Perencanaan Strategis Manajemen Sistem I
ISU” KEPEMIMPINAN 2
Perencanaan Strategis MSI
Oleh. Dr. Ir. Sumijan, M.Sc
Staf Dosen Program Magister
Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang
Definisi Lederer & Sethi PSSI
• SISP merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi
portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan membantu
organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan
mewujudkan tujuan bisnisnya
• Sebaliknya, SISP dapat juga menghasilkan permintaan
aplikasi dengan pengaruh yang tinggi dan kemampuan untuk
membuat keuntungan/keunggulan diantara pesaingnya
Lederer & Sethi (1988), The Impementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS
Quarterly, 12:3, September pp. 445-461.
• Vitale ( 1986 ) menyatakan perbedaan dari dua pendekatan
diatas dan menyebutkan bahwa pernyataan pertama sebagai
usaha untuk align tujuan MIS dengan tujuan organisasi
sementara pernyataan kedua sebagai usaha untuk impact
strategi organisasi
2
Klasifikasi Metodologi PSSI
Ruohonen
• Model Align
– Business Systems Planning (IBM, 1975), Strategic
Systems Planning (Holland, 1986), Information
Engineering (Martin, 1982), Critical Success Factor
Analysis ( Rockart,1979), Method/1 (Arthur Anderson and
Co., 1982)
• Model Impact
– Value Chain Analysis (Porter, 1985) dan Strategic
Thrusts Model (Wiseman, 1985)
• Namun, baik model alignment maupun model impact tidak
dapat menangani lagi SISP dewasa ini dikarenakan
lingkungan SISP saat ini menjadi lebih kompleks dari
sebelumnya ( Galliers,1991 )
Kondisi Manajemen SI/TI Saat
Ini
• Organisasi seharusnya tidak lagi memandang portofolio
aplikasi sistem informasi sebagai prioritas output satusatunya dari proses SISP
• Namun permasalahan manusia, organisasi dan infrastruktur
sekarang merupakan komponen kritis (Galliers,1991)
• Model ketiga, model fit yang diusulkan oleh Ruohonen
(1991). Model ini memberikan perhatian utama pada
budaya organisasi, kebutuhan sumber daya manusia dan
kemampuan untuk berubah karena penggunaan teknologi
informasi, strategi perusahaan dan faktor organisasi
seharusnya harus fit bersama Ruohonen (1991).
Domain PSSI
• Penyelarasan investasi SI dengan tujuan
bisnis
• Eksploitasi SI untuk keuntungan kompetitif
• Mengarahkan manajemen sumber daya TI
secara efektif dan efisien
• Mengembangkan kebijaksanaan dan
arsitektur teknologi
Klasifikasi Earl untuk kondisi yang
cukup untuk kesuksesan PSSI
MIS Quarterly, March, pp1-24
Process
Method
SISP
Implementation
5 Pendekatan PSSI Earl
•
•
•
•
•
Business Led
Method Driven
Administrative
Technological
Organisational
Domain Strategis SI
•
•
•
•
•
•
•
SI untuk Keuntungan Kompetitif
Menerapkan PSSI untuk organisasi
Inovasi & Perubahan dalam Organisasi
e-Commerce
Globalisasi
Outsourcing & Downsizing
Evaluasi, Pengukuran & Manajemen
Resiko
View Organisasi Leavitt(1964 )
Structure
Task
Technology
People
Framework Manajemen TI ScottMorton (90an)
Structure
Strategy
Management
Processes
Individuals & Roles
Eksternal
Sosio-economis
Lingkungan
Organisational
Boundary
Technology
Mintzberg (1994) on Deliberate
Strategy
Intended
Strategy
Delibe
ra
Strate te
gy
Unrealized
Strategy
Emergent Strategy
Realized
strategy
Segitiga Sistem Informasi Earl
Strategi SI
•Business Unit +
Perusahaan
•Orientasi
Kebutuhan
•Fokus Bisnis
•Business with IT
What?
Strategi TI
•Scope & Arsitektur
•Orientasi Suplai
•Fokus Teknologi
•IT with Business
How?
Strategi MI
•Administration &
Organisation
•Roles & Relationships
•Fokus Manajemen
•Business and IT
Who?
Earl (1996).Information Management: The Organizational Dimension, Oxford University Press: New York
Venkatraman’s Strategic Alignment Model (SAM)
Business
Scope
External
Distinctive
Competencies
Technology
Scope
Business
governance
Distinctive
Competencies
Business
Scope
Strategic
Integration
Applications
Infrastructure
Administrative
Infrastructure
processes
skills
processes
skills
Internal
Business Domain
Functional Integration
IT Domain
Framework Clarke untuk PSSI
“Information Systems Strategic Management” Routledge IS Textbooks p57
Batasan Sistem Strategis
Interpretative
Analysis
(IS)
Evaluasi
Kritis
Structured
Analysis
(IT)
Siklus Kritis
Pembelajaran&Aksi
Iklim Organisasi
PSSI menurut Gallier
Goal seeking
(STRATEGY
FORMULATION)
Issue- based
(PROBLEM
SOLVING)
REACTIVE
PROACTIVE
Future
effectiveness
Competitiveness
REACTIVE
ISOLATED
Current
effectiveness
Efficiency
Top-Down
Bottom-Up
Galliers 2000: adapted from a slide from a presentation to the UKAIS London Regional Group
TI berpengaruh pada Opersional Inti
Model portofolio McFarlan (1984)
TINGGI
Key
Operational
Strategic
• Aplikasi yang penting untuk • Aplikasi yang penting untuk
mendukung bisnis saat ini
kesukses masa depan
• Misal : basis datta
• Misal : komputerisasi yang
pegawai, penjadwalan
terintegrasi dengan proses
pemeliharaan mesin
produksi dsb
Support
High Potential
• Aplikasi yang
meningkatkan manajemen
& performansi tapi tidak
kritis untuk bisnis
RENDAH • Misal : panggajian dsb
• Aplikasi yang mungkin
berperan dalam strategi
kedepan
• Misal : EDI dengan seluruh
TINGGI
penjual, email dsb
TI berpengaruh pada Strategi Inti
Karakteristik PSSI[1]
• Tugas utama : strategis/ keuntungan kompetitif,
menghubungkan dengan strategi bisnis
• Key objective : mengejar kesempatan, integrasi
strategi SI dan strategi bisnis
• Arahan dari : manajemen senior/eksekutif dan
pengguna, koalisi dari pengguna/manajemen
dan sistem informasi
• Pendekatan utama : entrepreneurial ( inovasi
pengguna ), multiple (bottom-up development,
top down analysis, etc.) pada saat yang sama
Karakteristik PSSI[2]
• PSSI dalam era SIS saat ini bukan pekerjaan
yang mudah karena proses ini melekat pada
proses bisnis
• Sistem ini harus menyediakan kebutuhan
strategis untuk perusahaan, misalnya : melayani
tujuan bisnis dan membuat keunggulan
kompetitif berbarengan memenuhi kebutuhan
pemrosesan data dan kebutuhan MIS
• Poin utamanya adalah organisasi tersebut harus
merencanakan sistem informasi tidak hanya
sebagai tools untuk memotong biaya tapi
sebagai alat untuk menambah nilai
Teknik-teknik untuk membuat
kebutuhan SI
• Business strategy
analysis
• Critical Success Factor
• SWOT
• Balance Scorecard
• Organizational modeling
• Business portofolio &
competitive strategy
analysis
• Value chain analysis
( internal & external )
• Proces abalysis/Business
Process re-engineering
• Business modeling:
information analysis
techniques
• Current portfolio analysis
• Technology assessment &
IS/IT infrastructure review
20
Balanced Scorecard
Financial Perspective
Bagaimana
kustomer
melihat
kita?
Objectives
Measures
Apa yang hrs
kita tingkatkan?
Internal Business
Perspective
Customer Perspective
Objectives
Bagaimana
shareholders melihat
kita?
Measures
Objectives
Measures
Innovation and Learning
Perspective
Objectives
usaha kita untu
Measures Bagaimana
Menambah nilai&berkemba
Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002
Critical Success Factor
• Digunakan untuk menginterpretasikan
business objectives dalam bentuk aksi
untuk mencapainya
• Didefinisikan sebagai “bidang dimana hasil
yang memuaskan akan menjamin
performansi kompetitif yang sukses”
• Biasanya 5-8 per objective
• Key Performance Indicator (KPI) digunakan
untuk mengukur pencapaian CSF
Menentukan Critical Success
Factors
• Identifikasi objective
• Identifikasi CSF untuk setiap objective
• Menggabungkan CSF yang muncul lintas
objective
• Pertanyaan CSF TI
– Bagaimana TI dapat menolong mencapai
CSF?
– Bagaimana sistem yang ada menghambat
pencapaian CSF?
Permasalahan dengan CSF
• Fokus utama pada kontrol manajemen
• Cenderung fokus secara internal &
analitis daripada kreatif
• Merefleksikan gaya manajemen eksekutif
• Seringkali ‘critical’ sama dengan ‘penting’
Kombinasi BSC & CSF
• Critical Success Factor dapat
digabungkan dengan Balanced Scorecard
• Menentukan CSF dari Objective &
Measure BSC dengan mengidentifikasikan
aksi yang akan terlaksananya objective
• Model dapat dapat dikembangkan dengan
menambahkan kebutuhan TI/SI untuk
menjalankan aksi/CSF
TI dalam Balanced Scorecard/CSF
• Apa keperluan manajemen?
– Jaminan kebutuhan perusahaan dipenuhi
• Dimana hal tersebut diukur?
– Dalam Balanced Business Scorecard sebagai Key
Goal Indicator yang merepresentasikan hasil proses
bisnis
• Apa peranan TI?
– Proses TI memberikan informasi yang tepat yang
memungkin pemenuhan kebutuhan bisnis; hal ini
adalah CSF untuk perusahaan
CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000
TI dalam Balanced Scorecard/CSF
• Dimana hal tersebut diukur?
– Dalam IT Balanced Scorecard sebagai Key Goal
Indicator yang merepresentasikan hasil TI :
informasi diberikan sesuai kriteria (effectiveness,
efficiency, confidentiality, integrity, availability,
compliance and reliability)
• Apa lagi yang perlu untuk diukur?
– Apakah hasil secara positif dipengaruhi oleh
sejumlah CSF yang harus diukur sebagai KPI
sampai sejauh mana TI dijalankan
CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000
Evalusi Gap Antara Lingkungan
TI Saat Ini/Yang Dibutuhkan
• Gunakan modeling & re-desain proses
untuk menetapkan :
– Proses-proses yang harus diidentifikasi,
penyerdehanaan atau re-desain
– Sumber daya informasi baru/diupgrade
– Perubahan dalam sumber suplai daya TI &
kompetensi untuk mendukung role TI
Perspektif Strategis untuk Aplikasi
Tekanan
kompestisi
?
IT enabled
business
re-engineering
?
Inovasi
Market &
produk
dan servis Supply chain
opportunities Perubahani
industri
STRATEGIC
Investasi dalam aplikasi
SI/TI penting untuk
menopang strategi bisnis
ke depan
Investasi dalam
aplikasi SI/TI saat
ini yang digunakan
perusahaan agar
mencapai
kesuksesan
KEY OPERATIONAL
HIGH POTENTIAL
Investasi dalam
aplikasi SI/TI yang
mungkin penting
untuk mencapai
kesuksesan di masa
depan
Investasi dalam
aplikasi SI/TI yang
bernilai tapi tidak
mendesak
SUPPORT
29
Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002
Analisis Value Chain
• Aktivitas bisnis untuk desain, produksi,
pemasaran & dukungan produk atau
servis; aktivitas-aktivitas ini dapat
direpresentasikan sebagai value chain
• Analisis value chains eksternal kemudian
internal
Analisis Value Chain Eksternal
• Fokus pada suplai & permintaan dalam
industri
• Memeriksa setiap proses untuk menetapkan:
– Bagaimana hal ini menambah nilai ke kustomer
selanjutnya dalam?
– Bagaimana hal ini menambah nilai terhadap
pemberi input?
• Memeriksa aliran informasi kunci untuk
melihat bagaimana TI dapat meningkatkan
proses
Peningkatan Value Chain Eksternal
…dapat
• Membuat lebih banyak permintaan
• Memenuhi lebih banyak permintaan yang
ada (meningkatkan market share)
• Mengurangi biaya pemenuhan permintaan
Daur Hidup Sumber Daya Kustomer
• Berhubungan dengan produk/servis
perspektif kustomer sebagai sumber daya
• Tahapan
– Penentuan Requirement (apakah saya
membutuhkan hal ini?)
– Acquisition (Beli saja)
– Stewardship (memelihara)
– Retirement atau disposal (apakah saya masih
membutuhkannya?)
Analisis Opportunity SI/TI
• SI/TI digunakan untuk mendukung
aktivitas/proses yang pada :
– Suppliers
– Kustomer
– Kompetitor
Analisis Internal Value
• Pisahkan apa yang dilakukan perusahaan
dengan bagaimana hal itu dilakukan
• Bedakan diantara tipe aktivitas bisnis
– Aktivitas primer : menambah nilai secara
langsung; aktivitas yang menentukan
keberhasilan/kegagalan
– Aktivitas pendukung : menambah nilai secara
tidak langsung
Tujuan Penentuan Strategi TI
• Identifikasi aplikasi yang dibutuhkan &
prioritasnya
• Dapat menyediakan sumber daya untuk
mencapai keberhasilan ( poin diatas )
• Salah satu produk akhirnya adalah
application portfolio
Bagian dari Application Portfolio
• Aplikasi saat ini
– Yang sudah ada atau dalam pengembangan
• Aplikasi yang dibutuhkan
– Dibutuhkan untuk mencapai business
objectives & strategi dalam skema
perencanaan
• Aplikasi yang potensial
– Mungkin bernilai di masa depan jika layak
dan menunjukkan manfaat
Unsur Bisnis Utama dalam
Perencanaan TI
•
•
•
•
Unit bisnis & hubungannya
Tahapan kematangan industri
Produk & portofolio unit bisnis kustomer
Competitive forces yang mempengaruhi
unit bisnis
– Analisis SWOT
• Kompetensi Kunci yang dibutuhkan untuk
sukses
– Status kompetensi dalam setiap dimensi :
kustomer, produk & operasi
Interpretasi Business Objectives
• Apa yang organisasi :
– Lakukan dalam lingkungan saat ini atau yang
baru
– Ingin lakukan, berdasar pada nilai &
pandangan eksekutif & stakeholders
– Harus lakukan, untuk bertahan dalam
lingkungan saat ini
– Dapat lakukan dengan sumber daya &
kemampuan yang ada
Langkah Selanjutnya dalam
Formasi Strategi
• Analisis value chain (internal&eksternal)
dan aliran informasi yang berhubungan
• Tentukan Critical Success Factor
• Tentukan strategi potensial
Prioritasi Dalam Investasi TI
• Identifasi proses bisnis kritis & aktivitas
berdasar CSF
• Nilai opsi baru untuk investasi
• Tentukan applications portfolio masa
depan
• Lihat lintas unit bisnis untuk
integrasi/adopsi elemen-elemen portfolio
pada keseluruhan perusahaan
Identifikasi Proses Bisnis Kritis
• Aktivitas biaya tinggi, penambahan nilai rendah hanya
menawarkan kemungkinan pengurangan biaya
• Aktivitas penambahan nilai yang tinggi dapat dibuat
lebih efektif jika peningkatan berhubungan langsung
dengan CSF
– Jika berbiaya tinggi, pengurangan biaya dimungkinkan
• Jika beberapa aktivitas dihubungkan dengan
CSF,maka mereka diurus secara kolektif dalam
peningkatan nilai atau pengurangan biaya
• Jika sebuah aktivitas hanya sedikit menambah nilai
dan tidak mempunyai CSF, hilangkan saja aktivitas tsb
42
Perencanaan Strategis MSI
Oleh. Dr. Ir. Sumijan, M.Sc
Staf Dosen Program Magister
Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang
Definisi Lederer & Sethi PSSI
• SISP merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi
portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan membantu
organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan
mewujudkan tujuan bisnisnya
• Sebaliknya, SISP dapat juga menghasilkan permintaan
aplikasi dengan pengaruh yang tinggi dan kemampuan untuk
membuat keuntungan/keunggulan diantara pesaingnya
Lederer & Sethi (1988), The Impementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS
Quarterly, 12:3, September pp. 445-461.
• Vitale ( 1986 ) menyatakan perbedaan dari dua pendekatan
diatas dan menyebutkan bahwa pernyataan pertama sebagai
usaha untuk align tujuan MIS dengan tujuan organisasi
sementara pernyataan kedua sebagai usaha untuk impact
strategi organisasi
2
Klasifikasi Metodologi PSSI
Ruohonen
• Model Align
– Business Systems Planning (IBM, 1975), Strategic
Systems Planning (Holland, 1986), Information
Engineering (Martin, 1982), Critical Success Factor
Analysis ( Rockart,1979), Method/1 (Arthur Anderson and
Co., 1982)
• Model Impact
– Value Chain Analysis (Porter, 1985) dan Strategic
Thrusts Model (Wiseman, 1985)
• Namun, baik model alignment maupun model impact tidak
dapat menangani lagi SISP dewasa ini dikarenakan
lingkungan SISP saat ini menjadi lebih kompleks dari
sebelumnya ( Galliers,1991 )
Kondisi Manajemen SI/TI Saat
Ini
• Organisasi seharusnya tidak lagi memandang portofolio
aplikasi sistem informasi sebagai prioritas output satusatunya dari proses SISP
• Namun permasalahan manusia, organisasi dan infrastruktur
sekarang merupakan komponen kritis (Galliers,1991)
• Model ketiga, model fit yang diusulkan oleh Ruohonen
(1991). Model ini memberikan perhatian utama pada
budaya organisasi, kebutuhan sumber daya manusia dan
kemampuan untuk berubah karena penggunaan teknologi
informasi, strategi perusahaan dan faktor organisasi
seharusnya harus fit bersama Ruohonen (1991).
Domain PSSI
• Penyelarasan investasi SI dengan tujuan
bisnis
• Eksploitasi SI untuk keuntungan kompetitif
• Mengarahkan manajemen sumber daya TI
secara efektif dan efisien
• Mengembangkan kebijaksanaan dan
arsitektur teknologi
Klasifikasi Earl untuk kondisi yang
cukup untuk kesuksesan PSSI
MIS Quarterly, March, pp1-24
Process
Method
SISP
Implementation
5 Pendekatan PSSI Earl
•
•
•
•
•
Business Led
Method Driven
Administrative
Technological
Organisational
Domain Strategis SI
•
•
•
•
•
•
•
SI untuk Keuntungan Kompetitif
Menerapkan PSSI untuk organisasi
Inovasi & Perubahan dalam Organisasi
e-Commerce
Globalisasi
Outsourcing & Downsizing
Evaluasi, Pengukuran & Manajemen
Resiko
View Organisasi Leavitt(1964 )
Structure
Task
Technology
People
Framework Manajemen TI ScottMorton (90an)
Structure
Strategy
Management
Processes
Individuals & Roles
Eksternal
Sosio-economis
Lingkungan
Organisational
Boundary
Technology
Mintzberg (1994) on Deliberate
Strategy
Intended
Strategy
Delibe
ra
Strate te
gy
Unrealized
Strategy
Emergent Strategy
Realized
strategy
Segitiga Sistem Informasi Earl
Strategi SI
•Business Unit +
Perusahaan
•Orientasi
Kebutuhan
•Fokus Bisnis
•Business with IT
What?
Strategi TI
•Scope & Arsitektur
•Orientasi Suplai
•Fokus Teknologi
•IT with Business
How?
Strategi MI
•Administration &
Organisation
•Roles & Relationships
•Fokus Manajemen
•Business and IT
Who?
Earl (1996).Information Management: The Organizational Dimension, Oxford University Press: New York
Venkatraman’s Strategic Alignment Model (SAM)
Business
Scope
External
Distinctive
Competencies
Technology
Scope
Business
governance
Distinctive
Competencies
Business
Scope
Strategic
Integration
Applications
Infrastructure
Administrative
Infrastructure
processes
skills
processes
skills
Internal
Business Domain
Functional Integration
IT Domain
Framework Clarke untuk PSSI
“Information Systems Strategic Management” Routledge IS Textbooks p57
Batasan Sistem Strategis
Interpretative
Analysis
(IS)
Evaluasi
Kritis
Structured
Analysis
(IT)
Siklus Kritis
Pembelajaran&Aksi
Iklim Organisasi
PSSI menurut Gallier
Goal seeking
(STRATEGY
FORMULATION)
Issue- based
(PROBLEM
SOLVING)
REACTIVE
PROACTIVE
Future
effectiveness
Competitiveness
REACTIVE
ISOLATED
Current
effectiveness
Efficiency
Top-Down
Bottom-Up
Galliers 2000: adapted from a slide from a presentation to the UKAIS London Regional Group
TI berpengaruh pada Opersional Inti
Model portofolio McFarlan (1984)
TINGGI
Key
Operational
Strategic
• Aplikasi yang penting untuk • Aplikasi yang penting untuk
mendukung bisnis saat ini
kesukses masa depan
• Misal : basis datta
• Misal : komputerisasi yang
pegawai, penjadwalan
terintegrasi dengan proses
pemeliharaan mesin
produksi dsb
Support
High Potential
• Aplikasi yang
meningkatkan manajemen
& performansi tapi tidak
kritis untuk bisnis
RENDAH • Misal : panggajian dsb
• Aplikasi yang mungkin
berperan dalam strategi
kedepan
• Misal : EDI dengan seluruh
TINGGI
penjual, email dsb
TI berpengaruh pada Strategi Inti
Karakteristik PSSI[1]
• Tugas utama : strategis/ keuntungan kompetitif,
menghubungkan dengan strategi bisnis
• Key objective : mengejar kesempatan, integrasi
strategi SI dan strategi bisnis
• Arahan dari : manajemen senior/eksekutif dan
pengguna, koalisi dari pengguna/manajemen
dan sistem informasi
• Pendekatan utama : entrepreneurial ( inovasi
pengguna ), multiple (bottom-up development,
top down analysis, etc.) pada saat yang sama
Karakteristik PSSI[2]
• PSSI dalam era SIS saat ini bukan pekerjaan
yang mudah karena proses ini melekat pada
proses bisnis
• Sistem ini harus menyediakan kebutuhan
strategis untuk perusahaan, misalnya : melayani
tujuan bisnis dan membuat keunggulan
kompetitif berbarengan memenuhi kebutuhan
pemrosesan data dan kebutuhan MIS
• Poin utamanya adalah organisasi tersebut harus
merencanakan sistem informasi tidak hanya
sebagai tools untuk memotong biaya tapi
sebagai alat untuk menambah nilai
Teknik-teknik untuk membuat
kebutuhan SI
• Business strategy
analysis
• Critical Success Factor
• SWOT
• Balance Scorecard
• Organizational modeling
• Business portofolio &
competitive strategy
analysis
• Value chain analysis
( internal & external )
• Proces abalysis/Business
Process re-engineering
• Business modeling:
information analysis
techniques
• Current portfolio analysis
• Technology assessment &
IS/IT infrastructure review
20
Balanced Scorecard
Financial Perspective
Bagaimana
kustomer
melihat
kita?
Objectives
Measures
Apa yang hrs
kita tingkatkan?
Internal Business
Perspective
Customer Perspective
Objectives
Bagaimana
shareholders melihat
kita?
Measures
Objectives
Measures
Innovation and Learning
Perspective
Objectives
usaha kita untu
Measures Bagaimana
Menambah nilai&berkemba
Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002
Critical Success Factor
• Digunakan untuk menginterpretasikan
business objectives dalam bentuk aksi
untuk mencapainya
• Didefinisikan sebagai “bidang dimana hasil
yang memuaskan akan menjamin
performansi kompetitif yang sukses”
• Biasanya 5-8 per objective
• Key Performance Indicator (KPI) digunakan
untuk mengukur pencapaian CSF
Menentukan Critical Success
Factors
• Identifikasi objective
• Identifikasi CSF untuk setiap objective
• Menggabungkan CSF yang muncul lintas
objective
• Pertanyaan CSF TI
– Bagaimana TI dapat menolong mencapai
CSF?
– Bagaimana sistem yang ada menghambat
pencapaian CSF?
Permasalahan dengan CSF
• Fokus utama pada kontrol manajemen
• Cenderung fokus secara internal &
analitis daripada kreatif
• Merefleksikan gaya manajemen eksekutif
• Seringkali ‘critical’ sama dengan ‘penting’
Kombinasi BSC & CSF
• Critical Success Factor dapat
digabungkan dengan Balanced Scorecard
• Menentukan CSF dari Objective &
Measure BSC dengan mengidentifikasikan
aksi yang akan terlaksananya objective
• Model dapat dapat dikembangkan dengan
menambahkan kebutuhan TI/SI untuk
menjalankan aksi/CSF
TI dalam Balanced Scorecard/CSF
• Apa keperluan manajemen?
– Jaminan kebutuhan perusahaan dipenuhi
• Dimana hal tersebut diukur?
– Dalam Balanced Business Scorecard sebagai Key
Goal Indicator yang merepresentasikan hasil proses
bisnis
• Apa peranan TI?
– Proses TI memberikan informasi yang tepat yang
memungkin pemenuhan kebutuhan bisnis; hal ini
adalah CSF untuk perusahaan
CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000
TI dalam Balanced Scorecard/CSF
• Dimana hal tersebut diukur?
– Dalam IT Balanced Scorecard sebagai Key Goal
Indicator yang merepresentasikan hasil TI :
informasi diberikan sesuai kriteria (effectiveness,
efficiency, confidentiality, integrity, availability,
compliance and reliability)
• Apa lagi yang perlu untuk diukur?
– Apakah hasil secara positif dipengaruhi oleh
sejumlah CSF yang harus diukur sebagai KPI
sampai sejauh mana TI dijalankan
CobiT Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000
Evalusi Gap Antara Lingkungan
TI Saat Ini/Yang Dibutuhkan
• Gunakan modeling & re-desain proses
untuk menetapkan :
– Proses-proses yang harus diidentifikasi,
penyerdehanaan atau re-desain
– Sumber daya informasi baru/diupgrade
– Perubahan dalam sumber suplai daya TI &
kompetensi untuk mendukung role TI
Perspektif Strategis untuk Aplikasi
Tekanan
kompestisi
?
IT enabled
business
re-engineering
?
Inovasi
Market &
produk
dan servis Supply chain
opportunities Perubahani
industri
STRATEGIC
Investasi dalam aplikasi
SI/TI penting untuk
menopang strategi bisnis
ke depan
Investasi dalam
aplikasi SI/TI saat
ini yang digunakan
perusahaan agar
mencapai
kesuksesan
KEY OPERATIONAL
HIGH POTENTIAL
Investasi dalam
aplikasi SI/TI yang
mungkin penting
untuk mencapai
kesuksesan di masa
depan
Investasi dalam
aplikasi SI/TI yang
bernilai tapi tidak
mendesak
SUPPORT
29
Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002
Analisis Value Chain
• Aktivitas bisnis untuk desain, produksi,
pemasaran & dukungan produk atau
servis; aktivitas-aktivitas ini dapat
direpresentasikan sebagai value chain
• Analisis value chains eksternal kemudian
internal
Analisis Value Chain Eksternal
• Fokus pada suplai & permintaan dalam
industri
• Memeriksa setiap proses untuk menetapkan:
– Bagaimana hal ini menambah nilai ke kustomer
selanjutnya dalam?
– Bagaimana hal ini menambah nilai terhadap
pemberi input?
• Memeriksa aliran informasi kunci untuk
melihat bagaimana TI dapat meningkatkan
proses
Peningkatan Value Chain Eksternal
…dapat
• Membuat lebih banyak permintaan
• Memenuhi lebih banyak permintaan yang
ada (meningkatkan market share)
• Mengurangi biaya pemenuhan permintaan
Daur Hidup Sumber Daya Kustomer
• Berhubungan dengan produk/servis
perspektif kustomer sebagai sumber daya
• Tahapan
– Penentuan Requirement (apakah saya
membutuhkan hal ini?)
– Acquisition (Beli saja)
– Stewardship (memelihara)
– Retirement atau disposal (apakah saya masih
membutuhkannya?)
Analisis Opportunity SI/TI
• SI/TI digunakan untuk mendukung
aktivitas/proses yang pada :
– Suppliers
– Kustomer
– Kompetitor
Analisis Internal Value
• Pisahkan apa yang dilakukan perusahaan
dengan bagaimana hal itu dilakukan
• Bedakan diantara tipe aktivitas bisnis
– Aktivitas primer : menambah nilai secara
langsung; aktivitas yang menentukan
keberhasilan/kegagalan
– Aktivitas pendukung : menambah nilai secara
tidak langsung
Tujuan Penentuan Strategi TI
• Identifikasi aplikasi yang dibutuhkan &
prioritasnya
• Dapat menyediakan sumber daya untuk
mencapai keberhasilan ( poin diatas )
• Salah satu produk akhirnya adalah
application portfolio
Bagian dari Application Portfolio
• Aplikasi saat ini
– Yang sudah ada atau dalam pengembangan
• Aplikasi yang dibutuhkan
– Dibutuhkan untuk mencapai business
objectives & strategi dalam skema
perencanaan
• Aplikasi yang potensial
– Mungkin bernilai di masa depan jika layak
dan menunjukkan manfaat
Unsur Bisnis Utama dalam
Perencanaan TI
•
•
•
•
Unit bisnis & hubungannya
Tahapan kematangan industri
Produk & portofolio unit bisnis kustomer
Competitive forces yang mempengaruhi
unit bisnis
– Analisis SWOT
• Kompetensi Kunci yang dibutuhkan untuk
sukses
– Status kompetensi dalam setiap dimensi :
kustomer, produk & operasi
Interpretasi Business Objectives
• Apa yang organisasi :
– Lakukan dalam lingkungan saat ini atau yang
baru
– Ingin lakukan, berdasar pada nilai &
pandangan eksekutif & stakeholders
– Harus lakukan, untuk bertahan dalam
lingkungan saat ini
– Dapat lakukan dengan sumber daya &
kemampuan yang ada
Langkah Selanjutnya dalam
Formasi Strategi
• Analisis value chain (internal&eksternal)
dan aliran informasi yang berhubungan
• Tentukan Critical Success Factor
• Tentukan strategi potensial
Prioritasi Dalam Investasi TI
• Identifasi proses bisnis kritis & aktivitas
berdasar CSF
• Nilai opsi baru untuk investasi
• Tentukan applications portfolio masa
depan
• Lihat lintas unit bisnis untuk
integrasi/adopsi elemen-elemen portfolio
pada keseluruhan perusahaan
Identifikasi Proses Bisnis Kritis
• Aktivitas biaya tinggi, penambahan nilai rendah hanya
menawarkan kemungkinan pengurangan biaya
• Aktivitas penambahan nilai yang tinggi dapat dibuat
lebih efektif jika peningkatan berhubungan langsung
dengan CSF
– Jika berbiaya tinggi, pengurangan biaya dimungkinkan
• Jika beberapa aktivitas dihubungkan dengan
CSF,maka mereka diurus secara kolektif dalam
peningkatan nilai atau pengurangan biaya
• Jika sebuah aktivitas hanya sedikit menambah nilai
dan tidak mempunyai CSF, hilangkan saja aktivitas tsb
42