THE CONFIGURATION SCHOOL FORMASI STRATEG
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
THE CONFIGURATION SCHOOL
FORMASI STRATEGI SEBAGAI PROSES TRANSFORMASI
Dosen Pengampu :
B. Irmawati, SE, M. Si.
Disusun Oleh:
Kelompok X
Adrianus Aditia
-
15.D3.0009
Paulus Miki
-
15.D3.0012
Era Kristianto
-
15.D3.0016
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA SEMARANG
2016
CHAPTER 11 : THE CONFIGURATION SCHOOL
FORMASI STRATEGI SEBAGAI PROSES TRANSFORMASI
"Salah satu bagian dari sejarah dunia, seperti kehidupan seorang prajurit, terdiri dari
periode panjang membosankan dan terror jangka pendek."
Semua di atas adalah pesan dari configuration school, namun dengan sudut tertentu.
Setiap aliran pada waktu itu berada pada tempatnya masing-masing. Oleh karena itu, aliran
ini berbeda dari yang lain dalam satu hal mendasar: Ia menawarkan kemungkinan
rekonsiliasi, salah satu cara untuk mengintegrasikan pesan dari aliran lain.
Konfigurasi dan Transformasi
Ini adalah dua sisi dari mata uang yang sama: Jika sebuah organisasi mengadopsi
kondisi membuat strategi menjadi proses lompatan dari satu kondisi ke kondisi lain. Dengan
kata lain, transformasi merupakan konsekuensi tak terelakkan dari konfigurasi. Ada waktu
untuk koherensi dan waktu untuk perubahan.
Pertama adalah bagaimana dimensi yang berbeda dari sebuah cluster organisasi
bersama di bawah kondisi tertentu, untuk menetapkan "kondisi," "model," atau "tipe ideal."
Salah satu contoh adalah startup organizations terutama di industri yang sedang berkembang,
cenderung bergantung pada pemimpin kewirausahaan dan strategi visioner beroperasi di
struktur yang cukup sederhana. Kedua adalah bagaimana kondisi yang berbeda bisa diurutkan
dari waktu ke waktu, untuk menentukan "tahap," "periode," dan "siklus hidup” organisasi.
Dilanjutkan dengan contoh, sebagai organisasi kewirausahaan yang lama dan industri yang
menurun hingga jatuh, tahap startup dapat memberikan jalan ke salah satu struktur yang lebih
formal berdasarkan apa yang disebut manajer profesional yang bergantung pada proses
perencanaan.
Splitters dan Lumpers
Charles Darwin (1887: 105) sekali membedakan "splitter" dari "lumpers." Pendukung
environmental school cenderung tetap berakar dari splitter: Mereka ingin memisahkan
"variabel," meletakkan mereka sepanjang skala yang terus menerus, dan kemudian
mempelajari hubungan antara pasangan mereka. Masyarakat yang menganut configuration
school ini adalah lumpers tak tahu malu: mereka melihat dunia dalam hal bagus, kategori
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
rapi.
Variasi
yang
bernuansa
diasumsikan
jauh
dalam
mendukung
keseluruhan
pengelompokan; statistik berbicara, orang asing diabaikan dalam mendukung tendensi
sentral.
Deskripsi dari lumpers, sebaliknya, cenderung agak lebih sederhana-kategoris mungkin
ada kata yang lebih baik dan lebih mudah untuk memahami. Yang membuat mereka lebih
diterima secara luas dalam praktek, tetapi tidak harus lebih akurat.
Dasar Pemikiran Configuration School
1. Hampir sepanjang waktu suatu organisasi dapat dideskripsikan semacam konfigurasi
yang stabil dari karakteristiknya: selama jangka waktu yang lama dapat dibedakan adopsi
bentuk khusus dari struktur yang cocok untuk jenis tertentu dari konteks yang
menyebabkan itu untuk terlibat dalam tertentu perilaku yang memberikan peningkatan
sampai memiliki persamaan dari strategi.
2. Jangka waktu stabilitas ini terputus kadang-kadang oleh beberapa proses transformasilompatan kuantum untuk konfigurasi lain.
3. Kondisi ini berturut-turut dari konfigurasi dan masa transformasi dapat memerintahkan
diri mereka dari waktu ke waktu dalam konsekuensi berpola, misalnya menggambarkan
siklus kehidupan organisasi.
4. Kunci untuk manajemen strategis adalah untuk mempertahankan stabilitas atau
setidaknya beradaptasi dengan strategis yang hampir sepanjang waktu berubah, tetapi
secara berkala untuk mengenali kebutuhan untuk transformasi dan mampu mengelola
proses disruptive tanpa merusak organisasi.
5. Dengan demikian, proses pembuatan strategi dapat menjadi salah satu merancang konsep
atau perencanaan formal, analisis sistematis atau visi kepemimpinan, pembelajaran
kooperatif vs permainan politik kompetitif, berfokus pada kognisi individu, sosialisasi
kolektif, atau respon sederhana untuk kekuatan lingkungan. Dengan kata lain, aliran
pemikiran tentang pembentukan strategi sendiri merupakan konfigurasi tertentu.
6. Strategi yang dihasilkan berupa rencana atau pola, posisi dan perspektif, atau taktik lain,
namun sekali lagi, strategi untuk masing-masing waktu dan dicocokkan dengan situasi
masing-masing.
MENELITI KONFIGURASI
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Studi konfigurasi di McGill University
Kedatangan Pradip Khandwalla di McGill University Fakultas Manajemen di awal
1970-an mendorong minat ada dalam pendekatan konfigurasi. Dalam tesis doktornya di
Carnegie-Mellon University, Khandwalla (1970) menemukan sebesar apa pembenaran
empiris untuk pendekatan ini. Ia belajar terkait efektivitas dalam organisasi, untuk tidak
menggunakan atribut tertentu, seperti desentralisasi kekuasaan atau pendekatan tertentu untuk
perencanaan, tetapi untuk interkorelasi antara beberapa atribut. Dengan kata lain, organisasi
berfungsi secara efektif karena mereka menempatkan karakteristik yang berbeda bersamasama dalam melengkapi cara-misalnya.
Sebuah proyek penelitian besar mulai di McGill pada tahun 1971 untuk menelusuri
strategi berbagai organisasi selama jangka waktu.
The Entrepreneurial Organization
Biasanya organisasi sederhana, sering kecil, biasanya muda, tidak lebih dari satu unit
yang terdiri dari bos dan orang lain. Struktur informal dan fleksibel, dengan banyak
koordinasi ditangani oleh kepala. Hal ini memungkinkan untuk beroperasi dalam lingkungan
yang dinamis di mana ia dapat mengakali birokrasi.
The Machine Organization
Organisasi ini beroperasi sebagai mesin yang sangat terprogram dari revolusi industri,
ketika pekerjaan menjadi semakin khusus dan bekerja sangat standar. Seperti dapat dilihat
pada gambar kecil, berbeda dengan yang untuk organisasi kewirausahaan yang menunjukkan
pemimpin atas dasar operasi yang menguraikan di satu sisi staf teknokratis (perencana, analis
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
waktu studi, dll) memprogram semua pekerjaan orang lain, dan ke sisi lain staf dukungan
untuk memberikan bantuan (hubungan masyarakat, penasihat hukum, ruang surat, dll).
The Professional Organization
Para profesional dapat bekerja secara independen satu sama lain, koordinasi yang
dicapai secara otomatis susuai yang mereka harapkan dari satu sama lain. Seperti para
profesional yang didukung oleh banyak staf pendukung, tetapi sedikit jalur manajemen
mampu untuk mengontrol apa yang mereka lakukan.
The Diversified Organisasi
Organisasi diversifikasi tidak banyak organisasi yang terintegrasi sebagai
satu set unit yang agak independen, digabungkan bersama-sama oleh struktur
administrasi yang longgar. Seperti dalam sebuah perusahaan konglomerat atau
universitas multi-kampus, masing-masing "divisi" memiliki struktur sendiri,
untuk menghadapi situasi sendiri, tunduk pada sistem kontrol kinerja."
The adhokrasi Organisasi
Dengan kekuatan berdasarkan keahlian, seperti yang tersirat dalam gambar garis-staf
perbedaan berkurang, seperti halnya bahwa antara manajemen puncak dan orang lain.
Beberapa adhocracies melaksanakan proyek-proyek langsung bagi klien mereka (seperti
dalam biro iklan), sementara yang lain melakukannya untuk diri mereka sendiri (seperti
dalam perusahaan tergantung pada banyak pengembangan produk baru).
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
The Missionary Organization
Ketika sebuah organisasi didominasi oleh budaya yang kuat, anggotanya didorong
untuk bekerja sama, dan cenderung terjadi pembagian kerja yang longgar, sedikit spesialisasi
pekerjaan, dan pengurangan perbedaan antara manajer lini, kelompok staf, karyawan operasi,
dan seterusnya. Nilai-nilai dan keyakinan di antara semua anggota dipeggang bersama.
Sementara perintah agama tertentu dan klub adalah contoh yang jelas, nuansa ini dapat
ditemukan di banyak perusahaan Jepang, serta di orang Barat yang memiliki budaya yang
kuat.
The Political Organization
Konflik cenderung muncul dan berjalan di luar kendali, mengarah ke bentuk politik,
ditandai dengan menarik bagian yang berbeda terpisah. Beberapa organisasi politik yang
bersifat sementara, terutama selama masa transformasi sulit, sementara yang lain dapat lebih
permanen, seperti korporasi bisnis yang hampir mati karna terlalu lama dilindungi dari
kekuatan pasar.
Strategi diidentifikasi sebagai pola tindakan yang berkelanjutan untuk waktu yang
diidentifikasi, misalnya berkaitan dengan pembelian pesawat di Air Canada atau toko terbuka
di Steinberg. Strategi ini kemudian berbaris satu sama lain di sepanjang skala waktu yang
umum (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-1 untuk Steinberg) untuk mengidentifikasi
tahap yang berbeda dalam sejarah organisasi. Di antara jenis tahap diidentifikasi sebagai
berikut:
Tahap perkembangan (mempekerjakan orang, membangun sistem, menyatukan posisi
strategis, dll).
Tahap stabilitas (fine-tuning strategy dan struktur, dll, di tempat).
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Tahap adaptasi (perubahan marginal dalam struktur dan posisi strategis).
Tahap perjuangan (meraba-raba arah dari rasa yang baru, baik dalam limbo, fluks, atau
dengan eksperimen).
Tahap revolusi (transformasi cepat banyak karakteristik secara bersamaan).
Yang menarik juga adalah bagaimana tahapan tersebut cenderung berurutan dari waktu
ke waktu. Empat pola utama yang diakui:
Periode bumps, yang terutama dalam organisasi konvensional: jangka waktu panjang
stabilitas terganggu oleh sekali periode revolusi.
Oscillating shifts, ketika tahap konvergensi adaptif mengarah pada stabilitas yang diikuti
oleh orang-orang yang memperjuangan perubahan yang berbeda kadang-kadang
mengejutkan dalam siklus biasa.
life cycles, di mana tahap perkembangan diikuti oleh salah satu stabilitas atau jatuh
tempo, dll
Kemajuan secara teratur di mana organisasi terlibat lebih-atau-kurang stabil adaptasi.
Pola-pola ini tampaknya memetakan cukup baik bentuk organisasi yang digariskan
dalam kotak sebelumnya. Periode bumps karakteristik Machine Organisation yang cenderung
berubah oleh sekali revolusi, yang dikenal sebagai "turnaround."
Kontribusi Miller terhadap Konfigurasi
Danny Miller, bergabung dengan Universitas McGill awalnya dan kemudian Ecole des
Hautes Etudes Commerciales dari Montreal, telah produktif pada bidang ini. Karyanya sangat
berambisi dalam integrasi di seluruh atribut yang berbeda dari organisasi, dan dalam
kombinasi dari luas (large samples) terhadap kedalaman (menggali ke organisasi yang
spesifik). Sementara beberapa penelitian Miller menggambarkan teori traditional
contingency.
A QUANTUM VIEW OF CHANGE. Dalam bekerja, Miller dan Friesen (1980b,
1982a, juga Miller dan Friesen, 1984) menjelaskan perubahan dalam organisasi sebagai
kuantum, sebuah ide yang masuk ke jantung configuration school. Perubahan quantum
berarti perubahan dari banyak unsur bersamaan, berbeda dengan "sedikit demi sedikit"
perubahan-satu elemen pada suatu waktu, mereka juga mengatakan strategi yang pertama,
kemudian struktur, dan kemudian sistem.
PERUBAHAN SEBAGAI REVOLUSIONER ATAU INCREMENTAL? Gagasan
Miller perubahan revolusioner di aliran konfigurasi dimentahkan oleh gagasan Quinn
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
perubahan sebagai tambahan di aliran belajar. Pada kenyataannya, telah menjadi salah satu
perdebatan manajemen strategis, disejajarkan dengan perdebatan besar dalam biologi
(disebutkan dalam bab terakhir) antara klaim Stephen Jay Gould tentang keseimbangan yang
diperjelas dan perubahan konsep Charles Darwin sebagai evolusi.
KEUNGGULAN DAN RISIKO KEUNGGULAN. Dalam makalah awal, Miller
bersama-sama dengan Mintzberg (1983) berpendapat bahwa pendekatan konfigurasi-apa
yang mereka sebut "perspektif sintesis"-Menawarkan dasar yang kaya untuk menggambarkan
organisasi. Banyak faktor yang dapat diperhitungkan dalam menggambarkan berbagai
bentuk. Selain itu, konfigurasi mungkin baik menjadi sebuah keadaan alami: kekuatan
Darwin bisa mendorong organisasi untuk mencari beberapa jenis koherensi antara bagianbagian yang berbeda, yang dapat interaktif dan efisien. Memang, koherensi sepertinya juga
bisa membuat organisasi ini lebih mudah untuk dipahami dan juga dikelola, misalnya, dengan
memungkinkan manajer hanya menerapkan teknik yang sesuai untuk konfigurasi tertentu
(struktur matriks di adhocracies, kualitas perputaran dalam mesin yang merupakan tipe
organisasi, dll).
Dalam sebuah makalah yang baru-baru ini, Miller (1996) melangkah lebih jauh. Dia
menyarankan bahwa konfigurasi mungkin "esensi dari strategi": karena strategi adalah pola,
ada koherensi atau konsistensi dari waktu ke waktu berarti tidak ada strategi secara
keseluruhan. Miller juga menjabarkan keuntungan dari konfigurasi, misalnya bahwa itu
membuat imitasi yang lebih sulit dan memungkinkan organisasi untuk bereaksi lebih cepat.
Tapi itu mungkin memiliki kelemahan serius juga, membuat hal-hal terlalu sederhana untuk
manajer: "... kesederhanaan itu berbahaya karena dapat membutakan manajer dan mengikat
organisasi mereka dengan satu set membatasi keterampilan, kekhawatiran, dan kondisi
lingkungan." Jadi, sementara penulis seperti Peters dan Waterman (1982) dan Porter (1980)
mengusulkan "bahwa kinerja yang luar biasa sering menjadi tuntutan dedikasi, bahkan
semangat, satupikiran" (130-131). Hal tersebut dapat membuat organisasi menjadi sangat
baik dan berkembang dari kegagalan.
STRATEGI & STRUKTUR
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Dalam mempelajari evolusi “The Large American Industrial Enterprise” Chandler (1962)
mengidentifikasi empat “bab” didalam sejarahnya, sebagai berikut :
1. Pengakuisisian awal dari sumber daya berupa pabrik, peralatan, dan orang, atau
pembelian atau konsolidasi dari perusahaan yang lebih kecil. Pemasaran dan chanel
distribusi dibangun dan dikontrol berdsar atas pasokan.
2. Eksekutif beralih kepada sumber daya yang lebih efisien dalam menggunakanya.dengan
pembentukan struktur fungsional untuk mengkoordinasikan hasinya.
3. Mengikuti periode dari pertumbuhan, sebagai batas bertemu pada pasar awal: perusahaan
melakukan diversifikasi pada pasar baru atau lini baru dari bisnis yang terkait dengan
yang telah ada.
4. Dilakukan pergeseran struktur kedua di dalam sruktur. Dan ini dikenal sebabagi bentuk
divisional, yang dioelopori oleh Dupont, jadi setiap bisnis data dikelola oleh tim tertentu,
dan melaporkan keseluruhan laporan financial pada kantor pusat.
Karya-karya Chandler tidak mempelajari secara spesifik perusahaan tertentu, namun dia
melakukan sample kepada banyak perusahaan. untuk lebih memahami hubungan antara
strategi diversifikasi dan struktur Divisionalisasi. Mungkin paling dikenal adalah studi oleh
Richard Rumelt (Diterbitkan sebagai buku pada tahun 1974), yang menemukan bahwa 70%
perusahaan di Fortune 500 berada pada satu atau bisnis dominan pada 1949. Pada 1969 lebih
dari setengah dari perusahaan-perusahaan ini telah diversifikasi, banyak dalam kategori yang
disebutnya terkait atau tidak terkait bisnis.
Chandler juga menemukan bahwa perusahaan-perusahaan cocok dengan dengan strategi baru
dengan struktur yang baru dari diversifikasi produk dasar (dari 20% perusahaan di tahun
1949 menjadi 75% di tahun 1969).
PROSPECTOR & DEFENDER
Menurut penelitian dari Miles & Snow (1978) bedasar pada studi dari perusahaan-perusahaan
di empat industry (penerbitan buku, elektronik, pengolahan makanan, perlindungan
kesehatan) mereka mengelompokan peilaku perusahaan kedalam empat kategoti besar, yaitu
1. Defender : berkaitan dengan stabilitas, yaitu bagaimana “menutup bagian dari pasar
untuk membuat wilayah stabil…produk yang terbatas diarahkan ke segmen pasar yang
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
sempit dari total pasar. Dengan tujuan mencegah pesaing, harga yang kompetitif atau
berkonsentrasi pada kualitas. Seperti control yang ketat dari organisasi.
2. Prospector : secara aktif mencari inovasi produk dan membuka pasar baru (terkadang
mengorbankan keuntungan) kuncinya adalah mengatur fkesibilitas baik secara teknologi
maupun administrasi.
3. Analisis : posisinya berada diantara ‘defender’ dan ‘prospector’.
Berusaha untuk
meminimalkan resiko sekaligus memaksimalkan kesempatan mendapat keuntungan. Jadi
pendekatan ini digambarkan dengan “seimbang”
4. Reactor : berbeda dari ketiganya, reactor bereaksi pada lingkunganya. Dan itu adalah
suatu kegagalan terjadi inkonsistensi dan tidak stabil. Dengan kata lain, kita mempunyai
“sisa” strategi ketika salah satu atau ketiga strategi tidak dapat terkejar.
Penyelidikan Sampai Periode Transisi
Dalam sebuah buku karangan David Hurst (1995), berdasarkan pengalamannya sendiri
sebagai seorang eksekutif daripada penelitian empiris, perubahan organisasi digambarkan
melalui "Ecocycle" model krisis dan pembaharuan. Model terdiri dari dua loop yang
bersinggungan untuk membentuk simbol tak terbatas.
Dari gambar diatas terdapat tiga bagian, yaitu emergent action, rational action, dan
constrained action. Pada garis lurus menunjukan bahwa pada masa tersebut entrepreneurial
action menjadi bagian utama dalam siklus, pada masa krisis (garis terputus) silus mengalami
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
penurunan dan pemimpin yang berkharisma dibutuhkan untuk membentuk kinerja yang
kreatif untuk dapat melakukan entrepreneurial action kembali.
PERUBAHAN ORGANISASI
Kubus digambarkan sebuah oganisasi, dalam melakukan suatu prubahan, strategi dan
organisasi pada gambar tersebut di urutkan berdasar dari hal yang konseptual sampai pada hal
yang nyata. Dan perubahan tersebut dimulai dari bagian bawah (konkret) untuk dapat
mengubah sampai ke bagian atas (konseptual) dan perubahan tersebut dapat dilakukan
dengan cara formal dan informal.
PEMETAAN PROSES PERUBAHAN
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Pada gambar peta perubahan diatas, peribahan mikro lebih pada perubahan pada bagian
dalam organisasi dan makro, perubahan pada keseluruhan perusahaan/organisasi. Pada skala
horizontal ada tiga pendekatan dasar untuk proses perubahan: perubahan yang direncanakan,
didorong perubahan, dan perubahan berevolusi.
a. Perubahan terencana adalah program: terdapat sistem atau set prosedur yang harus
diikuti. Ini berkisar dari program peningkatan kualitas dan pelatihan (mikro) kepada
orang-orang dari pengembangan organisasi dan perencanaan strategis (lebih makro).
b. Perubahan yang dipandu: kelompok individu atau kecil tunggal, biasanya dalam posisi
berpengaruh kewenangan, mengawasi perubahan dan memastikan bahwa hal itu terjadi.
c. Perubahan berevolusi organik : terjadi, atau setidaknya adalah dibimbing oleh orang di
luar posisi otoritas yang signifikan, sering di jelas tempat di organisasi.
PROGRAM DARI PERUBAHAN KOMPREHENSIF
Ada kalanya sebuah organisasi harus berubah dalam dengan cara komprehensif. Maka trik
untuk manajemen adalah untuk mencari tahu di mana manajemen dapat melakukan
intervensi, apa yang dapat mengubah dan meninggalkan orang lain untuk berubah, kapan,
seberapa cepat, dan dalam urutan seperti apa.
Pada tahun 1995, tiga konsultan McKinsey, Dickhout, Denham, dan Blackwell, menerbitkan
sebuah artikel menarik tentang perubahan, menguraikan enam dasar "strategi" yang
digunakan oleh 25 perusahaan yang diteliti:
a. Evolusioner: secara bertahap membentuk "nilai-nilai perusahan, struktur tingkat atas dan
ukuran kinerja sehingga manajer lini bisa mendorong perubahan."
b. Mengguncang dan memfokuskan kembali: untuk "menggoyang
pemimpin yang
turun,dan terhambat manajemen puncak, didefinisikan bisnis unit baru, dan proses
manajemen didesain ulang. "
c. Ikuti pemimpin: untuk hasil segera, pemimpin "yang diprakarsai besar perubahan dari
atas, "misalnya, dengan menjual bisnis yang lemah, "Saat menghapus hanya kemacetan
organisasi yang paling penting."
d. Fokus Multi bidang: dalam hal ini, "perubahan didorong oleh tim pemberi tugas yang
sasarannya lebih luas stimulasi,antara lain pengurangan -biaya, penjualan, dan lain-lain.
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
e. Redesign sistemais: tim pemberi tugas mendorong proses untuk meningkatkan kinerja,
tapi "proses inti redesign dan organisasi lainnya perubahan cenderung direncanakan
secara paralel. "
f. Mobilisasi Unit Tingkat : "para pemimpin perubahan memberdayakan tim tugas untuk
menyadap dalam ide terpendam dari manajer menengah dan pekerja garis depan. "
PERUBAHAN TOP - DOWN
Perubahan pada sebuah organisasi biasa diawali oleh seorang pimpinan dengan konsep bisnis
yang baru dan kemudian memenangkan hati anggota yang lain agar dapat perubahan dapat
dilaksanakan. Menurut Tichy dan Sherman, mereka memiliki konsep sesuai gambaran
berikut:
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Perubahan pada sebuah organisasi biasa diawali oleh seorang pimpinan dengan konsep bisnis
yang baru dan kemudian memenangkan hati anggota yang lain agar dapat perubahan dapat
dilaksanakan. Menurut Tichy dan Sherman, mereka memiliki konsep sesuai gambaran
berikut:
TRANSFORMASI ATAS KE BAWAH
Dapat disimpulkan bahwa terdapat sebuah siklus perubahan, dimana ada ledakan energi pada
jajaran manajemen agar dapat disalurkan pada unit bisnis yang lebih kecil sebagai proses
pembaruan dan pembelajaran. Delapan langkah untuk mengubah korporasi bagi semua
manajer :
1. Menghasilkan kepekaan terhadap situasi darurat.
2. Membentuk koalisi pembimbing yang kuat
3. Membangun sebuah visi
4. Memberi kuasa kepada yang lain untuk mengimplementasikan visi
5. Memperkuat yang lain untuk bergerak sesuai visi
6. Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek
7. Mengkonsolidasikan perkembangan dan menghasilkan lebih banyak kesempatan
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
8. Menginstitusikan pendekatan baru
PERUBAHAN DARI BAWAH KE ATAS
Transformasi Bottom Up berbeda dengan perubahan organisasi sebelumnya yang berbasis
pada seorang pimpinan. Transformasi dalam pemahaman ini memberikan kesempatan bagi
unit lain yang berada jauh dari markas utama untuk dapat memulai model buatannya untuk
dapat dipakai bagi keseluruhan organisasi. Enam langkah ke Perubahan Efektif untuk
manajer pada unit bisnis atau level perencanaan :
1. Mengerahkan komitmen untuk mengarah pada diagnosis masalah bisnis
2. Mengembangkan visi bersama tentang bagaimana mengorganisir dan mengatur
kekompetitifan
3. Membantu perkembangan visi baru, kompetensi untuk menerapkannya dan kohesi
untuk mempertahankannya.
4. Menyebarkan revitalisasi ke semua departemen dengan penekanan ke atas
5. Menginstitusikan revitalisasi menuju kebijakan, sistem dan struktur formal.
6. Mengagwasi dan menyesuaikan dalam hal merespon masalah di proses revitalisasi.
Merubah organisasi menurut agama
Transformasi adalah sebuah perubahan yang diatur baik secara formal melalui prosedur
ataupun malah tidak melalui pengaruh pimpinan. Perubahan dalam hal ini tidak semata
disebabkan atas ego manajer ataupun tingkat pendapatan konsultan. Frances Westley salah
seorang sosiolog agama mengembangkan tiga model kepelatihan yang juga mengubah tiga
agama besar di dunia. Agama tersebut memperoleh jalannya sendiri demi mencapai
sustainabilitas. Mereka menghindari kekacauan dari perubahan yang ada dengan saling
memahami pihak yang berlawanan. Tiga kecenderungan yang ada yakni :
Enclaving – Gereja Katolik di Italia pada abad ke - 13
Katolik menjadi organisasi tertua dan kuat yang dipimpin oleh seorang Paus sebagai
kepala dimana birokrat dan perencana menangani tantangan dari akar pergerakannya
melalui negoisasi dan alokasi sumber daya. Jadi organisasi ini cenderung lebih
mentolerir adanya perubahan, dimana mungkin saja memang perlu dilakukan perubahan.
Maka dalam organisasi jenis ini, dibutuhkan kepekaan dan kewaspadaan pada top
manajemen untuk tetap belajar memahami situasi. Contoh penerapannya dapat dilihat
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
pada manajemen IBM yang mengembangkan produk software PC beserta beragam jasa
servis yang diperlukan konsumen.
Cloning – Protestan di Amerika Utara pada abad ke - 18
Berbeda dengan Katolik, Protestan memiliki sejumlah sekte yang diakui dimana para
anggotanya bersaing di dalamnya. Maka dari itu pemisahan diri dalam tubuh organisasi
tersebut dinamakan cloning. Pada pola pikir organisasi semacam ini, terdapat
keterbukaan mengenai keberagaman ekspresi dan intepretasi. Contoh : Hewlett-Packcard
memiliki
beberapa
divisi
kecil
yang
mendorong
para
entrepreneur
untuk
mengembangkan inovasi sesuai dengan perspektif yang sama.
Uprooting – Agama Buddha di India
Organisasi ini lebih dapat mengatur visinya agar tetap bertahan sepanjang waktu demi
menemukan kestabilan atau sebuah revolusi. Maka dalam hal ini pimpinan atas
cenderung lebih menonjolkan karismanya dan mengurangi interaksi dengan anggota
yang berada di bawah mereka secara struktur. Salah satu implementasi pada organisasi
adalah pimpinan Bodyshop yang mengubah aturan bahwa pertemuan hanya boleh
diadakan setelah jam 8 malam dan tanpa seorang pun boleh duduk selama pertemuan
berlangsung. Kebijakan tersebut didasarkan atas banyaknya frekuensi rapat yang telah
diadakan sebelumnya.
KRITIK, KONTEKS DAN KONTRIBUSI PADA ALIRAN KONFIGURASI
McGilomania
Donaldson beranggapan bahwa konfigurasi merupakan pendekatan teori yang cacat karena
mudah untuk dipahami dan diajarkan. Manajer pada sebuah orgnasisai memang melakukan
suatu konfigurasi, namun hanya pada elemen sederhana. Mereka membutuhkan sebuah
kerangka yang dapat memetakan pengalaman dan akhirnya menghasilkan masukan dari
perspektif yang berbeda. Demi menyusun pemetaan tersebut, diperlukan pemahaman teori
sebagai dasar konfigurasi. Perlu diingat bahwa setiap konfigurasi merupakan cacat seperti
yang diungkapkan Donaldson dan perlu disesuaikan dengan karakteristik organisasi.
Lumping
Dalam mendeskripsikan konfigurasi, harus dijelaskan dengan baik agar tidak menyimpang
karena realita di lapangan sangat kompleks. Konfigurasi yang tidak jelas dapat menyebabkan
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
kurang relevannya sebuah strategi yang direncanakanMaka langkah yang diambil dapat
dengan membentuk berbagai kategori agar terdapat batasan – batasan yang jelas dalam
menjelaskan sesuatu.
The Edges
Inovasi terkenal berasal dari sudut , diluar batasan dari sebuah kategori dan diatas konfigurasi
yang rapi. Maka dari itu manajer perlu menentukan derajat konfigurasi agar tetap seimbang
agar tidak terlalu lunak ataupun stagnan. Sebuah konfigurasi dapat memberikan literature dan
praktik berbeda pada dunia strategi.
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
THE CONFIGURATION SCHOOL
FORMASI STRATEGI SEBAGAI PROSES TRANSFORMASI
Dosen Pengampu :
B. Irmawati, SE, M. Si.
Disusun Oleh:
Kelompok X
Adrianus Aditia
-
15.D3.0009
Paulus Miki
-
15.D3.0012
Era Kristianto
-
15.D3.0016
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA SEMARANG
2016
CHAPTER 11 : THE CONFIGURATION SCHOOL
FORMASI STRATEGI SEBAGAI PROSES TRANSFORMASI
"Salah satu bagian dari sejarah dunia, seperti kehidupan seorang prajurit, terdiri dari
periode panjang membosankan dan terror jangka pendek."
Semua di atas adalah pesan dari configuration school, namun dengan sudut tertentu.
Setiap aliran pada waktu itu berada pada tempatnya masing-masing. Oleh karena itu, aliran
ini berbeda dari yang lain dalam satu hal mendasar: Ia menawarkan kemungkinan
rekonsiliasi, salah satu cara untuk mengintegrasikan pesan dari aliran lain.
Konfigurasi dan Transformasi
Ini adalah dua sisi dari mata uang yang sama: Jika sebuah organisasi mengadopsi
kondisi membuat strategi menjadi proses lompatan dari satu kondisi ke kondisi lain. Dengan
kata lain, transformasi merupakan konsekuensi tak terelakkan dari konfigurasi. Ada waktu
untuk koherensi dan waktu untuk perubahan.
Pertama adalah bagaimana dimensi yang berbeda dari sebuah cluster organisasi
bersama di bawah kondisi tertentu, untuk menetapkan "kondisi," "model," atau "tipe ideal."
Salah satu contoh adalah startup organizations terutama di industri yang sedang berkembang,
cenderung bergantung pada pemimpin kewirausahaan dan strategi visioner beroperasi di
struktur yang cukup sederhana. Kedua adalah bagaimana kondisi yang berbeda bisa diurutkan
dari waktu ke waktu, untuk menentukan "tahap," "periode," dan "siklus hidup” organisasi.
Dilanjutkan dengan contoh, sebagai organisasi kewirausahaan yang lama dan industri yang
menurun hingga jatuh, tahap startup dapat memberikan jalan ke salah satu struktur yang lebih
formal berdasarkan apa yang disebut manajer profesional yang bergantung pada proses
perencanaan.
Splitters dan Lumpers
Charles Darwin (1887: 105) sekali membedakan "splitter" dari "lumpers." Pendukung
environmental school cenderung tetap berakar dari splitter: Mereka ingin memisahkan
"variabel," meletakkan mereka sepanjang skala yang terus menerus, dan kemudian
mempelajari hubungan antara pasangan mereka. Masyarakat yang menganut configuration
school ini adalah lumpers tak tahu malu: mereka melihat dunia dalam hal bagus, kategori
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
rapi.
Variasi
yang
bernuansa
diasumsikan
jauh
dalam
mendukung
keseluruhan
pengelompokan; statistik berbicara, orang asing diabaikan dalam mendukung tendensi
sentral.
Deskripsi dari lumpers, sebaliknya, cenderung agak lebih sederhana-kategoris mungkin
ada kata yang lebih baik dan lebih mudah untuk memahami. Yang membuat mereka lebih
diterima secara luas dalam praktek, tetapi tidak harus lebih akurat.
Dasar Pemikiran Configuration School
1. Hampir sepanjang waktu suatu organisasi dapat dideskripsikan semacam konfigurasi
yang stabil dari karakteristiknya: selama jangka waktu yang lama dapat dibedakan adopsi
bentuk khusus dari struktur yang cocok untuk jenis tertentu dari konteks yang
menyebabkan itu untuk terlibat dalam tertentu perilaku yang memberikan peningkatan
sampai memiliki persamaan dari strategi.
2. Jangka waktu stabilitas ini terputus kadang-kadang oleh beberapa proses transformasilompatan kuantum untuk konfigurasi lain.
3. Kondisi ini berturut-turut dari konfigurasi dan masa transformasi dapat memerintahkan
diri mereka dari waktu ke waktu dalam konsekuensi berpola, misalnya menggambarkan
siklus kehidupan organisasi.
4. Kunci untuk manajemen strategis adalah untuk mempertahankan stabilitas atau
setidaknya beradaptasi dengan strategis yang hampir sepanjang waktu berubah, tetapi
secara berkala untuk mengenali kebutuhan untuk transformasi dan mampu mengelola
proses disruptive tanpa merusak organisasi.
5. Dengan demikian, proses pembuatan strategi dapat menjadi salah satu merancang konsep
atau perencanaan formal, analisis sistematis atau visi kepemimpinan, pembelajaran
kooperatif vs permainan politik kompetitif, berfokus pada kognisi individu, sosialisasi
kolektif, atau respon sederhana untuk kekuatan lingkungan. Dengan kata lain, aliran
pemikiran tentang pembentukan strategi sendiri merupakan konfigurasi tertentu.
6. Strategi yang dihasilkan berupa rencana atau pola, posisi dan perspektif, atau taktik lain,
namun sekali lagi, strategi untuk masing-masing waktu dan dicocokkan dengan situasi
masing-masing.
MENELITI KONFIGURASI
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Studi konfigurasi di McGill University
Kedatangan Pradip Khandwalla di McGill University Fakultas Manajemen di awal
1970-an mendorong minat ada dalam pendekatan konfigurasi. Dalam tesis doktornya di
Carnegie-Mellon University, Khandwalla (1970) menemukan sebesar apa pembenaran
empiris untuk pendekatan ini. Ia belajar terkait efektivitas dalam organisasi, untuk tidak
menggunakan atribut tertentu, seperti desentralisasi kekuasaan atau pendekatan tertentu untuk
perencanaan, tetapi untuk interkorelasi antara beberapa atribut. Dengan kata lain, organisasi
berfungsi secara efektif karena mereka menempatkan karakteristik yang berbeda bersamasama dalam melengkapi cara-misalnya.
Sebuah proyek penelitian besar mulai di McGill pada tahun 1971 untuk menelusuri
strategi berbagai organisasi selama jangka waktu.
The Entrepreneurial Organization
Biasanya organisasi sederhana, sering kecil, biasanya muda, tidak lebih dari satu unit
yang terdiri dari bos dan orang lain. Struktur informal dan fleksibel, dengan banyak
koordinasi ditangani oleh kepala. Hal ini memungkinkan untuk beroperasi dalam lingkungan
yang dinamis di mana ia dapat mengakali birokrasi.
The Machine Organization
Organisasi ini beroperasi sebagai mesin yang sangat terprogram dari revolusi industri,
ketika pekerjaan menjadi semakin khusus dan bekerja sangat standar. Seperti dapat dilihat
pada gambar kecil, berbeda dengan yang untuk organisasi kewirausahaan yang menunjukkan
pemimpin atas dasar operasi yang menguraikan di satu sisi staf teknokratis (perencana, analis
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
waktu studi, dll) memprogram semua pekerjaan orang lain, dan ke sisi lain staf dukungan
untuk memberikan bantuan (hubungan masyarakat, penasihat hukum, ruang surat, dll).
The Professional Organization
Para profesional dapat bekerja secara independen satu sama lain, koordinasi yang
dicapai secara otomatis susuai yang mereka harapkan dari satu sama lain. Seperti para
profesional yang didukung oleh banyak staf pendukung, tetapi sedikit jalur manajemen
mampu untuk mengontrol apa yang mereka lakukan.
The Diversified Organisasi
Organisasi diversifikasi tidak banyak organisasi yang terintegrasi sebagai
satu set unit yang agak independen, digabungkan bersama-sama oleh struktur
administrasi yang longgar. Seperti dalam sebuah perusahaan konglomerat atau
universitas multi-kampus, masing-masing "divisi" memiliki struktur sendiri,
untuk menghadapi situasi sendiri, tunduk pada sistem kontrol kinerja."
The adhokrasi Organisasi
Dengan kekuatan berdasarkan keahlian, seperti yang tersirat dalam gambar garis-staf
perbedaan berkurang, seperti halnya bahwa antara manajemen puncak dan orang lain.
Beberapa adhocracies melaksanakan proyek-proyek langsung bagi klien mereka (seperti
dalam biro iklan), sementara yang lain melakukannya untuk diri mereka sendiri (seperti
dalam perusahaan tergantung pada banyak pengembangan produk baru).
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
The Missionary Organization
Ketika sebuah organisasi didominasi oleh budaya yang kuat, anggotanya didorong
untuk bekerja sama, dan cenderung terjadi pembagian kerja yang longgar, sedikit spesialisasi
pekerjaan, dan pengurangan perbedaan antara manajer lini, kelompok staf, karyawan operasi,
dan seterusnya. Nilai-nilai dan keyakinan di antara semua anggota dipeggang bersama.
Sementara perintah agama tertentu dan klub adalah contoh yang jelas, nuansa ini dapat
ditemukan di banyak perusahaan Jepang, serta di orang Barat yang memiliki budaya yang
kuat.
The Political Organization
Konflik cenderung muncul dan berjalan di luar kendali, mengarah ke bentuk politik,
ditandai dengan menarik bagian yang berbeda terpisah. Beberapa organisasi politik yang
bersifat sementara, terutama selama masa transformasi sulit, sementara yang lain dapat lebih
permanen, seperti korporasi bisnis yang hampir mati karna terlalu lama dilindungi dari
kekuatan pasar.
Strategi diidentifikasi sebagai pola tindakan yang berkelanjutan untuk waktu yang
diidentifikasi, misalnya berkaitan dengan pembelian pesawat di Air Canada atau toko terbuka
di Steinberg. Strategi ini kemudian berbaris satu sama lain di sepanjang skala waktu yang
umum (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-1 untuk Steinberg) untuk mengidentifikasi
tahap yang berbeda dalam sejarah organisasi. Di antara jenis tahap diidentifikasi sebagai
berikut:
Tahap perkembangan (mempekerjakan orang, membangun sistem, menyatukan posisi
strategis, dll).
Tahap stabilitas (fine-tuning strategy dan struktur, dll, di tempat).
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Tahap adaptasi (perubahan marginal dalam struktur dan posisi strategis).
Tahap perjuangan (meraba-raba arah dari rasa yang baru, baik dalam limbo, fluks, atau
dengan eksperimen).
Tahap revolusi (transformasi cepat banyak karakteristik secara bersamaan).
Yang menarik juga adalah bagaimana tahapan tersebut cenderung berurutan dari waktu
ke waktu. Empat pola utama yang diakui:
Periode bumps, yang terutama dalam organisasi konvensional: jangka waktu panjang
stabilitas terganggu oleh sekali periode revolusi.
Oscillating shifts, ketika tahap konvergensi adaptif mengarah pada stabilitas yang diikuti
oleh orang-orang yang memperjuangan perubahan yang berbeda kadang-kadang
mengejutkan dalam siklus biasa.
life cycles, di mana tahap perkembangan diikuti oleh salah satu stabilitas atau jatuh
tempo, dll
Kemajuan secara teratur di mana organisasi terlibat lebih-atau-kurang stabil adaptasi.
Pola-pola ini tampaknya memetakan cukup baik bentuk organisasi yang digariskan
dalam kotak sebelumnya. Periode bumps karakteristik Machine Organisation yang cenderung
berubah oleh sekali revolusi, yang dikenal sebagai "turnaround."
Kontribusi Miller terhadap Konfigurasi
Danny Miller, bergabung dengan Universitas McGill awalnya dan kemudian Ecole des
Hautes Etudes Commerciales dari Montreal, telah produktif pada bidang ini. Karyanya sangat
berambisi dalam integrasi di seluruh atribut yang berbeda dari organisasi, dan dalam
kombinasi dari luas (large samples) terhadap kedalaman (menggali ke organisasi yang
spesifik). Sementara beberapa penelitian Miller menggambarkan teori traditional
contingency.
A QUANTUM VIEW OF CHANGE. Dalam bekerja, Miller dan Friesen (1980b,
1982a, juga Miller dan Friesen, 1984) menjelaskan perubahan dalam organisasi sebagai
kuantum, sebuah ide yang masuk ke jantung configuration school. Perubahan quantum
berarti perubahan dari banyak unsur bersamaan, berbeda dengan "sedikit demi sedikit"
perubahan-satu elemen pada suatu waktu, mereka juga mengatakan strategi yang pertama,
kemudian struktur, dan kemudian sistem.
PERUBAHAN SEBAGAI REVOLUSIONER ATAU INCREMENTAL? Gagasan
Miller perubahan revolusioner di aliran konfigurasi dimentahkan oleh gagasan Quinn
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
perubahan sebagai tambahan di aliran belajar. Pada kenyataannya, telah menjadi salah satu
perdebatan manajemen strategis, disejajarkan dengan perdebatan besar dalam biologi
(disebutkan dalam bab terakhir) antara klaim Stephen Jay Gould tentang keseimbangan yang
diperjelas dan perubahan konsep Charles Darwin sebagai evolusi.
KEUNGGULAN DAN RISIKO KEUNGGULAN. Dalam makalah awal, Miller
bersama-sama dengan Mintzberg (1983) berpendapat bahwa pendekatan konfigurasi-apa
yang mereka sebut "perspektif sintesis"-Menawarkan dasar yang kaya untuk menggambarkan
organisasi. Banyak faktor yang dapat diperhitungkan dalam menggambarkan berbagai
bentuk. Selain itu, konfigurasi mungkin baik menjadi sebuah keadaan alami: kekuatan
Darwin bisa mendorong organisasi untuk mencari beberapa jenis koherensi antara bagianbagian yang berbeda, yang dapat interaktif dan efisien. Memang, koherensi sepertinya juga
bisa membuat organisasi ini lebih mudah untuk dipahami dan juga dikelola, misalnya, dengan
memungkinkan manajer hanya menerapkan teknik yang sesuai untuk konfigurasi tertentu
(struktur matriks di adhocracies, kualitas perputaran dalam mesin yang merupakan tipe
organisasi, dll).
Dalam sebuah makalah yang baru-baru ini, Miller (1996) melangkah lebih jauh. Dia
menyarankan bahwa konfigurasi mungkin "esensi dari strategi": karena strategi adalah pola,
ada koherensi atau konsistensi dari waktu ke waktu berarti tidak ada strategi secara
keseluruhan. Miller juga menjabarkan keuntungan dari konfigurasi, misalnya bahwa itu
membuat imitasi yang lebih sulit dan memungkinkan organisasi untuk bereaksi lebih cepat.
Tapi itu mungkin memiliki kelemahan serius juga, membuat hal-hal terlalu sederhana untuk
manajer: "... kesederhanaan itu berbahaya karena dapat membutakan manajer dan mengikat
organisasi mereka dengan satu set membatasi keterampilan, kekhawatiran, dan kondisi
lingkungan." Jadi, sementara penulis seperti Peters dan Waterman (1982) dan Porter (1980)
mengusulkan "bahwa kinerja yang luar biasa sering menjadi tuntutan dedikasi, bahkan
semangat, satupikiran" (130-131). Hal tersebut dapat membuat organisasi menjadi sangat
baik dan berkembang dari kegagalan.
STRATEGI & STRUKTUR
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Dalam mempelajari evolusi “The Large American Industrial Enterprise” Chandler (1962)
mengidentifikasi empat “bab” didalam sejarahnya, sebagai berikut :
1. Pengakuisisian awal dari sumber daya berupa pabrik, peralatan, dan orang, atau
pembelian atau konsolidasi dari perusahaan yang lebih kecil. Pemasaran dan chanel
distribusi dibangun dan dikontrol berdsar atas pasokan.
2. Eksekutif beralih kepada sumber daya yang lebih efisien dalam menggunakanya.dengan
pembentukan struktur fungsional untuk mengkoordinasikan hasinya.
3. Mengikuti periode dari pertumbuhan, sebagai batas bertemu pada pasar awal: perusahaan
melakukan diversifikasi pada pasar baru atau lini baru dari bisnis yang terkait dengan
yang telah ada.
4. Dilakukan pergeseran struktur kedua di dalam sruktur. Dan ini dikenal sebabagi bentuk
divisional, yang dioelopori oleh Dupont, jadi setiap bisnis data dikelola oleh tim tertentu,
dan melaporkan keseluruhan laporan financial pada kantor pusat.
Karya-karya Chandler tidak mempelajari secara spesifik perusahaan tertentu, namun dia
melakukan sample kepada banyak perusahaan. untuk lebih memahami hubungan antara
strategi diversifikasi dan struktur Divisionalisasi. Mungkin paling dikenal adalah studi oleh
Richard Rumelt (Diterbitkan sebagai buku pada tahun 1974), yang menemukan bahwa 70%
perusahaan di Fortune 500 berada pada satu atau bisnis dominan pada 1949. Pada 1969 lebih
dari setengah dari perusahaan-perusahaan ini telah diversifikasi, banyak dalam kategori yang
disebutnya terkait atau tidak terkait bisnis.
Chandler juga menemukan bahwa perusahaan-perusahaan cocok dengan dengan strategi baru
dengan struktur yang baru dari diversifikasi produk dasar (dari 20% perusahaan di tahun
1949 menjadi 75% di tahun 1969).
PROSPECTOR & DEFENDER
Menurut penelitian dari Miles & Snow (1978) bedasar pada studi dari perusahaan-perusahaan
di empat industry (penerbitan buku, elektronik, pengolahan makanan, perlindungan
kesehatan) mereka mengelompokan peilaku perusahaan kedalam empat kategoti besar, yaitu
1. Defender : berkaitan dengan stabilitas, yaitu bagaimana “menutup bagian dari pasar
untuk membuat wilayah stabil…produk yang terbatas diarahkan ke segmen pasar yang
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
sempit dari total pasar. Dengan tujuan mencegah pesaing, harga yang kompetitif atau
berkonsentrasi pada kualitas. Seperti control yang ketat dari organisasi.
2. Prospector : secara aktif mencari inovasi produk dan membuka pasar baru (terkadang
mengorbankan keuntungan) kuncinya adalah mengatur fkesibilitas baik secara teknologi
maupun administrasi.
3. Analisis : posisinya berada diantara ‘defender’ dan ‘prospector’.
Berusaha untuk
meminimalkan resiko sekaligus memaksimalkan kesempatan mendapat keuntungan. Jadi
pendekatan ini digambarkan dengan “seimbang”
4. Reactor : berbeda dari ketiganya, reactor bereaksi pada lingkunganya. Dan itu adalah
suatu kegagalan terjadi inkonsistensi dan tidak stabil. Dengan kata lain, kita mempunyai
“sisa” strategi ketika salah satu atau ketiga strategi tidak dapat terkejar.
Penyelidikan Sampai Periode Transisi
Dalam sebuah buku karangan David Hurst (1995), berdasarkan pengalamannya sendiri
sebagai seorang eksekutif daripada penelitian empiris, perubahan organisasi digambarkan
melalui "Ecocycle" model krisis dan pembaharuan. Model terdiri dari dua loop yang
bersinggungan untuk membentuk simbol tak terbatas.
Dari gambar diatas terdapat tiga bagian, yaitu emergent action, rational action, dan
constrained action. Pada garis lurus menunjukan bahwa pada masa tersebut entrepreneurial
action menjadi bagian utama dalam siklus, pada masa krisis (garis terputus) silus mengalami
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
penurunan dan pemimpin yang berkharisma dibutuhkan untuk membentuk kinerja yang
kreatif untuk dapat melakukan entrepreneurial action kembali.
PERUBAHAN ORGANISASI
Kubus digambarkan sebuah oganisasi, dalam melakukan suatu prubahan, strategi dan
organisasi pada gambar tersebut di urutkan berdasar dari hal yang konseptual sampai pada hal
yang nyata. Dan perubahan tersebut dimulai dari bagian bawah (konkret) untuk dapat
mengubah sampai ke bagian atas (konseptual) dan perubahan tersebut dapat dilakukan
dengan cara formal dan informal.
PEMETAAN PROSES PERUBAHAN
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Pada gambar peta perubahan diatas, peribahan mikro lebih pada perubahan pada bagian
dalam organisasi dan makro, perubahan pada keseluruhan perusahaan/organisasi. Pada skala
horizontal ada tiga pendekatan dasar untuk proses perubahan: perubahan yang direncanakan,
didorong perubahan, dan perubahan berevolusi.
a. Perubahan terencana adalah program: terdapat sistem atau set prosedur yang harus
diikuti. Ini berkisar dari program peningkatan kualitas dan pelatihan (mikro) kepada
orang-orang dari pengembangan organisasi dan perencanaan strategis (lebih makro).
b. Perubahan yang dipandu: kelompok individu atau kecil tunggal, biasanya dalam posisi
berpengaruh kewenangan, mengawasi perubahan dan memastikan bahwa hal itu terjadi.
c. Perubahan berevolusi organik : terjadi, atau setidaknya adalah dibimbing oleh orang di
luar posisi otoritas yang signifikan, sering di jelas tempat di organisasi.
PROGRAM DARI PERUBAHAN KOMPREHENSIF
Ada kalanya sebuah organisasi harus berubah dalam dengan cara komprehensif. Maka trik
untuk manajemen adalah untuk mencari tahu di mana manajemen dapat melakukan
intervensi, apa yang dapat mengubah dan meninggalkan orang lain untuk berubah, kapan,
seberapa cepat, dan dalam urutan seperti apa.
Pada tahun 1995, tiga konsultan McKinsey, Dickhout, Denham, dan Blackwell, menerbitkan
sebuah artikel menarik tentang perubahan, menguraikan enam dasar "strategi" yang
digunakan oleh 25 perusahaan yang diteliti:
a. Evolusioner: secara bertahap membentuk "nilai-nilai perusahan, struktur tingkat atas dan
ukuran kinerja sehingga manajer lini bisa mendorong perubahan."
b. Mengguncang dan memfokuskan kembali: untuk "menggoyang
pemimpin yang
turun,dan terhambat manajemen puncak, didefinisikan bisnis unit baru, dan proses
manajemen didesain ulang. "
c. Ikuti pemimpin: untuk hasil segera, pemimpin "yang diprakarsai besar perubahan dari
atas, "misalnya, dengan menjual bisnis yang lemah, "Saat menghapus hanya kemacetan
organisasi yang paling penting."
d. Fokus Multi bidang: dalam hal ini, "perubahan didorong oleh tim pemberi tugas yang
sasarannya lebih luas stimulasi,antara lain pengurangan -biaya, penjualan, dan lain-lain.
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
e. Redesign sistemais: tim pemberi tugas mendorong proses untuk meningkatkan kinerja,
tapi "proses inti redesign dan organisasi lainnya perubahan cenderung direncanakan
secara paralel. "
f. Mobilisasi Unit Tingkat : "para pemimpin perubahan memberdayakan tim tugas untuk
menyadap dalam ide terpendam dari manajer menengah dan pekerja garis depan. "
PERUBAHAN TOP - DOWN
Perubahan pada sebuah organisasi biasa diawali oleh seorang pimpinan dengan konsep bisnis
yang baru dan kemudian memenangkan hati anggota yang lain agar dapat perubahan dapat
dilaksanakan. Menurut Tichy dan Sherman, mereka memiliki konsep sesuai gambaran
berikut:
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
Perubahan pada sebuah organisasi biasa diawali oleh seorang pimpinan dengan konsep bisnis
yang baru dan kemudian memenangkan hati anggota yang lain agar dapat perubahan dapat
dilaksanakan. Menurut Tichy dan Sherman, mereka memiliki konsep sesuai gambaran
berikut:
TRANSFORMASI ATAS KE BAWAH
Dapat disimpulkan bahwa terdapat sebuah siklus perubahan, dimana ada ledakan energi pada
jajaran manajemen agar dapat disalurkan pada unit bisnis yang lebih kecil sebagai proses
pembaruan dan pembelajaran. Delapan langkah untuk mengubah korporasi bagi semua
manajer :
1. Menghasilkan kepekaan terhadap situasi darurat.
2. Membentuk koalisi pembimbing yang kuat
3. Membangun sebuah visi
4. Memberi kuasa kepada yang lain untuk mengimplementasikan visi
5. Memperkuat yang lain untuk bergerak sesuai visi
6. Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek
7. Mengkonsolidasikan perkembangan dan menghasilkan lebih banyak kesempatan
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
8. Menginstitusikan pendekatan baru
PERUBAHAN DARI BAWAH KE ATAS
Transformasi Bottom Up berbeda dengan perubahan organisasi sebelumnya yang berbasis
pada seorang pimpinan. Transformasi dalam pemahaman ini memberikan kesempatan bagi
unit lain yang berada jauh dari markas utama untuk dapat memulai model buatannya untuk
dapat dipakai bagi keseluruhan organisasi. Enam langkah ke Perubahan Efektif untuk
manajer pada unit bisnis atau level perencanaan :
1. Mengerahkan komitmen untuk mengarah pada diagnosis masalah bisnis
2. Mengembangkan visi bersama tentang bagaimana mengorganisir dan mengatur
kekompetitifan
3. Membantu perkembangan visi baru, kompetensi untuk menerapkannya dan kohesi
untuk mempertahankannya.
4. Menyebarkan revitalisasi ke semua departemen dengan penekanan ke atas
5. Menginstitusikan revitalisasi menuju kebijakan, sistem dan struktur formal.
6. Mengagwasi dan menyesuaikan dalam hal merespon masalah di proses revitalisasi.
Merubah organisasi menurut agama
Transformasi adalah sebuah perubahan yang diatur baik secara formal melalui prosedur
ataupun malah tidak melalui pengaruh pimpinan. Perubahan dalam hal ini tidak semata
disebabkan atas ego manajer ataupun tingkat pendapatan konsultan. Frances Westley salah
seorang sosiolog agama mengembangkan tiga model kepelatihan yang juga mengubah tiga
agama besar di dunia. Agama tersebut memperoleh jalannya sendiri demi mencapai
sustainabilitas. Mereka menghindari kekacauan dari perubahan yang ada dengan saling
memahami pihak yang berlawanan. Tiga kecenderungan yang ada yakni :
Enclaving – Gereja Katolik di Italia pada abad ke - 13
Katolik menjadi organisasi tertua dan kuat yang dipimpin oleh seorang Paus sebagai
kepala dimana birokrat dan perencana menangani tantangan dari akar pergerakannya
melalui negoisasi dan alokasi sumber daya. Jadi organisasi ini cenderung lebih
mentolerir adanya perubahan, dimana mungkin saja memang perlu dilakukan perubahan.
Maka dalam organisasi jenis ini, dibutuhkan kepekaan dan kewaspadaan pada top
manajemen untuk tetap belajar memahami situasi. Contoh penerapannya dapat dilihat
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
pada manajemen IBM yang mengembangkan produk software PC beserta beragam jasa
servis yang diperlukan konsumen.
Cloning – Protestan di Amerika Utara pada abad ke - 18
Berbeda dengan Katolik, Protestan memiliki sejumlah sekte yang diakui dimana para
anggotanya bersaing di dalamnya. Maka dari itu pemisahan diri dalam tubuh organisasi
tersebut dinamakan cloning. Pada pola pikir organisasi semacam ini, terdapat
keterbukaan mengenai keberagaman ekspresi dan intepretasi. Contoh : Hewlett-Packcard
memiliki
beberapa
divisi
kecil
yang
mendorong
para
entrepreneur
untuk
mengembangkan inovasi sesuai dengan perspektif yang sama.
Uprooting – Agama Buddha di India
Organisasi ini lebih dapat mengatur visinya agar tetap bertahan sepanjang waktu demi
menemukan kestabilan atau sebuah revolusi. Maka dalam hal ini pimpinan atas
cenderung lebih menonjolkan karismanya dan mengurangi interaksi dengan anggota
yang berada di bawah mereka secara struktur. Salah satu implementasi pada organisasi
adalah pimpinan Bodyshop yang mengubah aturan bahwa pertemuan hanya boleh
diadakan setelah jam 8 malam dan tanpa seorang pun boleh duduk selama pertemuan
berlangsung. Kebijakan tersebut didasarkan atas banyaknya frekuensi rapat yang telah
diadakan sebelumnya.
KRITIK, KONTEKS DAN KONTRIBUSI PADA ALIRAN KONFIGURASI
McGilomania
Donaldson beranggapan bahwa konfigurasi merupakan pendekatan teori yang cacat karena
mudah untuk dipahami dan diajarkan. Manajer pada sebuah orgnasisai memang melakukan
suatu konfigurasi, namun hanya pada elemen sederhana. Mereka membutuhkan sebuah
kerangka yang dapat memetakan pengalaman dan akhirnya menghasilkan masukan dari
perspektif yang berbeda. Demi menyusun pemetaan tersebut, diperlukan pemahaman teori
sebagai dasar konfigurasi. Perlu diingat bahwa setiap konfigurasi merupakan cacat seperti
yang diungkapkan Donaldson dan perlu disesuaikan dengan karakteristik organisasi.
Lumping
Dalam mendeskripsikan konfigurasi, harus dijelaskan dengan baik agar tidak menyimpang
karena realita di lapangan sangat kompleks. Konfigurasi yang tidak jelas dapat menyebabkan
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN
kurang relevannya sebuah strategi yang direncanakanMaka langkah yang diambil dapat
dengan membentuk berbagai kategori agar terdapat batasan – batasan yang jelas dalam
menjelaskan sesuatu.
The Edges
Inovasi terkenal berasal dari sudut , diluar batasan dari sebuah kategori dan diatas konfigurasi
yang rapi. Maka dari itu manajer perlu menentukan derajat konfigurasi agar tetap seimbang
agar tidak terlalu lunak ataupun stagnan. Sebuah konfigurasi dapat memberikan literature dan
praktik berbeda pada dunia strategi.
MANAJEMEN STRATEGIS LANJUTAN