Pendahuluan Tahapan pekerjaan evaluasi d (1)
Pendahuluan
Tahapan pekerjaan evaluasi dalam suatu perusahaan ataupun organisasi
Mengukur kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, atau penilaian
karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun
perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan
penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran
perusahaan dari tahun ke tahun.
Guna menghindari dampak-dampak negatif tersebut, tidak ada jalan lain, perusahaan harus melakukan
penilaian kinerja yang efektif. Berikut adalah kriteria dan langkah-langkahnya.
Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif
Menurut Michael Adryanto, dalam bukunyaTips and Tricks for Driving Productivity: Strategi dan Teknik
Mengelola Kinerja untuk Meningkatkan Produktivitas, penilaian kinerja hanya akan efektif bila dilakukan
secara fairdan objektif. Fair adalah berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan objektif adalah
nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian.
Agar penilaian fair, ada lima elemen yang harus diperhatikan:
Sasaran kinerja yang jelas
Sasaran disepakati bersama
Sasaran berkaitan dengan uraian jabatan
Pertemuan tatap muka
Diskusi
Sementara itu, untuk melakukan penilaian yang objektif, Anda harus mempertimbangkan enam elemen di
bawah ini:
Data aktual
Perilaku karyawan yang positif dan negatif
Keberanian atau ketegasan Anda
Sistem penilaian yang terstruktur
Formulir yang tidak rumit
Kemampuan menilai
Proses Penilaian Kinerja
Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai
Anda.
1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan
Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan
Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya.
2. Buat penilaian
Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan memberikan umpan
balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun
demikian, Anda tetap harus serius membuatnya.
3. Diskusikan dengan atasan langsung
Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung
Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fairdan objektif.
4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda
Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuan ini
seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat)
sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.
5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda
Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu
yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut.
6. Bahas hasil penilaian
Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar
penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misalpengukuran motivasi). Setelah itu,
berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan.
Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima
argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian
akhirnya.
7. Informasikan rencana pengembangan
Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini
dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam,
langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan
dengan lancar dan berhasil guna (efektif).
Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan penilaian kinerja yang
efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia.
Ujung-ujungnya, produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun.
Mengevaluasi manajemen puncak
Audit manajemen
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit
strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar.
Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis sebuah
keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur performa
menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari pertma
kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993. Tiga
tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan.
c.
BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
1.1.1 Definisi Audit Manajemen.
Audit manajemen seringkali diartikan sama dengan audit operasional. Pengertian sederhana dari audit
manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari yang
paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau dari
segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya. Sedangkan pengertian sederhana audit operasional
adalah uraian aktifitas perusahaan yang sistematis dalam hubungannya dengan tujuan untuk melihat,
mengidentifikasikan peluang perbaikan, atau mengembangkan rekomendasi untuk perbaikan. Jelas
kedua pengertian serupa karena pemeriksaan manajemen dilakukan saat manajemen beroperasi.
1.1.2 Terminologi Audit Manajemen.
Pentingnya Manajemen Audit Berikut adalah pendapat Theo Haiman dalam bukunya, Professional
Management yang dikutip oleh Ramanathan (1990:292) berkaitan dengan munculnya kebutuhan akan
management audit: Modern Auditing saat ini penekanannya lebih pada pada pemeriksaan internal yang
digunakan untuk mengevaluasi efisiensi organisasi secara keseluruhan. Hal ini dilakukan secermat
mungkin agar area-area kelemahan bisa diidentifikasi, untuk kemudian ditunjukkan kepada manajemen,
dan selanjutnya ditawarkan rekomendasi untuk mempercepat proses perkembangan manajemen.
Management audit merupakan konsep yang digunakan untuk maksud tersebut. Management audit
digunakan untuk memastikan seberapa baik manajemen, baik dalam hubungan eksternalnya dengan
pihak luar maupun efisiensi internalnya. Pemeriksaan dilakukan terhadap smoothness organisasi, mulai
dari level teratas sampai level terbawah. Dengan demikian, hampir setiap aspek manajemen diperiksa,
dan rekomendasi yang ditawarkan diharapkan bisa meningkatkan efisiensi dan profitabilitas (Batra,
1997). Management audit muncul karena kebutuhan akan penilaian yang independen atas kinerja
manajemen pada berbagai level, termasuk level top manajemen (Ramanathan, 1990:292).
Sedikit perhatian yang diberikan kepada auditing tipe ini. Management audit pertama kali dikenal di
United Kingdom pada tahun 1932, ketika T.G. Rose, yang dikenal lewat bukunya yang berjudul The
Management Audit, mengajukan konsep ini lewat makalah yang dia presentasikan kepada Institute of
Industrial Administration. Selanjutnya, konsep ini memperoleh perhatian yang lebih besar di USA (Batra,
1997). Management audit dianggap sebagai sebuah fenomena saat ini yang berasal dari audit keuangan
eksternal, audit operasional internal dan konsultasi manajemen. Kebutuhan akan audit terhadap
manajemen, termasuk direktur, muncul sebagai akibat dari pemisahan antara pemilik dengan
pengendalian perusahaan, yang merupakan ciri dari perusahaan modern saat ini (Burrowes dan Persson,
2000). Operasi-operasi organisasi meningkat dari segi volume dan kompleksitas. Masalah-masalah
manajerial yang muncul menimbulkan tekanan-tekanan baru pada level manajemen yang lebih tinggi.
1.1.3 Tujuan Audit Manajemen.
Audit manajemen bertujuan untuk mengidentifikasi kegiatan, program, dan aktivitas yang masih
memerlukan perbaikan, sehingga dengan rekomendasi yang diberikan nantinya dapat dicapai perbaikan
atas pengelolaan berbagai program dan aktivitas pada perusahaan tersebut. Titik berat audit manajemen
diarahkan terutama pada berbagai objek audit yang sekiranya daapt diperbaiki di masa yang akan dating,
di samping juga mencegah terjadinya berbagai kerugian.
1.1.4 Ruang Lingkup dan Tujuan Audit.
Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan audit manajemen . Ruang lingkup ini
dapat berupa seluruh kegiatan atau dapat juga hanya mencakup bagian tertentu dari program /aktifitas
yang dilakukan . priode audit juga berfariasi . biasa untuk jangka waktu satu munggu , beberapa bulan ,
satu tahun bahkan beberapa tahun , sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai .
Audit manajemen ini melihat :
1. Kriteria efektifitas, efisiensinya yang digunakan sebagai asersi suatu standar sehingga standarstandar dapat diberlakukan guna mengurangi risiko yang ada. Keefektifitasan dan efisiennya suatu
perusahaan hendaknya juga melihat dari keamanan para pekerja, bagaimana perusahaan itu juga
memperhatikan pekerjanya guna meningkatkan efektifitas dan efisiensi.
2. Causes sebagai asersi suatu tindakan, hal yang menjadi tindakan yang serius pada kasus tersebut,
perusahaan kurang memperhatikan keselamatan para pegawai sehingga diperlukan inspeksi dengan
mendeteksi risiko dengan cara mengawasi para buruh ditempat kerja.
3. Effect sebagai asersi atas hasil suatu tindakan, dengan memberlakukan standar dapat mengurangi
kecelakaan bagi para pekerja serta memperbaiki risiko, masalah pelanggaran.
Dari hasil kesimpulan tujuan Criteria, Causes, dan Effect dapat memberi masukan untuk mengurangi
kecelakaan pekerja dan mendeteksi masalah, yang juga memberlakukan standar.
1.1.6 Tahap-Tahap Audit Manajemen Menurut Ahli.
A. Menurut Hamilton (1986:5)
Definisi ruang lingkup pekerjaan Management audit bisa dilakukan dalam lingkup yang umum dan audit
akan meliputi suatu penilaian terinci atas tiap-tiap aspek operasional organisasi. Management audit juga
bisa dilakukan atas suatu masalah tertentu untuk mencari bukti-bukti yang menjadi penyebabnya serta
merekomendasikan tindakan koreksi tertentu. Perencanaan, persiapan dan organisasi Ketika suatu
lingkup pekerjaan sudah ditentukan, tim audit akan membuat suatu tindakan perencanaan atas
pelaksaanaan pekerjaan. Perencanaan meliputi langkah-langkah yang harus dilakukan dan estimasi
waktu yang diperlukan untuk mencapai setiap tahap pekerjaan. Tiap sumber bukti yang berkaitan
dengan area yang diperiksa harus dianalisa secara mendalam dan terus diperbaharui.
1. Pengumpulan fakta dan dokumentasi informasi terbaru.
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi data yang berkaitan dengan area lingkup pekerjaan
yang ditentukan. Data bisa diperoleh dari surat menyurat, kebijakan dan prosedur, serta semua informasi
informal lainnya yang bisa diperoleh secara langsung dari karyawan lewat wawancara.
2. Riset dan analisa.
Tahap ini merupakan tahap yang paling penting dalam proses management audit. Pada tahap ini
dilakukan pengumpulan bukti dan fakta-fakta yang dianggap penting dalam mendukung laporan akhir
yang akan diserahkan kepada top manajemen.
3. Laporan.
Tahap ini meliputi ringkasan atas pekerjaan yang dilakukan, gambaran mengenai ruang lingkup
pekerjaan, rincian mengenai temuan-temuan utama dan diskusi mengenai alternatif-alternatif yang
dapat digunakan top manajemen untuk mengurangi permasalahan yang ada.
B. Menurut Leo herbert yang dikutip oleh Agoes (1996:176)
Prelimenary Survey (Survei Pendahuluan). Tujuan dari survey pendahuluan adalah untuk mendapatkan
informasi umum dan latar belakang, dalam waktu yang relatif singkat, mengenai semua aspek organisasi,
kegiatan, program, atau sistem yang dipertimbangkan untuk diperiksa, agar dapat diperoleh
pengetahuan atau gambaran yang memadai mengenai objek pemeriksaan.
1. Review and Testing of Management Control System (Penelaahan dan Pengujian atas Sistem
Pengendalian Manajemen).
Tahap ini dimaksudkan untuk mendapatkan bukti-bukti mengenai ketiga elemen dari tentative audit
objective (tujuan pemeriksaan sementara), yaitu criteria, causes dan effects, dengan melakukan
pengetesan terhadap transaksi-transaksi perusahaan yang berkaitan dengan sistem pengendalian
manajemen dan untuk memastikan bahwa bukti-bukti yang diperoleh dari perusahaan adalah kompeten
jika audit diperluas dalam detailed examination (pengujian terinci). Criteria merupakan standar yang
harus dipatuhi oleh setiap bagian dalam perusahaan, causes adalah tindakan-tindakan yang
menyimpang dari standar yang berlaku, dan effects adalah akibat dari tindakan-tindakan menyimpang
dari standar yang berlaku.
2. Detailed Examination (Pengujian Terinci)
Pada tahap ini auditor harus mengumpulkan bukti-bukti yang cukup, kompeten, material dan relevan
untuk dapat menentukan tindakan-tindakan apa saja yang dilakukan manajemen dan pegawai
perusahaan yang merupakan penyimpangan-penyimpangan terhadap criteria dalam firm audit objective
(tujuan pemeriksaan yang pasti), dan bagaimana effects dari penyimpangan-penyimpangan tersebut dan
besar kecilnya effects tersebut yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
3. Report Development (Pengembangan Laporan)
Temuan audit harus dilengkapi dengan kesimpulan dan saran dan harus direview oleh audit manager
sebelum didiskusikan dengan auditee. (sebaiknya secara tertulis).
BAB II
PERFORMANCE AUDIT
2.1 Performance Audit
2.1.1 Latar belakang Performance Audit
Penggunaan standar baik untuk kualitas implementasi manajemen mutu (ISO 9001), lingkungan hidup
(ISO 14001) maupun keselamatan kerja (OHSAS 18001) telah menjadi standar yang umum dipakai
perusahaan di sektor industri, jasa, konstruksi, ekspor-impor. Beberapa layanan Pemerintah juga telah
mendapatkan sertifikasi ISO 9001 seperti rumah sakit, puskesmas, kantor agraria dan sebagainya. Saat ini
diperkirakan sudah lebih dari 7.000 perusahaan/organisasi yang mendapatkan sertifikat ISO sebagai
bentuk pengakuan untuk penerapan ISO 9001, ISO 140001 & OHSAS 18001 di Indonesia. Untuk itu perlu
dilakukan audit yang komprehensif untuk melihat secara mendetail kinerja perusahaan, sebagai upaya
meningkatkan sisi positif yang sudah dimiliki perusahaan dan menghilangkan sisi negatif yang selama ini
terjadi.
2.1.2 Definisi Performance Audit
Performance audit adalah sebuah audit dalam rangka mendapatkan gambaran mengenai kinerja sebuah
organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Performance audit lebih menekankan pada aspek kebutuhan
organisasi dalam meningkatkan proses bisnis dan memenangkan kompetisi. Performance audit akan
menghasilkan angka-angka yang dengan diolah menggunakan metode statistik akan memberikan
gambaran langkah-langkah yang harus diambil oleh organisasi/perusahaan.
Performance audit adalah pengujian yang obyektif dan sistematis yang berkaitan dengan program,
aktivitas, fungsi, sistem manajemen dan prosedur melalui assessmen dalam rangka pencapaian target
yang ada untuk mendapatkan keuntungan secara ekonomi, efisiensi dan efektifitas penggunaan sumber
daya yang ada.
2.1.3 Management audit
Audit manajemen dirancang untuk menemukan penyebab dari kelemahan – kelemahan yang terjadi
pada pengelolaan program aktifitas perusahaan , menganalisis akibat yang ditimbulkan oleh kelemahan
tersebut dan menentukan tindakan perbaikan (rekomendasi)yang berkaitan dengan kelemahan tersebut
agar dicapai perbaikan pengelolaan dimasa yang akan datang .
Arens dan Loebbecke (2000:657) mengelompokkan manajemen audit menjadi 3 jenis yaitu :
1 . Fungtional . fungtional audit berkaitan dengan satu atau le bih fungsi didalam organisasi . keuntungan
dari fingtional udit adalah diperbolehkan ada spesialisasi oleh auditor . auditor dalam staff internal audit
bisa sangat ahli dalam sebuah bidang misal fungsi production engineering . mereka bisa secara efisien
menghabiskan waktu mereka untuk mengefaluasi fungsi fungsi yang berkaitan . fungsi prodaction
engineering berkaitan dengan fungsi manufacturing dan fungsi fungsi dalamorganisasi .
2 . Organisation . organisation audit dalam sebuah organisasi berkaitan dengan seluruh unit organisasi
seperti departemen cabang atau anak peruahaan . penekanan dalam organizational audit adalah
beberapa efektif dan efsien fungsi – fungsi tersebut berinteraksi . perencanaan organisasi dan metode
metode untuk mengkoordinasi aktivitas-aktivitas yang ada sangat penting dalam tipe audit ini .
3 . Special Assigment . dalam operational auditing special assigment bisa muncul karena permintaan
manajemen .
BAB III
PERBEDAAN AUDIT MANAJEMEN, AUDIT OPERATIONAL
DAN AUDIT KINERJA
3.1 definisi
3.1.1Audit Manajemen
Audit manajemen seringkali diartikan sama dengan audit operasional. Pengertian sederhana dari audit
manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari yang
paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau dari
segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya. Sedangkan pengertian sederhana audit operasional
adalah uraian aktifitas perusahaan yang sistematis dalam hubungannya dengan tujuan untuk melihat,
mengidentifikasikan peluang perbaikan, atau mengembangkan rekomendasi untuk perbaikan. Jelas
kedua pengertian serupa karena pemeriksaan manajemen dilakukan saat manajemen beroperasi.
3.1.2 Audit Operational
Audit Operasional adalah proses yang sistematis untuk mengevaluasi efisiensi dan efektivitas kegiatan
suatu organisasi dalam prosesnya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut, dan keekonomisan operasi
organisasi yang berada dalam pengendalian manjemen serta melaporkan kepada orang-orang yang tepat
atas hasil-hasil evaluasi tersebut beserta rekomendasi untuk perbaikan.
3.1.3 Audit Kinerja ( Performance Audit)
Performance audit adalah sebuah audit dalam rangka mendapatkan gambaran mengenai kinerja sebuah
organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Performance audit lebih menekankan pada aspek kebutuhan
organisasi dalam meningkatkan proses bisnis dan memenangkan kompetisi. Performance audit akan
menghasilkan angka-angka yang dengan diolah menggunakan metode statistik akan memberikan
gambaran langkah-langkah yang harus diambil oleh organisasi/perusahaan.
Performance audit adalah pengujian yang obyektif dan sistematis yang berkaitan dengan program,
aktivitas, fungsi, sistem manajemen dan prosedur melalui assessmen dalam rangka pencapaian target
yang ada untuk mendapatkan keuntungan secara ekonomi, efisiensi dan efektifitas penggunaan sumber
daya yang ada.
3.2 Tahapan Audit
3.2.1 Audit Manajemen
Menurut Hamilton (1986:5) Definisi ruang lingkup pekerjaan Management audit bisa dilakukan dalam
lingkup yang umum dan audit akan meliputi suatu penilaian terinci atas tiap-tiap aspek operasional
organisasi. Management audit juga bisa dilakukan atas suatu masalah tertentu untuk mencari bukti-bukti
yang menjadi penyebabnya serta merekomendasikan tindakan koreksi tertentu. Perencanaan, persiapan
dan organisasi Ketika suatu lingkup pekerjaan sudah ditentukan, tim audit akan membuat suatu tindakan
perencanaan atas pelaksaanaan pekerjaan. Perencanaan meliputi langkah-langkah yang harus dilakukan
dan estimasi waktu yang diperlukan untuk mencapai setiap tahap pekerjaan. Tiap sumber bukti yang
berkaitan dengan area yang diperiksa harus dianalisa secara mendalam dan terus diperbaharui.
1. Pengumpulan fakta dan dokumentasi informasi terbaru.
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi data yang berkaitan dengan area lingkup pekerjaan
yang ditentukan. Data bisa diperoleh dari surat menyurat, kebijakan dan prosedur, serta semua informasi
informal lainnya yang bisa diperoleh secara langsung dari karyawan lewat wawancara.
2. Riset dan analisa.
Tahap ini merupakan tahap yang paling penting dalam proses management audit. Pada tahap ini
dilakukan pengumpulan bukti dan fakta-fakta yang dianggap penting dalam mendukung laporan akhir
yang akan diserahkan kepada top manajemen.
3. Laporan.
Tahap ini meliputi ringkasan atas pekerjaan yang dilakukan, gambaran mengenai ruang lingkup
pekerjaan, rincian mengenai temuan-temuan utama dan diskusi mengenai alternatif-alternatif yang
dapat digunakan top manajemen untuk mengurangi permasalahan yang ada.
3.2.2 Audit Operasional
Tahap – tahap Audit Operasional
1. Memilih auditee
Seperti pada banyak aktivitas lainnya dalam suatu entitas, audit operasional biasnya terkena kendala
anggaran atau kehemaatan. Oleh karena itu, sumber daya untuk audit operasional harus digunakan
dengan sebaik-baiknya. Pemilihan auditee dimulai dengan studi atau survey pendahuluan terhadap
calon-calon auditee dalam entitas untuk mengidentifikasi aktivitas yang mempunyai potensi audit
tertinggi dilihat dari segi perbaikan efektivitas, efisiensi, dan kehematan operasi. Pada intinya, studi
pendahuluan merupakan proses penyaringan yang aka menghasilkan peringkat dari calon auditee. Titik
awal dari studi pendahuluan ini adalah memperoleh pemahaman yang komprehensif mengenai struktur
organisasional entitas serta karakteristik operasinya. Selain itu, auditor juga harus memahami industri
tempat entitas beroperasi serta sifat dan luas peraturan pemerintah yang berlaku. Selanjutnya, perhatian
difokuskan pada aktivitas, unit, atau fungsi yang akan diaudit. Pemahaman tentang calon auditee
diperoleh dengan: mereview data arsip latar belakang setiap auditee meninjau fasilitas auditee untuk
memastikan bagaimana auditee mencapai tujuannya mempelajari dokumentasi yang relevan tentang
operasi auditee seperti buku petunjuk kebijakan dan prosedur, bagan arus, standar kinerja dan
pengendalian mutu, serta deskripsi tugas mewawancarai manajer aktivitas tersebut mengenai bidangbidang permasalahan tertentu (sering kali disebut entry interview)
menerapkan prosedur analitis untuk mengidentifikasi trend atau hubungan yang tidak biasa melakukan
pemeriksaan (atau pengujian) audit mini untuk menegaskan atau menjernihkan pemahaman auditor
tentang masalah yang potensial
Pemahaman auditor mengenai setiap auditee harus didokumentasikan melalui kuesioner yang sudah
diisi dengan lengkap, bagan arus, dan catatan naratif.
Berdasarkan pemahaman ini, auditor menyiapkan suatu laporan atau memorandum studi pendahuluan,
yang mengikhtisarkan semua temuan dan mencantumkan rekomendasi mengenai auditee yang harus
diaudit. Laporan ini hanya digunakan oleh departemen auditing internal dan tidak ditujukan untuk
manajemen.
2. Merencanakan audit
Perencanaan audit yang cermat sangat penting baik bagi efektivitas maupun efisiensi audit operasional.
Perencanaan terutama penting dalam jenis audit ini karena sangat beragamnya audit operasional.
Landasan utama dari perencanaan audit adalah pengembangan program audit, yang harus dibuat sesuai
dengan keadaan auditee yang ditemui pada tahap studi pendahuluan audit. Seperti dalam audit laporan
keuangan, program audit berisi seperangkat prosedur yang dirancang untuk memperoleh bukti yang
berkaitan dengan satu atau lebih tujuan. Bukti yang diperiksa biasanya didasarkan pada sampel data.
Jadi, dalam perencanaan audit gharus dipertimbangkan penggunaan teknik-teknik sampling statistik.
Disamping itu, auditor juga harus mengetahui apakah teknik-teknik berbantuan komputer (computer
assisted techniques) akan efisien dari segi biaya. Perencanaan audit juga mencakup pemilihan tim audit
dan penjadwalan pekerjaan. Tim audit ini harus terdiri dari auditor yang memiliki kemampuan teknis
yang diperlukan untuk memenuhi tujuan audit. Pekerjaan harus dijadwalkan melalui konsultasi dengan
auditee agar ada kerja sama maksimum dari personil auditee selama audit.
3. Melaksanakan audit
Selama melaksanakan audit, auditor secara ekstensif mencari fakta-fakta yang berhubungan dengan
masalah yang teridentifikasi dalam auditee selama studi pendahuluan. Pelaksanaan audit adalah tahap
audit yang paling memakan waktu dalam audit operasional. Tahap ini sering kali disebut sebagai
melakukan audi yang mendalam (in-depth audit). Dalam suatu audit operasional, auditor sangat
mengandalkan pada pengajuan pertanyaan dan pengamatan. Pendekatan yang biasa dilakukan adalah
mengembangkan kuesioner untuk auditee dan menggunakannya sebagai dasar untuk mewawancarai
personil auditee. Dari pengajuan pertanyaan, auditor berharap akan memperoleh pendapat, komentar,
dan usulan tentang pemecahan masalah. Wawancara yang efektif sangat penting dalam audit
operasional. Melalui pengamatan terhadap personil auditee, auditor akan mendeteksi inefisiensi dan
kondisi lainnya yang ikut menyebabkan masalah ini.
3.2.3 Audit Kinerja (Performance Audit)
Struktur audit kinerja terdiri atas tahap pengenalan dan perencanaan, tahap pengauditan, tahap
pelaporan dan tahap penindaklanjutan. Pada tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan dan
review sistem pengendalian manajemen. Pekerjaan yang dilakukan pada survei pendahuluan dan review
sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk menghasilkan rencana penelitian yang detail yang
dapat membantu auditor dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan
perbandingan antara kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
1. Tahap pengauditan
Dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu telaah hasil-hasil program, telaah ekonomi dan
efisiensi dan telaah kepatuhan. Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu auditor
dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program akan membantu auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomis dan efisiensi akan
mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar secara
ekonomis dan efisien. Review kepatuhan akan membantu auditor untuk menentukan apakah entitas
telah melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang
berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama,
tergantung pada sumber daya yang ada dan pertimbangan waktu.
2. Tahap pelaporan
Merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena adanya tuntutan yang tinggi dari masyarakat atas
pengelolaan sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama untuk melaporkan keseluruhan
pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif dan masyarakat luas. Penyampaian hasilhasil pekerjaan audit dapat dilakukan secara formal dalam bentuk laporan tertulis kepada lembaga
legislatif maupun secara informal melalui diskusi dengan pihak manajemen. Namun demikian, akan lebih
baik bila laporan audit disampaikan secara tertulis, karena pengorganisasian dan pelaporan temuantemuan audit secara tertulis akan membuat hasil pekerjaan yang telah dilakukan menjadi lebih
permanen. Selain itu, laporan tertulis juga sangat penting untuk akuntabilitas publik. Laporan tertulis
merupakan ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor. Laporan yang
disajikan oleh auditor merupakan kriteria yang penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaannya.
3. Penindak Lanjutan
Tahapan yang terakhir adalah tahap penindak lanjutan, dimana tahap ini didesain untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplentasikan. Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan
dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya, auditor mengumpulkan data-data yang ada
dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
BAB IV
KESIMPULAN
Audit manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari
yang paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau
dari segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya.
Bidang audit manajemen tidaklah tebatas hanya pada bidang dan ruang lingkup yang diuraikan pada bab
ini, karena audit manajemen ini sangat dipengaruhi oleh komitmen dari manajemen untuk memperbaiki
setiap kekurangan yang terjadi pada perusahaan yang dikelolanya. Bidang audit dan ruang lingkupnya
bervariasi sesuai dengan kebutuhan perbaikan yang diinginkan oleh manajemen.
Auditing terhadap kinerja manajemen bertujuan untuk memberikan komentar mengenai pelaksanaan
kewajiban mereka, apakah telah dilakukan secara ekonomis, efisien dan efektif. Dan kemudian auditor
memberikan rekomendasi atas kinerja manajemen. Rekomendasi ini akan ditindaklanjuti oleh
manajemen, dan hasilnya akan direview kembali serta dilihat apakah telah sesuai dengan yang telah
ditetapkan dan sesuai dengan rekomendasi yang telah diberikan.
Audit kinerja lebih dari sekedar audit laporan keuangan tradisional, dalam beberapa tahun kedepan,
kantor akuntan publik selain melakukan audit laporan keuangan, juga mungkin akan dituntut untuk
melakukan review terhadap kinerja manajemen yang sedang diaudit, pada saat periode audit entitas
tersebut.
Tujuan dari audit kinerja adalah untuk memberikan rekomendasi agar sumber daya yang ada pada suatu
entitas yang diaudit dapat dikendalikan dan digunakan dengan lebih baik, dan dapat meningkatkan
keefisienan, keekonomisan, serta dapat meningkatkan kinerja manajemen. Jika masyarakat umum dan
komunitas bisnis mempertimbangkan dan merasa membutuhkan sebuah audit untuk mengevaluasi
kinerja perusahaan publik dan swasta dimasa depan, maka audit kinerja sangat diperlukan demikian pula
untuk perusahaan publik di Indonesia, sudah saatnya audit kinerja dijadikan sebagai suatu keharusan
(mandatori), sehingga sumber daya yang ada dapat terjaga dengan baik dan dialokasikan dengan baik
Mengukur kinerja divisi dan fungsi
Responsibility Centre
Standard cost centers. Biasanya digunakan untuk bagian pabrik, dimana standar biaya produksi
digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan.
Revenue centers. Untuk melihat bagaimana keefektifan satuan pengeluaran maka dilakukan
pendekatan keefektifan.
Expense centers. Perhitungan biaya kepada divisi mungkin dilakukan tanpa mempertimbangkan
penerimaan yang akan diterima.
Profit centers. Perusahaan dapat memperhitungkan keuntungan yang diperoleh dari setiap produk
lini yang dihasilkan guna dapat mengestimasi keuntungan yang diharapkan.
Investment centers. Karena satu perusahaan mungkin terdiri dari banyak divisi, maka tepatlah
untuk memperhitungkan jumlah dana yang dialokasikan per divisi.
Menggunakan Benchmarking
Identify the area or process to be examined. Mengidentifikasi bidang yang akan diperiksa,
dibandingkan antara satu perusahaan terhadap perusahaan lain.
Find output measures and obtain measurements. Menentukan ukuran dan melakukan pengukuran.
Select best-in-class to benchmark against. Menentukan perusahaan atau organisasi yang paling
baik di kelas yang sama atau industri tertentu.
Calculate differences and determine reasons. Menentukan perbedaan dan alasan terjadinya
perbedaan.
Develop tactical programs for closing gaps. Mengembangkan program taktis untuk menutup
kesenjangan yang muncul.
Implement programs and compare. Menentukan program perbaikan dan membandingkannya
dengan standar yang telah diinginkan.
Pedoman pengendalian
1. Pengertian pengendalian strategi[5]
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemenelemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa
pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam
kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input.
Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior
merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya
yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam
sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;[6]
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan
gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
4)
5)
6)
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek.
Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian[7]
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi
untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi
kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat
fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus
berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya
secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat
tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan
pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang
terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap
kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu
kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c.
Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain
organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para
manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi
sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan
memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing
memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya
dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian [8]
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan
berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar organisasi
mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka
gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya
keuangan( modal ).
Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level
persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian peralatan
(menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan
harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan
dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan
pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.[9]
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di
dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen
tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan dan
pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran,
analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan,
memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajibankewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening
tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan menurut
level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya
menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa dalam
perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian jangka pendek.
Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a)
Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan proses
opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran atau
penyimpangan.
b)
Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) ,
penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan
mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :
1.
2.
3.
4.
Minimasi waktu penyelesaikan
Maksimasi utilasi
Minimal persediaan barang setengah jadi
Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan
konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi sebagaimana
semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak berlebihan
adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan
strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah
korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu
mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui
upaya implementasi mereka.
a)
b)
c)
d)
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang
mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian
strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi.
Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah
strategi di masa yang akan datang.
Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut
memerlukan peringatan khusus.
Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah
dicapai.
4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian[10]
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk
kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja
adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif,
ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur
kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas
produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas
output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan
standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus,
perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah
membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total)
dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk
menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung
pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual
dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah
standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu
tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
Studi kasus manajemen strategik
Tahapan pekerjaan evaluasi dalam suatu perusahaan ataupun organisasi
Mengukur kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, atau penilaian
karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun
perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan
penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran
perusahaan dari tahun ke tahun.
Guna menghindari dampak-dampak negatif tersebut, tidak ada jalan lain, perusahaan harus melakukan
penilaian kinerja yang efektif. Berikut adalah kriteria dan langkah-langkahnya.
Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif
Menurut Michael Adryanto, dalam bukunyaTips and Tricks for Driving Productivity: Strategi dan Teknik
Mengelola Kinerja untuk Meningkatkan Produktivitas, penilaian kinerja hanya akan efektif bila dilakukan
secara fairdan objektif. Fair adalah berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan objektif adalah
nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian.
Agar penilaian fair, ada lima elemen yang harus diperhatikan:
Sasaran kinerja yang jelas
Sasaran disepakati bersama
Sasaran berkaitan dengan uraian jabatan
Pertemuan tatap muka
Diskusi
Sementara itu, untuk melakukan penilaian yang objektif, Anda harus mempertimbangkan enam elemen di
bawah ini:
Data aktual
Perilaku karyawan yang positif dan negatif
Keberanian atau ketegasan Anda
Sistem penilaian yang terstruktur
Formulir yang tidak rumit
Kemampuan menilai
Proses Penilaian Kinerja
Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai
Anda.
1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan
Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan
Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya.
2. Buat penilaian
Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan memberikan umpan
balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun
demikian, Anda tetap harus serius membuatnya.
3. Diskusikan dengan atasan langsung
Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung
Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fairdan objektif.
4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda
Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuan ini
seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat)
sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.
5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda
Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu
yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut.
6. Bahas hasil penilaian
Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar
penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misalpengukuran motivasi). Setelah itu,
berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan.
Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima
argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian
akhirnya.
7. Informasikan rencana pengembangan
Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini
dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam,
langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan
dengan lancar dan berhasil guna (efektif).
Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan penilaian kinerja yang
efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia.
Ujung-ujungnya, produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun.
Mengevaluasi manajemen puncak
Audit manajemen
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit
strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar.
Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis sebuah
keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur performa
menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari pertma
kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993. Tiga
tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan.
c.
BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
1.1.1 Definisi Audit Manajemen.
Audit manajemen seringkali diartikan sama dengan audit operasional. Pengertian sederhana dari audit
manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari yang
paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau dari
segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya. Sedangkan pengertian sederhana audit operasional
adalah uraian aktifitas perusahaan yang sistematis dalam hubungannya dengan tujuan untuk melihat,
mengidentifikasikan peluang perbaikan, atau mengembangkan rekomendasi untuk perbaikan. Jelas
kedua pengertian serupa karena pemeriksaan manajemen dilakukan saat manajemen beroperasi.
1.1.2 Terminologi Audit Manajemen.
Pentingnya Manajemen Audit Berikut adalah pendapat Theo Haiman dalam bukunya, Professional
Management yang dikutip oleh Ramanathan (1990:292) berkaitan dengan munculnya kebutuhan akan
management audit: Modern Auditing saat ini penekanannya lebih pada pada pemeriksaan internal yang
digunakan untuk mengevaluasi efisiensi organisasi secara keseluruhan. Hal ini dilakukan secermat
mungkin agar area-area kelemahan bisa diidentifikasi, untuk kemudian ditunjukkan kepada manajemen,
dan selanjutnya ditawarkan rekomendasi untuk mempercepat proses perkembangan manajemen.
Management audit merupakan konsep yang digunakan untuk maksud tersebut. Management audit
digunakan untuk memastikan seberapa baik manajemen, baik dalam hubungan eksternalnya dengan
pihak luar maupun efisiensi internalnya. Pemeriksaan dilakukan terhadap smoothness organisasi, mulai
dari level teratas sampai level terbawah. Dengan demikian, hampir setiap aspek manajemen diperiksa,
dan rekomendasi yang ditawarkan diharapkan bisa meningkatkan efisiensi dan profitabilitas (Batra,
1997). Management audit muncul karena kebutuhan akan penilaian yang independen atas kinerja
manajemen pada berbagai level, termasuk level top manajemen (Ramanathan, 1990:292).
Sedikit perhatian yang diberikan kepada auditing tipe ini. Management audit pertama kali dikenal di
United Kingdom pada tahun 1932, ketika T.G. Rose, yang dikenal lewat bukunya yang berjudul The
Management Audit, mengajukan konsep ini lewat makalah yang dia presentasikan kepada Institute of
Industrial Administration. Selanjutnya, konsep ini memperoleh perhatian yang lebih besar di USA (Batra,
1997). Management audit dianggap sebagai sebuah fenomena saat ini yang berasal dari audit keuangan
eksternal, audit operasional internal dan konsultasi manajemen. Kebutuhan akan audit terhadap
manajemen, termasuk direktur, muncul sebagai akibat dari pemisahan antara pemilik dengan
pengendalian perusahaan, yang merupakan ciri dari perusahaan modern saat ini (Burrowes dan Persson,
2000). Operasi-operasi organisasi meningkat dari segi volume dan kompleksitas. Masalah-masalah
manajerial yang muncul menimbulkan tekanan-tekanan baru pada level manajemen yang lebih tinggi.
1.1.3 Tujuan Audit Manajemen.
Audit manajemen bertujuan untuk mengidentifikasi kegiatan, program, dan aktivitas yang masih
memerlukan perbaikan, sehingga dengan rekomendasi yang diberikan nantinya dapat dicapai perbaikan
atas pengelolaan berbagai program dan aktivitas pada perusahaan tersebut. Titik berat audit manajemen
diarahkan terutama pada berbagai objek audit yang sekiranya daapt diperbaiki di masa yang akan dating,
di samping juga mencegah terjadinya berbagai kerugian.
1.1.4 Ruang Lingkup dan Tujuan Audit.
Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan audit manajemen . Ruang lingkup ini
dapat berupa seluruh kegiatan atau dapat juga hanya mencakup bagian tertentu dari program /aktifitas
yang dilakukan . priode audit juga berfariasi . biasa untuk jangka waktu satu munggu , beberapa bulan ,
satu tahun bahkan beberapa tahun , sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai .
Audit manajemen ini melihat :
1. Kriteria efektifitas, efisiensinya yang digunakan sebagai asersi suatu standar sehingga standarstandar dapat diberlakukan guna mengurangi risiko yang ada. Keefektifitasan dan efisiennya suatu
perusahaan hendaknya juga melihat dari keamanan para pekerja, bagaimana perusahaan itu juga
memperhatikan pekerjanya guna meningkatkan efektifitas dan efisiensi.
2. Causes sebagai asersi suatu tindakan, hal yang menjadi tindakan yang serius pada kasus tersebut,
perusahaan kurang memperhatikan keselamatan para pegawai sehingga diperlukan inspeksi dengan
mendeteksi risiko dengan cara mengawasi para buruh ditempat kerja.
3. Effect sebagai asersi atas hasil suatu tindakan, dengan memberlakukan standar dapat mengurangi
kecelakaan bagi para pekerja serta memperbaiki risiko, masalah pelanggaran.
Dari hasil kesimpulan tujuan Criteria, Causes, dan Effect dapat memberi masukan untuk mengurangi
kecelakaan pekerja dan mendeteksi masalah, yang juga memberlakukan standar.
1.1.6 Tahap-Tahap Audit Manajemen Menurut Ahli.
A. Menurut Hamilton (1986:5)
Definisi ruang lingkup pekerjaan Management audit bisa dilakukan dalam lingkup yang umum dan audit
akan meliputi suatu penilaian terinci atas tiap-tiap aspek operasional organisasi. Management audit juga
bisa dilakukan atas suatu masalah tertentu untuk mencari bukti-bukti yang menjadi penyebabnya serta
merekomendasikan tindakan koreksi tertentu. Perencanaan, persiapan dan organisasi Ketika suatu
lingkup pekerjaan sudah ditentukan, tim audit akan membuat suatu tindakan perencanaan atas
pelaksaanaan pekerjaan. Perencanaan meliputi langkah-langkah yang harus dilakukan dan estimasi
waktu yang diperlukan untuk mencapai setiap tahap pekerjaan. Tiap sumber bukti yang berkaitan
dengan area yang diperiksa harus dianalisa secara mendalam dan terus diperbaharui.
1. Pengumpulan fakta dan dokumentasi informasi terbaru.
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi data yang berkaitan dengan area lingkup pekerjaan
yang ditentukan. Data bisa diperoleh dari surat menyurat, kebijakan dan prosedur, serta semua informasi
informal lainnya yang bisa diperoleh secara langsung dari karyawan lewat wawancara.
2. Riset dan analisa.
Tahap ini merupakan tahap yang paling penting dalam proses management audit. Pada tahap ini
dilakukan pengumpulan bukti dan fakta-fakta yang dianggap penting dalam mendukung laporan akhir
yang akan diserahkan kepada top manajemen.
3. Laporan.
Tahap ini meliputi ringkasan atas pekerjaan yang dilakukan, gambaran mengenai ruang lingkup
pekerjaan, rincian mengenai temuan-temuan utama dan diskusi mengenai alternatif-alternatif yang
dapat digunakan top manajemen untuk mengurangi permasalahan yang ada.
B. Menurut Leo herbert yang dikutip oleh Agoes (1996:176)
Prelimenary Survey (Survei Pendahuluan). Tujuan dari survey pendahuluan adalah untuk mendapatkan
informasi umum dan latar belakang, dalam waktu yang relatif singkat, mengenai semua aspek organisasi,
kegiatan, program, atau sistem yang dipertimbangkan untuk diperiksa, agar dapat diperoleh
pengetahuan atau gambaran yang memadai mengenai objek pemeriksaan.
1. Review and Testing of Management Control System (Penelaahan dan Pengujian atas Sistem
Pengendalian Manajemen).
Tahap ini dimaksudkan untuk mendapatkan bukti-bukti mengenai ketiga elemen dari tentative audit
objective (tujuan pemeriksaan sementara), yaitu criteria, causes dan effects, dengan melakukan
pengetesan terhadap transaksi-transaksi perusahaan yang berkaitan dengan sistem pengendalian
manajemen dan untuk memastikan bahwa bukti-bukti yang diperoleh dari perusahaan adalah kompeten
jika audit diperluas dalam detailed examination (pengujian terinci). Criteria merupakan standar yang
harus dipatuhi oleh setiap bagian dalam perusahaan, causes adalah tindakan-tindakan yang
menyimpang dari standar yang berlaku, dan effects adalah akibat dari tindakan-tindakan menyimpang
dari standar yang berlaku.
2. Detailed Examination (Pengujian Terinci)
Pada tahap ini auditor harus mengumpulkan bukti-bukti yang cukup, kompeten, material dan relevan
untuk dapat menentukan tindakan-tindakan apa saja yang dilakukan manajemen dan pegawai
perusahaan yang merupakan penyimpangan-penyimpangan terhadap criteria dalam firm audit objective
(tujuan pemeriksaan yang pasti), dan bagaimana effects dari penyimpangan-penyimpangan tersebut dan
besar kecilnya effects tersebut yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
3. Report Development (Pengembangan Laporan)
Temuan audit harus dilengkapi dengan kesimpulan dan saran dan harus direview oleh audit manager
sebelum didiskusikan dengan auditee. (sebaiknya secara tertulis).
BAB II
PERFORMANCE AUDIT
2.1 Performance Audit
2.1.1 Latar belakang Performance Audit
Penggunaan standar baik untuk kualitas implementasi manajemen mutu (ISO 9001), lingkungan hidup
(ISO 14001) maupun keselamatan kerja (OHSAS 18001) telah menjadi standar yang umum dipakai
perusahaan di sektor industri, jasa, konstruksi, ekspor-impor. Beberapa layanan Pemerintah juga telah
mendapatkan sertifikasi ISO 9001 seperti rumah sakit, puskesmas, kantor agraria dan sebagainya. Saat ini
diperkirakan sudah lebih dari 7.000 perusahaan/organisasi yang mendapatkan sertifikat ISO sebagai
bentuk pengakuan untuk penerapan ISO 9001, ISO 140001 & OHSAS 18001 di Indonesia. Untuk itu perlu
dilakukan audit yang komprehensif untuk melihat secara mendetail kinerja perusahaan, sebagai upaya
meningkatkan sisi positif yang sudah dimiliki perusahaan dan menghilangkan sisi negatif yang selama ini
terjadi.
2.1.2 Definisi Performance Audit
Performance audit adalah sebuah audit dalam rangka mendapatkan gambaran mengenai kinerja sebuah
organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Performance audit lebih menekankan pada aspek kebutuhan
organisasi dalam meningkatkan proses bisnis dan memenangkan kompetisi. Performance audit akan
menghasilkan angka-angka yang dengan diolah menggunakan metode statistik akan memberikan
gambaran langkah-langkah yang harus diambil oleh organisasi/perusahaan.
Performance audit adalah pengujian yang obyektif dan sistematis yang berkaitan dengan program,
aktivitas, fungsi, sistem manajemen dan prosedur melalui assessmen dalam rangka pencapaian target
yang ada untuk mendapatkan keuntungan secara ekonomi, efisiensi dan efektifitas penggunaan sumber
daya yang ada.
2.1.3 Management audit
Audit manajemen dirancang untuk menemukan penyebab dari kelemahan – kelemahan yang terjadi
pada pengelolaan program aktifitas perusahaan , menganalisis akibat yang ditimbulkan oleh kelemahan
tersebut dan menentukan tindakan perbaikan (rekomendasi)yang berkaitan dengan kelemahan tersebut
agar dicapai perbaikan pengelolaan dimasa yang akan datang .
Arens dan Loebbecke (2000:657) mengelompokkan manajemen audit menjadi 3 jenis yaitu :
1 . Fungtional . fungtional audit berkaitan dengan satu atau le bih fungsi didalam organisasi . keuntungan
dari fingtional udit adalah diperbolehkan ada spesialisasi oleh auditor . auditor dalam staff internal audit
bisa sangat ahli dalam sebuah bidang misal fungsi production engineering . mereka bisa secara efisien
menghabiskan waktu mereka untuk mengefaluasi fungsi fungsi yang berkaitan . fungsi prodaction
engineering berkaitan dengan fungsi manufacturing dan fungsi fungsi dalamorganisasi .
2 . Organisation . organisation audit dalam sebuah organisasi berkaitan dengan seluruh unit organisasi
seperti departemen cabang atau anak peruahaan . penekanan dalam organizational audit adalah
beberapa efektif dan efsien fungsi – fungsi tersebut berinteraksi . perencanaan organisasi dan metode
metode untuk mengkoordinasi aktivitas-aktivitas yang ada sangat penting dalam tipe audit ini .
3 . Special Assigment . dalam operational auditing special assigment bisa muncul karena permintaan
manajemen .
BAB III
PERBEDAAN AUDIT MANAJEMEN, AUDIT OPERATIONAL
DAN AUDIT KINERJA
3.1 definisi
3.1.1Audit Manajemen
Audit manajemen seringkali diartikan sama dengan audit operasional. Pengertian sederhana dari audit
manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari yang
paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau dari
segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya. Sedangkan pengertian sederhana audit operasional
adalah uraian aktifitas perusahaan yang sistematis dalam hubungannya dengan tujuan untuk melihat,
mengidentifikasikan peluang perbaikan, atau mengembangkan rekomendasi untuk perbaikan. Jelas
kedua pengertian serupa karena pemeriksaan manajemen dilakukan saat manajemen beroperasi.
3.1.2 Audit Operational
Audit Operasional adalah proses yang sistematis untuk mengevaluasi efisiensi dan efektivitas kegiatan
suatu organisasi dalam prosesnya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut, dan keekonomisan operasi
organisasi yang berada dalam pengendalian manjemen serta melaporkan kepada orang-orang yang tepat
atas hasil-hasil evaluasi tersebut beserta rekomendasi untuk perbaikan.
3.1.3 Audit Kinerja ( Performance Audit)
Performance audit adalah sebuah audit dalam rangka mendapatkan gambaran mengenai kinerja sebuah
organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Performance audit lebih menekankan pada aspek kebutuhan
organisasi dalam meningkatkan proses bisnis dan memenangkan kompetisi. Performance audit akan
menghasilkan angka-angka yang dengan diolah menggunakan metode statistik akan memberikan
gambaran langkah-langkah yang harus diambil oleh organisasi/perusahaan.
Performance audit adalah pengujian yang obyektif dan sistematis yang berkaitan dengan program,
aktivitas, fungsi, sistem manajemen dan prosedur melalui assessmen dalam rangka pencapaian target
yang ada untuk mendapatkan keuntungan secara ekonomi, efisiensi dan efektifitas penggunaan sumber
daya yang ada.
3.2 Tahapan Audit
3.2.1 Audit Manajemen
Menurut Hamilton (1986:5) Definisi ruang lingkup pekerjaan Management audit bisa dilakukan dalam
lingkup yang umum dan audit akan meliputi suatu penilaian terinci atas tiap-tiap aspek operasional
organisasi. Management audit juga bisa dilakukan atas suatu masalah tertentu untuk mencari bukti-bukti
yang menjadi penyebabnya serta merekomendasikan tindakan koreksi tertentu. Perencanaan, persiapan
dan organisasi Ketika suatu lingkup pekerjaan sudah ditentukan, tim audit akan membuat suatu tindakan
perencanaan atas pelaksaanaan pekerjaan. Perencanaan meliputi langkah-langkah yang harus dilakukan
dan estimasi waktu yang diperlukan untuk mencapai setiap tahap pekerjaan. Tiap sumber bukti yang
berkaitan dengan area yang diperiksa harus dianalisa secara mendalam dan terus diperbaharui.
1. Pengumpulan fakta dan dokumentasi informasi terbaru.
Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi data yang berkaitan dengan area lingkup pekerjaan
yang ditentukan. Data bisa diperoleh dari surat menyurat, kebijakan dan prosedur, serta semua informasi
informal lainnya yang bisa diperoleh secara langsung dari karyawan lewat wawancara.
2. Riset dan analisa.
Tahap ini merupakan tahap yang paling penting dalam proses management audit. Pada tahap ini
dilakukan pengumpulan bukti dan fakta-fakta yang dianggap penting dalam mendukung laporan akhir
yang akan diserahkan kepada top manajemen.
3. Laporan.
Tahap ini meliputi ringkasan atas pekerjaan yang dilakukan, gambaran mengenai ruang lingkup
pekerjaan, rincian mengenai temuan-temuan utama dan diskusi mengenai alternatif-alternatif yang
dapat digunakan top manajemen untuk mengurangi permasalahan yang ada.
3.2.2 Audit Operasional
Tahap – tahap Audit Operasional
1. Memilih auditee
Seperti pada banyak aktivitas lainnya dalam suatu entitas, audit operasional biasnya terkena kendala
anggaran atau kehemaatan. Oleh karena itu, sumber daya untuk audit operasional harus digunakan
dengan sebaik-baiknya. Pemilihan auditee dimulai dengan studi atau survey pendahuluan terhadap
calon-calon auditee dalam entitas untuk mengidentifikasi aktivitas yang mempunyai potensi audit
tertinggi dilihat dari segi perbaikan efektivitas, efisiensi, dan kehematan operasi. Pada intinya, studi
pendahuluan merupakan proses penyaringan yang aka menghasilkan peringkat dari calon auditee. Titik
awal dari studi pendahuluan ini adalah memperoleh pemahaman yang komprehensif mengenai struktur
organisasional entitas serta karakteristik operasinya. Selain itu, auditor juga harus memahami industri
tempat entitas beroperasi serta sifat dan luas peraturan pemerintah yang berlaku. Selanjutnya, perhatian
difokuskan pada aktivitas, unit, atau fungsi yang akan diaudit. Pemahaman tentang calon auditee
diperoleh dengan: mereview data arsip latar belakang setiap auditee meninjau fasilitas auditee untuk
memastikan bagaimana auditee mencapai tujuannya mempelajari dokumentasi yang relevan tentang
operasi auditee seperti buku petunjuk kebijakan dan prosedur, bagan arus, standar kinerja dan
pengendalian mutu, serta deskripsi tugas mewawancarai manajer aktivitas tersebut mengenai bidangbidang permasalahan tertentu (sering kali disebut entry interview)
menerapkan prosedur analitis untuk mengidentifikasi trend atau hubungan yang tidak biasa melakukan
pemeriksaan (atau pengujian) audit mini untuk menegaskan atau menjernihkan pemahaman auditor
tentang masalah yang potensial
Pemahaman auditor mengenai setiap auditee harus didokumentasikan melalui kuesioner yang sudah
diisi dengan lengkap, bagan arus, dan catatan naratif.
Berdasarkan pemahaman ini, auditor menyiapkan suatu laporan atau memorandum studi pendahuluan,
yang mengikhtisarkan semua temuan dan mencantumkan rekomendasi mengenai auditee yang harus
diaudit. Laporan ini hanya digunakan oleh departemen auditing internal dan tidak ditujukan untuk
manajemen.
2. Merencanakan audit
Perencanaan audit yang cermat sangat penting baik bagi efektivitas maupun efisiensi audit operasional.
Perencanaan terutama penting dalam jenis audit ini karena sangat beragamnya audit operasional.
Landasan utama dari perencanaan audit adalah pengembangan program audit, yang harus dibuat sesuai
dengan keadaan auditee yang ditemui pada tahap studi pendahuluan audit. Seperti dalam audit laporan
keuangan, program audit berisi seperangkat prosedur yang dirancang untuk memperoleh bukti yang
berkaitan dengan satu atau lebih tujuan. Bukti yang diperiksa biasanya didasarkan pada sampel data.
Jadi, dalam perencanaan audit gharus dipertimbangkan penggunaan teknik-teknik sampling statistik.
Disamping itu, auditor juga harus mengetahui apakah teknik-teknik berbantuan komputer (computer
assisted techniques) akan efisien dari segi biaya. Perencanaan audit juga mencakup pemilihan tim audit
dan penjadwalan pekerjaan. Tim audit ini harus terdiri dari auditor yang memiliki kemampuan teknis
yang diperlukan untuk memenuhi tujuan audit. Pekerjaan harus dijadwalkan melalui konsultasi dengan
auditee agar ada kerja sama maksimum dari personil auditee selama audit.
3. Melaksanakan audit
Selama melaksanakan audit, auditor secara ekstensif mencari fakta-fakta yang berhubungan dengan
masalah yang teridentifikasi dalam auditee selama studi pendahuluan. Pelaksanaan audit adalah tahap
audit yang paling memakan waktu dalam audit operasional. Tahap ini sering kali disebut sebagai
melakukan audi yang mendalam (in-depth audit). Dalam suatu audit operasional, auditor sangat
mengandalkan pada pengajuan pertanyaan dan pengamatan. Pendekatan yang biasa dilakukan adalah
mengembangkan kuesioner untuk auditee dan menggunakannya sebagai dasar untuk mewawancarai
personil auditee. Dari pengajuan pertanyaan, auditor berharap akan memperoleh pendapat, komentar,
dan usulan tentang pemecahan masalah. Wawancara yang efektif sangat penting dalam audit
operasional. Melalui pengamatan terhadap personil auditee, auditor akan mendeteksi inefisiensi dan
kondisi lainnya yang ikut menyebabkan masalah ini.
3.2.3 Audit Kinerja (Performance Audit)
Struktur audit kinerja terdiri atas tahap pengenalan dan perencanaan, tahap pengauditan, tahap
pelaporan dan tahap penindaklanjutan. Pada tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan dan
review sistem pengendalian manajemen. Pekerjaan yang dilakukan pada survei pendahuluan dan review
sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk menghasilkan rencana penelitian yang detail yang
dapat membantu auditor dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan
perbandingan antara kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
1. Tahap pengauditan
Dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu telaah hasil-hasil program, telaah ekonomi dan
efisiensi dan telaah kepatuhan. Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu auditor
dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program akan membantu auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomis dan efisiensi akan
mengarahkan auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar secara
ekonomis dan efisien. Review kepatuhan akan membantu auditor untuk menentukan apakah entitas
telah melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang
berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama,
tergantung pada sumber daya yang ada dan pertimbangan waktu.
2. Tahap pelaporan
Merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena adanya tuntutan yang tinggi dari masyarakat atas
pengelolaan sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama untuk melaporkan keseluruhan
pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif dan masyarakat luas. Penyampaian hasilhasil pekerjaan audit dapat dilakukan secara formal dalam bentuk laporan tertulis kepada lembaga
legislatif maupun secara informal melalui diskusi dengan pihak manajemen. Namun demikian, akan lebih
baik bila laporan audit disampaikan secara tertulis, karena pengorganisasian dan pelaporan temuantemuan audit secara tertulis akan membuat hasil pekerjaan yang telah dilakukan menjadi lebih
permanen. Selain itu, laporan tertulis juga sangat penting untuk akuntabilitas publik. Laporan tertulis
merupakan ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor. Laporan yang
disajikan oleh auditor merupakan kriteria yang penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaannya.
3. Penindak Lanjutan
Tahapan yang terakhir adalah tahap penindak lanjutan, dimana tahap ini didesain untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplentasikan. Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan
dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya, auditor mengumpulkan data-data yang ada
dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
BAB IV
KESIMPULAN
Audit manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari
yang paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau
dari segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya.
Bidang audit manajemen tidaklah tebatas hanya pada bidang dan ruang lingkup yang diuraikan pada bab
ini, karena audit manajemen ini sangat dipengaruhi oleh komitmen dari manajemen untuk memperbaiki
setiap kekurangan yang terjadi pada perusahaan yang dikelolanya. Bidang audit dan ruang lingkupnya
bervariasi sesuai dengan kebutuhan perbaikan yang diinginkan oleh manajemen.
Auditing terhadap kinerja manajemen bertujuan untuk memberikan komentar mengenai pelaksanaan
kewajiban mereka, apakah telah dilakukan secara ekonomis, efisien dan efektif. Dan kemudian auditor
memberikan rekomendasi atas kinerja manajemen. Rekomendasi ini akan ditindaklanjuti oleh
manajemen, dan hasilnya akan direview kembali serta dilihat apakah telah sesuai dengan yang telah
ditetapkan dan sesuai dengan rekomendasi yang telah diberikan.
Audit kinerja lebih dari sekedar audit laporan keuangan tradisional, dalam beberapa tahun kedepan,
kantor akuntan publik selain melakukan audit laporan keuangan, juga mungkin akan dituntut untuk
melakukan review terhadap kinerja manajemen yang sedang diaudit, pada saat periode audit entitas
tersebut.
Tujuan dari audit kinerja adalah untuk memberikan rekomendasi agar sumber daya yang ada pada suatu
entitas yang diaudit dapat dikendalikan dan digunakan dengan lebih baik, dan dapat meningkatkan
keefisienan, keekonomisan, serta dapat meningkatkan kinerja manajemen. Jika masyarakat umum dan
komunitas bisnis mempertimbangkan dan merasa membutuhkan sebuah audit untuk mengevaluasi
kinerja perusahaan publik dan swasta dimasa depan, maka audit kinerja sangat diperlukan demikian pula
untuk perusahaan publik di Indonesia, sudah saatnya audit kinerja dijadikan sebagai suatu keharusan
(mandatori), sehingga sumber daya yang ada dapat terjaga dengan baik dan dialokasikan dengan baik
Mengukur kinerja divisi dan fungsi
Responsibility Centre
Standard cost centers. Biasanya digunakan untuk bagian pabrik, dimana standar biaya produksi
digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan.
Revenue centers. Untuk melihat bagaimana keefektifan satuan pengeluaran maka dilakukan
pendekatan keefektifan.
Expense centers. Perhitungan biaya kepada divisi mungkin dilakukan tanpa mempertimbangkan
penerimaan yang akan diterima.
Profit centers. Perusahaan dapat memperhitungkan keuntungan yang diperoleh dari setiap produk
lini yang dihasilkan guna dapat mengestimasi keuntungan yang diharapkan.
Investment centers. Karena satu perusahaan mungkin terdiri dari banyak divisi, maka tepatlah
untuk memperhitungkan jumlah dana yang dialokasikan per divisi.
Menggunakan Benchmarking
Identify the area or process to be examined. Mengidentifikasi bidang yang akan diperiksa,
dibandingkan antara satu perusahaan terhadap perusahaan lain.
Find output measures and obtain measurements. Menentukan ukuran dan melakukan pengukuran.
Select best-in-class to benchmark against. Menentukan perusahaan atau organisasi yang paling
baik di kelas yang sama atau industri tertentu.
Calculate differences and determine reasons. Menentukan perbedaan dan alasan terjadinya
perbedaan.
Develop tactical programs for closing gaps. Mengembangkan program taktis untuk menutup
kesenjangan yang muncul.
Implement programs and compare. Menentukan program perbaikan dan membandingkannya
dengan standar yang telah diinginkan.
Pedoman pengendalian
1. Pengertian pengendalian strategi[5]
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemenelemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa
pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam
kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input.
Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior
merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya
yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam
sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;[6]
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan
gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
4)
5)
6)
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek.
Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian[7]
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi
untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi
kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat
fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus
berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya
secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat
tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan
pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang
terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap
kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu
kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c.
Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain
organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para
manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi
sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan
memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing
memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya
dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian [8]
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan
berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar organisasi
mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka
gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya
keuangan( modal ).
Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level
persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian peralatan
(menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan
harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan
dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan
pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.[9]
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di
dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen
tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan dan
pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran,
analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan,
memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajibankewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening
tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan menurut
level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya
menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa dalam
perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian jangka pendek.
Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a)
Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan proses
opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran atau
penyimpangan.
b)
Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) ,
penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan
mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :
1.
2.
3.
4.
Minimasi waktu penyelesaikan
Maksimasi utilasi
Minimal persediaan barang setengah jadi
Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan
konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi sebagaimana
semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak berlebihan
adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan
strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah
korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu
mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui
upaya implementasi mereka.
a)
b)
c)
d)
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang
mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian
strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi.
Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah
strategi di masa yang akan datang.
Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut
memerlukan peringatan khusus.
Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah
dicapai.
4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian[10]
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk
kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja
adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif,
ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur
kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas
produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas
output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan
standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus,
perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah
membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total)
dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk
menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung
pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual
dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah
standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu
tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
Studi kasus manajemen strategik