Struktur Dan Desain Organisasi berdasarkan
STRUKTUR DAN DESAIN
ORGANISASI
Oleh :
YOPI OFIZA
1
Akuntansi (NR)
SASARAN PEMBELAJARAN
1. Menggambarkan enam elemen utama dalam
desain organisasi
2. Mengidentifikasi faktor-faktor kontinjensi yang
mendukung model mekanistik atau model
organik dari desain organisasi
3. Membandingkan desain organisasi tradisional
dengan desain organisasi kontemporer
2
Merancang Struktur Organisasi
Ini adalah proses yang penting dimana para manager
merancang suatu struktur organisasi. Struktur
organisasi merupakan susunan tugas formal di dalam
suatu organisasi. Saat manajer menciptakan atau
mengubah struktur, mereka terlibat dalam
desain/perancangan
organisasi,
proses
yang
melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup
enam elemen desain organisasi.
3
Enam Elemen Utama Dalam Desain
Organisasi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
4
Spesialisasi Kerja
Departementalisasi
Rantai Komando
Rentang Kendali
Sentralisasi dan Desentralisasi
Formalisasi
1. Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja adalah membagi kegiatan
pekerjaan ke dalam tugas – tugas yang
terpisah.
Kebanyakan manager kini memandang
spesialisasi
kerja
sebagai
mekanisme
pengorganisasian yang penting karena hal ini
membantu pekerja lebih efisien.
5
2. Departementalisasi
Setelah memutuskan tugas pekerjaan apa
yang akan dikerjakan oleh siapa, kegiatan
pekerjaan harus dihimpun kembali sehingga
berbagai pekerjaan yang terpisah bisa
dikoordinasikan dan diintegrasikan. Cara
pekerjaan-pekerjaan tersebut dihimpun inilah
yang disebut dengan Departementalisasi.
6
Departementalisasi
Salah satu tren departementalisasi yang terkenal
adalah maraknya departementalisasi konsumen.
Karena mendapatkan dan menjaga loyalitas
pelanggan adalah kunci utama kesuksesan,
pendekatan ini bekerja baik karena berfokus pada
pengawasan dan tanggapan akan perubahan
kebutuhan konsumen
7
3. Rantai Komando
Rantai Komando merupakan wewenang dari tingkat
organisasi yang tinggi hingga ke yang rendah, yang
menegaskan siapa melapor ke siapa. Manajer perlu
mempertimbangkan hal ini ketika melakukan
pengorganisasian karena hal ini membantu pekerja
dalam menjawab pertanyaan seperti ini “kepada
siapa saya harus melapor?” dan “siapa yang harus
saya hubungi ketika saya mendapat masalah?”
8
Rantai Komando
Untuk memahami rantai komando harus
memahami tiga konsep, antara lain :
a. Wewenang
b. Tanggung Jawab
c. Kesatuan Komando
9
Tiga Konsep Rantai Komando
a. Wewenang
Wewenang merujuk pada hak mutlak dalam
posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang
harus dilakukan staffnya dan mengharapkan
mereka melakukannya. Manajer dalam rantai
komando memiliki wewenang untuk melakukan
tugas koordinasi dan pengawasan tugas orang
lain.
10
Tiga Konsep Rantai Komando
b. Tanggung Jawab
Ketika manajer menugaskan suatu pekerjaan
kepada
pekerja,
para
pekerja
ini
mengasumsikan suatu kewajiban untuk
melakukan tugas-tugas apa pun yang
diberikan. Kewajiban untuk melakukan suatu
tugas disebut Tanggung Jawab.
11
Tiga Konsep Rantai Komando
c. Kesatuan Komando
Prinsip kesatuan komando menyatakan
bahwa seseorang sebaiknya melapor
kepada satu manajer saja. Tanpa adanya
satu kesatuan komando, tuntutan yang
saling tumpang tindih dari beberapa bos
dapat memunculkan masalah.
12
4. Rentang Pengendalian
Banyaknya pekerja yang bisa dikelola secara
efisien dan efektif oleh seorang manajer inilah
yang dimaksud dengan rentang pengendalian.
Menentukan rentang pengendalian itu penting
karena pada taraf yang lebih luas, hal ini
menentukan jumlah tingkatan dan manajer
dalam suatu organisasi tersebut nantinya
13
Rentang Pengendalian
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi
efektivitas dan efisiensi manajer dalam
mengatur jumlah pekerjanya. Faktor-faktor ini
meliputi kemampuan dan kepandaian
manajer dan pekerja, serta karakteristik tugastugas yang mereka kerjakan.
14
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi
merupakan
kadar
dimana
pengambilan keputusan dilangsungkan pada
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Jika
manager level atas memiliki keputusan utama
dengan hanya sedikit input dari level
dibawahnya, maka organisasi ini lebih bersifat
Sentralistik.
15
Sentralisasi dan Desentralisasi
Sebaliknya, apabila lebih banyak pekerja yang
memberikan input atau bahkan benar-benar
mengambil keputusan, maka terjadi lebih
banyak Desentralisasi dalam organisasi
tersebut. Ingatlah bahwa Sentralisasi dan
Desetralisasi itu relatif, tidak mutlak dengan
kata lain suatu organisasi tidak pernah benarbenar tersentralisasi atau terdesentralisasi.
16
Sentralisasi dan Desentralisasi
Organisasi Lebih Tersentralisasi :
1.
Lingkungan kerja lebih stabil
2.
Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam
membuat keputusan dibandingkan manajer level atas
3.
Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam
pembuatan keputusan
4.
Keputusan biasanya relatif minor
5.
Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas
kegagalan perusahaan
6.
Organisasinya besar
7.
Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi
17
Sentralisasi dan Desentralisasi
Organisasi Lebih Terdesentralisasi :
1.
Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti
2.
Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat
keputusan
3.
Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan
4.
Keputusannya signifikan
5.
Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer
bersuara tentang apa yang sedang terjadi
6.
Perusahaan tersebar secara geografis
7.
Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan.
18
6. Formalisasi
Definisi formalisasi adalah sestandar apakah
pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf
dimana perilaku dipandu oleh beragam aturan
dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat
terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan
yang eksplisit atau sarat dengan aturan
organisasi dan secara jelas menggambarkan
prosedur yang terkait dengan proses kerja.
19
Struktur Mekanistik dan Organik
Tidak akan ada dua (apalagi lebih) organisasi yang
memiliki struktur yang identik. Suatu perusahaan
dengan 30 karyawan tidak akan sama dengan
perusahaan 30.000 karyawan. Bahkan, organisasiorganisasi dengan ukuran serupa pun tidak selalu
memiliki struktur yang sama. Apa yang berhasil baik
bagi satu organisasi belum tentu memberikan hasil
serupa di organisasi lain
20
Dua Model Desain Organisasi
1.
21
Organisasi Mekanistik
Merupakan struktur yang kaku dan terkontrol
ketat yang dicirikan dengan spesialisasi yang
tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang
pengendalian yang sempit, formalisasi yang
tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan
sedikitnya partisipasi dalam pengambilan
keputusan oleh para pekerja level bawah
Dua Model Desain Organisasi
2. Organisasi Organik
Yaitu suatu struktur yang amat adaptif dan
fleksibel. Organisasi organik bisa jadi
memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun
pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi
dan bisa berubah sesuai kebutuhan
22
Faktor-Faktor Kontinjensi
Manajer puncak biasanya berpikir keras untuk
mendesain suatu struktur yang layak. Struktur yang
layak ini bergantung pada empat variabel kontinjensi,
yaitu :
1. Strategi
2. Ukuran
3. Teknologi
4. Tingkat Ketidakpastian lingkungan dari suatu
organisasi
23
Faktor-Faktor Kontinjensi
1. Strategi
Struktur
organisasi
seharusnya
memfasilitasi
pencapaian
sasaran
organisasi. Karena sasaran organisasi
merupakan bagian penting dari strategi
organisasi, sangat logislah apabila strategi
dan struktur saling terkait.
24
Faktor-Faktor Kontinjensi
2. Ukuran
Banyak terdapat bukti yang menunjukkan bahwa
ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.
Perusahaan besar biasanya yang memiliki lebih
dari 2.000 karyawan cenderung untuk memiliki
lebih banyak spesialisasi, departementalisasi,
sentralisasi dan aturan serta regulasi daripada
organisasi kecil
25
Faktor-Faktor Kontinjensi
3. Teknologi
Setiap organisasi menggunakan sebagian
bentuk teknologi untuk mengubah input
kedalam output. Sebagai contoh, para
pekerja di fasilitas whirlpool di manaus
brasil, membuat oven microwave dan
penyejuk udara melalui lini perakitan
terstandarisasi
26
Faktor-Faktor Kontinjensi
4. Ketidakpastian Lingkungan
Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang
stabil dan sederhana dengan ketidakpastian yang
rendah,
sementara
organisasi
lainnya
menghadapi lingkungan yang dinamis dan
kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer
berusaha
meminimalkan
ketidakpastian
lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur
organisasinya.
27
Desain Organisasi Yang Umum
Dalam membuat keputusan struktural,
manajer memiliki desain umum yang bisa
dipilih, yaitu :
1. Desain organisasi Tradisional
2. Desain organisasi Kontemporer
28
Desain Organisasi Tradisional
Ketika merancang sebuah struktur, manajer
bisa memilih salah satu dan desain-desain
organisasi
tradisional.
Struktur
ini
cenderung bersifat mekanistik.
29
Desain Organisasi Tradisional
a.
30
Struktur Simpel
Sebagian
besar
perusahaan
merintis
kewirausahaannya dengan menggunakan struktur
simpel.
Yakni
desain
organisasi
dengan
departementalisasi rendah, rentang pengendalian
yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada
satu orang dan sedikitnya formalisasi.
Desain Organisasi Tradisional
b. Struktur Fungsional
Struktur fungsional merupakan desain
organisasi yang mengelompokkan keahlian
pekerjaan yang serupa atau terkait. Anda
bisa membayangkan struktur ini sebagai
departementalisasi
fungsional
yang
diterapkan pada seluruh organisasi.
31
Desain Organisasi Tradisional
c. Struktur Divisional
Struktur divisional merupakan struktur
organisasi yang terdiri dari unit-unit atau
divisi bisnis yang terpisah. Dalam struktur ini,
setiap divisi memiliki otonom terbatas,
dengan seorang manajer divisi yang memiliki
wewenang atas unitnya dan bertanggung
jawab atas kinerja unit tersebut.
32
Desain Organisasi Kontemporer
Manajer menemukan bahwa desain
tradisional sering kali tidak cocok dengan
lingkungan sekarang yang lebih dinamis
dan kompleks. Justru, organisasi harus
lebih ramping, fleksibel, dan inovatif,
dengan kata lain organisasi harus lebih
organik.
33
Desain Organisasi Kontemporer
a. Struktur Tim
Struktur tim merupakan bentuk dari
keseluruhan organisasi yang terdiri dari timtim kerja yang melakukan tugas-tugas
organisasi. Dalam struktur ini, pemberdayaan
pekerja sangat penting karena tidak ada
wewenang manajerial dari atas kebawah.
34
Desain Organisasi Kontemporer
b. Struktur Matriks dan Proyek
Selain struktur tim, desain kontemporer
populer lainnya adalah struktur matriks dan
proyek. Dalam struktur matriks, para
spesialis/pakar dari berbagai departemen
fungsional bekerja bersama dalam proyek
yang dipimpin oleh seorang manajer proyek.
35
Struktur Matriks dan Proyek
Banyak organisasi kini menggunakan struktur
proyek, dimana para pekerja senantiasa
memberikan kontribusi dalam proyek-proyek.
Tidak seperti struktur matriks, struktur proyek
tidak memiliki departemen formal dimana para
pekerja akan kembali setelah menyelesaikan satu
proyek. Justru, para pekerja menyumbangkang
kemampuan, keahlian dan pengalaman mereka
kedalam proyek baru.
36
Desain Organisasi Kontemporer
c. Organisasi tanpa batas
Desain organisasi kontemporer lainnya
adalah organisasi tanpa batas, dimana
desain
suatu
organisasi
tidak
didefinisikan atau dibatasi.
37
Organisasi tanpa batas
1.
2.
38
Ada dua jenis batasan :
Internal
Batasan horizontal yang ditanamkan oleh
spesialisasi kerja dan departementalisasi serta
batasan vertikal yang memisahkan pekerja
berdasarkan level organisasinya.
Eksternal
Batasan yang memisahkan organisasi dari
konsumen, pemasok, dan pemangku kepentingan
Tantangan Desain Organisasi Masa Kini
Ketika manager mencari tahu desain organisasi yang
paling layak untuk mendukung dan memfasilitasi
pekerja agar bisa melakukan pekerjaan mereka
secara lebih efisien dan efektif. Mereka harus
menghadapi berbagai tantangan. Cara mengatasi
tantangan-tantangan ini antara lain adalah :
1. Menjaga agar para pekerja saling berhubung
2. Membangun Organisasi Pembelajar
3. Mengelola permasalahan struktur global
39
Menjaga agar para pekerja saling
berhubung
Tantangan terbesar dari desain organisasi bagi
manajer adalah mencari cara untuk tetap
menjaga para pekerja yang tersebar dan
bermobilitas tinggi agar tetap terhubung
dengan organisasi.
40
Membangun Organisasi Pembelajar
Yaitu
suatu
organisasi
yang
telah
mengembangkan kapasitas untuk secara
kontinu belajar, beradaptasi, dan berubah.
Dalam organisasi pembelajar, para pekerja
secara kontinu mendapatkan dan berbagi
pengetahuan baru kemudian menerapkan
pengetahuan tersebut dalam pengambilan
keputusan atau dalam pekerjaan mereka.
41
Mengelola permasalahan struktur global
Ketika merancang atau mengubah struktur, para manajer
harus mempertimbangkan implikasi kultural atas elemenelemen desain organisasi tertentu . Sebagai contoh, salah
satu studi menunjukkan bahwa formalisasi aturan dan
mekanisme birokrasi mungkin lebih penting di negara-negara
yang perekonomiannya belum maju, dan kurang penting di
negara-negara dengan perekonomian maju, dimana para
pekerjanya memiliki kemampuan dan pendidikan profesional
yang lebih tinggi, dan bisa juga terpengaruh oleh adanya
perbedaan budaya.
42
Pemikiran Final
Tanpa memandang desain struktur apa yang dipilih
manajer untuk organisasinya, desain tersebut
sebaiknya membantu pekerja mengerjakan tugasnya
sebaik mungkin, seefesien dan seefektif mungkin.
Struktur ini sebaiknya mendukung dan memfasilitasi
anggota organisasi saat mereka mengerjakan tugastugas organisasi. Lagi pula, struktur tersebut menjadi
sarana untuk mencari jalan keluar.
43
-SEKIANdan
TERIMA KASIH
44
ORGANISASI
Oleh :
YOPI OFIZA
1
Akuntansi (NR)
SASARAN PEMBELAJARAN
1. Menggambarkan enam elemen utama dalam
desain organisasi
2. Mengidentifikasi faktor-faktor kontinjensi yang
mendukung model mekanistik atau model
organik dari desain organisasi
3. Membandingkan desain organisasi tradisional
dengan desain organisasi kontemporer
2
Merancang Struktur Organisasi
Ini adalah proses yang penting dimana para manager
merancang suatu struktur organisasi. Struktur
organisasi merupakan susunan tugas formal di dalam
suatu organisasi. Saat manajer menciptakan atau
mengubah struktur, mereka terlibat dalam
desain/perancangan
organisasi,
proses
yang
melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup
enam elemen desain organisasi.
3
Enam Elemen Utama Dalam Desain
Organisasi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
4
Spesialisasi Kerja
Departementalisasi
Rantai Komando
Rentang Kendali
Sentralisasi dan Desentralisasi
Formalisasi
1. Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja adalah membagi kegiatan
pekerjaan ke dalam tugas – tugas yang
terpisah.
Kebanyakan manager kini memandang
spesialisasi
kerja
sebagai
mekanisme
pengorganisasian yang penting karena hal ini
membantu pekerja lebih efisien.
5
2. Departementalisasi
Setelah memutuskan tugas pekerjaan apa
yang akan dikerjakan oleh siapa, kegiatan
pekerjaan harus dihimpun kembali sehingga
berbagai pekerjaan yang terpisah bisa
dikoordinasikan dan diintegrasikan. Cara
pekerjaan-pekerjaan tersebut dihimpun inilah
yang disebut dengan Departementalisasi.
6
Departementalisasi
Salah satu tren departementalisasi yang terkenal
adalah maraknya departementalisasi konsumen.
Karena mendapatkan dan menjaga loyalitas
pelanggan adalah kunci utama kesuksesan,
pendekatan ini bekerja baik karena berfokus pada
pengawasan dan tanggapan akan perubahan
kebutuhan konsumen
7
3. Rantai Komando
Rantai Komando merupakan wewenang dari tingkat
organisasi yang tinggi hingga ke yang rendah, yang
menegaskan siapa melapor ke siapa. Manajer perlu
mempertimbangkan hal ini ketika melakukan
pengorganisasian karena hal ini membantu pekerja
dalam menjawab pertanyaan seperti ini “kepada
siapa saya harus melapor?” dan “siapa yang harus
saya hubungi ketika saya mendapat masalah?”
8
Rantai Komando
Untuk memahami rantai komando harus
memahami tiga konsep, antara lain :
a. Wewenang
b. Tanggung Jawab
c. Kesatuan Komando
9
Tiga Konsep Rantai Komando
a. Wewenang
Wewenang merujuk pada hak mutlak dalam
posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang
harus dilakukan staffnya dan mengharapkan
mereka melakukannya. Manajer dalam rantai
komando memiliki wewenang untuk melakukan
tugas koordinasi dan pengawasan tugas orang
lain.
10
Tiga Konsep Rantai Komando
b. Tanggung Jawab
Ketika manajer menugaskan suatu pekerjaan
kepada
pekerja,
para
pekerja
ini
mengasumsikan suatu kewajiban untuk
melakukan tugas-tugas apa pun yang
diberikan. Kewajiban untuk melakukan suatu
tugas disebut Tanggung Jawab.
11
Tiga Konsep Rantai Komando
c. Kesatuan Komando
Prinsip kesatuan komando menyatakan
bahwa seseorang sebaiknya melapor
kepada satu manajer saja. Tanpa adanya
satu kesatuan komando, tuntutan yang
saling tumpang tindih dari beberapa bos
dapat memunculkan masalah.
12
4. Rentang Pengendalian
Banyaknya pekerja yang bisa dikelola secara
efisien dan efektif oleh seorang manajer inilah
yang dimaksud dengan rentang pengendalian.
Menentukan rentang pengendalian itu penting
karena pada taraf yang lebih luas, hal ini
menentukan jumlah tingkatan dan manajer
dalam suatu organisasi tersebut nantinya
13
Rentang Pengendalian
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi
efektivitas dan efisiensi manajer dalam
mengatur jumlah pekerjanya. Faktor-faktor ini
meliputi kemampuan dan kepandaian
manajer dan pekerja, serta karakteristik tugastugas yang mereka kerjakan.
14
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi
merupakan
kadar
dimana
pengambilan keputusan dilangsungkan pada
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Jika
manager level atas memiliki keputusan utama
dengan hanya sedikit input dari level
dibawahnya, maka organisasi ini lebih bersifat
Sentralistik.
15
Sentralisasi dan Desentralisasi
Sebaliknya, apabila lebih banyak pekerja yang
memberikan input atau bahkan benar-benar
mengambil keputusan, maka terjadi lebih
banyak Desentralisasi dalam organisasi
tersebut. Ingatlah bahwa Sentralisasi dan
Desetralisasi itu relatif, tidak mutlak dengan
kata lain suatu organisasi tidak pernah benarbenar tersentralisasi atau terdesentralisasi.
16
Sentralisasi dan Desentralisasi
Organisasi Lebih Tersentralisasi :
1.
Lingkungan kerja lebih stabil
2.
Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam
membuat keputusan dibandingkan manajer level atas
3.
Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam
pembuatan keputusan
4.
Keputusan biasanya relatif minor
5.
Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas
kegagalan perusahaan
6.
Organisasinya besar
7.
Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi
17
Sentralisasi dan Desentralisasi
Organisasi Lebih Terdesentralisasi :
1.
Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti
2.
Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat
keputusan
3.
Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan
4.
Keputusannya signifikan
5.
Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer
bersuara tentang apa yang sedang terjadi
6.
Perusahaan tersebar secara geografis
7.
Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan.
18
6. Formalisasi
Definisi formalisasi adalah sestandar apakah
pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf
dimana perilaku dipandu oleh beragam aturan
dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat
terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan
yang eksplisit atau sarat dengan aturan
organisasi dan secara jelas menggambarkan
prosedur yang terkait dengan proses kerja.
19
Struktur Mekanistik dan Organik
Tidak akan ada dua (apalagi lebih) organisasi yang
memiliki struktur yang identik. Suatu perusahaan
dengan 30 karyawan tidak akan sama dengan
perusahaan 30.000 karyawan. Bahkan, organisasiorganisasi dengan ukuran serupa pun tidak selalu
memiliki struktur yang sama. Apa yang berhasil baik
bagi satu organisasi belum tentu memberikan hasil
serupa di organisasi lain
20
Dua Model Desain Organisasi
1.
21
Organisasi Mekanistik
Merupakan struktur yang kaku dan terkontrol
ketat yang dicirikan dengan spesialisasi yang
tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang
pengendalian yang sempit, formalisasi yang
tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan
sedikitnya partisipasi dalam pengambilan
keputusan oleh para pekerja level bawah
Dua Model Desain Organisasi
2. Organisasi Organik
Yaitu suatu struktur yang amat adaptif dan
fleksibel. Organisasi organik bisa jadi
memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun
pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi
dan bisa berubah sesuai kebutuhan
22
Faktor-Faktor Kontinjensi
Manajer puncak biasanya berpikir keras untuk
mendesain suatu struktur yang layak. Struktur yang
layak ini bergantung pada empat variabel kontinjensi,
yaitu :
1. Strategi
2. Ukuran
3. Teknologi
4. Tingkat Ketidakpastian lingkungan dari suatu
organisasi
23
Faktor-Faktor Kontinjensi
1. Strategi
Struktur
organisasi
seharusnya
memfasilitasi
pencapaian
sasaran
organisasi. Karena sasaran organisasi
merupakan bagian penting dari strategi
organisasi, sangat logislah apabila strategi
dan struktur saling terkait.
24
Faktor-Faktor Kontinjensi
2. Ukuran
Banyak terdapat bukti yang menunjukkan bahwa
ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.
Perusahaan besar biasanya yang memiliki lebih
dari 2.000 karyawan cenderung untuk memiliki
lebih banyak spesialisasi, departementalisasi,
sentralisasi dan aturan serta regulasi daripada
organisasi kecil
25
Faktor-Faktor Kontinjensi
3. Teknologi
Setiap organisasi menggunakan sebagian
bentuk teknologi untuk mengubah input
kedalam output. Sebagai contoh, para
pekerja di fasilitas whirlpool di manaus
brasil, membuat oven microwave dan
penyejuk udara melalui lini perakitan
terstandarisasi
26
Faktor-Faktor Kontinjensi
4. Ketidakpastian Lingkungan
Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang
stabil dan sederhana dengan ketidakpastian yang
rendah,
sementara
organisasi
lainnya
menghadapi lingkungan yang dinamis dan
kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer
berusaha
meminimalkan
ketidakpastian
lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur
organisasinya.
27
Desain Organisasi Yang Umum
Dalam membuat keputusan struktural,
manajer memiliki desain umum yang bisa
dipilih, yaitu :
1. Desain organisasi Tradisional
2. Desain organisasi Kontemporer
28
Desain Organisasi Tradisional
Ketika merancang sebuah struktur, manajer
bisa memilih salah satu dan desain-desain
organisasi
tradisional.
Struktur
ini
cenderung bersifat mekanistik.
29
Desain Organisasi Tradisional
a.
30
Struktur Simpel
Sebagian
besar
perusahaan
merintis
kewirausahaannya dengan menggunakan struktur
simpel.
Yakni
desain
organisasi
dengan
departementalisasi rendah, rentang pengendalian
yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada
satu orang dan sedikitnya formalisasi.
Desain Organisasi Tradisional
b. Struktur Fungsional
Struktur fungsional merupakan desain
organisasi yang mengelompokkan keahlian
pekerjaan yang serupa atau terkait. Anda
bisa membayangkan struktur ini sebagai
departementalisasi
fungsional
yang
diterapkan pada seluruh organisasi.
31
Desain Organisasi Tradisional
c. Struktur Divisional
Struktur divisional merupakan struktur
organisasi yang terdiri dari unit-unit atau
divisi bisnis yang terpisah. Dalam struktur ini,
setiap divisi memiliki otonom terbatas,
dengan seorang manajer divisi yang memiliki
wewenang atas unitnya dan bertanggung
jawab atas kinerja unit tersebut.
32
Desain Organisasi Kontemporer
Manajer menemukan bahwa desain
tradisional sering kali tidak cocok dengan
lingkungan sekarang yang lebih dinamis
dan kompleks. Justru, organisasi harus
lebih ramping, fleksibel, dan inovatif,
dengan kata lain organisasi harus lebih
organik.
33
Desain Organisasi Kontemporer
a. Struktur Tim
Struktur tim merupakan bentuk dari
keseluruhan organisasi yang terdiri dari timtim kerja yang melakukan tugas-tugas
organisasi. Dalam struktur ini, pemberdayaan
pekerja sangat penting karena tidak ada
wewenang manajerial dari atas kebawah.
34
Desain Organisasi Kontemporer
b. Struktur Matriks dan Proyek
Selain struktur tim, desain kontemporer
populer lainnya adalah struktur matriks dan
proyek. Dalam struktur matriks, para
spesialis/pakar dari berbagai departemen
fungsional bekerja bersama dalam proyek
yang dipimpin oleh seorang manajer proyek.
35
Struktur Matriks dan Proyek
Banyak organisasi kini menggunakan struktur
proyek, dimana para pekerja senantiasa
memberikan kontribusi dalam proyek-proyek.
Tidak seperti struktur matriks, struktur proyek
tidak memiliki departemen formal dimana para
pekerja akan kembali setelah menyelesaikan satu
proyek. Justru, para pekerja menyumbangkang
kemampuan, keahlian dan pengalaman mereka
kedalam proyek baru.
36
Desain Organisasi Kontemporer
c. Organisasi tanpa batas
Desain organisasi kontemporer lainnya
adalah organisasi tanpa batas, dimana
desain
suatu
organisasi
tidak
didefinisikan atau dibatasi.
37
Organisasi tanpa batas
1.
2.
38
Ada dua jenis batasan :
Internal
Batasan horizontal yang ditanamkan oleh
spesialisasi kerja dan departementalisasi serta
batasan vertikal yang memisahkan pekerja
berdasarkan level organisasinya.
Eksternal
Batasan yang memisahkan organisasi dari
konsumen, pemasok, dan pemangku kepentingan
Tantangan Desain Organisasi Masa Kini
Ketika manager mencari tahu desain organisasi yang
paling layak untuk mendukung dan memfasilitasi
pekerja agar bisa melakukan pekerjaan mereka
secara lebih efisien dan efektif. Mereka harus
menghadapi berbagai tantangan. Cara mengatasi
tantangan-tantangan ini antara lain adalah :
1. Menjaga agar para pekerja saling berhubung
2. Membangun Organisasi Pembelajar
3. Mengelola permasalahan struktur global
39
Menjaga agar para pekerja saling
berhubung
Tantangan terbesar dari desain organisasi bagi
manajer adalah mencari cara untuk tetap
menjaga para pekerja yang tersebar dan
bermobilitas tinggi agar tetap terhubung
dengan organisasi.
40
Membangun Organisasi Pembelajar
Yaitu
suatu
organisasi
yang
telah
mengembangkan kapasitas untuk secara
kontinu belajar, beradaptasi, dan berubah.
Dalam organisasi pembelajar, para pekerja
secara kontinu mendapatkan dan berbagi
pengetahuan baru kemudian menerapkan
pengetahuan tersebut dalam pengambilan
keputusan atau dalam pekerjaan mereka.
41
Mengelola permasalahan struktur global
Ketika merancang atau mengubah struktur, para manajer
harus mempertimbangkan implikasi kultural atas elemenelemen desain organisasi tertentu . Sebagai contoh, salah
satu studi menunjukkan bahwa formalisasi aturan dan
mekanisme birokrasi mungkin lebih penting di negara-negara
yang perekonomiannya belum maju, dan kurang penting di
negara-negara dengan perekonomian maju, dimana para
pekerjanya memiliki kemampuan dan pendidikan profesional
yang lebih tinggi, dan bisa juga terpengaruh oleh adanya
perbedaan budaya.
42
Pemikiran Final
Tanpa memandang desain struktur apa yang dipilih
manajer untuk organisasinya, desain tersebut
sebaiknya membantu pekerja mengerjakan tugasnya
sebaik mungkin, seefesien dan seefektif mungkin.
Struktur ini sebaiknya mendukung dan memfasilitasi
anggota organisasi saat mereka mengerjakan tugastugas organisasi. Lagi pula, struktur tersebut menjadi
sarana untuk mencari jalan keluar.
43
-SEKIANdan
TERIMA KASIH
44