Manajemen Strategik Pearce & Robinson

  

Rangkuman Buku :

MANAJEMENT STRATEGIK

“John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr”

Jilid 1

  Misi Perusahaan Lingkungan Ekstern

• Jauh

  Industri Global & domestic Operasional

  Mungkin...? Dikehendaki... ? Profil Perusahaan Analisis dan pilihan Strategik Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan Melembagakan Strategi MANAJEMEN STRATEGIK

  U m p an b al ik

  U m p an b ali k

  

Hakikat dan manfaat

Hakikat dan manfaat

manajemen strategik

manajemen strategik

  

Manajemen strategik didefinisikan

sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran- sasaran perusahaan.

  9 tugas penting manajemen 9 tugas penting manajemen strategik strategik

  1. Misi Perusahaan

  6. Pemilihan strategi & sasaran jangka

  2. Profil Perusahaan panjang

  3. Menilai lingkungan

  7. Pengembangan ekstern perusahaan sasaran tahunan &

  4. Analisa opsi strategi jangka perusahaan (SDM) pendek

  5. Evaluasi opsi

  8. Pengalokasian SDM perusahaan: pilihan dan teknologi

  9. Evaluasi proses strategik Dimensi Keputusan Strategik Dimensi Keputusan Strategik memiliki dimensi sbb: memiliki dimensi sbb:

• • Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan

  dari Manajemen Puncak • Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar: layanan tepat jual

• • Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan

  Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning
• Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan : Proaktif • Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi multifungsional : fungsi SDM
• Isu Strategik mengharuskan perusahaan

  

TIGA TINGKAT STRATEGI

TIGA TINGKAT STRATEGI

dalam jenjang (Hirarki) dalam jenjang (Hirarki) pengambilan keputusan pengambilan keputusan perusahaan perusahaan

  1. Tingkat Korporasi

  2. Tingkat bisnis

  3. Tingkat fungsional Karakteristik Keputusan Karakteristik Keputusan

  

Manajemen Strategik

Manajemen Strategik

• Ditingkat korporasi

  berorientasi pada nilai,konseptual,

  resiko, laba
• Ditingkat bisnis berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusi
• Ditingkat Fungsional Berorientasi pada pelabelan, R & D,

  

Manfaat Manajemen

Manfaat Manajemen

  Strategik Strategik

• Perumusan strategi dapat memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah

• • Keputusan Strategik berdasarkan interaksi

  dalam kelompok, dapat menghasilkan kesimpulan keputusan terbaik dalam kelompok

• • Keterlibatan karyawan dalam pengambilan

  keputusan strategik, meningkatkan tanggung jawab
• Peran masing divisi terbentuk sehingga

RISIKO-RISIKO MANAJEMEN

  

STRATEGIK

STRATEGIK

• Manajer Strategik harus dapat

  meminimisasi dampak negatif atas tanggung jawab operasional

• Manajer strategik harus mampu

  membatasi janji janji kenerja yang dapat diwujudkan

• Manager stretegik harus mampu

  mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak menjadi kenyataan.

  

Komponen Model Manajemen

Komponen Model Manajemen

  Strategik Strategik

• Misi Perusahaan (Company Mission)
• Profil Perusahaan (Company Profile)
• Lingkungan Ekstern • Analisis dan Pilihan strategik (Strategic Analysis dan choice)
• Strategi umum (Grand Strategy)
• Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)

• • Strategi fungsional (Functional Strategies)

• Kebijakan (Policies)

Contoh Keputusan Manajemen Strategik 2006 : Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaran Dengan hadiah mobil dan uang tunai Dan Hasil….? MAKSIMAL

  Apa tindakan yang diambil Indocafe ? Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL

  Alkisah Nasib seekor kutu Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya dan Tak menyadari bahwa lingkungannya yang mempengaruhi perkembangan potensi dirinya

  Pray Berdoa selalu agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita miliki Do Something Kepak kan sayapmu

BAB 2 BAB 2 COMPANY COMPANY MISSION MISSION

  Misi Perusahaan ( Misi Perusahaan ( company mission company mission

  ) )

  Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan lama tentang keinginan & maksud perusahaan.

• • Misi mengandung filsofi bisnis dari

  para pengambil keputusan strategik prsh
• Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
• Mencerminkan konsep diri prsh

• • Mengindikasikan produk atau jasa

  utama prsh serta kebutuhan utama pelanggan yg akan dipenuhi prsh

  Sasaran misi perusahaan Sasaran misi perusahaan

  Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi

• Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan
• sumber daya organisasi Mengembangkan landasan atau standar utk  pengalokasian sumber daya organisasi Menetapkan warna umum iklim organisasi
• Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg
• sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi. Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke  dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.

  Firm’s Business Customer

  Economic goals Company Mission

  Responsibilities

• stockholders

  Philosophy about:

• employee
• Qua>environment
• company im>etc
• self-concept Competencies and competitive advantage

  Keyakinan Keyakinan

  Dasar: Dasar:

• manfaat yg setidaknya sama dg harganya Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan

  Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan

• pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai. Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt
• menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak
• hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan. Filosofi manajemen dari bisnis ini akan
>menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil. Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt

Public Image

  Company Mission Product or Service Technology

  Managerial Philosophy

  Market or customer Tanggung Jawab Board of Tanggung Jawab Board of

  

Directors

Directors

  Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan • Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan • Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak • termasuk gaji dan bonus mereka. Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada • para pemegang saham Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal- • hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini

produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.

Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan • kewenangan kepada manajer untuk

mengimplementasikan strategi jangka panjang yang

disetujui pejabat puncak dan dewan direksi

• Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan hukum dan etika

  Stockholders Agency Theory

  Authority Management

  Company goals Strategic Decision

  

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL

KORPORAT DAN ETIKA BISNIS

KORPORAT DAN ETIKA BISNIS

  PERTANGGUNGJAWABAN PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORA SOSIAL KORPORA T DAN T DAN ETIKA BISNIS ETIKA BISNIS Hal-hal penting yang harus diperhatikan:

• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya.
• Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap perilaku etika bisnis.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan- pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.

• • Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan

  

PENDEKATAN STAKEHOLDER PD

PENDEKATAN STAKEHOLDER PD

PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang

sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil

perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah: Pengenalan Para stakeholder Manajer-manajer

  →

strategis harus mengenali semua kelompok stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan

masing-masing mereka untuk mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Pemahaman Para pengambil keputusan strategis → harus memahami permintaan-permintaan khusus Tipe-tipe Pertanggungjawaban Tipe-tipe Pertanggungjawaban

  Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka merencanakan:

  Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.

Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban-

  kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.

  Pertanggungjawaban etika mencerminkan pandangan

  → perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi ketentuan- ketentuan hukum.

  Pertanggungjawaban diskresional → merupakan

  pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan pertanggungjawaban sosial korporat penuh.

  

Pertanggungjawaban sosial korporat dan

Pertanggungjawaban sosial korporat dan

laba

laba

  Tujuan setiap perusahaan memelihara kelangsungan hidup melalui → laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.

  Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak. Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.

  Audit Sosial Audit Sosial

  Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah

  perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya.

  

Audit Sosial bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring

  → dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.

  Etika Manajemen Etika Manajemen

  Terminologi etika mengacu pada prinsip-prinsip moral yang

  → mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah.

  Standar-standar etika tidak mencerminkan sebuah peraturan

  → atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.

  

Memenuhi Pertanggungjawaban sosial

Memenuhi Pertanggungjawaban sosial

korporat

korporat

  Pertanggungjawaban sosial korporat menjadi → sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis. Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek- proyek sosial.

  Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif- Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif- inisiatif sosial Kolaboratif inisiatif sosial Kolaboratif

  Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra

lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau

aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.

  Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.

  Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif

yang sukses

yang sukses

  Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain : Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama Perusahaan → memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.

Kontribusi What We DO Perusahaan memaksimalkan manfaat

→

berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit

kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya. Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra

  →

ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada

upaya-upaya koopertaif berskala besra.

Bobotkan pengaruh pemerintah Dukungan pemerintah untuk

→ partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk

menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah

pengaruh positif penting.

  

Pendekatan-pendekatan pada

Pendekatan-pendekatan pada

persoalan etika

persoalan etika

  Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif:

  Pendekatan utiliter Mempertimbangkan efek-efek sebuah → tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat langsung.

  Pendekatan hak-hak moral Mempertimbangkan apakah → keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar.

  Pendekatan keadilan sosial mempertimbangkan seberapa → konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu dan kelompok.

  Kode-kode etika bisnis Kode-kode etika bisnis

  Untuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi standar-standar etika, perhimpunan- perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang

jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode-

kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap

stekholder mempunyai kode etik masing-masing

dalam menetapkan standar-standar

Bab IV ini akan memberikan kalian

  kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini :

  

1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri,

operating environment)

  2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote”

  3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis.

  4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.

  

5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi,

persaingan dalam bisnis.

  6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.

  

7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam

bisnis.

  Company Mission, Social Company Mission, Social Responsibility, and Ethics Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3) (Chpters 2,3) External Environment ( Global & Domestic)

  Internal Analysis . Remote

  Internal Analysis (Chapter 6) . Industry

  (Chapter 6) .Operating ( Chapters 4 ,5 )

  Stretegic Analysis and Choice Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 ) ( Chapters 8, 9 ) Long-term Objective Generic and Grand Stretegies Long-term Objective

  Generic and Grand Stretegies (Chapter 7) (Chapter 7) (Chapter 7)

  (Chapter 7) Short-term Objectives; Functional Tactics Policies Short-term Objectives; Reward System Functional Tactics Policies (Chapter 10) (Chapter 10) Reward System (Chapter 10) (Chapter 10) (Chapter 10) (Chapter 10) Organizational Structure, Organizational Structure, Feedback

  Leadership and Culture Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 ) ( Chapters 11, 12 ) Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; • ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.

• Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

• Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan

  perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor ; prime interest rates, infation rates, trends in the growth of the gross national product.

• Faktor sosial yang berpengaruh ; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan

  perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning.

• Faktor politik yang berpengaruh : Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.

  

Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation,

pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.

  Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifkan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.

Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan,

ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.

• Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifkan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.

  Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”

  

Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan

regulasi/undang-undang dalam mengatasi

masalah polusi, dimana kompetitor tidak

memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya. DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale DETERMINANTS OF RIVALRY

  Propritary product differences Brand identity Industry growth

  Switching cost Fixed(or storage) cost/Value added

  Capital requirements Product differences

  Access to distribution Brand identity

  Absolute cost advantage Switching cost

  Proprietary curve Concentration and balance

  Access to necessary inputs Informational complexity

  New Entrants Proprietary low-cost product design

  Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers

DETERMINATION OF SUPPLIER POWER

  DETERMINANT OF BUYER Threat of new POWER Government policy entrants Differentiation of inputs

  Expected retaliation Switching cost of suppliers and firms Bargaining Leverage

  In the industry Buyer concentration Presence of substitute inputs

  Bargaining power of versus firm concentration Supplier concentration buyers

  Suppliers Buyers

  Bargaining power of suppliers Threat of substitute Importance of volume to supplier

  Buyer volume Cost relative to total purchases in the Buyer switching cost relative to Industry Firm switching cost. Impact of inputs on cost or differenti

  Buyer information Substitutes ation

  Ability to backward integrate Threat of forward integration relative Substitute products To threat of backward integration Pull-through DETERMINANTS OF

  BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk) Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.

  1 Economies of scale (Skala Ekonomis) Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan

  2 Product differentiation (Pembedaan produk) Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.

  3 Capital Requirements (Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru

  4 Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.

  5 Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi ) Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru

6 Government Policy

  Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus. Jual yang murah untuk Industri-2, Barangnya yang jelek

KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

  1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk.

  2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan.

  3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.

  4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya.

  5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

  KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :

  1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar.

  2 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.

  3 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar.

  4 Pembeli menerima laba yang rendah.

  5 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.

  6 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.

  Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

  

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi

suatu industri.

  Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.

  Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

  Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.

  Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.

  Apakah ini sumber persaingan ???? FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN

DIANTARA SESAMA ANGGOTA

  INDUSTRI :

  

1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir

setara

  2 Pertumbuhan industri lambat

  3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau

tidak membutuhkan biaya pengalihan

  4 Fix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak.

  5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar

  6 Hambatan keluar tinggi

  7 Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.

  1.Apa batas-batas Industri ??

  2.Bagaimana struktur Industri ??

  3.Siapa Kompetitor ??

  4.Apa faktor utama penentu persaingan.

  STRATEGI PERUSAHAAN Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

  Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

  Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :

  

Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas

industri

  1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??

  2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??

  3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

  4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang??

  5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri??

  

(1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa

perusahaan (2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri (3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. (4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi menurun.

  SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif

  Mengidentifikasi Pesaing

1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka.

  2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING 1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.

  2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.

  3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.

  5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.

  6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)

  

7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau

memiliki peluang yang sama.

  8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan

  (= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas) Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan .

  Beberapa faktor terpenting

  1.Posisi Bersaing Perusahaan

  2.Komposisi Pelanggannya

  3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor

  4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan “ Lingkungan Operasional ” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote). Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan

  Kriteria yang sering tercakup

  

1.Bagian pasar

  2.Kelebaran lini produk

  3.Efektifitas distribusi penjualan

  4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting

  5.Daya saing harga

  6.Efektifitas iklan dan promosi

  7.Lokasi dan usia fasilitas

  8.Kapasitas dan produktifitas

  9.Pengalaman

  10.Biaya bahan baku

  11.Posisi keuangan

  12.Kualitas relatif produk Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan Geografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli

  Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan

  Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.

  Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja

• -Perubahan lingkungan sering membuat para manajer

  strategik frustasi.

• -Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai

  strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan

  yang berbeda-beda pula.

• -Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak

  lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak

  pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.

• -Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan

  yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi

  perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen

  sumber daya.

• -Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para

  manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan

  Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S.

  Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.

  Penilaian intern meliputi identifkasi kekuatan-kekuatan pokok

operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi

global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.

  

Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern

dan ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik, geograf, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan bisnis

PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL

  

Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat

strategi yang semakin tinggi.

  

Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan

ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi

manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada.

Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih

teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen

atau operasi.

Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung

dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini

menuntut pengeluaran modal dan pengembangan

ketrampilan mnajemen global, biasanya sudah dikategorikan

sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat

ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global

MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN

MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN

  Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia

  Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan setahun. teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.

  Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan

ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN

ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN

  Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.

  Kompleksitas Lingkungan Global Kompleksitas Lingkungan Global

  Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang

  menyebabkan kompleksitas ini ;

  1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini.

  2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial.

  3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.

4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri.

  5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes

  Masalah Pengendalian Perusahaan Global Masalah Pengendalian Perusahaan Global

  Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konfik antara berbagai bagian dari perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri .

  Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai

keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti

ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik

  Perencanaan strategic Global Perencanaan strategic Global Pada perusahaan demikian, manajer tidak

boleh melihat operasi global sebagai kumpulan

informasi yang independent. Para manajer ini

menghadapi keputusan saling tukar (trade of

decision) yang harus mempertimbangkan

berbagai produk, lingkungan Negara, sumber

daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak

perusahaan, serta pilihan strategic.

  Dalam industri multi Dalam industri multi domestik, anak-anak domestik, anak-anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan usaha yang berbeda artinya, badan-badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan bersifat masing-masing anak perusahaan bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil otonom, memiliki otoritas untuk mengambil

  Industri Global Industri Global

  Industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang

berorientasi kepada produk akan menjadi global.

  1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.

  2.Ledakan informasi

  3.Meningkatkan persaingan global

  

4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin

luasnya cakupan tugas manejemen global.

  

5.Perencanaan manajemen strategic

  Strategik demikian menuntut pengambilan keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade of di antara anak-anak perusahaan. Tingkat pengeluaran R&D yang besar untuk produk- produk yang memerlukan lebih dari satu

pasar untuk menutup biaya pengembangan.

  Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai investasi asing.

TANTANGAN GLOBAL TANTANGAN GLOBAL

  Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di industri global

harus bias bersifat responsive, mulai dari level bawah

sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian juga

dengan kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.

  Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas

• • Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian

  pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk,

jumlah dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan

tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di

beberapa lokasi tertentu. Contohnya untuk riset

dan development akan difokuskan di satu tempat dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.

  Permasalahan Lokasi dan Koordinasi Permasalahan Lokasi dan Koordinasi

  Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi