Laporan Manajemen Strategis 3 docx
KATA PENGANTAR
Puji syukur atas keadirat Allah SWT yang karena berkat dan rahmat-NYA
lah makalah ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat pada waktunya. Dalam
penyelesaian makalah ini, kami menemukan beberapa kesulitan, terutama
disebabkan oleh kurangnya sumber ilmu yang menunjang. Namun, berkat
bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya makalah ini dapat
terselesaikan dengan cukup baik. Karena itu, sudah sepantasnya jika kami
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Orang Tua dan keluarga tercinta yang banyak memberikan motivasi dan
dorongan serta bantuan, baik secara moral maupun spiritual.
2. Sumber pustaka terpercaya yang dalam hal ini yang sudah banyak membantu,
serta semua pihak yang ikut berkontribusi dalam pencarian data dan informasi,
baik secara langsung maupun tidak langsung, cetak maupun elektronik, yang
tidak dapat disebutkan satu per satu.
Sebagai mahasiswa yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan
makalah ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat positif, guna penulisan
makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang.
Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua
khususnya para generasi muda.
Batam, Januari 2017
Penulis
1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...........................................................................i
DAFTAR ISI.....................................................................................ii
BAB I.............................................................................................1
1
PENDAHULUAN........................................................................1
1.1
Latar Belakang..................................................................1
1.2
Rumusan Masalah.............................................................1
1.3
Tujuan................................................................................1
BAB II............................................................................................2
2
PEMBAHASAN.........................................................................2
2.1
Hakikat Evaluasi Strategi...................................................2
2.1.1 Manajemen Strategis Komprehensif............................2
2.1.2 Proses Evaluasi Strategi..............................................4
2.1.3 Kesulitan Evaluasi Strategi..........................................4
2.2
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi.......................................5
2.2.1 Mengkaji Ulang Landasan Strategi..............................5
2.2.2 Mengukur Kinerja Organisasi.......................................6
2.2.3 Mengambil Tindakan Korektif......................................6
2.3
Balance Scorecard.............................................................7
2.4
Karakteristik system evaluasi yang efektif........................8
2.5
Perencanaan kontijensi......................................................8
2.6
Audit................................................................................10
2.6.1 Audit Lingkungan.......................................................11
BAB III.........................................................................................12
3
PENUTUP...............................................................................12
3.1
Kesimpulan......................................................................12
3.2
Saran...............................................................................12
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................iii
2
BAB I
1
1.1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Dalam sebuah organisasi baik skala kecil maupun besar
pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai dan langkah yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari situlah kita
membutuhkan manajemen strategis untuk membantu organisasi
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan
pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional.
Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara
terbaik
sekalipun
akan
mengalami
banyak
hambatan
manakala lingkungan internal dan eksternal perusahaan
berubah. Oleh karena itu merupakan hal yang penting bagi
para penyusun strategi untuk secara sistematis mengkaji
ulang,
mengevaluasi,
dan
mengendalikan
pelaksanaan
strategi. Dalam materi yang akan dibahas nantinya, akan
menyajikan kerangka kerja yang dapat menuntun upaya
manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategi,
memastikan bahwa mereka bekerja dan membuat berbagai
perubahan secara tepat waktu.
1.2
Rumusan Masalah
1.
2.
3.
4.
1.3
Apa sebenarnya hakikat evaluasi strategi ?
Apa saja kerangka kerja evaluasi strategi ?
Balance scorecard dalam evaluasi strategi
Peran udit dalam evaluasi strategi
Tujuan
1. Mengetahui hakikat evaluasi strategi dan proses
manajemen strategis
1
2. Mengetahui kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi
strategi
3. Mengetahui pendekatan balance scorecard pada evaluasi
strategi
4. Mengetahui peran audit dalam evaluasi strategi
2
BAB II
2
2.1
2.1.1
PEMBAHASAN
Hakikat Evaluasi Strategi
Manajemen Strategis Komprehensif
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan
yang
bisa
memiliki
konsekuensi
yang
signifikan
dan
berjangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
merugikan dan sangat sulit jika tidak diperbaiki. Oleh
karenanya, penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi
strategi sangat penting bagi kebaikan suatu organisasi.
Evaluasi yang sesuai bisa menyadarkan manajemen akan
masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi
kritis. Evaluasi strategi meliputi 3 aktivitas pokok :
a. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi
perusahaan
b. Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya
c. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa
kinerja sesuai dengan rencana
Berikut adalah ilustrasi tahap evaluasi strategi dan
proses manajemen strategi :
3
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu
merupakan evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi
bisa jadi tidak lebih baik dari informasi yang mendasarinya
dan bisa menjadi tindakan yang rumit dan sensitive.
Penekanan yang terlalu besar pada evaluasi strategi bisa
jadi kontraproduktif. Semakin besar usaha manajer untuk
mengevaluasi perilaku dari yang lain, semakin kecil kendali
yang mereka miliki. Namun, semakin sedikit evaluasi atau
tidak
ada
evaluasi
sama
sekali
dapat
menciptakan
persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting untuk
memastikan bahwa tujuan dapat tercapai.
Richard rumelt memberikan empat kriteria yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi :
a. Konsistensi
Sebuah strategi harus menunjukkan tujuan
kebijakan
yang
konsisten.
Tiga
pedoman
dan
yang
menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan
oleh ketidakkonsistenan dalam strategi :
Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun
ada perubahan personil dan jika persoalan tersebut
isunya cenderung berbasis orang
4
Jika keberhasilan suatu departemen dan kegagalan
departemen lain
Persoalan terus didorong untuk resolusi
b. Kesesuaian
Kesesuaian mengacu pada perlunya
penyusun
strategi untuk mencermati serangkaian tren dalam
mengevaluasi
strategi.
Satu
kesulitan
dalam
mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal utama
suatu perusahaan dalam perumusan strategi adalah
bahwa kebanyakan tren merupakan hasil dari interaksi
antar tren.
Contoh : Ledakan penitipan anak muncul sebagai
hasil
gabungan
dari
banyak
tren
yang
mencakup
tingginya rata-rata tingkat pendidikan, naiknya inflasi,
dan bertambahnya jumlah kaum perempuan dalam
angkatan kerja. Walaupun tren ekonomi dan demografis
tetap selama bertahun-tahun, namun terjadi gelombang
perubahan di tingkat interaksinya.
c. Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya
yang tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan
yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari strategi adalah
kelayakannya, untuk itu dalam mengevaluasi strategi
penting untuk mengamati apakah sebuah organisasi di
masa lalu telah menunjukkan bahwa ia mempunyai
kemampuan, kompetensi, keterampilan, dan talenta
yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu strategi
tertentu.
d. Keunggulan
Sebuah
strategi
menciptakan
kompetitif
dan
dibidang
harus
memfasilitasi
mempertahankan
aktivitas
tertentu.
upaya
keunggulan
Keunggulan
kompetitif biasanya merupakan hasil dari salah satu
bidang : (1) sumber daya, (2) keterampilan, dan (3)
5
posisi.
Gagasan
seseorang
umum.
bahwa
dapat
pemosisian
meningkatkan
Keunggulan
posisional
sumber
keefektifan
cenderung
daya
secara
bertahan
dengan sendirinya selama faktor internal dan lingkungan
utama yang mendasarinya tetap stabil. Karakteristik
utama dari posisi yang baik adalah memungkinkan
perusahaan
mencapai
keunggulan
dari
berbagai
kebijakan yang tidak akan sama menguntungkannya
bagi pesaing yang tidak memiliki posisi yang sama.
2.1.2
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi seharusnya merangsang sikap kritis
terhadap
pengkajian
ekspektasi
ulang
dan
atas
asumsi
tujuan
yang
dan
ada,
memicu
nilai-nilai,
serta
merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternative
dan merumuskan kriteria evaluasi.
2.1.3
Kesulitan Evaluasi Strategi
Evaluasi
strategi
penting
karena
organisasi
menghadapi lingkungan yang dinamis dimana faktor-faktor
eksternal dan internal utama sering berubah dengan cepat.
Evaluasi strategi semakin sulit seiring berjalannya waktu.
Alasan kesulitan dalam melakukan evaluasi tersebut yaitu :
Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis
Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa depan
secara akurat
Bertambahnya jumlah variable
Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan
yang paling bagus sekalipun
Semakin banyaknya kejadian di dalam negeri dan dunia
yang memengaruhi organisasi
Berkurangnya rentang waktu
untuk
menjalankan
perencanaan dengan derajat kepastian tertentu
Sedangkan persoalan mendasar yang dihadapi para
manajer adalah bagaimana secara efektif mengawasi
6
karyawan
dalam
tuntutan
organisasi
modern
akan
fleksibilitas, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan
yang lebih besar.
2.2
2.2.1
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Mengkaji Ulang Landasan Strategi
Mengkaji
sebuah
ulang
landasan
organisasi
mengembangkan
yang
dapat
revisi
mendasari
strategi
dilakukan
Matriks
IFE
dan
dengan
Matriks
EFE
sebagai berikut :
Revisi Matriks IFE
Berfokus
pada
kekuatan
dan
perubahan-perubahan
kelemahan
manajemen,
dalam
pemasaran,
keuangan/ akuntansi, produksi atau operasi, litbang, dan
system informasi manajemen organisasi.
Revisi Matriks EFE
Mengindikasikan seberapa efektif strategi
suatu
perusahaan merespon berbagai peluang dan ancaman
utama.
Organisasi benar-benar perlu tau secepat mungkin
kapan strategi mereka tidak efektif. Peluang dan ancaman
eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
mewakili landasan strategi saat ini harus terus-menerus di
monitor terhadap perubahan
2.2.2
Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas
diharapkan
ini
mencakup
dengan
penyelidikan
hasil
terhadap
pembandingan
yang
hasil
sebenarnya
penyimpangan
dari
yang
(actual),
rencana,
evaluasi kerja individual, dan pengamatan kemajuan yang
telah dibuat ke arah pencapaian tujuan. Kriteria untuk
mengevaluasi
strategi
harus
7
terukur
dan
mudah
di
verifikasi.
Ada
dua
kriteria
dalam
mengukur
kinerja
organisasi :
Kriteria Kuantitatif
Kriteria yang biasa digunakan untuk mengevaluasi
strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan para
penyusun strategi untuk membuat tiga perbandingan
penting, yaitu :
a. Pembandingan kinerja perusahaan dari waktu ke
waktu
b. Pembandingan kinerja perusahaan dengan kinerja
pesaing
c. Pembandingan kinerja perusahaan dengan rata-rata
industri
Kriteria Kualitatif
Kriteria ini juga penting dalam mengevaluasi strategi.
Faktor
manusia
seperti
tingkat
kemangkiran
dan
perputaran karyawan yang tinggi, tingkat kualitas dan
kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan
yang rendah bisa menjadi penyebab yang melanda
penurunan
kinerja.
Faktor
pemasaran,
keuangan/
akuntansi, litbang atau system informasi manajemen
juga dapat mengakibatkan masalah keuangan.
2.2.3
Mengambil Tindakan Korektif
Tindakan korektif membutuhkan perubahan secara
menyeluruh memosisikan ulang perusahaan demi masa
depan. Perubahan yang diperlukan adalah perubahan
struktur
organisasi,
pergantian
satu
atau
beberapa
karyawan penting, penjualan sebuah divisi, atau revisi misi
bisnis.
Perubahan-perubahan
lain
bisa
mencakup
penetapan atau revisi tujuan, penciptaan kebijakan baru,
penjualan saham untuk menggalang modal, penambahan
tenaga penjualan, pengalokasian sumber daya secara
berbeda, atau pengembangan intensif kinerja yang baru.
8
Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa
strategi yang ada saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi
baru
harus
dirumuskan.
Mengambil
tindakan
korektif
diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada di jalur
menuju
pencapaian
tujuan.
Tindakan
korektif
harus
membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk
memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan
dari peluang eksternal utama, menghindari, mengurangi
atau menangkal ancaman eksternal, dan memperbaiki
kelemahan
internal.
Tindakan
korektif
perlu
memiliki
horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang
memadai.
Langkah
tersebut
harus
konsisten
secara
internal dan bertangggungjawab secara social.
2.3
Balance Scorecard
Balanced scorecard merupakan sebuah proses yang
memungkinkan
perusahaan
mengevaluasi
strategi
dari
empat prespektif kinerja keuangan, pengetahuan konsumen,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi
bertujuan menyeimbangkan fokus jangka panjang dengan
jangka pendek, fokus keuangan dengan non keuangan, serta
menyeimbangkan fokus internal dengan eksternal.
Contohnya, unilever memiliki tujuan keuangan untuk
menumbuhkan pendapatan sebesar 5 hingga 6 persen per
tahun. Perusahaan itu juga memiliki tujuan strategis untuk
mengurangi 1.200 produk makanan, rumah tangga, dan
perawatan pribadimenjadi 400 merek inti dalam tiga tahun.
Balanced Scorecard akan dibentuk secara berbeda, yang
berarti diadaptasi dengan situasi khusus perusahaan di
berbagai industri dengan tema atau dorongan dasar yang
sama,
yaitu
untuk
mengevaluasi
9
strategi
perusahaan
berdasarkan baik tolok ukur kuantitatif maupun kualitatif
yang penting.
2.4
Karakteristik system evaluasi yang efektif
Evaluasi
strategi
harus
memenuhi
beberapa
persyaratan utama agar efektif, yaitu :
a. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak
informasi sama buruknya dengan informasi yang sedikit.
Serta terlalu banyaknya pengendalian bisa merugikan
daripada menguntungkan.
b. Aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas
tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan
perusahaan.
c. Aktivitas evaluasi strategi harus tepat waktu; kadang dan
dalam bidang tertentu, manajer membutuhkan informasi
harian.
d. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan
gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi.
e. Evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan
diarahkan kepada individu dalam organisasi.
f. Proses evaluasi strategi tisak boleh mendominasi
keputusan.
g. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu pelik, dan
tidak terlalu membatasi.
2.5
Perencanaan kontijensi
Pemikiran
adalah
bahwa
dasar
manajemen
perusahaan
strategis
merencanakan
yang
cara
baik
untuk
menangani peristiwa yang diinginkan dan tidak diinginkan
sebelum peristiwa tersebut terjadi. Sangat banyak organisasi
10
mempersiapkan rencana-rencana kontijensi hanya untuk
peristiwa yang tidak diinginkan. Anggapan ini salah, sebab
baik
meminimalkan
ancaman
maupun
memanfaatkan
peluang dapat memperbaiki posisi kompetitif perusahaan.
Untuk
meminimalkan
oraganisasi
harus
dampak
ancaman
mengembangkan
potensial,
rencana-rencana
kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi.
Rencana kontijensi didefinisikan sebagai rencana alternative
yang dapat dijalankan jika peristiwa penting tertentu tidak
terjadi seperti yang diharapkan.
Beberapa
rencana
kontijensi
yang
lazim
dibuat
oleh
perusahaan mencakup :
a. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu
sebagaimana
diindikasikan
oleh
laporan
intelegen,
langkah apa yang seharusnya diambil perusahaan kita ?
b. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa
yang
perlu
diambil
perusahaan
untuk
menghindari
hilangnya laba ?
c. Jika permintaan akan produk baru kita melampaui
rencana, langkah apa yang akan diambil perusahaan
untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi itu ?
d. Jika bencana tertentu terjadi, seperti hilangnya
kapabilitas computer, upaya ambil alih secara paksa,
hilangnya
perlindungan
hak
paten,
atau
kerusakan
fasilitas produksi karena gempa bumi, angina puyuh,
atau badai. Tindakan apa yang harus diambil perusahaan
kita ?
e. Jika suatu
produk
perkembangan
baru
kita
using
teknologi
lebih
dini
baru
membuat
daripada
yang
diperkirakan, langkah apa yang perlu diambil perusahaan
kita ?
11
Ketika
aktivitas
evaluasi
strategi
menunjukkan
perlunya perubahan besar secara cepat, rencana kontijensi
yang
sesuai
dapat
dijalankan
pada
waktunya.
Tiga
keuntungan besar dari rencana kontijensi :
Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat
terhadap perubahan
Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan
pada situasi kritis
Rencana kontijensi
beradaptasi
membuat
dengan
manajer
mendorong
lebih
mereka
bisa
untuk
mengapresiasi bagaimana variable masa depan berubah
Rencana kontijensi yang efektif memiliki tujuh langkah
proses yaitu :
a. Mengidentifikasi kejadian yang menguntungkan maupun
tidak diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan
strategi
b. Menentukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian
kontijensi kemungkinan besar terjadi
c. Menilai dampak dari setiap kejadian
kontijensi.
Perkirakan manfaat atau bahayapotensial dari setiap
kejadian kontijensi
d. Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa
rencana kontijensi sesuai dengan strategi saat ini dan
masuk akal secara ekonomis
e. Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi.
Memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi
akan membiarkan begitu saja kejadian kontijensi yang
terkait. Melakukan hal ini sama dengan menguantifikasi
nilai potensial dari setiap rencana kontijensi
f. Menentukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi
penting. Lakukan pengawasan sinyal peringatan sejak
dini
12
g. Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal yang bisa
dipercaya, kembangkan tindakan di awal untuk menarik
keuntungan dari menjadi yang pertama.
2.6
Audit
Alat yang
sering
kali
digunakan
dalam
evaluasi
strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai
“Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan
mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat
kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik”.
Auditor
Independen
adalah
bersertifikasi
akuntan
public yang memberikan layanan kepada organisasi dengan
mendapat bayaran. Mereka mencermati laporan keuangan
suatu
organisasi
tersebut
telah
untuk
mencari
disiapkan sesuai
tahu
apakah
laporan
dengan standar
yang
ditetapkan oleh IAASB (International Auditing and Assurance
Standart Board) dan apakah laporan mencerminkan secara
adil aktivitas perusahaan.
Auditor
Pemerintah
bertanggungjawab
untuk
memastikan bahwa organisasi patuh pada hukum, undangundang, dan kebijakan Negara. Kelompok auditor ketiga
terdiri
atas
karyawan
dalam
suatu
bertanggungjawab untuk
melindungi
menilai
perusahaan,
efisiensi
operasi
organisasi
yang
asset perusahaan,
dan
memastikan
bahwa prosedur- prosedur bisnis yang diterima umum telah
dipraktikkan.
13
2.6.1
Audit Lingkungan
Pengawasan masalah lingkungan tidak lagi merupakan sebuah
fungsi teknis ysng dijalankan oleh para pakar, melainkan telah menjadi
suatu masalah manajemen strategis yang penting. Desain produk,
manufaktur,
transportasi,
penggunaan
konsumen,
pengemasan,
pembuangan produk, serta penghargaan dan sanksi korporat harus
mencerminkan pertimbangan-pertimbangan lngkungan. Perusahaan yang
secara efektif mengelola masalah lingkungan diuntungkan oleh hubungan
yang terbangun dengan karyawan, konsumen, pemasok dan distributor.
Laporan kebijakan lingkungan perlu di publikasikan secara berkala
untuk memberikan informasi kepada para pemangku kepentingan dan
public yang menyangkut tindakan-tindakan lingkungan yang telah
dilakukan oleh perusahaan.
14
BAB III
3
3.1
PENUTUP
Kesimpulan
Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah
organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal bagi
perkembangannya, mengeksploitasi peluang eksternal bagi
pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari
ancaman, serta menangani berbagai kelemahan internal
sebelum sebelum hal tersebut melumpuhkan organisasi.
Penyusun strategi yang baik membawa organisasi
mereka dengan tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus
mengevaluasi dan memperbaiki posisi strategis internal dan
eksternal
perusahaan.
keberhasilan,
Walaupun
manajemen
tidak
strategis
menjamin
memungkinkan
organisasi untuk membuat keputusan jangka panjang yang
efektif, menjalankan keputusan tersebut secara efektif, dan
mengambil
tindakan
korektif
ketika
diperlukan
untuk
memastikan keberhasilannya.
3.2
Saran
Kunci sesungguhnya dari manajemen strategis yang
efektif
adalah
penerimaan
pemikiran
bahwa
proses
perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis.
Seorang manajer daripada terus-menerus membuat rencana
tertulis, hendaknya lebih baik jika ia merencanakan, menilai
dan merevisi rencana tertulis tersebut begitu selesai dibuat.
Sehingga bisa menentukan rencana strategis yang benarbenar efektif, melaksanakannya dan dapat dengan cepat
melihat perubahan yang terjadi secara tepat waktu dalam
langkah mencapai tujuan yang terlah ditetapkan.
15
16
DAFTAR PUSTAKA
Fred R David , How Companies Define Their Mission, Long Range Planning 22,
no 3 (Juni 1988) : 40
www.mindtools.com/ plev.plan.html
www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module1/s1d046.htm
www.sba.gov/starting_/business/planning.basic.htm
3
Puji syukur atas keadirat Allah SWT yang karena berkat dan rahmat-NYA
lah makalah ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat pada waktunya. Dalam
penyelesaian makalah ini, kami menemukan beberapa kesulitan, terutama
disebabkan oleh kurangnya sumber ilmu yang menunjang. Namun, berkat
bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya makalah ini dapat
terselesaikan dengan cukup baik. Karena itu, sudah sepantasnya jika kami
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Orang Tua dan keluarga tercinta yang banyak memberikan motivasi dan
dorongan serta bantuan, baik secara moral maupun spiritual.
2. Sumber pustaka terpercaya yang dalam hal ini yang sudah banyak membantu,
serta semua pihak yang ikut berkontribusi dalam pencarian data dan informasi,
baik secara langsung maupun tidak langsung, cetak maupun elektronik, yang
tidak dapat disebutkan satu per satu.
Sebagai mahasiswa yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan
makalah ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat positif, guna penulisan
makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang.
Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua
khususnya para generasi muda.
Batam, Januari 2017
Penulis
1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...........................................................................i
DAFTAR ISI.....................................................................................ii
BAB I.............................................................................................1
1
PENDAHULUAN........................................................................1
1.1
Latar Belakang..................................................................1
1.2
Rumusan Masalah.............................................................1
1.3
Tujuan................................................................................1
BAB II............................................................................................2
2
PEMBAHASAN.........................................................................2
2.1
Hakikat Evaluasi Strategi...................................................2
2.1.1 Manajemen Strategis Komprehensif............................2
2.1.2 Proses Evaluasi Strategi..............................................4
2.1.3 Kesulitan Evaluasi Strategi..........................................4
2.2
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi.......................................5
2.2.1 Mengkaji Ulang Landasan Strategi..............................5
2.2.2 Mengukur Kinerja Organisasi.......................................6
2.2.3 Mengambil Tindakan Korektif......................................6
2.3
Balance Scorecard.............................................................7
2.4
Karakteristik system evaluasi yang efektif........................8
2.5
Perencanaan kontijensi......................................................8
2.6
Audit................................................................................10
2.6.1 Audit Lingkungan.......................................................11
BAB III.........................................................................................12
3
PENUTUP...............................................................................12
3.1
Kesimpulan......................................................................12
3.2
Saran...............................................................................12
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................iii
2
BAB I
1
1.1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Dalam sebuah organisasi baik skala kecil maupun besar
pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai dan langkah yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari situlah kita
membutuhkan manajemen strategis untuk membantu organisasi
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan
pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional.
Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara
terbaik
sekalipun
akan
mengalami
banyak
hambatan
manakala lingkungan internal dan eksternal perusahaan
berubah. Oleh karena itu merupakan hal yang penting bagi
para penyusun strategi untuk secara sistematis mengkaji
ulang,
mengevaluasi,
dan
mengendalikan
pelaksanaan
strategi. Dalam materi yang akan dibahas nantinya, akan
menyajikan kerangka kerja yang dapat menuntun upaya
manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategi,
memastikan bahwa mereka bekerja dan membuat berbagai
perubahan secara tepat waktu.
1.2
Rumusan Masalah
1.
2.
3.
4.
1.3
Apa sebenarnya hakikat evaluasi strategi ?
Apa saja kerangka kerja evaluasi strategi ?
Balance scorecard dalam evaluasi strategi
Peran udit dalam evaluasi strategi
Tujuan
1. Mengetahui hakikat evaluasi strategi dan proses
manajemen strategis
1
2. Mengetahui kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi
strategi
3. Mengetahui pendekatan balance scorecard pada evaluasi
strategi
4. Mengetahui peran audit dalam evaluasi strategi
2
BAB II
2
2.1
2.1.1
PEMBAHASAN
Hakikat Evaluasi Strategi
Manajemen Strategis Komprehensif
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan
yang
bisa
memiliki
konsekuensi
yang
signifikan
dan
berjangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
merugikan dan sangat sulit jika tidak diperbaiki. Oleh
karenanya, penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi
strategi sangat penting bagi kebaikan suatu organisasi.
Evaluasi yang sesuai bisa menyadarkan manajemen akan
masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi
kritis. Evaluasi strategi meliputi 3 aktivitas pokok :
a. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi
perusahaan
b. Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya
c. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa
kinerja sesuai dengan rencana
Berikut adalah ilustrasi tahap evaluasi strategi dan
proses manajemen strategi :
3
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu
merupakan evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi
bisa jadi tidak lebih baik dari informasi yang mendasarinya
dan bisa menjadi tindakan yang rumit dan sensitive.
Penekanan yang terlalu besar pada evaluasi strategi bisa
jadi kontraproduktif. Semakin besar usaha manajer untuk
mengevaluasi perilaku dari yang lain, semakin kecil kendali
yang mereka miliki. Namun, semakin sedikit evaluasi atau
tidak
ada
evaluasi
sama
sekali
dapat
menciptakan
persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting untuk
memastikan bahwa tujuan dapat tercapai.
Richard rumelt memberikan empat kriteria yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi :
a. Konsistensi
Sebuah strategi harus menunjukkan tujuan
kebijakan
yang
konsisten.
Tiga
pedoman
dan
yang
menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan
oleh ketidakkonsistenan dalam strategi :
Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun
ada perubahan personil dan jika persoalan tersebut
isunya cenderung berbasis orang
4
Jika keberhasilan suatu departemen dan kegagalan
departemen lain
Persoalan terus didorong untuk resolusi
b. Kesesuaian
Kesesuaian mengacu pada perlunya
penyusun
strategi untuk mencermati serangkaian tren dalam
mengevaluasi
strategi.
Satu
kesulitan
dalam
mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal utama
suatu perusahaan dalam perumusan strategi adalah
bahwa kebanyakan tren merupakan hasil dari interaksi
antar tren.
Contoh : Ledakan penitipan anak muncul sebagai
hasil
gabungan
dari
banyak
tren
yang
mencakup
tingginya rata-rata tingkat pendidikan, naiknya inflasi,
dan bertambahnya jumlah kaum perempuan dalam
angkatan kerja. Walaupun tren ekonomi dan demografis
tetap selama bertahun-tahun, namun terjadi gelombang
perubahan di tingkat interaksinya.
c. Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya
yang tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan
yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari strategi adalah
kelayakannya, untuk itu dalam mengevaluasi strategi
penting untuk mengamati apakah sebuah organisasi di
masa lalu telah menunjukkan bahwa ia mempunyai
kemampuan, kompetensi, keterampilan, dan talenta
yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu strategi
tertentu.
d. Keunggulan
Sebuah
strategi
menciptakan
kompetitif
dan
dibidang
harus
memfasilitasi
mempertahankan
aktivitas
tertentu.
upaya
keunggulan
Keunggulan
kompetitif biasanya merupakan hasil dari salah satu
bidang : (1) sumber daya, (2) keterampilan, dan (3)
5
posisi.
Gagasan
seseorang
umum.
bahwa
dapat
pemosisian
meningkatkan
Keunggulan
posisional
sumber
keefektifan
cenderung
daya
secara
bertahan
dengan sendirinya selama faktor internal dan lingkungan
utama yang mendasarinya tetap stabil. Karakteristik
utama dari posisi yang baik adalah memungkinkan
perusahaan
mencapai
keunggulan
dari
berbagai
kebijakan yang tidak akan sama menguntungkannya
bagi pesaing yang tidak memiliki posisi yang sama.
2.1.2
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi seharusnya merangsang sikap kritis
terhadap
pengkajian
ekspektasi
ulang
dan
atas
asumsi
tujuan
yang
dan
ada,
memicu
nilai-nilai,
serta
merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternative
dan merumuskan kriteria evaluasi.
2.1.3
Kesulitan Evaluasi Strategi
Evaluasi
strategi
penting
karena
organisasi
menghadapi lingkungan yang dinamis dimana faktor-faktor
eksternal dan internal utama sering berubah dengan cepat.
Evaluasi strategi semakin sulit seiring berjalannya waktu.
Alasan kesulitan dalam melakukan evaluasi tersebut yaitu :
Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis
Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa depan
secara akurat
Bertambahnya jumlah variable
Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan
yang paling bagus sekalipun
Semakin banyaknya kejadian di dalam negeri dan dunia
yang memengaruhi organisasi
Berkurangnya rentang waktu
untuk
menjalankan
perencanaan dengan derajat kepastian tertentu
Sedangkan persoalan mendasar yang dihadapi para
manajer adalah bagaimana secara efektif mengawasi
6
karyawan
dalam
tuntutan
organisasi
modern
akan
fleksibilitas, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan
yang lebih besar.
2.2
2.2.1
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Mengkaji Ulang Landasan Strategi
Mengkaji
sebuah
ulang
landasan
organisasi
mengembangkan
yang
dapat
revisi
mendasari
strategi
dilakukan
Matriks
IFE
dan
dengan
Matriks
EFE
sebagai berikut :
Revisi Matriks IFE
Berfokus
pada
kekuatan
dan
perubahan-perubahan
kelemahan
manajemen,
dalam
pemasaran,
keuangan/ akuntansi, produksi atau operasi, litbang, dan
system informasi manajemen organisasi.
Revisi Matriks EFE
Mengindikasikan seberapa efektif strategi
suatu
perusahaan merespon berbagai peluang dan ancaman
utama.
Organisasi benar-benar perlu tau secepat mungkin
kapan strategi mereka tidak efektif. Peluang dan ancaman
eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
mewakili landasan strategi saat ini harus terus-menerus di
monitor terhadap perubahan
2.2.2
Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas
diharapkan
ini
mencakup
dengan
penyelidikan
hasil
terhadap
pembandingan
yang
hasil
sebenarnya
penyimpangan
dari
yang
(actual),
rencana,
evaluasi kerja individual, dan pengamatan kemajuan yang
telah dibuat ke arah pencapaian tujuan. Kriteria untuk
mengevaluasi
strategi
harus
7
terukur
dan
mudah
di
verifikasi.
Ada
dua
kriteria
dalam
mengukur
kinerja
organisasi :
Kriteria Kuantitatif
Kriteria yang biasa digunakan untuk mengevaluasi
strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan para
penyusun strategi untuk membuat tiga perbandingan
penting, yaitu :
a. Pembandingan kinerja perusahaan dari waktu ke
waktu
b. Pembandingan kinerja perusahaan dengan kinerja
pesaing
c. Pembandingan kinerja perusahaan dengan rata-rata
industri
Kriteria Kualitatif
Kriteria ini juga penting dalam mengevaluasi strategi.
Faktor
manusia
seperti
tingkat
kemangkiran
dan
perputaran karyawan yang tinggi, tingkat kualitas dan
kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan
yang rendah bisa menjadi penyebab yang melanda
penurunan
kinerja.
Faktor
pemasaran,
keuangan/
akuntansi, litbang atau system informasi manajemen
juga dapat mengakibatkan masalah keuangan.
2.2.3
Mengambil Tindakan Korektif
Tindakan korektif membutuhkan perubahan secara
menyeluruh memosisikan ulang perusahaan demi masa
depan. Perubahan yang diperlukan adalah perubahan
struktur
organisasi,
pergantian
satu
atau
beberapa
karyawan penting, penjualan sebuah divisi, atau revisi misi
bisnis.
Perubahan-perubahan
lain
bisa
mencakup
penetapan atau revisi tujuan, penciptaan kebijakan baru,
penjualan saham untuk menggalang modal, penambahan
tenaga penjualan, pengalokasian sumber daya secara
berbeda, atau pengembangan intensif kinerja yang baru.
8
Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa
strategi yang ada saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi
baru
harus
dirumuskan.
Mengambil
tindakan
korektif
diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada di jalur
menuju
pencapaian
tujuan.
Tindakan
korektif
harus
membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk
memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan
dari peluang eksternal utama, menghindari, mengurangi
atau menangkal ancaman eksternal, dan memperbaiki
kelemahan
internal.
Tindakan
korektif
perlu
memiliki
horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang
memadai.
Langkah
tersebut
harus
konsisten
secara
internal dan bertangggungjawab secara social.
2.3
Balance Scorecard
Balanced scorecard merupakan sebuah proses yang
memungkinkan
perusahaan
mengevaluasi
strategi
dari
empat prespektif kinerja keuangan, pengetahuan konsumen,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi
bertujuan menyeimbangkan fokus jangka panjang dengan
jangka pendek, fokus keuangan dengan non keuangan, serta
menyeimbangkan fokus internal dengan eksternal.
Contohnya, unilever memiliki tujuan keuangan untuk
menumbuhkan pendapatan sebesar 5 hingga 6 persen per
tahun. Perusahaan itu juga memiliki tujuan strategis untuk
mengurangi 1.200 produk makanan, rumah tangga, dan
perawatan pribadimenjadi 400 merek inti dalam tiga tahun.
Balanced Scorecard akan dibentuk secara berbeda, yang
berarti diadaptasi dengan situasi khusus perusahaan di
berbagai industri dengan tema atau dorongan dasar yang
sama,
yaitu
untuk
mengevaluasi
9
strategi
perusahaan
berdasarkan baik tolok ukur kuantitatif maupun kualitatif
yang penting.
2.4
Karakteristik system evaluasi yang efektif
Evaluasi
strategi
harus
memenuhi
beberapa
persyaratan utama agar efektif, yaitu :
a. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak
informasi sama buruknya dengan informasi yang sedikit.
Serta terlalu banyaknya pengendalian bisa merugikan
daripada menguntungkan.
b. Aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas
tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan
perusahaan.
c. Aktivitas evaluasi strategi harus tepat waktu; kadang dan
dalam bidang tertentu, manajer membutuhkan informasi
harian.
d. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan
gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi.
e. Evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan
diarahkan kepada individu dalam organisasi.
f. Proses evaluasi strategi tisak boleh mendominasi
keputusan.
g. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu pelik, dan
tidak terlalu membatasi.
2.5
Perencanaan kontijensi
Pemikiran
adalah
bahwa
dasar
manajemen
perusahaan
strategis
merencanakan
yang
cara
baik
untuk
menangani peristiwa yang diinginkan dan tidak diinginkan
sebelum peristiwa tersebut terjadi. Sangat banyak organisasi
10
mempersiapkan rencana-rencana kontijensi hanya untuk
peristiwa yang tidak diinginkan. Anggapan ini salah, sebab
baik
meminimalkan
ancaman
maupun
memanfaatkan
peluang dapat memperbaiki posisi kompetitif perusahaan.
Untuk
meminimalkan
oraganisasi
harus
dampak
ancaman
mengembangkan
potensial,
rencana-rencana
kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi.
Rencana kontijensi didefinisikan sebagai rencana alternative
yang dapat dijalankan jika peristiwa penting tertentu tidak
terjadi seperti yang diharapkan.
Beberapa
rencana
kontijensi
yang
lazim
dibuat
oleh
perusahaan mencakup :
a. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu
sebagaimana
diindikasikan
oleh
laporan
intelegen,
langkah apa yang seharusnya diambil perusahaan kita ?
b. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa
yang
perlu
diambil
perusahaan
untuk
menghindari
hilangnya laba ?
c. Jika permintaan akan produk baru kita melampaui
rencana, langkah apa yang akan diambil perusahaan
untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi itu ?
d. Jika bencana tertentu terjadi, seperti hilangnya
kapabilitas computer, upaya ambil alih secara paksa,
hilangnya
perlindungan
hak
paten,
atau
kerusakan
fasilitas produksi karena gempa bumi, angina puyuh,
atau badai. Tindakan apa yang harus diambil perusahaan
kita ?
e. Jika suatu
produk
perkembangan
baru
kita
using
teknologi
lebih
dini
baru
membuat
daripada
yang
diperkirakan, langkah apa yang perlu diambil perusahaan
kita ?
11
Ketika
aktivitas
evaluasi
strategi
menunjukkan
perlunya perubahan besar secara cepat, rencana kontijensi
yang
sesuai
dapat
dijalankan
pada
waktunya.
Tiga
keuntungan besar dari rencana kontijensi :
Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat
terhadap perubahan
Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan
pada situasi kritis
Rencana kontijensi
beradaptasi
membuat
dengan
manajer
mendorong
lebih
mereka
bisa
untuk
mengapresiasi bagaimana variable masa depan berubah
Rencana kontijensi yang efektif memiliki tujuh langkah
proses yaitu :
a. Mengidentifikasi kejadian yang menguntungkan maupun
tidak diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan
strategi
b. Menentukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian
kontijensi kemungkinan besar terjadi
c. Menilai dampak dari setiap kejadian
kontijensi.
Perkirakan manfaat atau bahayapotensial dari setiap
kejadian kontijensi
d. Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa
rencana kontijensi sesuai dengan strategi saat ini dan
masuk akal secara ekonomis
e. Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi.
Memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi
akan membiarkan begitu saja kejadian kontijensi yang
terkait. Melakukan hal ini sama dengan menguantifikasi
nilai potensial dari setiap rencana kontijensi
f. Menentukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi
penting. Lakukan pengawasan sinyal peringatan sejak
dini
12
g. Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal yang bisa
dipercaya, kembangkan tindakan di awal untuk menarik
keuntungan dari menjadi yang pertama.
2.6
Audit
Alat yang
sering
kali
digunakan
dalam
evaluasi
strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai
“Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan
mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat
kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik”.
Auditor
Independen
adalah
bersertifikasi
akuntan
public yang memberikan layanan kepada organisasi dengan
mendapat bayaran. Mereka mencermati laporan keuangan
suatu
organisasi
tersebut
telah
untuk
mencari
disiapkan sesuai
tahu
apakah
laporan
dengan standar
yang
ditetapkan oleh IAASB (International Auditing and Assurance
Standart Board) dan apakah laporan mencerminkan secara
adil aktivitas perusahaan.
Auditor
Pemerintah
bertanggungjawab
untuk
memastikan bahwa organisasi patuh pada hukum, undangundang, dan kebijakan Negara. Kelompok auditor ketiga
terdiri
atas
karyawan
dalam
suatu
bertanggungjawab untuk
melindungi
menilai
perusahaan,
efisiensi
operasi
organisasi
yang
asset perusahaan,
dan
memastikan
bahwa prosedur- prosedur bisnis yang diterima umum telah
dipraktikkan.
13
2.6.1
Audit Lingkungan
Pengawasan masalah lingkungan tidak lagi merupakan sebuah
fungsi teknis ysng dijalankan oleh para pakar, melainkan telah menjadi
suatu masalah manajemen strategis yang penting. Desain produk,
manufaktur,
transportasi,
penggunaan
konsumen,
pengemasan,
pembuangan produk, serta penghargaan dan sanksi korporat harus
mencerminkan pertimbangan-pertimbangan lngkungan. Perusahaan yang
secara efektif mengelola masalah lingkungan diuntungkan oleh hubungan
yang terbangun dengan karyawan, konsumen, pemasok dan distributor.
Laporan kebijakan lingkungan perlu di publikasikan secara berkala
untuk memberikan informasi kepada para pemangku kepentingan dan
public yang menyangkut tindakan-tindakan lingkungan yang telah
dilakukan oleh perusahaan.
14
BAB III
3
3.1
PENUTUP
Kesimpulan
Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah
organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal bagi
perkembangannya, mengeksploitasi peluang eksternal bagi
pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari
ancaman, serta menangani berbagai kelemahan internal
sebelum sebelum hal tersebut melumpuhkan organisasi.
Penyusun strategi yang baik membawa organisasi
mereka dengan tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus
mengevaluasi dan memperbaiki posisi strategis internal dan
eksternal
perusahaan.
keberhasilan,
Walaupun
manajemen
tidak
strategis
menjamin
memungkinkan
organisasi untuk membuat keputusan jangka panjang yang
efektif, menjalankan keputusan tersebut secara efektif, dan
mengambil
tindakan
korektif
ketika
diperlukan
untuk
memastikan keberhasilannya.
3.2
Saran
Kunci sesungguhnya dari manajemen strategis yang
efektif
adalah
penerimaan
pemikiran
bahwa
proses
perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis.
Seorang manajer daripada terus-menerus membuat rencana
tertulis, hendaknya lebih baik jika ia merencanakan, menilai
dan merevisi rencana tertulis tersebut begitu selesai dibuat.
Sehingga bisa menentukan rencana strategis yang benarbenar efektif, melaksanakannya dan dapat dengan cepat
melihat perubahan yang terjadi secara tepat waktu dalam
langkah mencapai tujuan yang terlah ditetapkan.
15
16
DAFTAR PUSTAKA
Fred R David , How Companies Define Their Mission, Long Range Planning 22,
no 3 (Juni 1988) : 40
www.mindtools.com/ plev.plan.html
www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module1/s1d046.htm
www.sba.gov/starting_/business/planning.basic.htm
3