Alvali Zaqi Taufan 11140930000050 Tugas
RESUME BAB 4 BUKU MATHIAS WESKE DAN JOHN
JESTON DAN JOHAN NELIS SERTA STUDIUM
GENERALLE
DISUSUN OLEH :
Alvali Zaqi Taufan (11140930000050)
Kelas : Sistem Informasi 3c/2015
Mata Kuliah : Sistem Informasi Manajemen
Dosen Pengampu : Bayu Waspodo M,M
FAKULTAS ILMU SAINS DAN TEKNOLOGI
2015 – 2016
Kata Pengantar
Assalamualaikum wr.wb,
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang tiada hentinya memberikan
petunjuk, rahmat dan karunia-Nya dengan segala kemudahan-kemudahan sehingga penyusun
berhasil menyelesaikan tugas yang diberikan dosen mata kuliah Manajemen Proses Bisnis,
Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarief Hidayatulllah Jakarta, yaitu
mengkaji lebih lanjut mengenai Bab 4 dalam buku Mathias Weske dan John Jeston & Johan
Nelis serta pada acara studium generalle 20 Oktober.
Adapun tujuan dari rangkuman ini adalah selain untuk memenuhi kewajiban sebagai
mahasiswa disiplin yang senantiasa melaksanakan tugas yang diberikan oleh dosen juga
sebagai pondasi dasar agar selama melaksanakan studi empat tahun kedepan diberi
kemudahan dalam menangkap ilmu yang diberikan oleh para pengajar.
Pada penulisan rangkuman ini penulis telah berusaha semaksimal mungkin sesuai
dengan kemampuan serta kapasitas sebagai penulis, Namun keterbatasan rangkuman ini
membuat rangkuman yang penulis buat masih memiliki berbagai kekurangan. Maka daripada
itu penulis berharap bagi siapapun yang telah membaca rangkuman yang telah penulis buat,
termasuk bapak dosen mata kuliah manajemen proses bisnis, penulis mohon maaf yang
sebesar-besarnya apabila terdapat kekurangan baik dari segi teknis penulisan, maupun tata
bahasa, tetapi walaupun demikian penulis telah menyelesaikan rangkuman
ini dengan
semaksimal mungkin meskipun sangat tersusun sederhana, karena penulis masih dalam
proses belajar dan baru mencobanya.
Maka dari itu penyusun menerima saran dan kritikan konstruktif dari pembaca untuk
memacu kami supaya lebih baik dimasa yang akan datang. Akhir kata, semoga rangkuman ini
bermanfaat bagi penyusun pada khususnya dan pembaca pada umumnya.
Tangerang, 20 Oktober 2015
Penyusun
BAB 1 ISI RANGKUMAN
1.1 Resume Bab 3 Buku John Jeston dan Johan Nelis
Ketika Anda harus melakukan BPM – apa penggerak utama dan pemicu nya?
Ini adalah pertanyaan yang sulit dijawab secara generik. Jawaban sebenarnya adalah,
'itu tergantung'. Hal ini tergantung pada keadaan organisasi dan kematangan proses
organisasi, dan ini akan bervariasi dari satu organisasi ke organisasi, dan dari situasi ke
situasi.
Kami telah mengkategorikan beberapa driver mungkin dan memicu yang dapat menyebabkan
sebuah organisasi untuk mempertimbangkan BPM sebagai solusi yang mungkin diterapkan,
melihat penggerak dan pemicu dari organisasi, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok /
mitra, produk atau layanan, proses dan IT sebagai perspektif. Kami telah membuat daftar
penggerak yang mungkin menjadi pemicu pada masing-masing kategori (Tabel 4.1).
Jelas, ada banyak kesempatan di mana driver dan pemicu tumpang tindih
dengan satu-sama lain. Jika salah satu atau lebih dari satu pemicu menerapkannya penting
untuk menyelesaikan akar-penyebab analisis, karena terlalu sering organisasi mengambil
jalan keluar yang mudah dan melawan gejala daripada mengambil langkah fundamental dan
struktural untuk mengatasi penyebabnya. Driver dan pemicu bagi organisasi dapat bertujuan
mempertimbangkan solusi otomatis mungkin termasuk:
● Volume tinggi transaksi serupa dan berulang-ulang
● Aliran yang jelas transaksi volume tinggi yang perlu disampaikan dari satu orang ke orang
lain, dengan masing-masing menambahkan beberapa nilai di sepanjang jalan
● Kebutuhan untuk real-time monitoring transaksi (kebutuhan untuk tahu Status transaksi
setiap saat)
● Isu kritis dengan waktu pemrosesan - yaitu, waktu adalah esensi
● Kebutuhan untuk menyelesaikan banyak perhitungan dalam transaksi
● Transaksi atau kebutuhan 'file' untuk dapat diakses oleh banyak pihak di waktu yang sama.
Namun, tidak pernah over-mengotomatisasi proses untuk sejauh bahwa organisasi kehilangan
pandangan tentang perlunya keterlibatan orang. Orang-orang terbaik dalam mengelola
hubungan,
dan
keterlibatan
mereka
harus
direkayasa
ke
dalam
proses
di
cara yang tepat. Seperti yang dinyatakan pada awal bab ini, ketika untuk memulai sebuah
proyek BPM adalah masalah yang sulit. Untuk setiap organisasi tertentu, maka akan tepat
untuk memulai proyek BPM ketika jumlah yang tepat dan kombinasi driver di atas dan
pemicu terjadi. Ini akan berbeda untuk setiap organisasi, dan untuk setiap situasi dalam
organisasi yang sama.
KATEGORI
Organisasi
DRIVER DAN PEMICU
● Pertumbuhan tinggi - kesulitan menghadapi pertumbuhan yang tinggi
atau proaktif berencana untuk pertumbuhan yang tinggi
● Merger dan akuisisi - mereka menyebabkan organisasi untuk 'membeli'
kompleksitas tambahan atau memerlukan rasionalisasi dari processes.
Proyek BPM memungkinkan lapisan proses untuk 'ditempatkan' di
sistem warisan ini, menyediakan waktu untuk mempertimbangkan
konversi yang dan strategi yang tepat
● Reorganisasi - mengubah peran dan tanggung jawab
● Perubahan strategi - memutuskan untuk mengubah arah ke keunggulan
operasional, kepemimpinan produk atau pelanggan keintiman
● Tujuan Organisasi tidak terpenuhi, pengenalan manajemen proses,
terkait dengan organisasi strategi, pengukuran kinerja dan manajemen
orang
● Kepatuhan atau peraturan - misalnya, banyak organisasi memiliki
proyek proses dimulai untuk memenuhi Sarbanes Persyaratan Oxley; ini
telah tersedia maka platform untuk memulai proses perbaikan atau BPM
proyek
● Kebutuhan kelincahan bisnis untuk memungkinkan organisasi untuk
merespon peluang yang muncul.
● Kebutuhan untuk menyediakan bisnis dengan kontrol lebih dari
Manajemen
nasibnya sendiri
● Kurangnya informasi manajemen yang handal atau bertentangan.
proses manajemen dan pengukuran kinerja dan manajemen akan
membantu proses bisnis dari organisasi itu sendiri.
● Kebutuhan untuk menyediakan manajer dengan kontrol yang lebih
proses
mereka
● Kebutuhan untuk pengenalan kinerja berkelanjutan lingkungan Hidup
● Kebutuhan untuk menciptakan budaya kinerja tinggi
● Kebutuhan untuk mendapatkan hasil maksimal atas investasi dari
sistem warisan yang ada
● Pemotongan Anggaran
● Kebutuhan kemampuan untuk mendapatkan kapasitas lebih dari staf
yang ada untuk ekspansi
Karyawan
● Omset tinggi dari karyawan, mungkin karena biasa sifat pekerjaan atau
tingkat tekanan dan harapan pada orang tanpa dukungan yang memadai
(Lanjutan)
● Masalah Pelatihan dengan karyawan baru
● Kepuasan karyawan Rendah
● Harapan peningkatan substansial dalam jumlah karyawan
● Keinginan untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan
● Karyawan mengalami kesulitan dalam menjaga dengan terus menerus
perubahan dan kompleksitas tumbuh pelanggan.
● Kepuasan yang berbanding rendah dengan layanan, yang bisa
disebabkan:pemasok / mitra? tingkat churn tinggi staf ? Staf mampu
menjawab pertanyaan secara memadai dalam jangka waktu yang
diperlukan
● Peningkatan tak terduga dalam jumlah pelanggan, pemasok atau mitra
● lead time panjang untuk memenuhi permintaan
● Sebuah keinginan organisasi untuk fokus pada customer intimacy
Pelanggan/
Supplier
● Segmentasi pelanggan atau persyaratan layanan berjenjang
● Pengenalan dan penegakan hukum secara tegas pelayanan tingkat
● pelanggan utama, pemasok dan / atau mitra yang membutuhkan
proses yang unik (berbeda)
● Kebutuhan perspektif end-to-end yang benar untuk memberikan
visibilitas atau integrasi
● Sebuah lead time terlalu lama untuk pasar (kurangnya layanan bisnis
kelincahan).
● Miskin tingkat layanan pemangku kepentingan
● Setiap produk atau layanan memiliki proses sendiri, dengan sebagian
besar proses yang umum atau serupa
● produk atau jasa baru terdiri ada produk / unsur pelayanan
Produk dan
servis
● Produk atau jasa yang kompleks
● Kebutuhan penyediaan visibilitas proses dari perspektif end-to-end
● Terlalu banyak tangan-off atau kesenjangan dalam proses, atau proses
tidak jelas sama sekali
● Peran yang tidak jelas dan tanggung jawab dari perspektif proses.
Proses
● Kualitas miskin dan volume ulang substansial
● Proses mengubah terlalu sering atau tidak sama sekali
● Kurangnya proses standarisasi
● Kurangnya tujuan proses yang jelas atau tujuan
● Kurangnya komunikasi dan pemahaman tentang end-to-end proses
oleh pihak melakukan bagian dari proses.
● Pengenalan sistem baru, misalnya CRM, ERP teknologi, sistem
penagihan dll
● Pembelian alat otomatisasi BPM (alur kerja, manajemen dokumen,
intelijen bisnis), dan organisasi tidak tahu cara terbaik untuk
memanfaatkan mereka secara sinergis
Informasi
● Pentahapan keluar dari sistem aplikasi lama
● Sistem aplikasi yang ada tumpang tindih dan tidak baik dipahami
● Pengenalan arsitektur TI baru
● Sebuah pandangan bahwa IT tidak memberikan harapan bisnis
● Sebuah pandangan bahwa biaya TI di luar kendali atau terlalu
mahal
● Pengenalan layanan web
1.2 Rangkuman Bab 4 Buku Mathias Weske
Model proses bisnis menentukan kegiatan, dengan hubungan mereka, yang dilakukan
dalam satu organisasi, yaitu, mereka menentukan orkestra proses. Sebuah mesin proses
bertindak sebagai agen terpusat untuk mengendalikan orkestra proses. Proses orkestrasi
memberikan tampilan rinci tentang kegiatan proses dan kendala eksekusi mereka. Bab ini
disusun sebagai berikut. Bagian 4.1 memperkenalkan pola aliran kontrol, tolok ukur dalam
proses kontrol struktur aliran. Pola akan dijelaskan baik secara tekstual dan lebih secara resmi
menggunakan pendekatan berbasis event-the diperkenalkan pada bab sebelumnya.
Bagian 4.2 memberikan pengenalan kompak untuk Petri jaring. Berbeda dengan
konsep sebelumnya Petri net kelas mulai diperkenalkan, termasuk kondisi jaring acara,
transisi predikat jaring dan, berwarna jaring petri. Perspektif informal proses bisnis
pemodelan diambil di Bagian 4.3, di mana rantai proses-event yang dibahas. Pendekatan ini
banyak digunakan dalam domain bisnis untuk model bisnis proses dari pragmatis, titik
aplikasi berorientasi pandang. Jaring alur kerja merupakan kelas bersih petri penting
disesuaikan terhadap mengekspresikan model proses bisnis; jaring alur kerja dibahas dalam
bagian 4.4. Sementara jaring alur kerja sangat cocok untuk proses pemodelan bisnis dan
analisis beberapa sifat struktural mereka, jaring alur kerja menunjukkan jumlah keterbatasan.
Keterbatasan ini telah menyebabkan pengembangan proses baru bahasa pemodelan, Namun
dalam pengertian lain biasa disebut Workflow Bahasa, diperkenalkan di Bagian 4.5.
Bahasa alur kerja berbasis grafik yang juga memperhitungkan data account
ketergantungan antara kegiatan proses diselidiki dalam bagian 4.6. Dalam konteks arsitektur
berorientasi layanan dan komposisi layanan, Simbol Proses Bisnis Modeling telah diusulkan
sebagai sebuah grafis notasi untuk menggabungkan keuntungan dari notasi yang sederhana
dan mudah digunakan dan semantik yang jelas. Proses Bisnis Modeling Notasi diperkenalkan
di
Bagian 4.7.
4.1 Pola Flow Control
Pola aliran kontrol memberikan tolak ukur untuk mengekspresikan orkestra proses.
Pola aliran kontrol yang independen dari bahasa proses beton, sehingga masing-masing pola
dapat dinyatakan dalam bahasa proses yang berbeda. Aliran kontrol pola juga dapat
digunakan untuk membandingkan ekspresi bahasa proses. Pola aliran kontrol dasar meliputi
urutan, dan split, dan dan bergabung, seperti serta eksklusif atau split dan eksklusif atau
bergabung. Pola aliran kontrol ini didukung oleh hampir semua proses metamodel. Pola
aliran
kontrol
didefinisikan di tingkat model proses. Semantik eksekusi mereka, bagaimanapun, berlaku
untuk memproses kasus.
Pada bagian ini, semantik pola aliran kontrol akan diselidiki atas dasar peristiwa dan
penataan acara mereka yang menyiratkan pada contoh proses. Karena kesederhanaannya,
pola urutan cocok untuk menjelaskan pendekatan umum. Mempertimbangkan model proses P
= (N, E, jenis) menurut Definisi 3.3 dengan model kegiatan A dan B dan arus urutan A!
Proses B. Model ini mendefinisikan memesan pada contoh aktivitas yang terkait dengan A
dan B dalam konteks proses satu contoh: untuk setiap contoh proses, Kegiatan misalnya
terkait dengan B hanya dapat dimulai setelah contoh aktivitas terkait dengan A telah
dihentikan.
Akibatnya, proses model membatasi pemesanan peristiwa yang terjadi selama contoh
proses. Dalam contoh, acara penghentian kegiatan misalnya terkait dengan model kegiatan A
harus terjadi sebelum dimulai acara dari contoh aktivitas yang terkait dengan model aktivitas
B. Setiap membangun kontrol aliran diwakili dalam model proses gateway. Seperti contoh
aktivitas untuk gateway, misalnya, seorang contoh urutan mengalir memerintahkan eksekusi
dua contoh kegiatan. Setiap contoh gerbang memiliki acara dimulai dan acara terminasi.
Untuk seragam pengobatan struktur aliran kontrol, urutan juga dianggap sebagai gateway,
seperti dibahas di atas. Model aktivitas ditandai dengan huruf kapital, A, B, C,. . ., Sedangkan
terkait contoh aktivitas yang dilambangkan dengan a, b, c,. . .. Dalam hal aktivitas beberapa
contoh terkait dengan model kegiatan dalam konteks yang diberikan model proses, subskrip
digunakan, misalnya, a1, a2,. . .. Gateways biasanya dilambangkan dengan G, dan g adalah
turunan dari gateway. Biarkan P menjadi proses model dan proses berdasarkan pada model
ini dengan sebuah acara diatur Ep.
Karena link yang kuat antara peristiwa contoh proses dan negara contoh aktivitas,
diagram transisi negara yang sudah dibahas di Bagian 3.4 ditunjukkan lagi pada Gambar 4.1.
Urutan Pola urutan mendefinisikan bahwa sebuah contoh aktivitas b dalam proses contoh p
diaktifkan setelah selesainya kegiatan misalnya di p, dengan model proses, P = (N, E, jenis)
yang mengandung model kegiatan A, B, dan model gerbang G sehingga A, B 2 NA, G 2 NG,
E? {(A, G), (G, B)}, dan tipe (G) = Berurutan. Penerapan pola urutan A! B menginduksi
suatu peristiwa pemesanan antara acara penghentian (dan contoh aktivitas aktivitas Model A)
dan b, sehingga b hanya dapat diaktifkan setelah telah dihentikan. Pendekatan ini berkaitan
pola aliran kontrol langsung ke transisi negara contoh aktivitas.
Secara khusus, transisi negara dari init ke diaktifkan dari sebuah contoh kegiatan
b hanya dapat dilakukan setelah transisi negara dari menjalankan untuk dihentikan dari
terjadi. Perhatikan berjalan itu dan dihentikan adalah negara bahwa contoh aktivitas dapat
mengasumsikan, seperti diwakili dalam Gambar 4.1. Dalam proses misalnya p, untuk acara
pemutusan ta 2 Ep sebuah contoh kegiatan, ada sebuah mengaktifkan event bb 2 Ep dari
suatu kegiatan misalnya b, sehingga ta
JESTON DAN JOHAN NELIS SERTA STUDIUM
GENERALLE
DISUSUN OLEH :
Alvali Zaqi Taufan (11140930000050)
Kelas : Sistem Informasi 3c/2015
Mata Kuliah : Sistem Informasi Manajemen
Dosen Pengampu : Bayu Waspodo M,M
FAKULTAS ILMU SAINS DAN TEKNOLOGI
2015 – 2016
Kata Pengantar
Assalamualaikum wr.wb,
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang tiada hentinya memberikan
petunjuk, rahmat dan karunia-Nya dengan segala kemudahan-kemudahan sehingga penyusun
berhasil menyelesaikan tugas yang diberikan dosen mata kuliah Manajemen Proses Bisnis,
Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarief Hidayatulllah Jakarta, yaitu
mengkaji lebih lanjut mengenai Bab 4 dalam buku Mathias Weske dan John Jeston & Johan
Nelis serta pada acara studium generalle 20 Oktober.
Adapun tujuan dari rangkuman ini adalah selain untuk memenuhi kewajiban sebagai
mahasiswa disiplin yang senantiasa melaksanakan tugas yang diberikan oleh dosen juga
sebagai pondasi dasar agar selama melaksanakan studi empat tahun kedepan diberi
kemudahan dalam menangkap ilmu yang diberikan oleh para pengajar.
Pada penulisan rangkuman ini penulis telah berusaha semaksimal mungkin sesuai
dengan kemampuan serta kapasitas sebagai penulis, Namun keterbatasan rangkuman ini
membuat rangkuman yang penulis buat masih memiliki berbagai kekurangan. Maka daripada
itu penulis berharap bagi siapapun yang telah membaca rangkuman yang telah penulis buat,
termasuk bapak dosen mata kuliah manajemen proses bisnis, penulis mohon maaf yang
sebesar-besarnya apabila terdapat kekurangan baik dari segi teknis penulisan, maupun tata
bahasa, tetapi walaupun demikian penulis telah menyelesaikan rangkuman
ini dengan
semaksimal mungkin meskipun sangat tersusun sederhana, karena penulis masih dalam
proses belajar dan baru mencobanya.
Maka dari itu penyusun menerima saran dan kritikan konstruktif dari pembaca untuk
memacu kami supaya lebih baik dimasa yang akan datang. Akhir kata, semoga rangkuman ini
bermanfaat bagi penyusun pada khususnya dan pembaca pada umumnya.
Tangerang, 20 Oktober 2015
Penyusun
BAB 1 ISI RANGKUMAN
1.1 Resume Bab 3 Buku John Jeston dan Johan Nelis
Ketika Anda harus melakukan BPM – apa penggerak utama dan pemicu nya?
Ini adalah pertanyaan yang sulit dijawab secara generik. Jawaban sebenarnya adalah,
'itu tergantung'. Hal ini tergantung pada keadaan organisasi dan kematangan proses
organisasi, dan ini akan bervariasi dari satu organisasi ke organisasi, dan dari situasi ke
situasi.
Kami telah mengkategorikan beberapa driver mungkin dan memicu yang dapat menyebabkan
sebuah organisasi untuk mempertimbangkan BPM sebagai solusi yang mungkin diterapkan,
melihat penggerak dan pemicu dari organisasi, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok /
mitra, produk atau layanan, proses dan IT sebagai perspektif. Kami telah membuat daftar
penggerak yang mungkin menjadi pemicu pada masing-masing kategori (Tabel 4.1).
Jelas, ada banyak kesempatan di mana driver dan pemicu tumpang tindih
dengan satu-sama lain. Jika salah satu atau lebih dari satu pemicu menerapkannya penting
untuk menyelesaikan akar-penyebab analisis, karena terlalu sering organisasi mengambil
jalan keluar yang mudah dan melawan gejala daripada mengambil langkah fundamental dan
struktural untuk mengatasi penyebabnya. Driver dan pemicu bagi organisasi dapat bertujuan
mempertimbangkan solusi otomatis mungkin termasuk:
● Volume tinggi transaksi serupa dan berulang-ulang
● Aliran yang jelas transaksi volume tinggi yang perlu disampaikan dari satu orang ke orang
lain, dengan masing-masing menambahkan beberapa nilai di sepanjang jalan
● Kebutuhan untuk real-time monitoring transaksi (kebutuhan untuk tahu Status transaksi
setiap saat)
● Isu kritis dengan waktu pemrosesan - yaitu, waktu adalah esensi
● Kebutuhan untuk menyelesaikan banyak perhitungan dalam transaksi
● Transaksi atau kebutuhan 'file' untuk dapat diakses oleh banyak pihak di waktu yang sama.
Namun, tidak pernah over-mengotomatisasi proses untuk sejauh bahwa organisasi kehilangan
pandangan tentang perlunya keterlibatan orang. Orang-orang terbaik dalam mengelola
hubungan,
dan
keterlibatan
mereka
harus
direkayasa
ke
dalam
proses
di
cara yang tepat. Seperti yang dinyatakan pada awal bab ini, ketika untuk memulai sebuah
proyek BPM adalah masalah yang sulit. Untuk setiap organisasi tertentu, maka akan tepat
untuk memulai proyek BPM ketika jumlah yang tepat dan kombinasi driver di atas dan
pemicu terjadi. Ini akan berbeda untuk setiap organisasi, dan untuk setiap situasi dalam
organisasi yang sama.
KATEGORI
Organisasi
DRIVER DAN PEMICU
● Pertumbuhan tinggi - kesulitan menghadapi pertumbuhan yang tinggi
atau proaktif berencana untuk pertumbuhan yang tinggi
● Merger dan akuisisi - mereka menyebabkan organisasi untuk 'membeli'
kompleksitas tambahan atau memerlukan rasionalisasi dari processes.
Proyek BPM memungkinkan lapisan proses untuk 'ditempatkan' di
sistem warisan ini, menyediakan waktu untuk mempertimbangkan
konversi yang dan strategi yang tepat
● Reorganisasi - mengubah peran dan tanggung jawab
● Perubahan strategi - memutuskan untuk mengubah arah ke keunggulan
operasional, kepemimpinan produk atau pelanggan keintiman
● Tujuan Organisasi tidak terpenuhi, pengenalan manajemen proses,
terkait dengan organisasi strategi, pengukuran kinerja dan manajemen
orang
● Kepatuhan atau peraturan - misalnya, banyak organisasi memiliki
proyek proses dimulai untuk memenuhi Sarbanes Persyaratan Oxley; ini
telah tersedia maka platform untuk memulai proses perbaikan atau BPM
proyek
● Kebutuhan kelincahan bisnis untuk memungkinkan organisasi untuk
merespon peluang yang muncul.
● Kebutuhan untuk menyediakan bisnis dengan kontrol lebih dari
Manajemen
nasibnya sendiri
● Kurangnya informasi manajemen yang handal atau bertentangan.
proses manajemen dan pengukuran kinerja dan manajemen akan
membantu proses bisnis dari organisasi itu sendiri.
● Kebutuhan untuk menyediakan manajer dengan kontrol yang lebih
proses
mereka
● Kebutuhan untuk pengenalan kinerja berkelanjutan lingkungan Hidup
● Kebutuhan untuk menciptakan budaya kinerja tinggi
● Kebutuhan untuk mendapatkan hasil maksimal atas investasi dari
sistem warisan yang ada
● Pemotongan Anggaran
● Kebutuhan kemampuan untuk mendapatkan kapasitas lebih dari staf
yang ada untuk ekspansi
Karyawan
● Omset tinggi dari karyawan, mungkin karena biasa sifat pekerjaan atau
tingkat tekanan dan harapan pada orang tanpa dukungan yang memadai
(Lanjutan)
● Masalah Pelatihan dengan karyawan baru
● Kepuasan karyawan Rendah
● Harapan peningkatan substansial dalam jumlah karyawan
● Keinginan untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan
● Karyawan mengalami kesulitan dalam menjaga dengan terus menerus
perubahan dan kompleksitas tumbuh pelanggan.
● Kepuasan yang berbanding rendah dengan layanan, yang bisa
disebabkan:pemasok / mitra? tingkat churn tinggi staf ? Staf mampu
menjawab pertanyaan secara memadai dalam jangka waktu yang
diperlukan
● Peningkatan tak terduga dalam jumlah pelanggan, pemasok atau mitra
● lead time panjang untuk memenuhi permintaan
● Sebuah keinginan organisasi untuk fokus pada customer intimacy
Pelanggan/
Supplier
● Segmentasi pelanggan atau persyaratan layanan berjenjang
● Pengenalan dan penegakan hukum secara tegas pelayanan tingkat
● pelanggan utama, pemasok dan / atau mitra yang membutuhkan
proses yang unik (berbeda)
● Kebutuhan perspektif end-to-end yang benar untuk memberikan
visibilitas atau integrasi
● Sebuah lead time terlalu lama untuk pasar (kurangnya layanan bisnis
kelincahan).
● Miskin tingkat layanan pemangku kepentingan
● Setiap produk atau layanan memiliki proses sendiri, dengan sebagian
besar proses yang umum atau serupa
● produk atau jasa baru terdiri ada produk / unsur pelayanan
Produk dan
servis
● Produk atau jasa yang kompleks
● Kebutuhan penyediaan visibilitas proses dari perspektif end-to-end
● Terlalu banyak tangan-off atau kesenjangan dalam proses, atau proses
tidak jelas sama sekali
● Peran yang tidak jelas dan tanggung jawab dari perspektif proses.
Proses
● Kualitas miskin dan volume ulang substansial
● Proses mengubah terlalu sering atau tidak sama sekali
● Kurangnya proses standarisasi
● Kurangnya tujuan proses yang jelas atau tujuan
● Kurangnya komunikasi dan pemahaman tentang end-to-end proses
oleh pihak melakukan bagian dari proses.
● Pengenalan sistem baru, misalnya CRM, ERP teknologi, sistem
penagihan dll
● Pembelian alat otomatisasi BPM (alur kerja, manajemen dokumen,
intelijen bisnis), dan organisasi tidak tahu cara terbaik untuk
memanfaatkan mereka secara sinergis
Informasi
● Pentahapan keluar dari sistem aplikasi lama
● Sistem aplikasi yang ada tumpang tindih dan tidak baik dipahami
● Pengenalan arsitektur TI baru
● Sebuah pandangan bahwa IT tidak memberikan harapan bisnis
● Sebuah pandangan bahwa biaya TI di luar kendali atau terlalu
mahal
● Pengenalan layanan web
1.2 Rangkuman Bab 4 Buku Mathias Weske
Model proses bisnis menentukan kegiatan, dengan hubungan mereka, yang dilakukan
dalam satu organisasi, yaitu, mereka menentukan orkestra proses. Sebuah mesin proses
bertindak sebagai agen terpusat untuk mengendalikan orkestra proses. Proses orkestrasi
memberikan tampilan rinci tentang kegiatan proses dan kendala eksekusi mereka. Bab ini
disusun sebagai berikut. Bagian 4.1 memperkenalkan pola aliran kontrol, tolok ukur dalam
proses kontrol struktur aliran. Pola akan dijelaskan baik secara tekstual dan lebih secara resmi
menggunakan pendekatan berbasis event-the diperkenalkan pada bab sebelumnya.
Bagian 4.2 memberikan pengenalan kompak untuk Petri jaring. Berbeda dengan
konsep sebelumnya Petri net kelas mulai diperkenalkan, termasuk kondisi jaring acara,
transisi predikat jaring dan, berwarna jaring petri. Perspektif informal proses bisnis
pemodelan diambil di Bagian 4.3, di mana rantai proses-event yang dibahas. Pendekatan ini
banyak digunakan dalam domain bisnis untuk model bisnis proses dari pragmatis, titik
aplikasi berorientasi pandang. Jaring alur kerja merupakan kelas bersih petri penting
disesuaikan terhadap mengekspresikan model proses bisnis; jaring alur kerja dibahas dalam
bagian 4.4. Sementara jaring alur kerja sangat cocok untuk proses pemodelan bisnis dan
analisis beberapa sifat struktural mereka, jaring alur kerja menunjukkan jumlah keterbatasan.
Keterbatasan ini telah menyebabkan pengembangan proses baru bahasa pemodelan, Namun
dalam pengertian lain biasa disebut Workflow Bahasa, diperkenalkan di Bagian 4.5.
Bahasa alur kerja berbasis grafik yang juga memperhitungkan data account
ketergantungan antara kegiatan proses diselidiki dalam bagian 4.6. Dalam konteks arsitektur
berorientasi layanan dan komposisi layanan, Simbol Proses Bisnis Modeling telah diusulkan
sebagai sebuah grafis notasi untuk menggabungkan keuntungan dari notasi yang sederhana
dan mudah digunakan dan semantik yang jelas. Proses Bisnis Modeling Notasi diperkenalkan
di
Bagian 4.7.
4.1 Pola Flow Control
Pola aliran kontrol memberikan tolak ukur untuk mengekspresikan orkestra proses.
Pola aliran kontrol yang independen dari bahasa proses beton, sehingga masing-masing pola
dapat dinyatakan dalam bahasa proses yang berbeda. Aliran kontrol pola juga dapat
digunakan untuk membandingkan ekspresi bahasa proses. Pola aliran kontrol dasar meliputi
urutan, dan split, dan dan bergabung, seperti serta eksklusif atau split dan eksklusif atau
bergabung. Pola aliran kontrol ini didukung oleh hampir semua proses metamodel. Pola
aliran
kontrol
didefinisikan di tingkat model proses. Semantik eksekusi mereka, bagaimanapun, berlaku
untuk memproses kasus.
Pada bagian ini, semantik pola aliran kontrol akan diselidiki atas dasar peristiwa dan
penataan acara mereka yang menyiratkan pada contoh proses. Karena kesederhanaannya,
pola urutan cocok untuk menjelaskan pendekatan umum. Mempertimbangkan model proses P
= (N, E, jenis) menurut Definisi 3.3 dengan model kegiatan A dan B dan arus urutan A!
Proses B. Model ini mendefinisikan memesan pada contoh aktivitas yang terkait dengan A
dan B dalam konteks proses satu contoh: untuk setiap contoh proses, Kegiatan misalnya
terkait dengan B hanya dapat dimulai setelah contoh aktivitas terkait dengan A telah
dihentikan.
Akibatnya, proses model membatasi pemesanan peristiwa yang terjadi selama contoh
proses. Dalam contoh, acara penghentian kegiatan misalnya terkait dengan model kegiatan A
harus terjadi sebelum dimulai acara dari contoh aktivitas yang terkait dengan model aktivitas
B. Setiap membangun kontrol aliran diwakili dalam model proses gateway. Seperti contoh
aktivitas untuk gateway, misalnya, seorang contoh urutan mengalir memerintahkan eksekusi
dua contoh kegiatan. Setiap contoh gerbang memiliki acara dimulai dan acara terminasi.
Untuk seragam pengobatan struktur aliran kontrol, urutan juga dianggap sebagai gateway,
seperti dibahas di atas. Model aktivitas ditandai dengan huruf kapital, A, B, C,. . ., Sedangkan
terkait contoh aktivitas yang dilambangkan dengan a, b, c,. . .. Dalam hal aktivitas beberapa
contoh terkait dengan model kegiatan dalam konteks yang diberikan model proses, subskrip
digunakan, misalnya, a1, a2,. . .. Gateways biasanya dilambangkan dengan G, dan g adalah
turunan dari gateway. Biarkan P menjadi proses model dan proses berdasarkan pada model
ini dengan sebuah acara diatur Ep.
Karena link yang kuat antara peristiwa contoh proses dan negara contoh aktivitas,
diagram transisi negara yang sudah dibahas di Bagian 3.4 ditunjukkan lagi pada Gambar 4.1.
Urutan Pola urutan mendefinisikan bahwa sebuah contoh aktivitas b dalam proses contoh p
diaktifkan setelah selesainya kegiatan misalnya di p, dengan model proses, P = (N, E, jenis)
yang mengandung model kegiatan A, B, dan model gerbang G sehingga A, B 2 NA, G 2 NG,
E? {(A, G), (G, B)}, dan tipe (G) = Berurutan. Penerapan pola urutan A! B menginduksi
suatu peristiwa pemesanan antara acara penghentian (dan contoh aktivitas aktivitas Model A)
dan b, sehingga b hanya dapat diaktifkan setelah telah dihentikan. Pendekatan ini berkaitan
pola aliran kontrol langsung ke transisi negara contoh aktivitas.
Secara khusus, transisi negara dari init ke diaktifkan dari sebuah contoh kegiatan
b hanya dapat dilakukan setelah transisi negara dari menjalankan untuk dihentikan dari
terjadi. Perhatikan berjalan itu dan dihentikan adalah negara bahwa contoh aktivitas dapat
mengasumsikan, seperti diwakili dalam Gambar 4.1. Dalam proses misalnya p, untuk acara
pemutusan ta 2 Ep sebuah contoh kegiatan, ada sebuah mengaktifkan event bb 2 Ep dari
suatu kegiatan misalnya b, sehingga ta