revisi RESUME BAB 2 and 3 MEMAHAMI STRA

TUGAS RESUME
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

OLEH :
NURUL FAJRIATI (1610536002)
CICI RAMADHANI (1610536003)
TRIS DAYANTI (1610536008)

S1 AKUNTANSI INTAKE DIII
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2018

BAB II
MEMAHAMI STRATEGI ( UNDERSTANDING STRATEGIES)
Sistem Pengendalian Manajemen merupakan Alat untuk mengimplementasikan strategi
yang berbeda dan memerlukan prioritas tugas yang berbeda, factor penentu keberhasilan
berbeda, keterampilan, perspektif dan perilaku yang berbeda dengan syarat strategi spesifik.
Strategi yaitu rencana yang dicapai untuk tujuan organisasi dimana seseorang dapat
mengevaluasi optimal atau tidak sistem pengendalian manajemen dalam organisasi tersebut.
Profitabilitas merupakan kapasitas untuk menghasilkan laba dalam jangka panjang

dengan menggunakan konsep pengembalian atas investasi yang terdiri atas dua rasio yaitu rasio
perputaran margin laba dan rasio perputaran investasi. Salah satu tanggung jawab manajemen
adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber pendanaan yaitu utang dan ekuitas dimana
investasi merupakan total modal utang dan total modal ekuitas.
Tujuan perusahaan untuk memaksimalkan laba yaitu dengan cara memaksimalkan nilai
pemegang saham. Rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil
dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan melailui peningkatan investasi pemegang
saham.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham yaitu dengan menyiratkan bahwa selalu ada cara
untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Upaya
perusahaan dalam meningkatkan profitabilitas dipengaruhi oleh pihak manajemen dalam
mengambil resiko yang bervariasi dan tanggung jawab manajemen salah satunya menjaga assetaset perusahaan dan profitabilitas merupakan salah satu cara untuk memaksimalkan Laba. Upaya
untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi pihak manajemen untuk mengambil resiko
deng tingkat resiko yang bervariasi tergantung pada kepribadian individu di jajaran masingmasing manajemen.
Dalam melakukan aktivitas untuk memandapatkan jumlah maksimum yang diinginkan
perusahaan dimana perusahaan dalam melakukan kegiatan operasionalnya akan terlibat dalam
tiga jenis pasar yaitu pasar modal, pasar produk dan pasar factor. Perusahaan mencari dana
dipasar modal kemudian menjual barang dan jasa dipasar modal dengan berkompetensi untuk
memperoleh sumberdaya manusia dan bahan mentah di pasar factor.

Selain terlibat dalam tiga jenis pasar perusahaan juga harus memiliki strategi dalam
melaksanakan kegiatan operasionalnya. Oleh karena itu, perusahaan mengembangkan strateginya
dengan mencocokkan kompetensi internal dengan peluang industrinya dimana kita harus
menganalisis lingkungan industri terdiri dari peluang, konsumen, pemasok, regulator dan social
politik setelah itu kita mengidentifikasi ancaman dan peluang yang ada. Sedangkan dari segi
kompetensi internalnya kita harus menganalisis pengetahuan internal diantaranya pengetahuan
teknologi,

pengetahuan

manufaktur,

pengetahuan

pemasaran,

pengetahuan

distribusi,

pengetahuan logistik dengan begitu kita dapat mengetahui keunggulan dan kelemahan internal
perusahaan.
Adapun dua tingkatan strategi yaitu strategi untuk organisasi (korporat) keseluruhan dan
strategi untuk unit bisnis organisasi. Strategi korporat merupakan mengenai keberadaan
ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat yang menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis
yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya dan bisnis yang didijual. Opsi strategi korporat generic yaitu
diantaranya :
1. Industri tunggal yaitu perusahaan yang memiliki komitmen total pada satu industry
dimana perusahaan yang menggunakan industry tunggal menggunakan kompetensi
intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut.
2. Diversifikasi yang berhubungan yaitu kelompok lain terdiri dari perusahaan yang
beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnis yang saling berhubungan satu sama lain
dalam kegiatan operasional.
Contohnya : produk individual yang menggunakan tenaga penjual dan logistic yang
umum dan hampir semua produknya didistribusikan melalui supermarket.
3. Diversifikasi yang tidak berhubungan contohnya perusahaan induk yang memberikan
pinjaman kepada unit bisnis yang diperkirakan menghasilkan pengembalian keuangan
yang tinggi.
Kantor korporat dalam perusahaan diversifikasi yang berhubungan memiliki peran ganda

yaitu sebagai berikut :

a. Eksekutif kepala perusahaan ini harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber
daya lintas unit bisnis.
b. Eksekutif kepala juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan
meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis
yang beragam.
Penelitian telah menunjukkan bahwa rata-rata perusahaan yang diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi dimana perusahaan industry tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua dan perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik
dalam jangka waktu panjang. Perusahaan yang diversifikasi berhubungan memiliki kemampuan
untuk mentranfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti
merupakan kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.. Sedangkan perusahaan yang diversifikasi
yang tidak berhubungan tidak memiliki sinergi operasi walaupun ada juga perusahaan
diversifikasi tidak berhubungan ini memiliki profitabilitas tinggi.
Implikasi dari desain sistem pengendalian dapat berupa strategi korporat adalah satu
rangkaian dimana jika di gambarkan dalam bentuk spektrum dengan strategi industri tunggal
disatu ujung spektrum, diversifikasi yang tidak berhubungan diujung lain dan diversifikasi yang
berhubungan ditengah spektrum. Setiap perusahaan dapat ditempatkan pada rangkaian ini

tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya. Oleh karane itu, masalah utama bagi
perancang sistem pengendalian adalah menentukan bagaimana struktur dan bentuk pengendalian
antara perusahaan dengan industri tunggal, peusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.
Konsep strategi berikutnya strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana
menciptakan dan memelihara keunggulan dalam bersaing setiap masing-masing industri yang
telah ditentukan oleh perusahaan untuk berpartisipasi.
Salah satu tugas/misi manajemen senior dari perusahaan dengan diversifikasi adalah
mengalokasikan sumberdaya, berupa : membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lainnya.
Berikut misi yang dapat dipilih :

a. Bangun : menambah pangsa pasar bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan
arus kas.
b. Pertahankan : mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dari pesaing.
c. Panen : memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas bahkan dengan mengorbankan
pangsa pasar.
d. Divestasi : suatu keputusan perusahaan untuk mundur dari bisnis dengan likuidasi.
Dalam menilai kinerja setiap unit bisnis dalam model Boston Consulting Group (BCG)
menunjuk pangsa pasar sebagai variable strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam

gagasan mengenai kurva belajar. Kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, namun konsep
tersebut memiliki beberapa keterbatasan :
a. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didifensiasikan, dimana basis pesaing
utama adalah pada harga.
b. Peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada
pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulati itu sendiri.
c. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
d. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industry tersebut.
e. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya, pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas.
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Menurut porter ada 2 pendekatan dalam pertimbangan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif, yaitu :
1. Analisis industri
Struktur industri harus di analisis terkait dengan kekuatan bersama dari lima kekuatan
persaingan :
a. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
b. Daya tawar pelanggan.

c. Daya tawar pemasok.
d. Ancaman dari barang subtitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan kelima analisis diatas :
a) Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas
dari industri itu.

b) Masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda
dengan satu industry dengan yang lain tergantung pada kekuatan relative lima
kekuatan tersebut.
c) Setiap kekuatan membantu perusahaan untuk menentukan strategi yang efektif.
2. Keunggulan bersaing generik
Dua cara generik untuk menanggapi terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal
dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan : biaya rendah dan
diferensiasi.
a. Biaya rendah : dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis
dalam produksi, pengendalian biaya ketat, dan minimalisasi biaya (seperti penelitian
dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau perkiraan).
b. Diferensiasi : melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit
bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai suatu

yang unik.
Keunggulan kompetitif juga dapat dikembangkan dengan menggunakan konsep rantai
nilai yang merupakan sekelompok kegiatan lengkap yang dilakukan terhadap suatu produk,
mulai dari ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan.
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku
biaya dan sumber diferensiasi.

BAB III
PERILAKU DALAM ORGANISASI (BEHAVIOR IN ORGANIZATION)
Manajemen yang ada disetiap organisasi menginginkan agar organisasi mencapai
tujuannya. Tetapi banyak anggota organisasi yang mempunyai tujuan pribadi yang tidak selaras
dengan tujuan organisasi.

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah

memastikan sejauh mungkin tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Goal

congruence merupakan keselarasan tujuan, yang memiliki arti bahwa tindakan-tindakan individu
yang dilakukan untuk meraih tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan

organisasi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk
bertindak melawan kepentingan organisasi.
Faktor Eksternal merupakan norma – norma perilaku di dalam masyarakat maupun di
dalam organisasi. Norma mencakup sikap yang dsebut sebagai etos kerja. Diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan kebanggan yang dimiliki pegawai
dalan menjalankan tugasnya.
Faktor internal adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan
bersama, nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi secara implisit dan
eksplisit yang diterapkan diseluruh jajaran organisasi. Budaya dalam perusahaan dipengaruhi
oleh kualitas personalitas dan kebijakan CEO serta personalitas dan kebijakan para manajer.
Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun-tahun.
Gaya manajemen biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan sikap atasan mereka dan
sikap atasan tersebut akan merujuk pada sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya
yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma dan ramah, yang lain ada bergaya agak
santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktu dengan melihat-lihat dan berbicara pada
banyak orang manajemen dengan cara berjalan berkeliling dan ada juga manajemen yang sibuk
menulis laporan.
Organisasi Informal garis-garis dalam bagan organisasi menunjukkan hubungan formal,
yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Pada kenyataannya,
proses pengendalian manajemen tidak dapat berjalan dengan baik, apabila anggota organisasi

atau perusahaan tidak paham dan mengenali arti penting dari hubungan-hubungan dalam
organisasi yang bersifat informal
Para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya. Menyerap informasi dari berbagai jalur, baik formal (anggaran dan dokumendokumen resmi) ataupun informal (bahan obrolan yang tak resmi). Namun informasi yang
didapat tersebut bisa jadi bertentangan satu sama lain dan memiliki interpretasi yang sangat
beragam

Sebagai perangkat tulisan yang memuat senua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk
instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan dan tuntutantuntutan etis. Sejumlah aturan bernilai positif (seperti latihan menghadapi kebakaran). Aturanaturan lain dalah larangan terhadap tindakan-tindakan yang tidak etis, ilegal, atau tindakan yang
tidak diinginkan.
Beberapa jenis aturan :
a. Pengendalian Fisik
Pengendalian fisik merupakan ketentuan agar fisik organisasi terjaga dan dapat dilakukan
dengan adanya penjaga keamanan, penjagaan gudang, ruangan besi, password komputer, televisi
pengawas dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian struktur pengendalian.
b. Manual
Manual merupakan aturan yang jauh lebih rinci dan biasanya merupakan petunjuk untuk
melaksanakan sesuatu, contohnya ialah panduan menjalankan mesin, panduan untuk meminta
fasilitas bagi organisasi, dan lain-lain.
c. Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemprosesan informasi untuk
menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem akan bersifat akurat dan untuk mencegah
kecurangan. Meliputi pemeriksaan silang secara rinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti
bahwa sebuah transaksi telah dijalankan.
d. Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara
efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas dikendalikan melaui peraturan-peraturan.
Dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
a. Struktur fngsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
tersepesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
b. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitasaktivitas dan masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi
independen dari perusahaan.
c. Struktur matriks di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

Kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional
terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena
tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Kedua, jika
organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke
beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antara
para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan ditingkat atas, meskipun
perselisihan berasal dari tingkatan lebih rendah. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk
diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalahmasalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis yang disebut divisi
bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis adalah bahwa stuktur ini bisa berfungsi sebagai
tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa
menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti CEO dari perusahaan independen.
Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana
penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai
keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu
untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Struktur organisasi ini merupakan
kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis. Struktur organisasi matrix
membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggungjawab untuk membantu beberapa unit
bisnis yang dilakukan, sehingga dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan
keputusan unit bisni dapat dilakukan dengan cepat dan sesuai.
Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem yang bagus harus disesuaikan
dengan kondisi perusahaan mengingat tidak semua sistem bisa diterapkan dalam suatu
organisasi. Meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus
ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa
sebuah struktur dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka
perancang sistem harus menanggap struktur apa adanya. Jika terlalu antusias pada salah satu
teknik atau teknik lainnya, maka hal yang esensial sering diabaikan.
Fungsi Kontroler
a. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

b. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham
dan pihak-pihak eksternal lainnya.
c. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikan ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
d. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
e. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler bertanggung jawab
untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang
pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur
yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang
diperlukan manajemen. Kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas
pengeluaranyang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem
pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan. Akan tetapi, kontroler
tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung
jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah
melalui jalur organisasi.
Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit
bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Disini, manajer
umum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan memiliki wewenang dalam
mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan
memecat para kontroler di unit yang bersangkutan.