MAGISTER MANAGEMENT ECONOMIC FACULTY AN

2007
MAGISTER MANAGEMENTECONOMIC FACULTY,
ANDALAS UNIVERSITY

DIAN HIRMA
(06.251.044)

Konsentrasi :

[MANAJEMEN
KINERJA CHAPTER
1-5]
Konsep Dasar Manajemen Kinerja, Praktek Manajemen Kinerja,
Dampak Manajemen Kinerja, Manajemen Kinerja dan
Pengembangan, Manajemen Kinerja dan Pembayaran (Studi Kasus :
STIE Dharma Andalas)
Manajemen Sumber Daya Manusia

TUGAS

MANAJEMEN KINERJA

CHAPTER 1-5

Oleh :
DIAN HIRMA
06.251.044

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2007

DAFTAR ISI

Pengantar
CHAPTER 1

Konsep Dasar Manajemen Kinerja

CHAPTER 2

Praktek Manajemen Kinerja

CHAPTER 3

Dampak Manajemen Kinerja

CHAPTER 4

Manajemen Kinerja dan Pengembangan

CHAPTER 5

Manajemen Kinerja dan Pembayaran

REFERENSI

PENGANTAR

Maajemen kinerja atau sering dikenal sebagai « performance management »
adalah tentang bagaimana mengelola kegiatan dalam suatu organisasi untuk mencapai

tujuan

organisasi.

Kelangsungan

hidup

sebuah

organisasi

ditentukan

oleh

keberhasilannya dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, manajemen kinerja
merupakan kebutuhan setiap organisasi utnuk menjalankannya. Manajemen kinerja
berorientasi pada pengelolaan proses pelaksanaan kerja dan hasil atau prestasi kerja.
Tujuan dari pembelajaran mata Kuliah « Manajemen Kinerja » ini adalah untuk

memberikan pemahaman pada kita tentang Konsep Manajemen Kinerja (Performance
Management Concept) dalam organisasi, membekali kita agar mampu menggunakan
theoretical approach dan empirical experiences dalam menganalisa manajemen kinerja,
menstimulasi kita untuk mampu mengelola the impact of change dalam pengembangan
kualiatas SDM serta membekali kita agar mampu menggunakan manajemen kinerja
sebagai salah satu sumber competitive advantage dan key success suatu organisasi.
Paper singkat ini merupakan tugas pengganti ujian Mid-Cawu Mata Kuliah
« Manajemen Kinerja ; Chapter 1-5» dengan studi kasus pada Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi (STIE) Dharma Andalas Padang. Materi yang dibahas dalam paper ini adalah
mengenai Konsep Dasar Manajemen Kinerja, Praktek Manajemen Kinerja, Dampak
Manajemen Kinerja, Manajemen Kinerja dan Pengembangan, Manajemen Kinerja dan
Pembayaran. Metode yang digunakan dalam mendapatkan data dalam paper ini adalah
melalui « indepth interview » kepada responden yang bekerja sebagai karyawan di STIE
Dharma Andalas. Hasil indepth interview dituangkan dalam bentuk transcript yang
nantinya juga didukung oleh teori-teori yang berhubungan dengan sub topik pada chapter
1-5. Paper ini lebih menyerupai sebuah « report » yang terdiri dari perbandingan antara

teori dengan objek nyata yang diteliti dan didukung dengan transcript hasil indepth
interview dengan responden.
Pada kesempatan ini Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr.

Rahmi Fahmy, SE, MBA sebagai koordinator sekaligus dosen pengasuh mata kuliah
« Manajemen Kinerja » yang telah membuka horizon baru bagi Penulis di bidang ilmu
Manajemen Sumber Daya Manusia khususnya mengenai Manajemen Kinerja, yang
sering memberikan petunjuk-petunjuk yang cukup dalam mengenai bagaimana
melakukan indepth interview yang berhubungan dengan topik dalam chapter 1-5 ini,
sehingga Penulis termotivasi untuk menggali dan mencari sebanyak-banyaknya informasi
dari responden, rujukan dan contoh untuk menyempurnakan paper ini.

Padang, 1 November 2007

Dian Hirma
06.251.044

Manajem
en
Kinerja

Magister Manajemen
UNAND
DIAN HIRMA

Contoh-contoh Formulir-Kuesioner-Artikel

360Degree
Feedback

CHAPTER 1
KONSEP DASAR MANAJEMEN KINERJA

I.

PENDAHULUAN
Merancang dan memelihara sistem pengukur kinerja yang efektif dan

efisien sangat kritis untuk pengembangan SDM dan pencapaian kinerja tinggi atau
kepiawaian suatu organisasi. Organisasi yang memiliki sistem pengukur kinerja
yang handal, dapat tetap menjaga, mengembangkan dan mempromosikan
karyawannya yang handal. Karyawan yang berkinerja rendah dapat juga
teridentifikasi untuk pengembangan lebih lanjut, atau pemindahan ke pekerjaanpekerjaan yang lebih sesuai dengan keterampilan dan bakat karyawan tersebut.
Dalam rangka optimalisasi kinerja perusahaan maka perlu kiat-kiat merancang

sistem pengukuran kinerja organisasi, agar dalam menjalankan core capabilitynya organisasi dapat menentukan keberhasilan dan kegagalan yang muncul.
Untuk memenuhi kebutuhan peningkatan kinerja tersebut organisasi perlu
untuk membentuk suatu system manajemen kinerja untuk mengkomunikasikan
tujuan dan pencapaian (goal & achievement).
Akan tetapi, banyak organisasi yang kesulitan dalam membangun dan
menerapkan system manajemen kinerja yang efektif. Kunci sukses dari sistem
yang efektif adalah, kinerja (performance). Sebuah organisasi akan eksis kalau ia
berkinerja, dan organisasi akan sukses apabila memiliki kinerja yang tinggi.
Maka, system manajemen kinerja (performance management system) menjadi

bagian tak terpisahkan dari manajemen organisasi secara keseluruhan (Human
Capital Magazine, No.28, Edisi Juli 2006).
Manajemen kinerja merupakan suatu pendekatan strategis dan terintegrasi
guna mencapai kesuksesan dalam organisasi dengan cara memperbaiki kinerja
para karyawan serta mengembangkan kapabilitas tim dan kontribusi individual.
(Armstrong & Baron, 1998).
Ada juga yang mengatakan, manajemen kinerja merupakan suatu
pendekatan guna menciptakan shared vision akan maksud dan tujuan dari
organisasi, membantu setiap karyawan untuk mengerti dan mengenali besarnya
kontribusi mereka, sehingga bisa meningkatkan kinerja, baik individual maupun

organisasi. (Fletcher, 1993a).
Sementara itu, Schwartz (1999:vii) memandang manajemen kinerja
sebagai gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi terbuka antara
manajer dan karyawan yang menyangkut penetapan tujuan, memberikan umpan
balik baik dari manajer kepada karyawan maupun sebaliknya dari karyawan
kepada manajer.
Costello (1994:3) menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan dasar
dan kekuatan pendorong yan berada di belakang semua keputusan organisasi,
usaha kerja, dan alokasi sumber daya
Dalam prakteknya, Chief Corporate HR & Management Development PT
ASTRA International, Tbk., juga mengatakan bahwa, manajemen kinerja adalah
proses perencanaan, evaluasi, coaching and councelling, dan penilaian kinerja

karyawan untuk mewujudkan objektif organisasi sekaligus mengoptimalkan
potensi diri karyawan.

II.

STIE DHARMA ANDALAS
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Dharma Andalas berdiri pada tahun

1990, dan mulai beroperasi menerima mahasiswa baru di tahun 1993. Pada saat
itu baru terbatas pada jenjang D-III saja, Jurusan Akuntansi dan Manajemen.
Kemudian di tahun 1999 baru dibuka jenjang pendidikan Strata 1 untuk Jurusan
Manajemen.
STIE ini berdiri atas prakarsa Alumni Universitas Andalas yang
membentuk Yayasan Pendidikan Dharma Andalas (YPDA). YPDA memberikan
otonomi kepada STIE-DA dalam menyelenggarakan proses pendidikan dan
memberikan wewenang sepenuhnya dalam pengelolaan keuangan.
Visi dari STIE-DA yaitu, menjadi suatu lembaga pendidikan tinggi yang
mampu menghasilkan tenaga manajer dan professional yang dapat bersaing di
pasar kerja, dan ikut serta dalam pengembangan lembaga keuangan syariah serta
teknologi informasi. Untuk mencapai visi, maka dirumuskan misi STIE-DA yaitu:
1. Melaksanakan pendidikan dan pengajaran di bidang manajemen yang
berorientasi pada pengembangan operasional lembaga keuangan syariah
dan manajemen informasi.
2. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan di bidang manajemen
yang berorientasi pada pengembangan manajemen operasional lembaga
keuangan syariah dan manajemen informasi

3. Menyelenggarakan berbagai kegiatan pengabdian kepada masyarakat yang
menunjang penerapan ilmu manajemen yang berorientasi pada manajemen
operasional lembaga keuangan syariah dan manajemen informasi.
Sampai dengan saat ini STIE-DA memiliki 19 orang karyawan, Dosen
tetap sebanyak 15 Orang; 10 berpendidikan S2, dan 5 Orang S1. selain itu sampai
dengan semester ganjil 2006, STIE-DA juga memiliki jumlah Dosen Luar Biasa
yang aktif sebanyak 99 orang.

III.

PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil interview menyangkut pemahaman karyawan STIE-DA

akan konsep dasar manajemen kinerja, dari lima responden yang diinterview,
hanya dua orang yang bersedia menjawab. Sementara yang lainya ada yang
merasa tidak berkepentingan untuk menjawab, dan ada juga yang tidak punya
cukup waktu untuk memikirkannya. Dengan demikian diketahui bahwa STIE-DA
sangat membutuhkan adanya manajemen kinerja yang baik.
Dengan adanya manajemen kinerja yang baik, masing-masing karyawan
akan lebih memahami kontribusi masing-masing terhadap peningkatan kinerja

organisasi STIE-DA. Karena kinerja optimal adalah harapan setiap organisasi,
maka harus dipilih dengan baik harapan tersebut, karena dapat terkabulkan
melalui karyawan. Secara ideal, kriteria kinerja yang dibutuhkan bagi karyawan
STIE-DA adalah yang dapat diandalkan dan valid. Tidak terkontaminasi dengan
kondisi-kondisi di luar kendali karyawan.

Diharapkan dengan adanya manajemen kinerja yang baik, organisasi
STIE-DA dapat berkembang lebih baik lagi. Peran pimpinan disini sangat penting
sekali, karena merupakan kunci keberhasilan sistem manajemen kinerja. Mereka
dituntut untuk mampu mengkomunikasikan standar kinerja, memberikan
feedback, coaching dan menilai kinerja karyawan secara efektif.
Menilai karyawan mungkin dianggap mudah dan straight forward, namun
karena ini menyangkut sebuah institusi pendidikan tinggi yang mana
karyawannya tidak mempunyai job description yang jelas, maka sangat rentan
dengan human error dan subjektifitas. Berdasarkan informasi dari responden
tambahan yaitu sebanyak 2 (dua) orang lebih menguatkan alasan bagi penulis
untuk mengambil kesimpulan bahwa manajemen kinerja di STIE-DA perlu
didisain sedemikian rupa dari awal, sehingga unsur keadilan dalam penilaian
kinerja tetap terjaga. Selain itu dengan adanya sistem penilaian kinerja ataupun
manajemen kinerja akan bisa membantu para karyawan STIE-DA untuk selalu
berprestasi, dan bisa membantu program studi yang ada dalam bidang akademik
dan kemahasiswaan dan pada akhirnya akan memberikan dampak yang baik bagi
STIE-DA sehingga visi, misi dan tujuan STIE-DA bisa dicapai.
Untuk itu manajemen kinerja di STIE-DA perlu disiapkan dengan
membentuk sebuah Buku Pedoman Evaluasi Kinerja Karyawan. Adapun
rancangan Buku Pedoman ini adalah : 1) Pembentukan tim evaluasi kinerja
karyawan, 2) Pendahuluan yang memuat evaluasi keadaan lama di organisasi dan
latar belakang pembuatan buku pedoman baru, 3) Sistem Penilaian Kinerja
Karyawan, 4) Formulir-formulir yang digunakan untuk penilaian

IV.

KESIMPULAN

Berdasarkan uraian pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa pada
dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola
sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi
secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan
pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai
tujuan organisasi.
Guna mewujudkan visi dan misinya, STIE-DA perlu memahami konsep
dasar manajemen kinerja dan dibentuknya sistem manajemen kinerja. Apalagi
STIE-DA merupakan sebuah institusi pendidikan yang diharapkan menjadi
sekolah tinggi terbaik di Sumatera, dimana nantinya akan menghasilkan sumber
daya manusia yang berkualitas.

Interview
Responden

: Konsep Dasar Manajemen Kinerja – Karyawan STIE Dharma Andalas Padang
: 4 Orang

No
Pertanyaan
1 Apakah itu Manajemen
Kinerja?

Responden
Karyawan
(R1)

Jawaban
Manajemen
Kinerja
adalah
bagaimana nantinya dengan sumber
daya yang ada baik terbatas ataupun
tidak dapat mencapai tujuan yang di
inginkan yakni hasil kerja yang
maksimal

Teori
Keyword
Suatu
pendekatan
strategis
dan Pencapaian
terintegrasi guna mencapai kesuksesan tujuan dengan
dalam
organisasi
dengan
cara SDM yang ada
meningkatkan kinerja para karyawan
serta mengembangkan kemampuan tim
dan kontribusi individual.(Armstrong &
Baron, 1998).

Staff
Keuangan
(R2)

Kinerja merupakan hasil akhir dari
aktivitas organisasi dalam satu
periode tertentu

Suatu pendekatan guna menciptakan
shared vision akan maksud dan tujuan
dari organisasi, membantu setiap
karyawan
untuk
mengerti
dan
mengenali besarnya kontribusi mereka,
sehingga bisa meningkatkan kinerja,
baik individual maupun organisasi.
(Fletcher, 1993a).

Kinerja adalah
hasil dari
aktivitas
organisasi

Karyawan
(R6)

Kinerja itu adalah tentang apa yang
dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya

Manajemen kinerja merupakan dasar
dan kekuatan pendorong yang berada di
belakang semua keputusan organisasi,
usaha kerja, dan alokasi sumber daya
(Costello, 1994:3)

Apa dan
bagaimana ??

Karyawan
(R7)

Wah..kurang memahami sih, tapi
saya kira manajemen kinerja itu
sangat diperlukan di STIE Dharma

Manajemen kinerja bertujuan untuk Keefektifan
meningkatkan focus strategic dan organisasi
keefektifan
organisasi
melalui

2

Apa
yang
perlu
dilakukan
dalam
Manajemen Kinerja?

Karyawan
(R1)

Andalas karena dengan adanya
manajemen kinerja, bakalan ada
keefektifan dalam organisasi di STIE
Dharma Andalas dan juga kami
sebagai karyawan dapat juga
meningkatkan kinerja kami
Merencanakan apa sasaran/tujuan
yang akan dicapai dari hasil kerja,
Menetapkan standar kinerja yang
akan
dicapai,
Mengevaluasi/melakukan
pengawasan terhadap kinerja yang
dicapai apakah mencapai standar atau
kurang dari standar yang ditetapkan

Staff
Keuangan
(R2)

Membentuk tim penyusun dan tim
pengevaluasi yang independen (diluar
STIE Dharma Andalas) untuk
menilai kinerja karyawan

Karyawan
(R6)

Lakukan penilaian berkala untuk
karyawan jadi karyawan bisa selalu
meningkatkan kinerja

Karyawan
(R7)

Sepertinya yang perlu dilakukan
dalam manajemen kinerja adalah
membuat pedoman penilaian kinerja
bagi karyawan, perlu dilakukan
pelatihan agar karyawan bisa
mengembangkan potensi, sehingga
kinerja bisa meningkat

perbaikan dan pengembangan kinerja
tim dan individu secara kontinu
(Philpott dan Shepard, 1992)

- Sharing pemahaman apa yang ingin
dicapai dalam organisasi
- Mengembangkan kapasitas karyawan
dan organisasi untuk mencapai tujuan
yang ingin dicapai
- Menyediakan sarana pendukung dan
panduan yang dibutuhkan bagi
individu dan tim untuk meningkatkan
kinerja mereka
- Meningkatkan
motivasi
dan
komitmen karyawan
- Menyediakan peluang bagi karyawan
untuk mengekspresikan aspirasi dan
ekspektasi
mereka
mengenai
pekerjaan yang mereka lakukan .
(Armstrong & Baron, 1998).

Perencanaan,
pedoman
kinerja,penilaian
kinerja, evaluasi

3

Kenapa
Manajemen
Kinerja itu penting ?

Karyawan
(R1)

Staff
Keuangan
(R2)
Karyawan
(R6)
Karyawan
(R7)

4

Bagaimana cara kerja
Manajemen Kinerja?

Karyawan
(R1)
Staff
Keuangan
(R2)

Agar sumber daya yang ada dapat - Manajemen kinerja dapat mendukung
digunakan secara efektif dan efisien
tujuan menyeluruh organisasi dengan
untuk mencapai kinerja yang
mengaitkan pekerjaan dari setiap
baik/bagus
karyawan dan manajer pada misi
keseluruhan unit kerjanya (Costello,
Untuk melihat mana karyawan yag
1994)
benar-benar bekerja dan mana - Manajemen kinerja dapat membuat
karyawan
yang
benar-benar
karyawan memahami tentang apa
berprestasi
yang diharapkan dari mereka dan
karyawan
dapat
memberikan
Biar kita termotivasi untuk berkerja
kontribusi pada organisasi secara
lebih baik
efisien dan produksif serta agar lebih
termotivasi. (Costello, 1994)
Mengoptimalkan hasil kerja kita kali - Manajemen kinerja memperlihatkan
ya..
suatu
struktur
lengkap
dari
perencanaan, monitoring, dan review
prose manajemen, sehingga karyawan
dapat menunjukkan performa/kinerja
yang lebih baik (Armstrong & Baron,
1998)
Tidak Tahu…..
Manajemen Kinerja merupakan suatu
proses. Amstrong dan Baron (1998:56),
mengatakan
bahwa
cara
kerja
Sepertinya
dimulai
dengan manajemen kinerja dapat dilihat dalam
dibentuknya suatu tim, kemudian serangkaian aktivitas yang dilakukan
dilakukan pengumpulan semua data secara berurutan agar dapat mencapai
karyawan STIE-DA, dan dibuatkan hasil yang diharapkan. Dimulai dari
standar penilaian, lakukan penilaian Misi organisasi dan tujuan strategis 
dan evaluasi. Setelah semua rampung Rencana dan tujuan bisnis dan
penilaian tersebut bisa dibuat menjadi departemen  Kesempatan kinerja dan
suatu buku yag menjadi pedoman pengembangan  Rencana kinerja dan

Pengunaan SDM
secara efektif
dan efisien,
Motivasi, dan
pengoptimalan
kerja.

Pembentukan
tim,
perencanaan,
buku pedoman
kinerja,
monitoring,
planning dan
coaching

kami agar memiliki kinerja yang
lebih baik.

5

Apa yang dimaksud
dengan rating penilaian
kinerja?

Karyawan
(R6)

Kalau cara kerjanya, mungkin
tergantung kepada organisasi masingmasing,
seperti
apa
mereka
memanajemeni
kinerja
mereka.
Mungkin STIE Dharma Andalas
perlu melakukan perencanaan dahulu.

Karyawan
(R7)

Cara kerjanya saya kurang tahu,
sebab harusnya STIE Dharma
Andalas bikin pedomannya dahulu,
buat planning, ada pelaksanaanya,
ada pelatihan, ada monitoring, dan
penilaian
Merangking kinerja dimulai dari
rangking terbagus sampai dengan
rangking terjelek

Karyawan
(R1)
Staff
Keuangan
(R2)

Memberikan penilaian dengan angkaangka atau skor-skor terhadap poinpoin pekerjaan tertentu, sehingga
kinerja kami bisa lebih mudah diukur

Karyawan
(R6)

Penilaian
kinerja
berdasarkan
penilaian-penilaian tertentu yang
telah ditetapkan, misalnya siapa yang
berprestasi diberikan nilai atau skor,
mulai dari tinggi-sedang-rendah

pengembangan  Tindakan kinerja dan
Pengembangan  Monitoring dan
umpan balik berkelanjutan Review
formal dan umpan balik  Penilaian
kinerja menyeluruh (Amstrong dan
Baron, 1998:58)

Rating
digunakan
untuk Penilaian kinerja
membandingkan individu (rating kinerja
keseluruhan) sehingga mudah untuk
melakukan review (Fletcher 1993a)
Ada 3 hal yang harus diperhatikan
dalam melakukan Rating penilaian
kinerja ini
- Berapa banyal levelnya
- Bagaimana mendeskripsikan level
tersebut
- Bagaimana
mencapai
tingkat
konsistensi yang bisa diterima dalam
melakukan rating (Amstrong dan
Baron: 1998;69)

6

7

Apa yang diketahui
tentang
pembayaran
berbasis kinerja?

Isu-isu yang dibahas
dalam
Manajemen
Kinerja

Karyawan
(R7)

Saya tidak memahami tentang rating
penilai kinerja, mungkin diberikan
range penilaian saja.

Karyawan
(R1)

Pembayaran
gaji
atau
upah
berdasarkan kinerja/hasil kerja yang
dicapai seseorang

Staff
Keuangan
(R2)

Reward

Karyawan
(R6)

Menurut, pemberian insentif menurut
hasil kerja yang telah kita capai

Karyawan
(R7)
Karyawan
(R1)

Pembayaran insentif diluar upah dan
gaji yang biasa.
Tidak tahu……….

Staff
Keuangan
(R2)

Tidak terlalu paham tentang isu-isu
ini, tapi isu yang dibahas mungkin
seputaran standar minimum yang
akan dibuat oleh tim tadi yang
nantinya akan dibuatkan penilaian
misalnya absensi, prestasi

Karyawan
(R6)

SDM itu yang isu penting menurut
saya, kalau isu lain-lainnya tidak
tahu.

Pembayaran
berbasiskan
kinerja Reward, Insentif
merupakan insentif dalam bentuk uang berdasarkan
dikaitkan dengan hasil atau prestasi prestasi
seseorang (Kreitner dan Kinicki,
2001:288)

Fairness, Transparansi, Equity, Disiplin, SDM, Absensi,
kurangnya motivasi dan percaya diri prestasi,motivasi
karyawan, sedikit atau tidak ada focus
terhadap komunikasi (Armstrong dan
Baron; 1998,78)

Karyawan
(R7&)
8

9

Prinsip - prinsip dari
Manajemen Kinerja?

Keuntungan
dari
Manajemen
Kinerja
serta kriteria sukses

Karyawan
(R1)

Motivasi,
hubungan
karyawan
dengan atasan atau atas atas dengan
bawahan, SDM..hanya itu yang saya
tahu
Tidak Tahu………

Staff
Keuangan
(R2)

Tim yang dibentuk harus kompeten
dan independen dalam hal ini, selain
itu karyawan STIE-DA harus benarbenar memahami tentang kinerjanya

Karyawan
(R6)

Komunikasi, ada kerja sama

Karyawan
(R7)

Perumusan tujuan..apa lagi ya…itu
saja yang saya tahu.

Karyawan
(R1)

Penggunaan sumber daya yang
efektif dan efisien guna mencapai
kinerja yang baik

Staff
Keuangan
(R2)

Agar karyawan bisa bekerja lebih
baik dan punya motivasi yang tinggi
dalam bekerja dengan adanya sistem

- Mencerminkan tujuan organisasi
terhadap individu, tim, departemen
dan tujuan divisi
- Membantu mengkalirifikasi tujuan
organisasi
- Proses dan evaluasi kontinu
- Meningkatkan self-management dari
kinerja individu
- Menciptakan share understanding
yang
dibutuhkan
untuk
meningkatkan kinerja
- Feedback yang berkelanjutan
- Diaplikasi kepada seluruh karyawan
- Mengukur semua kinerja karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi
- Gaya kepemimpinan; two way
communication
- Konsensus dan kerja sama
(IRS:1996)
- Menyamakan
tujuan
korporat,
individu dan tim
- Meningkatkan kinerja
- Memotivasi karyawan
- Meningkatkan komitmen
- Meningkatkan proses pelatihan dan
pengembangan

Komunikasi,
kerja sama,
Perumusan
Tujuan

SDM yang
efektif dan
efisien,
motivasi,
reward, good
performance,
pengembangan

penghargaan (reward) nantinya.Jadi
dengan adanya bonus-bonus bagi
karyawan yang kinerjanya bagus, kan
lebih bisa memacu kami untuk
bekerja lebih baik. Selain itu
mungkin agar STIE-DA bisa lebih
maju dan karyawannya bisa lebih
baik kualitasnya dibanding karyawan
sekolah tinggi lain seperti UNES,
TAMSIS atau BUNG HATTA…
Karyawan
(R6)

Wah..kalau ada dibentuk manajemen
kinerja di STIE Dharma Andalas ini
kan bisa mendorong dan mendukung
karyawan untuk tampil lebih baik

Karyawan
(R7)

Bisa
membantu
kita
untuk
mengembangkan kemampuan dan
kinerja, meningkatkan keterampilan
kita, dan supaya lebih termotivasi

- Membantu mengembang learning kemampuan dan
organization
keterampilan
- Mengembangkan skill
- Menyediakan pengembangan dan
peningkatan
yang
sifatnya
berkelanjutan
- Meningkatkan kinerja individual dan
tim
- Menyemangati dan mendukung
karyawan agar bekerja lebih baik
- Kesempatan untuk memberikan
kontribusi bagi perencanaan dan
tujuan organisasi.

Note :
1. Responden 3 (Dosen) : setelah ditanyakan item pertanyaan diatas, reponden menjawab : “wah ini harus dibawa pulang dulu, ga
sempat mikirin ini dikantor, ini ga bisa dijawab begitu aja…susah nih
2. Responden 4 (Karyawan) : menjawab : “ga ngerti dengan apa itu kinerja, saya cuma karyawan biasa yang kerjaannya bersifat
rutinitas, yang mikirin tentang kinerja itu kerjaan pimpinan, kinerja…mmmm sama mungkin ya dengan prestasi karyawan??..kalau
tentang pertanyaan yang lain, saya tidak tahu..
3. Responden 5 (Karyawan) : Menjawab “tidak tahu”




Diawal interview, Penulis mewawancara 5 orang responden yang terdiri dari 2 orang dosen dan 3 orang karyawan. Tetapi
hanya 2 responden yang menjawab penuh semua pertanyaan yang diajukan, sementara yang lain hanya menjawab tidak tahu
dan cuma sedikit yang bisa memberikan informasi mengenai pertanyaan yag diajukan..
Penulis menambah responden sebanyak 2 orang lagi. Pada wawancara kedua, penulis membatasi responden yaitu hanya
karyawan saja, tidak lagi melibatkan dosen.

Manajem
en
Kinerja –
Chapter
2

Magister Manajemen
UNAND
DIAN HIRMA

Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang
saling terkait, Manajemen kinerja sebagai
suatu proses yang berkelanjutan, Fokus pada
kualitas input dan pengembangan, Linemanager ownership dari manajemen kinerja ,
Penolakan birokrasi

Praktek
Manajeme
n Kinerja

CHAPTER 2
PRAKTEK MANAJEMEN KINERJA
I.

PENDAHULUAN
Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang saling terkait
Manajemen kinerja adalah tentang mengelola organisasi dan merupakan

proses manajemen secara alamiah. Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam
konteks lingkungan organisasi baik internal dan eksternal. Jadi bisa dilihat bahwa
cakupan manajemen kinerja meliputi kegiatan menganalisis tujuan unit kerja dan
memastikan bahwa terdapat hubungan dengan tujuan menyeluruh organisasi,
menganalisis keterampilan karyawan dan penugasan yang diberikan dalam
kaitannya dengan tujuan unit kerja. Manajemen kinerja berkepentingan dengan
setiap orang yang terlibat dalam organisasi, bukan hanya manajer atau pimpinan.
Dan manajemen kinerja bersangkutan dengan masalah pengelolaan semua sumber
daya dalam organisasi yang menjadi input, proses pelaksanaan kinerja, output atau
hasil kinerja dan manfaat atau dampak dari suatu kinerja. Berdasarkan uraian ini
dapat kita simpulkan bahwa manajemen kinerja itu adalah suatu proses yang
saling terkait.
Hartle (1995) menyatakan “Manajemen kinerja sebaiknya di integrasikan
dengan bagaimana kinerja perusahaan dikelola dan pengelolaan tersebut
sebaiknya berhubungan dengan kunci proses lainnya seperti strategi perusahaan,
pengembangan karyawan dan total quality management”. Dalam buku
“Performance Management” karangan Amstrong dan Baron; 1998 menyatakan

bahwa proses manajemen kinerja berkaitan dengan strategi komunikasi,
pengembangan komunikasi, job design dan evaluasi, sistem pembayaran,
motivasi, kemajuan karir, pengembangan skill.
Manajemen kinerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan
Manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja, tentang
bagaimana kinerja dijalankan dan diawali dengan suatu perencanaan tentang
bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan dimasa depan, serta menyusun
semua sumber daya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Rencana dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan pengukuran atas progress
atau kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan tersebut. Penilaian dan
peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkahlangkah yang diperlukan apabila terdapat deviasi terhadap rencana.
Oleh karena itu, manajemen kinerja melakukan pengembangan dan
perbaikan secara berkelanjutan dan semuanya berkaitan dengan penciptaan
budaya dimana pembelajaran dan pengembangan organisasi dan individu
merupakan proses berkelanjutan. (Armstrong & Baron,1998). Disini iklim
organisasi perlu dibangun dimana dialog antara atasan dengan anggota timnya
berlangsung secara berkelanjutan untuk mencapai visi dan misi organisasi.
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sifatnya berlangsung
secara terus menerus, berkelanjutan, bersifat evolusioner, dimana kinerja secara
bertahap selalu diperbaiki sehingga menjadi semakin baik. Dengan menggunakan
proses penilaian kinerja dan menyampaikan hasilnya sebagai umpan balik, koreksi

selalu dilakukan terhadap kinerja yang tidak memenuhi standar kinerja. (Wibowo;
2007;16)
Fokus pada kualitas input dan pengembangan
Manajemen kinerja memerlukan input dalam bentuk tersedianya
kapabilitas sumber daya manusia, baik sebagai individu, maupun sebagai tim.
Kapabilitas sumber daya manusia diwujudkan dalam bentuk pengetahuan,
keterampilan dan kompetensi (Wibowo, 2007;18). Sumber daya manusia yang
memiliki pengetahuan da keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas
proses kinerja maupun hasil kerjanya. Sementara itu, kompetensi diperlukan agari
sumber daya manusia mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi sehingga dapat memberikan kinerja terbaiknya.
Disamping input sumber daya manusia, pencapaian tujuan organisasi
memerlukan input sumber daya lainnya dalam bentuk modal, bahan-bahan,
peralatan dan teknologi serta metode dan mekanisme kerja. Dalam manajemen
kinerja berbagai ragam masukan tersebut harus dapat dikelola secara sinergis
sehingga rencana kerja dan pengembangan tercapai. Focus pada pengembangan
merupakan cara untuk membantu karyawan untuk menjaga atau meningkatkan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan.

Line-Manager Ownership dari Manajemen Kinerja
Etos yang muncul dalam studi kasus di organisasi adalah bahwa
manajemen kinerja merupakan manifestasi penting dari praktek manajemen, dan
juga merupakan sebuah alat yang dapat disediakan oleh personel profesioanl
dalam organisasi yang memungkinkan seorang manajer lini untuk me-manage
timnya dengan baik. (Armstrong & Baron, 1998:123)
Para manajer pada umumnya khawatir akan meningkatnya beban
administrasi

berkaitan dengan pelaksanaan manajemen kinerja. Manajemen

kinerja merupakan suatu sistem sehingga terdapat jaringan komunikasi informasi
yang padat, diantara unit-unit kerja dalam organisasi. Hal tersebut seringkali
dirasakan sebagai beban tambahan. Namun, perlu disadari bahwa komunikasi
informasi tersebut diperlukan sebagai alat pengendalian pekerjaan dalam rangka
pencapaian tujuan, disinilah peran line manager agar bisa memahami peran dan
fungsinya masing-masing dalam proses manajemen kinerja.
Penolakan Birokrasi
Disisi lain, banyak manajer yang khawatir melaksanakan manajemen
kinerja karena kemungkinan menimbulkan resistensi dari karyawan sehingga
memaksakan menjalankan manajemen kinerja dapat menimbulkan konflik.
Pada dasarnya,karyawan tidak akan menolak apabila mengetahui bahwa
manajemen kinerja justru membantu mereka dalam menjalankan pekerjaannya.
Pembahasan manajemen kinerja bukanlah bertujuan untuk memberikan hukuman

pada karyawan, tetapi merupakan forum dialog antara pimpinan dan karyawan
tentang keberhasilan dan pencapaian tujuan organisasi bersama.
Dengan

demikian,

keberhasilan

menjalankan

manajemen

kinerja

memerlukan persiapan sosialisasi dan komunikasi secara intensif antara manajer
dan karyawan.

II. PEMBAHASAN
Berdasarkan interview dalam topic chapter 2, ditemukan indikasi bahwa
karyawan STIE Dharma Andalas memang membutuhkan suatu pedoman atau
suatu sistem manajemen kinerja guna mencapai tujuan organisasi supaya
mempunyai performa lebih baik. Hal ini dapat dilihat melalui pemahaman para
karyawan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses yang saling terkait
dan berkelanjutan yang sangat dibutuhkan untuk mendorong karyawan agar bisa
meningkatkan kinerjanya masing-masing.
Dari data interview yang diperoleh, STIE Dharma Andalas butuh sumber
daya manusia yang berkualitas, butuh modal dan butuh sarana/prasarana untuk
menunjang agar pimpinan menerapkan manajemen kinerja, sekurang-kurang
penilaian berbasis kinerja saja.
Dari data interview, ada responden karyawan yang memberikan informasi
bahwa pimpinan merasa berkeinginan untuk membentuk suatu sistem evaluasi
kinerja karyawan, hal ini diperkuat melalui interview singkat dengan pimpinan
STIE Dharma Andalas, Akan tetapi untuk benar-benar mewujudkan itu pimpinan

berharap ada semacam coaching diberikan untuk membekali karyawan agar bisa
menerima penerapan manajemen kinerja nantinya dan untuk mengurangi adanya
penolakan/resistensi dari karyawan.
Pimpinan mengharapkan penulis mendapatkan data riil mengenai kondisi
karyawan di STIE-DA, apakah mereka memahami konsep manajemen kinerja,
apakah mereka butuh hal seperti itu, apakah mereka mau berbuat lebih baik atau
mau meningkatkan prestasi mereka. Untuk itu Penulis sudah membuat transcript
sederhana untuk data awal, dan sedikit merancang kira-kira apa yang dibutuhkan
dalam pembentukan buku pedoman evaluasi kinerja karyawan di STIE Dharma
Andalas.

III. KESIMPULAN
Berdasarkan uraian pembahasan diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa
karyawan STIE Dharma Andalas sudah mulai sedikit memahami konteks
“manajemen kinerja” dan STIE Dharma Andalas membutuh sistem evaluasi
kinerja karyawan karena manajemen kinerja mempunyai peranan penting untuk
mencapai visi dan misinya.
Manajemen kinerja tidak hanya akan memberikan manfaat bagi organisasi,
tetapi juga pimpinan dan individu. Seberapa baik kita mengelola kinerja
karyawan, maka akan langsung mempengaruhi tidak hanya kinerja individu tetapi
juga kinerja seluruh organisasi

Interview
Responden
No
Pertanyaan
1 Kita
kan
sudah
membahas mengenai
apa itu manajemen
kinerja, menurut anda
apakah
manajemen
kinerja itu merupakan
sebagai suatu proses
yang saling terkait
dengan yang lainnya

: Praktek Manajemen Kinerja – Studi Kasus Karyawan STIE Dharma Andalas Padang
: 4 Orang
Responden
Karyawan
(R1)

Staff
Keuangan
(R2)
Karyawan
(R6)
Karyawan
(R7)

2

Kalau
prosesnya
terkait, perlu tidak
proses
yang
berkelanjutan?

Karyawan
(R1)

Staff
Keuangan
(R2)

Jawaban
Kalau menurut saya, iya dong…
karena kita kan dalam satu kesatuan
di STIE Dharma Andalas ini, jadi
prosesnya terkait antara karyawan
dan atasan serta yang lainnya
Terkait dengan atasan, karyawan,
organisasi
Saya rasa terkait, cuma saya tidak
terlalu memahaminya
Ya pasti terkait, karena kita di sini
saling kerja sama, hubungan baik
antara sesama karyawan
Kalau menurut saya perlu, tapi kita di
STIE-DA kan belum ada sistem
manajemen kinerja, jadi saya tidak
tahu apakah proses berkelanjutan dari
manajemen kinerja itu diperlukan
atau tidak

Teori
Hartle (1995) menyatakan “Manajemen
kinerja sebaiknya di integrasikan
dengan bagaimana kinerja perusahaan
dikelola dan pengelolaan tersebut
sebaiknya berhubungan dengan kunci
proses
lainnya
seperti
strategi
perusahaan, pengembangan karyawan
dan total quality management”.
(Amstrong
dan
Baron;
1998)
menyatakan bahwa proses manajemen
kinerja berkaitan dengan strategi
komunikasi,
pengembangan
komunikasi, job design dan evaluasi,
sistem pembayaran, motivasi, kemajuan
karir, pengembangan skill.

Manajemen
kinerja
melakukan
pengembangan dan perbaikan secara
berkelanjutan dan semuanya berkaitan
dengan penciptaan budaya dimana
pembelajaran
dan
pengembangan
organisasi dan individu merupakan
proses berkelanjutan. (Armstrong &
Saya tidak tahu, karena STIE-DA Baron,1998).
belum ada memakai manajemen
kinerja

Keyword
Kerjasama,
relationship
atasan-bawahanorganisasi

3

Perlu tidak rasanya
manajemen kinerja itu
berfokus pada kualitas
input
dan
pengembangan

Karyawan
(R6)

Mungkin iya, tapi kan perlu ada
terlebih dahulu sistemnya baru kita
bisa tahu perlu atau tidaknya

Karyawan
(R7)
Karyawan
(R1)

Tidak tahu….

Staff
Keuangan
(R2)

4

Menurut anda, apakah
ada
keinginan
pimpinan
untuk
membentuk manajemen
kinerja atau sekurangkurangnya
penilaian
karyawan?

Perlu..karena
setiap
organisasi
diperlukan SDM yang berkualitas,
Modal, Sarana dan prasarana. Tetapi
saya rasa di STIE-DA kualitas SDM
agak kurang

Manajemen kinerja memerlukan input
dalam bentuk tersedianya kapabilitas
sumber daya manusia, baik sebagai
individu,
maupun
sebagai
tim.
Kapabilitas sumber daya manusia
diwujudkan dalam bentuk pengetahuan,
Input…yang penting SDM mungkin keterampilan dan kompetensi (Wibowo,
ya.. wah ini kerjaan pimpinan nih..
2007;18)

Karyawan
(R6)

Sepertinya pengembangan yang
sangat perlu, kalau input… di STIEDA ya kayak gini-gini terus, ga
banyak perubahan

Karyawan
(R7)
Karyawan
(R1)

No..Comment

Staff
Keuangan
(R2)

Sampai saat ini belum…padahal kita
butuh lo..untuk lebih baik

Etos yang muncul dalam studi kasus di
organisasi adalah bahwa manajemen
kinerja merupakan manifestasi penting
Beberapa karyawan menginginkan itu dari praktek manajemen, dan juga
dibentuk, tapi sampai saat ini merupakan sebuah alat yang dapat
pimpinan belum merealisasikan. Saya disediakan oleh personel profesioanl
rasa ada keinginan dari pimpinan, dalam organisasi yang memungkinkan
karena saya pernah mendapat reward seorang manajer lini untuk me-manage

Kualitas SDM

-

satu kali karena prestasi saya, akan timnya dengan baik. (Armstrong &
tetapi rewardnya bukan berasal Baron, 1998:123)
langsung dari STIE-DA tapi dari
Dana Hibah A-2

5

Penolakan karyawan??
Apakah
ada
yang
menolak atau keberatan
apabila
manajemen
kinerja dibentuk?

Karyawan
(R6)

Saya dengar isunya, pimpinan
memang mau membuat sistem
evaluasi kinerja karyawan, tapi belum
tahu tuh kapan

Karyawan
(R7)
Karyawan
(R1)

Tidak tahu…

Staff
Keuangan
(R2)

Karyawan
(R6)
Karyawan
(R7)

Tidak tahu

Banyak manajer
yang khawatir
melaksanakan
manajemen
kinerja
karena kemungkinan menimbulkan
Pasti, sewaktu saya medapatkan resistensi dari karyawan sehingga
reward karena prestasi saya, pernah memaksakan menjalankan manajemen
beberapa karyawan mengemukakan kinerja dapat menimbulkan konflik.
hal ini tidak fair, besok-besok kalau Pada dasarnya,karyawan tidak akan
ada penilaian mereka tidak mau. menolak apabila mengetahui bahwa
Karena pasti yang senior yang dapat. manajemen kinerja justru membantu
Begitu katanya.
mereka
dalam
menjalankan
pekerjaannya. Pembahasan manajemen
Belum tahu, karena manajemen kinerja bukanlah bertujuan untuk
kinerjanya kan belum ada.
memberikan hukuman pada karyawan,
tetapi merupakan forum dialog antara
Tidak tahu, mungkin ada yang nolak, pimpinan dan karyawan tentang
mungkin ada yang menerima.
keberhasilan dan pencapaian tujuan
organisasi bersama. (Wibisono,2007)

-

Note :
Untuk Chapter 3, 4 dan 5, Penulis tidak melanjutkan
indepth interview karena STIE Dharma Andalas belum
memiliki sistem evaluasi kinerja atau belum pernah
memiliki suatu manajemen kinerja. Oleh karena itu penulis
belum bisa mendapatkan data riil bagaimana dampak
manajemen kinerja di STIE Dharma Andalas, manajemen
kinerja dan pengembangan serta manajemen kinerja dan
pembayaran. Penulis sudah mencoba melakukan indepth
interview, akan tetapi karena STIE Dharma Andalas belum
pernah punya suatu manajemen kinerja sangat sulit bagi
penulis untuk mendapat informasi, karena responden
berdalih tidak bisa menjawab karena STIE-DA belum
memiliki manajemen kinerja.
Oleh karena itu, penulis akan melanjutkan chapter 3 , 4 dan
5 melalui pembahasan teori saja.
Magister Manajemen
UNAND
DIAN HIRMA

Manajem
en
Kinerja –
Chapter
3
Mengukur kontribusi dan dampak, Menjelaskan
dan menganalisa hubungan antara
manajemen kinerja dengan kinerja organisasi,
Kontribusi lainnya dari manajemen kinerja

Dampak
Manajeme
n Kinerja

I.

PENDAHULUAN
Mengukur Kontribusi dan Dampak
Ada suatu kepercayaan bahwa manajemen kinerja akan memberikan

kontribusi terhadap keefektifan organisasi, dan bisa memotivasi karyawan
sehingga muncul suatu dampak positif dari penerapan manajemen kinerja
tersebut. Dampak positif dari manajemen kinerja akan membantu organisasi untuk
merencanakan dan melaksanakan program-program lain yang berhubungan
dengan organisasi.
Adapun dampak positif yang muncul adalah : (Ruky, 2006:22)
1. Dapat diketahui penyusunan program pelatihan seperti apa yang
diperlukan oleh karyawan untuk membantu agar mampu mencapai standar
prestasi yang ditetapkan
2. Bisa mengidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk
dikembangkan kariernya dengan kata lain penyusunan program suksesi
dan kaderisasi
3. Dapat menjadi sarana untuk meneliti hambatan karyawan utnuk
meningkatkan prestasinya bisa dikatakan hal ini sebagai pembinaan
karyawan
Selain dampak positif juga muncul dampak negative dari manajemen kinerja yaitu
: (Nicholls:2000)
1. Penurunan dalam tingkat produktivitas
2. Penurunan kinerja

3. Dampak

emosional;

penerapan

manajemen

kinerja

juga

telah

mengakibatkan kondisi emosi yang negatif pada karyawan seperti
kekhawatiran, stress, depresi,
4. Bisa merusak moral dan motivasi
5. Penekanan pada sasaran kerja individu.
6. Mendorong pandangan jangka pendek
7. Melembagakan gaya kepemimpinan paternalistic
8. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi “hukuman semur hidup”. Hasil
penilaian kinerja biasanya di dokumentasikan dalam formulir yang
disediakan dan telah disyahkan oleh beberapa pejabat kemudianmenjadi
bagian “arsip kepegawaian” karyawan yang bersangkutan untuk seumur
hidupnya
9. Biaya penerapan sistem manajemen kinerja
Menjelaskan dan menganalisa hubungan antara manajemen kinerja
dengan kinerja organisasi
Manajemen kinerja pada prinsipnya dapat membantu individu dan tim
meningkatkan kinerjanya, hal ini akan diikuti oleh kinerja organisasi. Untuk
melihat hubungan ini, kita harus melihat terlebih dahulu konsistensinya antara
elemen dari kinerja organisasi dan individu seperti
-

Peningkatan efisiensi

-

Peningkatan kualitas

-

Pengembangan skill

-

Peningkatan produktivitas

-

Kompetensi

-

Kontribusi tim

-

Pencapaian tujuan
Dari poin-poin diatas dapat kita simpulkan bahwa terlihat hubungan yang

saling terkait antara manajemen kinerja dengan kinerja organisasi.

Kontribusi lain dari manajemen kinerja
Kontribusi lainnya dari manajemen kinerja adalah (Armstrong & Baron,
1998:210)
1. Manajemen kinerja dapat memotivasi karyawan dengan mengklarifikasikan
tujuan dan ekspektasi, fasilitasi job enlargement- empowerment-job
enrichment, membantu karyawan meningkatkan rasa percaya diri
2. Mengembangkan organisasi sebagai learning organization
3. Total quality management
4. Hubungan antar karyawan
5. Budaya manajemen

II. PEMBAHASAN
Kalau diaplikasikan ke STIE Dharma Andalas, maka penerapan
manajemen kinerja akan sangat bagus sekali untuk meningkatkan kualitas sumber
daya manusianya. Manajemen kinerja akan banyak membawa dampak positif dari
pada dampak negative seperti uraian diatas.
Akan tetapi apabila seandainya STIE Dharma Andalas tidak memiliki atau
tidak menerapkan manajemen kinerja maka :

-

Tidak akan ada feedback antara atasan dengan bawahan tentang kinerja
yang dicapai oleh bawahan

-

Karyawan STIE-DA tidak akan bisa mengetahui apa yang diharapkan dari
mereka

-

Tidak

akan

bisa

menggabungkan

kepentingan

individu

dengan

kepentingan organisasi
-

Pimpinan tidak akan bisa mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan

-

Pimpinan tidak akan bisa mengukur kinerja karyawan dan mengetahui
sistem reward apa yang akan dipakai.

-

Pimpinan tidak akan bisa mengetahui atas kebijakan apa kenaikan gaji
yang diterapkan pada karyawan

-

STIE DA tidak akan bisa melindungi diri dari tuntutan apabila terjadi
kasus pemutusan hubungan kerja karena kinerja buruk

III. KESIMPULAN
Manajemen kinerja adalah sebuah kegiatan yang sukar penerapannya. Biaya yang
ditanggung dan dampak emosional yang negatif dapat lebih besar daripada dampak
positifnya. Akan tetapi apabila penerapannya dilaksanakan dengan tepat maka tujuan
organisasi akan bisa dicapai, baik itu visi dan misinya. Begitu juga dengan STIE Dharma
Andalas, hal ini akan menambah value khusus bagi performanya, bisa meningkatkan
kualitas karyawan.

Manajem
en
Kinerja –
Chapter
4

Magister Manajemen
UNAND
DIAN HIRMA

The conceptual framework, Kinerja dan
review pengembangan sebagai kegiatan
pembelajaran, Perencanaan pengembangan
karyawan, Transcript wawancara, Lampiran

Manajemen
Kinerja dan
Pengemban
gan

CHAPTER 4
MANAJEMEN KINERJA DAN PENGEMBANGAN
I. PENDAHULUAN
The Conceptual Framework
Manajemen kinerja adalah mengenai learning di level organisasi, tim dan
individu. Bagi individu,

learning berhubungan dengan self-knowledge,

pemahaman dan pengembangan dan apa yang butuh diketahui dan bagaimana
dapat melakukan sesuatu yang terbaik untuk meningkatkan keefektifan dan
potensi. Learning tim dan individu juga terkait dengan konteks organisasi
Garvin (1993) mendefenisikan learning organization sebagai salah satu
proses yang memperlihatkan keterampilan, penciptaan dan transfer ilmu dan
modifikasi perilaku untuk merefleksikan ilmu dan padangan baru. learning
organization ini sangat bagus untuk hal-hal berikut ini :
1. Pemecahan masalah yang sistematik
2. Pengalaman
3. Pembelajaran dari pegalaman masa lalu
4. Pembelajaran dari hal-hal lain
5. Tranfer ilmu pengetahuan dengan cepat dan efisien
Selain itu juga ada organizational learning, single and double loop learning,
individual learning, self manage learning

Kinerja dan Review Pengembangan Sebagai Kegiatan Pembelajaran
Review kinerja dan pengembangan baik secara formal dan informal, dapat
dijadikan sebagai even pembelajaran; disini mencakup
-

Review terdahulu  individu didorong untuk berfikir mengenai
pengalaman kerja mereka dulu

-

Pada saat review dilakukan  individu dapat menunjukkan kepada
reviwer mengenai pandangan mereka mengenai apa yang mereka pelajari
dan apa yang ingin mereka pelajari

-

dan setelah review  manajemen kinerja muncul pada saat adanya formal
review, disinilah coaching dan counseling ambil peran
Perencanaan Pengembangan Karyawan
Perencanaan pengembangan karyawan dilakukan oleh karyawan dengan

mengacu

kepada

suatu

panduan,

bantuan

dari

manajer.

pengembangan karyawan di set untuk menunjukkan kepada
belajar

dan

mengembangkan

diri

mereka.

Tujuannya

Perencanaan

karyawan untuk
adalah

untuk

mempromosikan pembelajaran dan untuk menyediakan karyawan dengan ilmu
pengetahuan dan portofolio skill yang membantu mereka untuk memajukan karir.
Sementara itu, focus dari perencanaan dan pengembangan karyawan
adalah pekerjaan atau pengembangan karir atau perpaduan keduanya. Ada 4 tahap
mempersiapkan perencanaan pengembangan karyawan :
1. Akses posisi sekarang ini
2. Set tujuan terlebih dahulu

3. Rencana tindakan
4. Implementasi
Selain itu pengembangan karyawan juga memfokuskan pada pelatiha
ditempat kerja, penugasan pada proyek khusus, rotasi pada pekerjaan
lainnya, belajar mandiri, pelatihan internal dan eksternal

II. PEMBAHASAN
Berdasarkan teori diatas kalau STIE Dharma Andalas menerapkan
manajemen kinerja maka juga akan ada proses learning organizationorganizationl learning, sehingga ada transfer ilmu antara atasan dengan bawahan
atau sesama bawahan. Begitu juga dengan perencanaan pengembangan karyawan,
hal ini sangat dibutuhkan oleh STIE Dharma Andalas karena dengan ada
perencanaan pengembangan maka karyawan STIE-DA dapat merubah atmosfir
kerja mereka selama ini menjadi atmosfir akademik yang lebih baik.

III.

KESIMPULAN
Manajemen kinerja dapat menajdi tulang punggung bagi pengelolaan

sumber daya manusia di perusahaan, dengan SDM yang punya bakat, berkualitas,
bermotivasi tinggi dan mau bekerja sama dalam tim akan menjadi kunci bagi
keberhasilan mereka dalam merealisasikan manajemen kinerja dan visi/misi
organisasi.

Manajem
en
Kinerja –
Chapter
5

Magister Manajemen
UNAND
DIAN HIRMA

Hubungan antara manajemen kinerja dan
pembayaran, Pendekatan pembayaran
situasional, Rekosiliasi manajemen kinerja dan
pembayaran, Pembayaran berbasis kinerja,
Pembayaran berbasis kompetensi,
Pembayaran berbasiskan tim, Pembayaran
berbasiskan kontribusi, Manajemen kinerja
dan evaluasi kerja, Transcript wawancara,
Lampiran

Manajeme
n Kinerja
dan
Pembayara
n

CHAPTER 5
MANAJEMEN KINERJA DAN PEMBAYARAN

I.

PEMBAHASAN
Hubungan Manajemen Kinerja dan Pembayaran
Pembayaran merupakan elemen penting dalam skema manajemen kinerja,

ada tiga alasan kenapa pembayaran itu merupakan hal yang penting bagi
organisasi :
a. Dapat memotivasi karyawan untuk berkinerja lebih baik atau untuk
mengembangkan skill dan kompetensi mereka
b. Mengandung arti bahwa kinerja dan kompetensi itu penting
c. Fair untuk memberikan reward kepada karyawan berbeda berdasarkan
kinerja, kompetensi dan kontribusi mereka

Pendekatan Pembayaran Situasional
Ada tiga pendekatan yaitu
a. Kinerja berbasiskan pembayaran bagi individu dan tim
b. Kinerja berbasiskan kompetensi

c. Pendekatan gabungan antara a dan b yaitu kinerja berbasiskan kontribusi

Rekonsiliasi Manajemen Kinerja dan Pembayaran
Armstrong dan Murlis (1994) berkomentar bahwa beberapa organisasi
memisahkan rating pembayaran kinerja dari review manajemen kinerja.
Pembayaran Berbasis Kinerja
Pay for performance merupakan insentif dalam bentuk uang dikaitkan dengan
hasil atau prestasi seseorang (Kreitner dan kinicki, 2001:288). Pembayaran
berbasiskan kinerja merupakan suatu ekstra kompensasi di atas atau di luar
upah dan gaji dasar. Hal ini perlu karena upah per jam atau gaji tetap hanya
memotivasi orang untuk hadir di pekerjaan dan menempatkannya dalam jum
jam yang diperlukan. Pembayaran berbasis kinerja sering mencapai tujuan
Memperbaiki prestasi kerja.
Pembayaran Berbasis Kompetensi
Pembayaran berbasis kompetensi merupakan upah yang dibayar pada tingkat
yang diperhitungkan dan berdasarkan pada kemampuan dimana karyawan
menguasai, menunjukkan dan berkembang dalam mewujudkan pekerjaan
mereka (Gibson, Ivancevich dan Donelly, 2000:188)
Pembayaran Berbasiskan Tim

Pembayaran berbasis tim menghubungkan pembayaran dengan perilaku
kelompok kerja dan merupakan kompensasi yang memberikan penghargaan
individual atas kerja sama kelompok dan/atau memberi penghargaan tim atas
hasil kolektif. Masalah terbesar untuk efektifnya pembayaran berbasis tim ini
adalah pada masalah budaya, terutama budaya yang sangat individualistic.
Pembayaran berbasiskan tim mengarah pada kesimpulan bahwa kenyataan
empiris berdasarkan lapangan sangat terbatas dan tidak dapat disimpulkan,
dan sudah dianggap primitive.
Pembayaran Berbasiskan Kontribusi
Pembayaran berbasiskan kontribusi dilakukan berdasarkan apa yang telah
mereka hasilkan untuk organisasi, kontribusi bagi kemajuan organisasi atau
dengan kata lain, sesuatu yag telah mereka lakukan bagi organisasi.
Kontribusi merupakan “apa yang dilakukan karyawan untuk mendatangkan
hasil”. Pembayaran ini dapat diukur berdasarkan input dan output,
kompetensi dan hasil kerja. Selain itu pembayaran ini juga dapat
didefenisikan sebagai proses untuk mengambil keputusan pembayaran yang
berdasarkan assessment outcome dari pekerjaan yang dilakukan oleh individu
dan level skill dan kompetensi yang mempengaruhi outcome tersebut
Manajemen Kinerja dan Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja
atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim dan individu. Evaluasi
kinerja akan memberikan umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja,

perencanaan, dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi kinerja dapat pula
dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja. Atas
dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan
perbaikan kinerja di waktu masa yang akan datang.

Defenisi Evaluasi Kinerja menurut Kreitner dan Kinicki, 2001:300
“Merupakan pendapat yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku seseorang,
atau prestasi sebagai dasar untk keputusan dan rencana pengembangan
personil”
Menurut Newstrom dan Davis (1997:173): “memandang sebagai suatu proses
mengevaluasi kinerja karyawan, membagi informasi dengan mereka dan mencari
cara memperbaiki kinerja.

REFERENSI
Armstrong & Baron, 1998, Performance management: The New Realities, Chartered
Institute of Personnel and Development, London,
Armstrong & Baron, 2004, Performance managemen ( Alih Bahasa : Toni Setiawan,
Yogyakarta, Tugu )
Costello, Sheila J. 1994, Effective Performance Management, New York: Mc Graw-Hill
Companies, Inc.
Gibson, James L. John M. Ivancevich dan James H. Donelly, Jr, Oranizations, 2000,
Boston, Mc Graw-Hill Companies, Inc.
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, 2001, Organizational Behaviour, Mc Graw-Hill
Companies, Inc.
Newstrom, John, W., and Keith Davis, 1997, Organiza