam kenyataan, antara apa yang diperlukan dan
apa yang tersedia, antara harapan dan kenyataan, dan yang sejenis dengan itu.
Sedangkan menurut Mudrajad Kucoro : Perumusan masalah adalah konteks dari
penelitian, alasan mengapa penelitian diperlukan, dan petunjuk yang mengarahkan
tujuan penelitian.
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan tersebut, maka perumusan
masalah dalam penelitian ini adalah: Apakah partisipasi penyusunan anggaran
berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. Duta Bintang Barat Medan?

1.3

Tujuan Penelitian

7

Berdasarkan rumusan masalah yang ada, maka tujuan penelitian ini adalah
untuk membuktikan apakah ada pengaruh partisipasi penyusunan anggaran
terhadap kinerja manajerial pada PT. Duta Bintang Barat Medan..
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi

penulis,

untuk

menambah

dan

mengembangkan

wawasan

pengetahuan khususnya mengenai partisipasi dalam penyusunan anggaran
dan pengaruhnya terhadap kinerja manajerial.

2. Bagi peneliti yang lain, diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan
referensi untuk penelitian selanjutnya yang sejenis.

8

BAB II
TELAAH PUSTAKA

2.1

Landasan Teoritis

2.1.1 Pengertian Anggaran
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan
tujuan dan sasaran dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai
tujuan dan sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi
sebagai akibat dari rencana kerja tersebut, kemudian disusun dan dievaluasi
melalui proses penyusunan anggaran.
Menurut Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti (2010) Anggaran ialah
rencana tentang kegiatan perusahaan yang mencakup berbagai kegiatan

operasional yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain
sebagai pedoman untuk mencapai tujuan dan sasaran suatu organisasi, pada
umumnya disusun secara tertulis. Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2009)
Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan, rencana tersebut
mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa anggaran
merupakan rencana kerja kuntitatif dalam bentuk moneter dan non moneter yang
dipakai oleh manajemen sebagai alat komunikasi, perencanaan dan pengendalian

9

laba, serta penilaian kinerja manajemen dalam upaya mencapai tujuan organisasi
yang dinyatakan dalam satu periode tertentu.

2.1.2. Fungsi Anggaran
Perusahaan tidak akan mencapai tingkat kesuksesan maksimal jika tidak
menggunakan sistem penganggaran terkoordinasi. Menurut M. Nafarin (2004)
Anggaran memiliki fungsi yang sama dengan manajemen yang meliputi fungsi
perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan. Hal ini disebabkan anggaran
mempunyai fungsi sebagai alat manajemen dalam melaksanakan fungsinya.

Sebagai fungsi perencanaan anggaran merupakan alat perencanaan tertulis
yang menuntut pemikiran yang teliti, karena anggaran memberikan gambaran
yang lebih nyata/jelas dalam unit dan uang. Sebagai fungsi pelaksanaan anggaran
merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat
dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba). Sebagai fungsi
pengawasan anggaran merupakan alat pengendalian/pegawasan (controlling).
Pengawasan berarti melakukan evaluasi (menilai) atas pelaksanaan pekerjaan,
dengan cara : membandingkan realisasi dengan rencana (anggaran) dan
melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (jika ada penyimpangan
yang merugikan). Sedangkan menurut Darsono dan Ari Purwanti (2010)
menyatakan

bahwa:

kegunaan

anggaran

ialah

untuk

perencanaan

dan

pengendalian, evaluasi kinerja dan untuk mengarahkan perilaku manajer dan
karyawan.

10

Selain sebagai fungsi dan kegunaan seperti yang sudah dijelaskan diatas
penyusunan anggaran juga memiliki kelebihan atau keunggulan.
Menurut Hansen dan Mowen (2004):
Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa kelebihan untuk suatu
organisasi.
1. Memaksa para manajer melakukan perencanaan.
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki
pengambilan keputusan
3. Menyediakan standar evaluasi kinerja
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Sedangkan menurut Darsono dan Ari Purwanti (2010):
Anggaran memiliki keunggulan, yaitu :
1. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan yaitu analisis data historis
perusahaan yang menjelaskan kekuatan dan kelemahannya kemudian
dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja dimasa mendatang.
2. Hasil analisis lingkungan eksternal yang menjelaskan peluang bisnis
dan kendala yang dihadapinya, kemudian dijadikan bahan baku untuk
membuat program kerja di masa mendatang.

11

3. Sebagai alat pedoman kerja dan pengendalian kegiatan operasional dan
keuangan.
4. Sebagai sarana koordinasi antar seksi, bagian, divisi dalam suatu
perusahaan.
5. Sebagai sumber rasa tanggung jawab dan partisipasi aktif semua kepala
seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.
6. Sebagai dasar untuk mengetahui wewenang dan tanggung jawab semua
level manajer.

Dalam hal ini untuk mencapai manfaat dari suatu anggaran maka
penyusunan anggaran mengharuskan kerjasama antara berbagai area dan aktivitas
dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai
dengan tujuan organisasi.
Menurut M. Nafarin (2004) Anggaran selain mempunyai banyak manfaat,
juga memiliki kelemahan antara lain :
1. Anggaran

dibuat

berdasarkan

taksiran

dan

asumsi,

sehingga

mengandung unsur ketidakpastian.
2. Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga
yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun
anggaran secara lengkap (komprehensif) dan akurat.
3. Pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat
menggerutu dan menentang, sehingga pelaksanaan anggaran dapat
menjadi kurang efektif.

12

Menurut Darsono dan Ari Purwanti, Kelemahan anggaran antara lain :
1. Prediksi kegiatan bisnis dimasa mendatang belum tentu tepat atau
belum tentu mendekati kenyataan.
2. Perubahan kondisi politik, sosial, ekonomi, bisnis dimasa mendatang
sulit diprediksi sehingga sering tidak terjangkau dalam pemikiran
pembuat anggaran.
3. Sering terjadi konflik kepentingan dalam penyusunan anggaran maupun
dalam pelaksanaannya.
4. Pembuat anggaran (kepala seksi, bagian, divisi) sering berpikir
subyektif mementingkan seksinya, bagiannya, atau divisinya saja.
5. Anggaran pada umumnya sangat idelistik sehingga sulit dicapai dan
dapat mengakibatkan para pelaksana frustasi.

2.1.3 Penyusunan Anggaran
2.1.3.1. Pendekatan Dalam Penyusunan Anggaran
Dalam suatu perusahan, penyusunan anggaran memerlukan waktu yang
cukup banyak, karena dalam penyusunan anggaran akan banyak masukanmasukan yang perlu dikoreksi, oleh karena itu penyusunan jadwal yang jelas akan
membantu penyelesaian suatu anggaran. Menurut Anthony dan Govindarajan
(2003) menyatakan bahwa: Terdapat dua pendekatan utama dalam penyusunan
anggaran, yaitu pedekatan dari atas ke bawah (top down approach) dan
pendekatan dari bawah ke atas (bottom up approach). Pendekatan lain merupakan
gabungan dari kedua pendekatan terseut, yaitu pendekatan partisipasi.

13

Dalam pendekatan dari atas ke bawah, penyusunan anggaran ditetapkan
oleh manajemen puncak yang akan dilaksanakan oleh manajer pusat pertanggung
jawaban. Keuntungan dari pendekatan ini yakni proses penyusunan anggaran
membutuhkan waktu yang tidak terlalu lama, sedangkan kelemahannya adalah
kurangnya komitmen dari para pelaksana anggaran.
Dalam pendekatan dari bawah ke atas, para manajer pusat pertanggung
jawaban mengajukan usul kepada manajemen puncak untuk dinegosiasikan yang
akan dijadikan sebagai pertimbangan dalam penyusunan anggaran. Pendekatan
dari bawah ke atas dapat menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran,
tetapi apabila tidak dikendalikan dengan hati-hati dapat menghasilkan jumlah
yang sangat mudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan perusahaan.
Pendekatan partisipasi merupakan gabungan dari kedua pendekatan diatas,
dimana pendekatan ini biasanya dianggap sebagai metode yang paling efektif,
karena anggaran disusun berdasarkan hasil kerjasama antara manajer puncak
dengan manajer pusat pertanggungjawaban. Dengan demikian anggaran yang
dihasilkan benar-benar mendapat dukungan dari kedua belah pihak dan
diharapkan akan ada komitmen yang kuat untuk melaksanakannya.

2.1.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran
Untuk bisa melakukan penaksiran penyusunan anggaran secara lebih
akurat, diperlukan berbagai data, informasi dan pengalaman yang merupakan
faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran.

14

Menurut M. Munandar (2001) faktor-faktor yang mempengaruhi
penyusunan anggaran yaitu :

1. Faktor – faktor internal
Merupakan data, informasi, dan pengalaman yang terdapat

didalam

perusahaan sendiri. Faktor – tersebut antara lain:
a. Penjualan tahun-tahun yang lalu.
b. Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah
harga jual, syarat pembayaran barang yang dijual, pemilihan
saluran distribusi dan lainnya.
c. Kapasitas produksi yang dimiliki.
d. Tenaga

kerja

yang

dimiliki

perusahaan,

baik

jumlahya

(kuantitatif) maupun keterampilan dan keahliannya (kualitatif).

2. Faktor – faktor eksternal
Merupakan data, informasi dan pengalaman yang terdapat diluar
perusahaan, tetapi mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Faktorfaktor tersebut antara lain:
a. Keadaan persaingan.
b. Tingkat pertumbuhan penduduk
c. Tingkat penghasilan masyarakat

15

d. Berbagai kebijakan pemerintah baik dibidang politik, ekonomi,
sosial, budaya maupun keamanan.
e. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional, kemajuan
teknologi dan sebagainya.

2.1.4 Partisipasi Penyusunan Anggaran
2.1.4.1 Pengertian Partisipasi
Keberhasilan program anggaran terutama akan ditentukan oleh bagaimana
cara penyusunan anggaran itu sendiri. Dalam hal ini peran aktif manajer dalam
berpartisipasi penyusunan anggaran akan berdampak positif bagi perusahaan.
Partisipasi juga

memberi

dampak positif

terhadap

perilaku karyawan,

meningkatkan kualitas dan kuantitas serta meningkatkan kerjasama diantara para
karyawan. Dalam hal ini, besarnya partisipasi atau keterlibatan bawahan dalam
pengambilan keputusan tergantung kepada keputusan manajemen perusahaan.
Menurut Keith Davis (1985) dalam buku Anwar Prabu Mangkunegara
menyatakan: Partisipasi adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam
situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan
kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut.
Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa partisipasi anggaran
merupakan kerjasama dari seluruh tingkatan organisasi untuk menyusun anggaran.
Pada dasarnya manajer puncak biasanya kurang mengetahui kegiatan sehari-hari,
sehingga diperlukan informasi atau anggaran yang lebih rinci dari bawahannya,

16

disisi lain manajer puncak mempunyai pandangan yang lebih luas atas perusahaan
secara keseluruhan yang sangat vital dalam pembuatan kebijakan secara umum.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2003) Partisipasi
pembuatan anggaran sangat menguntungkan untuk pemusatan tanggung jawab
dalam pelaksanaan secara dinamis dan dalam lingkungan yang tidak pasti karena
manajer yang bertugas pada pemusatan tanggung jawab memungkinkan untuk
mempunyai informasi terbaik tentang variabel yang dapat mempengaruhi
pemasukkan dan pengeluaran mereka.
Partisipasi memberikan manfaat yang sangat besar dalam penyusunan
anggaran, dimana dengan diterapkannya anggaran partisipatif manajer tingkat
bawah merasa lebih bertanggungjawab atas sasaran dan strategi yang dihasilkan
dalam anggaran serta akan menghasilkan kreativitas. Untuk itu diharapkan Setiap
tingkatan tanggungjawab dalam suatu organisasi harus memberikan masukan
terbaik sesuai bidangnya dalam suatu sistem kerjasama penyusunan dokumen
anggaran yang terintegrasi.

2.1.4.2. Keunggulan Partisipasi Penyusunan Anggaran
Keberhasilan suatu program anggaran ditentukan dari cara pembuatan
anggaran itu sendiri. Dimana program yang paling berhasil ialah harus melibatkan
manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi
anggaran tersebut. Partipasi penyusunan anggaran dapat menghasilkan informasi
yang lebih baik, karena memberi kesempatan atasan untuk mendapatkan akses
informasi sebenarnya pada bawahan.

17

Menurut Siegel & Marconi (1989), Penerapan partsipasi dalam
penyusunan anggaran memberikan banyak manfaat, antara lain :
1. Partisipan (orang yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran)
menjadi ego-involved tidak hanya task-involved dalam kerja mereka.
2. Partisipasi akan menaikkan rasa kebersamaan dalam kelompok, yang
akibatnya akan menaikkan kerja sama anggota kelompok didalam
penetapan sasaran.
3. Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan akibat adanya anggaran.
4. Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam alokasi
sumber daya di antara bagian-bagian organisasi.

Sedangkan menurut Ray H. Garrison, Eric W. Noreen dan Peter C. Brewer
(2009) Sejumlah keunggulan yang biasanya diungkapkan dalam anggaran
partisipasif, adalah :
1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota
tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
2. Estimasi anggaran yang dibuat oleh manajer lini depan sering kali lebih
akurat dan andal dibandingkan dengan estimasi yang dibuat oleh
manajer puncak yang kurang memiliki pengetahuan mendalam
mengenai pasar dan operasi harian.
3. Timbul motivasi yang lebih tinggi bila individu berpartisipasi dalam
menentukan tujuan mereka sediri, dibandingkan bila tujuan tersebut

18

ditetapkan dari atas. Anggaran yang ditetapkan sendiri menciptakan
adanya komitmen.
4. Seorang manajer yang tidak dapat memenuhi anggaran yang ditetapkan
dari atas selalu dapat berkata bahwa anggaran tersebut tidak realistis
dan tidak mungkin dicapai. Dengan anggaran yang ditetapkan sendiri,
alasan semacam ini tidak akan timbul.
Dari uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa keberhasilan dari
penyusunan anggaran partisipatif terlaksana apabila seluruh manajer yang terlibat
didalamnya harus betul-betul memahami dan menyetujui strategi organisasi.

2.1.4.3 Kelemahan Partisipasi Penyusunan Anggaran
Menurut Hansen dan Mowen (2004) anggaran partisipatif memiliki tiga
potensi masalah yaitu:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai
menutupi anggaran).
3. Partisipasi semu.
Penetapan standar yang terlalu tinggi ataupun yang terlalu rendah dapat
menimbulkan masalah, karena apabila tujuan ditetapkan terlalu rendah/terlalu
mudah dicapai, maka seorang manajer bisa kehilangan minat dan kinerjanya akan
sangat menurun. Sebaliknya apabila penetapan standar anggaran terlalu tinggi
maka manajer akan kesulitan untuk mencapainya sehingga akan mengakibatkan
manajer frustasi yang diikuti pula dengan kinerja yang semakin menurun.

19

Solusinya adalah dalam anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi tetapi
dapat dicapai.
Kelonggaran anggaran muncul ketika seorang manajer memperkirakan
pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja.Pendekatan manapun
akan meningkatkan kemungkinan manajer untuk mencapai anggaran dan tentunya
akan menurunkan resiko yang dihadapi manajer. Solusinya untuk menghindari hal
tersebut, manajemen puncak harus berhati-hati dalam meninjau anggaran yang
diajukan para manajer tingkat bawah dan menyediakan input jika dibutuhkan
untuk menurunkan kemungkinan kelonggaran dalam anggaran.
Dalam hal ini, manajemen puncak menerapkan pengendalian jumlah atas
proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para manajer
tingkat bawah, dimana manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal
anggaran dari para manajer tingkat bawah. Akibatnya tidak satupun manfaat
keperilakuan dari partisipasi yang akan didapat.
Sedangkan menurut Dunk (1993) dan Yuwono (1999), menyatakan
bahwa: Penganggaran partisipasi dapat menyebabkan kesenjangan anggaran, yaitu
perbedaan antara jumlah sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
menyelesaikan tugas secara efisien dengan jumlah yang diajukan oleh manajer
yang bersangkutan utuk mengerjakan tugas yang sama.

2.1.5 Kinerja Manajerial
2.1.5.2 Pengertian Kinerja

20

Menurut Anwar Mangkunegara (2005) Pengertian kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Kinerja merupakan evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan lewat
atasan langsung, teman, dirinya sendiri dan bawahan. Berdasarkan definisi
tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu hasil dalam melaksanakan
tugas, dimana sasaran dan tujuan yang diinginkan dapat tercapai sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki individu dalam suatu perusahaan.

Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial
Dalam mencapai sasaran atas peningkatan kinerja diperlukan suatu
pertimbangan atas faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial.
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara: Faktor-faktor yang mempengaruhi
pencapaian kinerja adalah kemampuan atau ability dan faktor motivasi atau
motivation.
Menurut

Hennry

Simamora

(1995)

dalam

buku

Mangkunegara (2005), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
1. Faktor individual yang terdiri dari:
a. Kemampuan dan keahlian
b. Latar belakang
c. Demografi

Anwar

Prabu

21

2. Faktor psikologis yang terdiri dari:
a. Persepsi
b. Attitude
c. Personality
d. Pembelajaran
e. motivasi
3. Faktor organisasi yang terdiri dari:
a. Sumber daya
b. Kepemimpinan
c. Penghargaan
d. Struktur
e. Job design.
Menurut A. Dale Timple (1992) dalam buku Anwar Prabu Mangkunegara
(2005) menyatakan: Faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor
eksternal. Dimana faktor internal merupakan faktor yang dihubungkan dengan
sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena
memiliki kemampuan tinggi dan mempunyai kemauan tinggi atau pekerja keras,
dan sebaliknya seseorang yang memiliki kemampuan yang rendah, pemalas
mempunyai kinerja yang rendah atau jelek. Sedangkan faktor eksternal yaitu
faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti
perilaku, sikap, fasilitas kerja, serta iklim organisasi.

2.2

Penelitian Terdahulu

22

Penelitian partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial telah
banyak diteliti, baik pada perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa, dan
juga pemerintahan dengan berbagai tambahan modifikasi variabel.
Penelitian yang dilakukan oleh (Yogi Adrianto, tahun 2008) dengan judul
analisis

Pengaruh partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan

Kepuasan Kerja, Job Relevant Informatian dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel
Moderating pada Rumah Sakit Di Wilayah Kota Semarang. Hasil penelitian
menunjukkan bukti bahwa: partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja
manajerial mempunyai hubungan positif dan signifikan. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa: interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan
variabel moderating kepuasan kerja berpengaruh pada kinerja manajerial.
Kemudian interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan variabel
moderating job relevan information berpengaruh pada kinerja manajerial. Begitu
juga hasil penelitian mengenai interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran
dan variabel moderating motivasi kerja berpengaruh pada kinerja manajerial.
Penelitian yang dilakukan oleh Yunita (2008) mengenai pengaruh
partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manjerial dengan komitmen
organisasi dan kecukupan anggaran sebagai variabel kontijen pada Universitas
Dian Nuswantoro Semarang. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa: partisipasi
penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen
organisasi, dan komitmen organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja manajerial. Selanjutnya diperoleh hasil yang yang menunjukkan bahwa
pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial melalui

23

komitmen organisasi sebagai variabel intervening mempunyai nilai yang lebih
kecil dibandingkan pengaruh langsung partisipasi penyusunan anggaran terhadap
kinerja manjerial.
Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Arisha Hayu Pramesthiningtyas
(2009) mengenai pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial,
melalui komitmen organisasi dan motivasi sebagai variabel intervening studi
kasus pada lima belas perusahaan di kota semarang, menunjukan bahwa tidak
terdapat pengaruh langsung antara partisipasi anggaran terhadap kinerja
manajerial. Partisipasi anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap komitmen organisasi dan motivasi. Partisipasi anggaran juga
berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja manajerial melalui variabel
intervening komitmen organisasi, namun partisipasi anggaran tidak berpengaruh
langsung terhadap kinerja manajerial melalui motivasi sebagai variabel
intervening.

2.3

Kerangka Konseptual
Proses penyusunan anggaran merupakan hal yang sangat penting bagi

perusahaan dan melibatkan berbagai pihak. Secara garis besar penyusunan
anggaran dibagi atas tiga jenis yaitu penyusunan anggaran dari atas ke bawah, dari
bawah ke atas, dan kombinasi dari antara kedua tersebut atau sering juga disebut
anggaran partisipatif. Dari ketiga jenis tersebut yanga paling efektif adalah
anggaran partisipatif.

24

Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk
turut serta dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran partisipatif akan
mendorong serta dapat meningkatkan kinerja para manajer tingkat bawah untuk
mencapai target yang telah dibuat dalam anggaran, dikarenakan manajer tingkat
bawah yang membuat anggaran, sehinggga manajer merasa bertanggungjawab
atas apa yang telah disusun dalam anggaran tersebut. Dalam hal ini peningkatan
kinerja dapat diukur dengan membandingkan antara standar yang telah ditetapkan
dengan kinerja yang sebenarnya.
Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting dan
melibatkan berbagai pihak, agar pelaksanaannya berjalan efektif, para pelaksana
hendaknya berpartisipasi untuk merencanakan anggaran dan mengusahakan agar
anggaran dapat tercapai. Tetapi yang lebih penting adalah sejauh mana tingkat
partisipasi atau peran serta dalam penyiapan anggaran, karena sebenarnya
anggaran yang disetujui pada dasarnya selalu menggambarkan suatu kesepakatan
bersama dari banyak orang di dalam suatu organisasi atau perusahaan.
Menurut Indriantoro dan Supomo (1988) menyatakan: Kinerja dinyatakan
efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan
terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi
bawahan, mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasa mengenai
target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya sehingga
dapat menghindarkan dampak negatif anggaran yaitu faktor kriteria kerja, sistem
penghargaan (reward) dan konflik.

25

Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibuat kerangka konseptual
seperti gambar 2.1.

Kinerja Manajerial

Partisipasi Penyusunan
Anggaran
(X)

(Y)

Gambar 2.1.
Kerangka Konseptual

Keterangan:
X= Partisipasi penyusunan anggaran sebagai variabel independen (bebas).
Y= Kinerja manajerial sebagai variabel dependen (terikat).

2.4

Hipotesis penelitian
Menurut Sugiyono (2007) Hipotesis merupakan jawaban sementara

terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah
dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan.

26

Dikatakan sementara, karena jawaban yang diberikan baru didasarkan
pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang
diperoleh melalui pengumpulan data.
Jadi, hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap
rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empirik. Dalam penelitian ini,
dirumuskan hipotesis bahwa:
“Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh signifikan
terhadap kinerja manajerial”

27

BAB III
METODE PENELITIAN

3.1

Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah Penelitian

Asosiatif. Menurut Sugiyono : Penelitian Asosiatif merupakan penelitian yang
bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih.

Pada

penelitian ini minimal terdapat dua variabel yang dihubungkan. Bentuk hubungan
antar variabel dalam penelitian ini adalah Hubungan Kausal. Menurut Sugiyono :
Hubungan Kausal adalah hubungan yang bersifat sebab akibat. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui apakah ada pengaruh antara partisipasi dalam penyusunan
anggaran sebagai variabel independen (bebas) terhadap kinerja manajerial sebagai
variabel dependen (terikat). Dimensi waktu penelitian ini adalah Cross- sectional.
Menurut Ronny Kountor: cross - sectionalsurvey adalah metode pengumpulana
data, dimana informasi yang dikumpulkan hanya pada suatu saat tertentu. Yang dimaksud
pengumpulan data pada satu saat bukan hanya pada suatu hari saja, namun bisa dilakukan
dalam beberapa hari atau bahkan beberapa minggu oleh karena situasi.

3.2.

Populasi Dan Sampel Penelitian

3.2.1. Populasi

28

Menurut Sugiyono (2007) Populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas: objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
Sedangkan menurut Ronny Kountur (2005) Populasi adalah suatu
kumpulan menyeluruh dari suatu objek yang merupakan perhatian peneliti. Dari
pendapat tersebut dapat diketahui pengertian populasi, yaitu objek/ subjek yang
diteliti.
Sesuai dengan pendapat tersebut, maka yang menjadi populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh manajer beserta karyawan yang ikut berpartisipasi
dalam penyusunan anggaran di PT. Duta Bintang Barat Medan yang berjumlah
30 orang.

3.2.2 Sampel
Menurut Sugiyono (2007) Sampel adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sedangkan menurut Ronny
Kountur: Sampel adalah bagian dari populasi.
Maka yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah seluruh populasi
yaitu para manajer dan karyawan yang turut serta dalam penyusunan anggaran
yang berjumlah tiga puluh orang, untuk itu penelitian ini bersifat survey.

3.3.

Defenisi Operasional Dan Pengukuran Variabel
Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel yang diteliti adalah sebagai

berikut :

29

1.

Sebagai variabel bebas (X) yaitu: Partisipasi Anggaran
Partisipasi dalam penelitian ini berkaitan dengan seberapa jauh

keterlibatan manajer dalam menentukan atau menyusun anggaran yang ada dalam
setiap departemen dalam perusahaan. Partisipasi dalam penyusunan anggaran
lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai bawahan) dan karyawan untuk
melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungkinan target
anggaran yang dapat dicapai.
Dalam penelitian ini instrumen yang digunakan dalam mengukur variabel
ini diadopsi dari Milani (1975) yang meliputi:
a. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran
b. Seringnya atasan meminta pendapat atau usulan saat anggaran sedang
disusun.
c. Kepuasan dalam penyusunan anggaran
d. Kebutuhan memberikan pendapat
e. Kerelaan dalam memberikan pendapat
f.

2.

Besarnya pengaruh terhadap penetapan anggaran akhir.

Sebagai variabel terikat (Y) yaitu: Kinerja Manajerial
Kinerja merupakan faktor penting yang digunakan untuk mengukur

efektifitas dan efisiensi operasional suatu perusahaan dengan standar dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam penelitian ini instrumen yang
digunakan dalam mengukur variabel ini diadopsi dari Milani (1975) yang
meliputi:

30

1. Perencanaan
2. Investigasi
3. Koordinasi
4. Evaluasi
5. Pengawasan
6. Perwakilan.

3.4.

Jenis dan Teknik Pengumpulan Data

3.4.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data kualitatif yang
terdiri dari data primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data Primer merupakan sumber data yang diperoleh secara
langsung dari sumber asli (tidak melalui perantara). Data primer
secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab pertanyaan
peneliti. Data primer dalam penelitian ini, berasal dari hasil kuesioner
yang telah diisi oleh responden.

2. Data Sekunder
Data Sekunder merupakan sumber data penelitian yang
diperoleh melalui media perantara (diperoleh dan dicatat pihak lain)”.
Data sekunder dalam penelitian ini adalah data olahan yang diperoleh
penulis dari pihak internal perusahaan antara lain:
a. Sejarah singkat dan aktivitas perusahaan

31

b. Struktur organisasi

3.4.2. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data primer yang digunakan adalah teknik kuesioner.
Menurut Sugiyono (2007) Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang
dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis
kepada responden untuk dijawabnya.
Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam pengambilan data primer
atau pengiriman kuesioner sebagai berikut :
a. Kuesioner dikirim kepada semua anggota populasi
b. Setelah satu minggu, peneliti mengumpulkan kuesioner yang telah diisi oleh
responden
c. Jika ada responden yang belum mengembalikan daftar pertanyaan tersebut,
maka kepada mereka diberi waktu satu minggu
d. Setelah batas waktu yang telah ditentukan dan kuesioner telah dikembalikan
seluruhnya maka peneliti akan mengolah data tersebut.
Skala penelitian yang digunakan untuk setiap responden adalah skala
ordinal. Menurut Ronny Kountur : Skala Ordinal juga membedakan antara satu
kategori dengan kategori lainnya, namun tidak hanya itu, dia juga membedakan
urutan kategorinya. Skala ordinal dapat merupakan operasi logika (logic) yaitu >
(lebih besar), = (sama dengan), atau < (lebih kecil) namun kita tidak dapat
menentukan tingkat perbedaannya.

32

3.5

Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis

regresi linear sederhana, karena menyangkut sebuah variabel independen dan
sebuah variabel dependen. Disamping itu, metode analisis ini digunakan untuk
melihat hubungan antara kedua variabel yang diteliti. Adapun model persamaan
regresi untuk menguji hipotesis, dengan formulasi sebagai berikut:
Y= a + bX + e
Keterangan:
Y = Kinerja Manajerial
a = Konstanta
b = Koefisien Regresi
X = Partisipasi Penyusunan Anggaran
e = Tingkat Kesalahan Pengganggu

3.5.1 Pengujian Kualitas Data
1. Uji Validitas
Menurut Ronny Kountur (2005) dikatakan Valid apabila instrumen
tersebut dapat mengukur apa yang seharusnya diukur. Sedangkan menurut
Sugiyono: “bila koefisien korelasi sama dengan 0,3 atau lebih (paling kecil 0,3).
Maka butir instrumen dikatakan valid”.

33

2.

Uji Reliabilitas
Reliabilitas berhubungan dengan konsistensi. Konsistensi menunjukkan

seberapa baik item-item pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel.
Ukuran reliabilitas pada umumnya dapat dilihat berdasarkan Alfa Cronbach.
Semakin dekat Alfa Cronbach dengan 1, semakin tinggi reliabilitasnya.
Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
program SPSS 18 (Statistic Package for Sosial Science).

3.5.2 Pengujian Asumsi Klasik
Penggunaan analisis regresi dalam statistik harus bebas dari asumsi-asumsi
klasik seperti normalitas data, autokorelasi, heterokedastisitas dan asumsi-asumsi
klasik lainnya. Untuk menguji hal tersebut peneliti juga menggunakan uji SPSS.
Berdasarkan hasil output tersebut barulah dilakukan analisis terhadap asumsiasumsi klasik tersebut.

1. Uji Normalitas
Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah distribusi data penelitian
dalam masing-masing variabel telah menyebar secara normal atau mendekati data
normal. Uji normalitas perlu dilakukan untuk menentukan alat statistik yang
dilakukan.

34

Apabila data yang diperoleh itu terdistribusi normal dan variansnya sama,
maka pengujian hipotesis dilakukan dengan alat statistik parametrik. Jika data
yang diperoleh itu tidak terdistribusi dan variansnya tidak sama, maka pengujian
hipotesis dilakukan dengan alat statistik nonparametrik. Pengujian normalitas data
dilakukan dengan melihat grafik penyebaran data dan terdistribusi normal.Jika
data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal atau
grafik histogramnya menunjukkan pola distribusi normal.Cara yang digunakan
untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau tidak adalah dengan
analisis grafik.

2. Uji Heterokedastisitas
Tujuan dari pengujian ini adalah untuk menguji apakah dalam sebuah
model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual, dari satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika varians dari residual dari suatu pengamatan ke
pengamatan lainnya tetap, maka disebut Homokedastisitas.Jika varians berbeda
maka disebut heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi
heterokedastisitas. Pengujian ini dilakukan dengan penggunaan Scatter – Plot
menggunakan SPSS 18.0.
Uji asumsi klasik yang digunakan hanya terbatas pada kedua uji di atas,
sedangkan uji autokorelasi dan uji multikolinearilitas tidak digunakan. Karena uji
autokorelasi ini digunakan untuk data penelitian yang berdimensi time-Series,
sedangkan uji multikolinearilitas digunakan untuk penelitian yang menggunakan
lebih dari satu variabel bebas.

35

3.5.3 Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis bertujuan menguji ada tidaknya pengaruh dari variabel
independen yaitu partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial
sebagai variabel dependen. Hipotesis penelitian diuji dengan menggunakan
analisa regresi linear (sederhana).

1. Uji Signifikan Parsial ( Uji – T)
Uji statistik t disebut juga sebagai uji signifikan individual.Uji ini
bertujuan untuk menunjukan seberapa jauh pengaruh variabel independen secara
signifikan terhadap variabel dependen.
Dengan kriteria penilaian:
Ho : b1 = 0 artinya suatu variabel independen X (Partisipasi penyusunan
anggaran) secara signifikan tidak berpengaruh terhadap variabel
dependen Y (kinerja manajerial).
Ho : b1 ≠ 0 artinya variabel independen X (Partisipasi penyusunan
anggaran) secara signifikan berpengaruh terhadap variabel
dependen Y (kinerja manajerial).
kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut:
Jika Significant Value< 0,05 maka ho ditolak (Ha diterima).

36

2. Koefisien Determinan R2
Pengujian koefisien determinan (R2) digunakan untuk mengukur proposi
atau persentase sumbangan variabel independen yang diteliti terhadap variasi naik
turunnya variabel dependen. Koefisien determinan berkisar antara nol sampai
dengan satu (0 ≤ R2 ≤ 1). Hal ini berarti R2 = 0 menunjukan tidak adanya
pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen, bila R semakin
besar mendekati satu, menunjukkan semakin kuatnya pengaruh variabel
independen terhadap variabel dependen dan bila R semakin kecil mendekati nol
maka dapat dikatakan semakin kecilnya pengaruh variabel independen terhadap
variabel dependen.

37

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1.

Hasil Penelitian

4.1.1. Gambaran Umum PT. Duta Bintang Barat Medan
A. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Duta Bintang Barat merupakan salah satu bentuk perusahaan yang
bergerak dalam bidang distribusi produk-produk minuman, yang pada saat ini
melakukan kegiatannya sebagai penjual, distributor serta supplier minuman
seperti: Bir Bintang, Heineken, Green Sand, Bintang Zero dan Badak. PT. Duta
Bintang Barat berdiri pada tanggal 1 Januari 1981, dan terletak di Jalan
Sisingamangaraja KM. 7,5 Medan.

B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan suatu bagan yang menggambarkan pola
hubungan kerja dalam suatu hirarki dan pertanggungjawaban untuk mencapai
tujuan perusahaan. Dalam struktur organisasi akan tergambar arus wewenang
serta tanggung jawab sesuai fungsi tiap-tiap jabatan dalam organisasi tersebut.
1. Komisaris Utama

38

Komisaris utama dalam hal ini bertugas dan bertanggungjawab penuh atas
kegiatan perusahaan sebagai kekuasaan tertinggi dalam pelaksanaan tugas
operasional, berhak dan berkuasa penuh dalam mewakili perusahaan dimanapun
juga baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Selain sebagai
pimpinan tertinggi juga merupakan pemilik perusahaan. Tugas, wewenang dan
tanggung jawabnya yaitu:
-

Memimpin dan mengendalikan perusahaan.

-

Mengawasi setiap kegiatan dalam perusahaan dan mengawasi setiap bagian
yang ada pada perusahaan.

-

Mencari sub distributor yang menguntungkan untuk menambah jalur
distribusi.

-

Memberikan pengarahan dan bimbingan terhadap para karyawan dan
memberikan persetujuan atau kebijaksanaan yang dianggap perlu dalam
menunjang lancarnya kegiatan usaha perusahaan.

-

Sebagai wakil perusahaan dalam melakukan hubungan dengan pihak luar.

-

Mengangkat dan memberhentikan karyawan serta menentukan besarnya gaji.

-

Memeriksa status customer dan memberikan penilaian atas kelayakan
persetujuan kredit pada customer tersebut.

2. Direktur Utama
Tugas, wewenang dan tanggung jawab direktur utama secara garis besar
yaitu sebagai berikut:
-

Membantu tugas komisaris utama.

39

-

Dapat juga mewakili perusahaan dalam melakukan hubungan dengan pihak
luar.

-

Menjalankan kerjasama yang baik dengan pihak intern, yang dapat
menguntungkan bagi perusahaan.

-

Menjalankan kebijaksanaan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

-

Membuat laporan pertanggungjawaban atas pelaksanaan tugas secara periodik.

-

Mempelajari dan menguasai situasi pasar yang menjadi tanggungjawabnya.

3. Bagian Keuangan dan ADM
Bagian keuangan bertugas mengurus keuangan perusahaan yang terdiri
dari direktur keuangan dan kepala finance, ADM dan accounting. Tugas dan
wewenangnya sebagai berikut:

a. Direktur Keuangan:
-

Mempertanggungjawabkan tugas kepada direktur.

-

Mengawasi kegiatan yang dilakukan oleh kepala bagian finance, ADM
dan accounting.

-

Melakukan pembelian atas alat-alat kantor.

-

Merekap laporan penjualan yang telah dilaporkan oleh kepala bagian
finance, ADM dan accounting.

-

Menyetorkan uang ke bank.

b. Kepala Finance, ADM dan Accounting:
-

Mengerjakan administrasi piutang berdasarkan prosedur.

40

-

Melakukan penagihan kepada relasi berdasarkan faktur asli penjualan.

-

Mengeluarkan uang untuk kebutuhan operasional perusahaan.

-

Melakukan pencatatan atas penjualan dan pembelian.

-

Melakukan pencatatan atas penerimaan dan pengeluaran kas.

4. Bagian Sales
Bagian sales yang terdiri atas beberapa sub bagian yang mempunyai tugas,
wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut:
a. Direktur Sales:
-

Membantu tugas direktur utama dalam hal penjualan jasa dan penyaluran
barang.

-

Mengkoordinir sales supervisor dan salesman dalam melaksanakan
tugasnya.

-

Bertanggungjawab langsung kepada direktur.

b. Sales Supervisor:
-

Mengkoordinir salesman dalam pelaksanaan tugas penjualan jasa.

-

Menanggapi dan mempelajari masalah yang dihadapi oleh bawahan.

-

Menjalin hubungan yang baik dengan relasi.

-

Membuat laporan pertanggungjawaban atas pelaksanaan tugas kepada
direktur sales.

c. Sales/Salesman:
-

Memasarkan produk customer yang akan dipasarkan.

41

-

Memperluas daerah pemasaran dan mencari relasi baru.

-

Mengikuti perkembangan dan mengantisipasi situasi pasar.

-

Menjalin hubungan baik dengan relasi dan menjalankan kebijaksanaan
perusahaan dalam penjualan jasa sebagai distributor.

-

Membuat laporan harian penjulan dan mengisi kartu penjualan per relasi
ke sales supervisor.

5.

Bagian Logistik
Terdiri atas direktur logistik dan kepala gudang yang mempunyai beberapa

sub bagian. Tugas, wewenang dan tanggungjawabnya sebagai berikut:

a. Direktur Logistik:
Fungsi utama direktur logistik adalah melaksanakan tugas yang
berhubungan dengan penjualan jasa yang ditawarkan, memastikan arus keluar
dan masuk barang customer sesuai dengan ketentuan dan prosedur yang telah
ditetapkan perusahaan. Tugasnya sebagai berikut:
-

Melaksanakan tata administrasi penerimaan dan pengeluaran barang dari
dan ke gudang sesuai dengan ketentuan dan prosedur yang ditetapkan.

-

Memberikan

pengarahan

kepada

kepala

bagian

gudang,

seperti

melaksanakan tata penyimpanan barang di gudang, menjaga keamanan,
kebersihan dan ketertiban gudang serta melakukan stock opname secara
berkala sesuai yang telah ditetapkan.

42

-

Memeriksa dan memonitor terus menerus hasil pelaksanaan tugas
bawahannya dan memberikan pengarahan kepada bawahannya.

-

Mencocokkan tingkat stock yng tertera dalam kartu meja dengan yang ada
pada kartu gudang.

-

Mengajukan permintaan penambahan stock kepada direktur utama.

-

Menjamin kerjasama yang konstruktif dengan bawahan, atasan, rekan
kerja dan pihak luar yang relevan.

b. Kepala Gudang:
-

Melakukan penerimaan barang dan meneliti apakah barang yang sesuai
dengan faktur pembelian dan surat pesanan.

-

Mengecek kesesuaian antara surat pesanan (SP) pembelian dengan
fakturnya.

-

Membuat Bukti Barang Masuk (BBM).

-

Membuat laporan bulanan stock barang kepada direktur logistik.

-

Menyiapkan barang sesuai dengan surat pesanan (SP) dari relasi untuk
dikirim.

-

Mengkoordinir bagian stock keeper dan helper.

-

Membuat surat permintaaan barang yang ditujukan kepada direktur
logistik.

c. Stock Keeper:

43

-

Menjaga keamanan harta perusahaan dan dokumen penting yang berada
dalam pengelolaannya.

-

Melakukan pengiriman barang ke relasi sesuai dengan faktur penjualan
tepat waktu.

-

Menerima barang retur penjualan dan expired date dari relasi untuk
diserahkan ke kepala gudang.

-

Mempertanggungjawabkan pelaksanaan kerja kepada kepala gudang.

-

Menjaga keamanan barang sampai tujuan.

d. Helper:
-

Membantu stock keeper dan kepala gudang dalam memasarkan produk
yang ditawarkan.

-

Membantu secara langsung dalam pengiriman barang ke relasi.

-

Menerima barang yang diserahkan oleh bagian stock keeper untuk
dipasarkan.

-

Mempertanggungjawabkan pelaksanaan kerja kepada kepala gudang.

-

Melaporkan jika barang tersebut telah dikirim.

44

Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT. Duta Bintang barat

Komisaris Utama

Direktur Utama

Direktur Keuangan

Manajer/Kepala

Direktur Sales

Direktur Logistik

Sales Supervisor

Kepala Gudang :
- Stock Keeper
- Helper

(Finance, ADM dan Accounting)

Salesman

Sumber : PT. Duta Bintang Barat

45

4.2. Pembahasan
4.2.1. Statistik Deskriptif
Tabel 4.1.
Hasil Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics

Partisipasi
Penyusunan
Anggaran
Kinerja Manajerial

N Minimum Maximum
30
16
30

30

15

30

Std.
Sum
Mean Deviation
644 21.47
3.848

645

21.50

3.928

Valid N (listwise)
30
Sumber: Hasil Olah Data SPSS 18
Untuk memberikan gambaran mengenai variabel-variabel penelitian
(partisipasi anggaran dan kinerja manajerial), peneliti menggunakan tabel
deskriptif yang tersaji pada Tabel 4.1. Berdasarkan tabel tersebut, hasil
pengukuran variabel partisipasi anggaran dari tiga puluh responden diperoleh
total skor jawaban seluruhnya berjumlah 664 dengan jawaban terendah 16 dan

46

jawaban tertinggi 30, sehingga diperoleh skor jawaban rata-rata (mean) 21,47
dengan standar deviasi 3,848. Hasil tersebut menunjukkan bahwa tidak ada
manajer dan karyawan dalam penelitian ini mempunyai partisipasi pada tingkat
ekstrim (terlalu rendah atau terlalu tinggi).
Hasil pengukuran variabel kinerja manajerial pada Tabel 4.1, dari 30
responden diperoleh total skor jawaban seluruhnya berjumlah 645 dengan
jawaban terendah 15 dan jawaban tertinggi 30, sehingga diperoleh skor rata-rata
22,50 dengan standar deviasi 3,92. Hal ini berarti tidak ada manajer dan karyawan
yang menjadi responden yang mempunyai kinerja pada tingkat ekstrim (sangat
rendah atau sangat tinggi).

4.2.2 Hasil Uji Kualitas Data
1. Hasil Uji