Project Life Cycle Dan Organisasi

PROYEK MINOR SISTEM INFORMASI

PROJECT LIFE CYCLE DAN ORGANISASI

Kelompok IV
Aditiya Gita Amaranggana
Amiruddin Maulana
Donny Ananda
Bismi Habibie
Tri Bayu Saputra

109093000049
109093000058
109093000069
109093000063
109093000054

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
JURUSAN SISTEM INFORMASI

PROJECT LIFE CYCLE DAN ORGANISASI

2.1 Gambaran Project Life Cycle (Siklus Hidup Proyek)
Siklus hidup proyek adalah kumpulan dari tahapan proyek umumnya berurutan dan kadangkadang tumpang tindih yang nama dan jumlahnya ditentukan oleh kebutuhan pengelolaan dan
pengendalian organisasi atau organisasi yang terlibat dalam proyek, sifat proyek itu sendiri, dan
daerah dari aplikasi.
2.1.1 Karakteristik Project Life Cycle
Proyek bervariasi dalam ukuran dan kompleksitas. Tidak peduli seberapa besar atau kecil,
sederhana atau kompleks, semua proyek dapat dipetakan dengan struktur siklus hidup berikut
(lihat Gambar 2-1):
• Memulai proyek,
• Mengorganisir dan menyiapkan,
• Melakukan pekerjaan proyek, dan
• Penutupan proyek.

Gambar 2-1.Tipe Biaya dan Tingkat Staffing Di Siklus Hidup Proyek

Struktur generik Life Cycle sering disebut ketika berkomunikasi dengan manajemen atas atau
badan lain yang kurang akrab dengan rincian proyek. Struktur generik Life Cycle umumnya
menampilkan karakteristik sebagai berikut:







Biaya dan staf dimulai pada tingkat rendah, pekerjaan dilakukan pada titik puncak dan
pada akhirnya staf dan biaya menurun dengan tajam. Garis putus-putus pada Gambar 21 mengilustrasikan pola khas.
Stakeholder berpengaruh pada risiko, dan ketidakpastian, (seperti digambarkan pada
Gambar 2-2) adalah faktor terbesar pada awal proyek. Faktor-faktor ini berubah selama
masa proyek.
Kemampuan untuk mempengaruhi karakteristik akhir produk dari proyek, tanpa secara
signifikan mempengaruhi biaya, adalah tertinggi pada awal proyek dan menurun sebagai
proyek berlangsung ke arah penyelesaian. Gambar 2-2 mengilustrasikan gagasan bahwa
biaya perubahan dan memperbaiki kesalahan biasanya meningkat secara substansial
sebagai pendekatan penyelesaian proyek.

Gambar 2-2. Dampak Variabel Berdasarkan Waktu Proyek

2.1.2 Produk vs Hubungan Project Life Cycle
Product Life Cycle umumnya berurutan, tidak tumpang tindih fase produk ditentukan oleh

kebutuhan manufaktur dan kontrol organisasi. Project Life Cycle terjadi dalam satu atau lebih
fase dari siklus hidup produk. Perawatan harus dilakukan untuk membedakan Project Life Cycle
dari Product Life Cycle. Semua proyek memiliki tujuan atau objektif, tetapi dalam kasus-kasus
tertentu tujuannya adalah layanan atau hasil, mungkin ada siklus hidup untuk layanan atau
hasil, bukan siklus hidup produk.
Project Life Cycle akan berbeda dari Product Life Cycle. Karena salah satu produk mungkin
memiliki banyak proyek yang terkait dengan itu, efisiensi tambahan dapat diperoleh dengan
mengelola semua proyek yang terkait secara kolektif. Misalnya, sejumlah proyek terpisah
mungkin berhubungan dengan pengembangan mobil baru. Setiap proyek mungkin berbeda,

tapi masih memberikan kontribusi deliverable kunci yang diperlukan untuk membawa mobil ke
pasar.
2.1.3 Fase Proyek
Fase proyek adalah divisi di dalam sebuah proyek di mana kontrol ekstra yang dibutuhkan untuk
secara efektif mengelola penyelesaian deliverable utama. Proyek tahap biasanya diselesaikan
secara berurutan, tetapi dapat tumpang tindih dalam beberapa proyek situasi.Sebuah fase
proyek bukan Manajemen Proyek Kelompok Proses (Project Management Process Group).
Struktur fase memungkinkan proyek yang akan tersegmentasi menjadi beberapa bagian yang
logis untuk kemudahan manajemen, perencanaan, dan pengendalian. Terlepas dari jumlah fase
yang terdiri dari sebuah proyek, semua fase memiliki karakteristik yang mirip:

 Ketika fase berurutan, penutupan sebuah fase berakhir dengan beberapa bentuk
transfer atau handoff dari produk karya yang dihasilkan sebagai fase deliverable. Ini akhir
fase merupakan titik alami untuk menilai kembali berlangsung upaya dan untuk
mengubah atau menghentikan proyek jika diperlukan. Titik-titik yang disebut sebagai
fase keluar, tonggak, gerbang fase, gerbang keputusan, gerbang panggung, atau kill poin.
 Pekerjaan yang memiliki fokus yang berbeda yang berbeda dari setiap fase lainnya. Hal
ini sering melibatkan berbagai organisasi dan keahlian yang berbeda.
 Deliverable utama atau tujuan dari fase memerlukan gelar tambahan kontrol yang akan
berhasil dicapai. Pengulangan dari proses di semua lima Grup Proses, menyatakan
bahwa gelar tambahan kontrol, dan mendefinisikan batas-batas fase.

Gambar 2-3. ContohProyek Fase Tunggal

.1 Tata Kelola Proyek Antar Siklus
Tata kelola proyek menyediakan metode, komprehensif konsisten mengendalikan proyek dan
memastikan keberhasilannya. Tata kelola Sebuah proyek harus sesuai dalam konteks yang lebih
besar dari program atau organisasi yang mensponsorinya. Dalam kendala tersebut, serta
keterbatasan tambahan waktu dan anggaran, terserah kepada manajer proyek dan tim
manajemen proyek untuk menentukan metode yang paling tepat melaksanakan proyek.

Keputusan harus dibuat tentang yang akan terlibat, sumber daya apa yang diperlukan, dan
pendekatan umum untuk menyelesaikan pekerjaan. Pertimbangan penting lainnya adalah
apakah lebih dari satu tahap akan terlibat dan, jika demikian, struktur bertahap khusus untuk
proyek individu. Struktur fase memberikan dasar formal untuk kontrol. Setiap fase secara resmi
dimulai untuk menentukan apa yang diperbolehkan dan diharapkan untuk fase itu.
Sebuah fase proyek umumnya selesai dan secara resmi ditutup dengan review dari kiriman
untuk menentukan kelengkapan dan penerimaan. Sebuah tinjauan fase akhir dapat mencapai
tujuan gabungan mendapatkan otorisasi untuk menutup fase saat ini dan memulai yang
berikutnya. Akhir fase merupakan titik alami untuk menilai kembali berlangsung upaya dan
untuk mengubah atau menghentikan proyek jika diperlukan.
.2 Hubungan Fase ke Fase
Ada tiga tipe dasar hubungan fase-ke-fase:
 Hubungan sekuensial, dimana fase hanya dapat dimulai setelah tahap sebelumnya
selesai.

Gambar 2-4. Contoh Hubungan Sekuensial



Hubungan tumpang tindih, di mana fase dimulai sebelum penyelesaian yang

sebelumnya. Hal ini terkadang dapat diterapkan sebagai contoh dari teknik kompresi
yang disebut jadwal pelacakan cepat. Fase Tumpang Tindih dapat meningkatkan risiko
dan dapat menyebabkan pengulangan jika fase berikutnya berlangsung sebelum
informasi yang akurat dapat diperoleh dari tahap sebelumnya.

Gambar 2-5. Contoh Hubungan Tumpang Tindih



Hubungan iteratif, di mana hanya satu fase direncanakan pada waktu tertentu dan
perencanaan untuk selanjutnya dilakukan sebagai pekerjaan berlangsung pada fase saat
ini dan kiriman. Pendekatan ini berguna dalam lingkungan sebagian besar terdefinisi,
tidak pasti, atau berubah dengan cepat seperti penelitian, tetapi dapat mengurangi
kemampuan untuk menyediakan jangka panjang perencanaan ruang lingkup tersebut.

2.2 Proyek vs Kerja Operasional
Organisasi melakukan pekerjaan untuk mencapai serangkaian tujuan. Di banyak organisasi
pekerjaan yang dilakukan dapat sebagai proyek atau pekerjaan operasi. Kedua jenis pekerjaan
memiliki sejumlah karakteristik sebagai berikut:
 Dilakukan oleh individu,

 Terbatas oleh kendala, termasuk keterbatasan sumber daya,
 Direncanakan, dilaksanakan, dipantau dan dikendalikan, dan
 Dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau rencana strategis.
Proyek dan operasi berbeda terutama dalam operasi sedang berlangsung dan menghasilkan
produk berulang, jasa, atau hasil. Proyek (bersama dengan anggota tim dan sering kesempatan)
bersifat sementara dan akhir. Sebaliknya, operasi pekerjaan sedang berlangsung dan
memelihara organisasi dari waktu ke waktu.
Operasi kerja mendukung lingkungan bisnis di mana proyek-proyek dijalankan. Akibatnya, ada
sejumlah besar interaksi antara departemen operasi dan tim proyek karena mereka
bekerja sama untuk mencapai tujuan proyek. Interaksi adalah ketika individu dari operasi yang
ditugaskan sebagai sumber daya proyek khusus.

2.3 Stakeholder
Stakeholder adalah orang-orang atau organisasi (misalnya, pelanggan, sponsor, organisasi melakukan,
atau publik), yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang kepentingannya mungkin positif atau
negatif dipengaruhi oleh kinerja atau penyelesaian proyek. Stakeholders juga dapat menggunakan
pengaruh alih proyek, kiriman, dan anggota tim proyek.

Gambar2-6. Hubungan antara Projek dan stakeholder

Stakeholder memiliki berbagai tingkat tanggung jawab dan wewenang ketika berpartisipasi pada
sebuah proyek dan dapat mengubah selama siklus hidup proyek. Tanggung jawab dan otoritas
dapat berkisar dari sesekali kontribusi dalam survei dan kelompok fokus untuk sponsor proyek
penuh, yang meliputi pemberian keuangan dan politik dukungan. Stakeholder dapat memiliki
dampak negatif terhadap tujuan proyek. Mengidentifikasi stakeholder dan pemahaman relatif
tingkat pengaruh mereka pada sebuah proyek sangat penting karena kegagalan untuk
melakukannya dapat memperpanjang timeline dan meningkatkan biaya secara substansial.
Bagian dari tanggung jawab manajer proyek adalah untuk menyeimbangkan kepentingankepentingan ini dan menjamin proyek. Tim berinteraksi dengan stakeholder secara profesional
dan kooperatif. Berikut ini adalah beberapa contoh proyek dari stakeholder.
 Kostumer/User. Kostumer/User adalah orang atau organisasi yang akan menggunakan
produk proyek atau jasa atau hasil.
 Sponsor. Sponsor adalah orang atau kelompok yang menyediakan sumber daya
keuangan, secara tunai atau barang, untuk proyek tersebut.
 Portofolio manajer/review portofolio board. Manajer portofolio bertanggung jawab atas
pemerintahan tingkat tinggi dari kumpulan proyek atau program, yang mungkin atau

mungkin tidak saling tergantung. Review portofolio board adalah komite biasanya terdiri
dari eksekutif organisasi yang bertindak sebagai panel pemilihan proyek. Mereka
meninjau setiap proyek untuk kembali pada investasi, nilai proyek, risiko yang terkait
dengan mengambil proyek, dan atribut lainnya dari proyek.

 Manajer Program. Manajer program bertanggung jawab untuk mengelola proyek yang
terkait secara terkoordinasi untuk memperoleh manfaat dan kontrol tidak tersedia dari
pengelolaan mereka secara individu. Manajer program berinteraksi satu sama manajer
proyek untuk memberikan dukungan dan bimbingan pada proyek-proyek individu.
 Project Management Office (PMO). PMO adalah sebuah badan organisasi atau badan
yang ditugaskan berbagai tanggung jawab yang terkait dengan pengelolaan terpusat dan
terkoordinasi dari orang-proyek di bawah domainnya. Tanggung jawab dari seorang
PMO dapat berkisar dari menyediakan fungsi-fungsi manajemen proyek dukungan
untuk benar-benar bertanggung jawab atas manajemen langsung dari suatu proyek.
 Manajer proyek. Manajer proyek ditugaskan oleh organisasi melakukan untuk mencapai
tujuan proyek. Ini adalah, menantang profil tinggi peran dengan tanggung jawab yang
signifikan dan prioritas pergeseran. Seorang manajer proyek harus dapat memahami
detail proyek. Sebagai orang yang bertanggung jawab untuk keberhasilan proyek,
manajer proyek bertanggung jawab atas semua aspek proyek, namun tidak terbatas
pada:
- Mengembangkan rencana proyek manajemen dan semua rencana komponen terkait,
- Menjaga proyek di jalur dalam hal jadwal dan anggaran,
- Mengidentifikasi, pemantauan, dan menanggapi risiko, dan
- Menyediakan laporan yang akurat dan tepat waktu dari metrik proyek.
Manajer proyek adalah orang utama yang bertanggung jawab untuk berkomunikasi

dengan seluruh stakeholder, terutama sponsor proyek, tim proyek, dan stakeholder
kunci lainnya.
 Tim proyek. Sebuah tim proyek terdiri dari manajer proyek, tim manajemen proyek, dan
anggota tim lain yang melaksanakan pekerjaan, tetapi yang tidak harus terlibat dengan
pengelolaan proyek. Tim ini terdiri dari individu dari kelompok yang berbeda dengan
pengetahuan tentang materi pelajaran tertentu atau dengan keahlian tertentu yang
melaksanakan pekerjaan proyek.
 Manajer Fungsional. Manajer fungsional adalah individu kunci yang memainkan peran
manajemen dalam suatu wilayah administratif atau fungsional bisnis, seperti sumber
daya manusia, keuangan, akuntansi, atau pengadaan.
 Manajemen operasi. Operasi manajer adalah individu yang memiliki peran manajemen
dalam bidang bisnis inti, seperti penelitian dan pengembangan, desain, manufaktur,
pengadaan, pengujian, atau pemeliharaan. Tidak seperti manajer fungsional, para



manajer ini berhubungan langsung dengan memproduksi dan menjaga produk dijual
atau jasa dari perusahaan.
Penjual / mitra bisnis. Penjual, juga disebut vendor, pemasok, atau kontraktor,
perusahaan eksternal yang masuk ke dalam perjanjian kontrak untuk menyediakan

komponen atau layanan yang diperlukan untuk proyek tersebut.

2.4 Pengaruh Organisasi pada Manajemen Proyek
Budaya organisasi, gaya, dan pengaruh struktur bagaimana proyek yang dilakukan.Organisasi
tingkat kematangan manajemen
proyek
dan proyeknya sistem manajemen
juga dapat
mempengaruhi proyek. Ketika proyek melibatkan entitas eksternal sebagai bagian dari usaha
patungan ataukemitraan, proyek ini akan dipengaruhi oleh lebih dari satu perusahaan. Bagian
berikut menjelaskan karakteristik organisasi dan struktur dalam suatu perusahaan yang
mungkin mempengaruhi proyek.
2.4.1 Organisasi Budaya dan Gaya
Budaya dan gaya mungkin memiliki pengaruh yang kuat pada kemampuan proyek untuk
memenuhi tujuannya. budaya dan gaya biasanya dikenal sebagai "norma-norma budaya”.
Sebagian besar organisasi telah mengembangkan budaya unik yang terwujud dalam berbagai
cara termasuk, namun tidak terbatas pada:
• visi bersama, nilai, norma, keyakinan, dan harapan,
• Kebijakan, metode, dan prosedur,
• Melihat hubungan wewenang, dan
• Bekerja etika dan jam kerja.
Manajer proyek harus memahami gaya organisasi yang berbeda dan budaya yang dapat
mempengaruhi proyek.
2.4.2 Struktur Organisasi
Struktur
organisasi merupakan faktor lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi
ketersediaan sumber daya dan pengaruh bagaimana proyek dilakukan.

Tabel 2-1. Pengaruh Organisasi pada Proyek

Organisasi fungsional klasik, ditunjukkan dalam Gambar 2-7, adalah hirarki di mana setiap
karyawan memilik satu keunggulan. Anggota staf dikelompokkan oleh khusus, seperti produksi,
pemasaran, teknik akuntansi, dan pada tingkat atas. Spesialisasi dapat dibagi lagi menjadi
organisasi fungsional, seperti mekanik dan listrik rekayasa. Setiap departemen dalam
organisasi fungsional akan melakukan pekerjaan proyek independen dari departemen lain.
Gambar 2-7. Organisasi fungsional

Matriks organisasi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-8 melalui 2-10, adalah
perpaduan antara fungsional dan projectized karakteristik. Matriks lemah mempertahankan
banyak karakteristik dari organisasi fungsional, dan proyek peran manajer lebih merupakan
koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer proyek benar. Matriks yang kuat
memiliki banyak karakteristik organisasi projectized, dan dapat memiliki penuh waktu manajer
proyek dengan
cukup otoritas dan
penuh waktu staf
proyek administrasi.
Sementara organisasi matriks seimbang mengakui kebutuhan untuk manajer proyek, tidak
memberikan manajer proyek dengan otoritas penuh atas proyek dan proyek pendanaan.
Gambar 2-8. Organisasi Matriks Lemah

Gambar 2-9. Organisasi Matriks Seimbang

Gambar 2-10. Organisasi Matriks Kuat

Pada ujung spektrum pada organisasi fungsional adalah organisasi projectized, ditunjukkan
pada Gambar 2-11. Dalam organisasi projectized, anggota tim sering menjadi satu lokasi,
sebagian besar organisasi sumber daya yang terlibat dalam pekerjaan proyek, dan manajer

proyek memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Organisasi Projectized sering disebut unit
organisasi departemen, tetapi kelompok - kelompok baik laporan langsung kepada manajer
proyek atau memberikan layanan dukungan kepada berbagai proyek.
Gambar 2-11. Organisasi Projectized

Gambar 2-12. gabungan Organisasi

Banyak organisasi melibatkan semua struktur di berbagai tingkatan, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2-12 (komposit organisasi). Misalnya, organisasi secara fundamental
fungsional dapat membuat tim proyek khusus untuk menangani sebuah proyek penting.
2.4.3 Aset Proses Organisasi
Aset proses organisasional mencakup semua proses terkait, dari salah satu atau

semua organisasi
terlibat
dalam
proyek yang
dapat
digunakan untuk
mempengaruhi keberhasilan
proyek.
Aset
ini meliputi proses resmi
dan
rencana informal, kebijakan, prosedur, dan pedoman. Aset proses juga termasuk organisasi
pengetahuan dasar seperti pelajaran dan informasi sejarah. Aset proses organisasi dapat
mencakup
selesai jadwal, data risiko, dan memperoleh data nilai. Memperbarui
dan menambah proses organisasi aset yang diperlukan sepanjang proyek umumnya tanggung
jawab anggota tim proyek. Aset proses organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua
kategori:
1) Proses dan Prosedur
Proses organisasi dan prosedur untuk melaksanakan pekerjaan termasuk tetapi tidak terbatas
pada:














proses standar Organisasi seperti standar, kebijakan ( misalnya, keselamatan dan
kesehatan kebijakan, Kebijakan etika, dan kebijakan manajemen proyek ), produk
standar dan siklus hidup proyek, dan kualitas kebijakan dan prosedur (misalnya,
proses audit, target perbaikan, daftar, dan standar proses definisi untuk digunakan
dalam organisasi);
Standar pedoman, instruksi kerja , kriteria usulan evaluasi, dan kinerja kriteria
pengukuran;
Template (misalnya, risiko, struktur kerja rincian, proyek diagram jadwal jaringan, dan
kontrak template);
Pedoman dan kriteria untuk menjahit set organisasi proses standar untuk
memenuhi spesifik kebutuhan proyek;
kebutuhan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi komunikasi khusus yang
tersedia, memungkinkan
komunikasi
media, kebijakan retensi catatan, dan
persyaratan keamanan);
pedoman penutupan Proyek atau persyaratan (misalnya, proyek audit akhir, evaluasi
proyek, produk validasi, dan kriteria penerimaan);
Keuangan kontrol prosedur (misalnya, waktu pelaporan, pengeluaran yang
diperlukan dan pencairan review, kode akuntansi, dan ketentuan kontrak standar);
Isu dan prosedur manajemen cacat mendefinisikan kontrol masalah dan cacat,
masalah dan cacat identifikasi dan resolusi, pelacakan dan tindakan item;
Ubah prosedur pengendalian, termasuk langkah-langkah dengan yang standar resmi
perusahaan, kebijakan, rencana, dan prosedur-proyek atau dokumen-akan dimodifikasi,
dan bagaimana perubahan akan disetujui dan disahkan;
prosedur pengendalian risiko termasuk kategori risiko, definisi probabilitas dan
dampak, dan probabilitas dan matriks dampak, dan

 Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan penerbitan otorisasi kerja.
2) Basis Pengetahuan Perusahaan
Basis pengetahuan organisasi perusahaan untuk menyimpan dan mengambil informasi
termasuk tetapi tidak terbatas pada:
 database Proses pengukuran digunakan untuk mengumpulkan dan membuat
datapengukuran yang tersedia di proses dan produk,
 Proyek file (misalnya, ruang lingkup, biaya, jadwal, dan kinerja pengukuran baseline,
proyek kalender, diagram jadwal proyek jaringan, register risiko, direncanakan
tindakan respon, dan dampak risiko ditentukan),
 Informasi historis dan pelajaran basis pengetahuan (misalnya, proyek catatan dan
dokumen, semua penutupan proyek informasi dan dokumentasi, informasi tentang
baik Hasil keputusan seleksi proyek sebelumnya dan informas kinerja proyek
sebelumnya, dan informasi dari upaya manajemen risiko),
 Isu dan database cacat manajemen yang berisi masalah dan status cacat, informasi
kontrol, isu dan resolusi cacat, dan hasil tindakan item,
 Konfigurasi manajemen basis pengetahuan yang berisi versi dan acuan dasar
pejabatsemua standar perusahaan, kebijakan, prosedur dan dokumen proyek, dan
 Keuangan database yang beris i informasi seperti jam kerja, biaya yang dikeluarkan,
anggaran dan setiap biaya proyek lebih berjalan.