OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA GU

LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI
SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH

NKP : 5

NASKAH KARYA PERORANGAN ( N K P )
TOPIK
MANAJEMEN SDM DAN POSTUR POLRI
JUDUL
OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X
DALAM RANGKA TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA

OLEH :
NAMA
: I GN. AGUNG ADE APANJI ANOM,SIK.
NO SERDIK
: 201405002089
POKJAR
: III
PESERTA DIDIK SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH POLRI

DIKREG KE- 54 T.A. 2014

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.

Latar Belakang
Paradigma penyelenggaraan pemerintahan telah terjadi pergeseran dari paradigma

rule government menjadi good governance1, kondisi ini di tindak lajuti oleh pimpinan
Polri dengan program Reformasi Birokrasi Polri. Reformasi Polri juga merupakan dasar
bagi semua perubahan gelar kinerja Polri di lapangan, yang disesuaikan dengan harapan
masyarakat, yang menghendaki Polri memberikan rasa aman dan pelayanan prima kepada
masyarakat.
Harapan masyarakat terhadap kepolisian itu sebenarnya hanya dua hal : Pertama,
mereka membutuhkan keamanan dan perlindungan Polri secara maksimal baik atas
dirinya, maupun keluarganya dan harta bendanya; kedua, mereka menginginkan pelayanan
yang lebih baik dari Polri. Sebagai salah satu organisasi sektor publik, profesionalisme
kinerja organisasi polri sangat dipengaruhi oleh SDM dan prilaku individu di dalamnya,

untuk itu di butuhkan suatu manajemen SDM yang tepat untuk mengoptimalkan sesuai
harapan masyarakat.
Menghadapi tuntutan masyarakat terhadap institusi Polri untuk meningkatkan
kinerjanya sesuai harapan masyarakat, penempatan personel yang tepat dalam suatu
jabatan tidaklah cukup. Perlu dilakukan penilaian dan evaluasi yang obyektif oleh kepala
satuan atau atasan masing-masing dengan menggunakan Sistem Manajemen Kinerja
(SMK) secara periodik terhadap personel pemangku jabatan untuk meningkatakan kinerja
sesuai dengan harapan masyarakat.
Dari uraian tersebut diatas, penulis tertarik untuk mengambil judul penulisan NKP
yaitu : ” OPTIMALISASI
SISTEM MANAJEMEN KINERJA GUNA
MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X DALAM RANGKA
TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA” .

2.

Permasalahan

1“Paradigma rule government senantiasa lebih menyandarkan pada peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Paradigma good governance dalam penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan, dan pelayanan

publik tidak semata- mata didasarkan pada pemerintah (government) atau negara (state) saja, tetapi harus
melibatkan seluruh elemen, baik di dalam intern birokrasi maupun di luar birokrasi publik
(masyarakat)”.Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju Pelayanan
Prima: Suatu Telaah Teoritis http://ejournal.undip.ac.id/index.php/dialogue/article/download/575/456.
Diunduh tgl 30/07/14 pkl 10.25 wib.

2
Tulisan ini akan mengangkat permasalahan sebagai berikut: ”Bagaimana
Mengoptimalkan SMK Guna Mendukung Peningkatan Profesionalisme Kerja
Sehingga Pelayanan Prima Dapat Terwujud ?”
3.

Persoalan
a. Bagaimana kondisi sumber daya manusia Polres X dalam mendukung SMK?
b. Bagaimana kondisi anggaran Polres X dalam mendukung pelaksanaan SMK ?
c. Bagaimana sistem dan metode pelaksanaan SMK di Polres X ?

4.

Ruang Lingkup

Ruang lingkup dalam penulisan ini dibatasi pada kondisi sumberdaya manusia,

kondisi anggaran dan metode yang dilaksanakan untuk mengoptimalkan SMK guna
mendukung peningkatan Profesionalisme Kerja Polres X.
5.

Maksud dan Tujuan
a. Maksud

penulisan

ini

untuk

mengambarkan

optimalisasi

SMK

guna

meningkatkan profesionalisme kerja polres x dalam rangka terwujudnya
pelayanan prima.
b. Tujuan sebagai pemenuhan tugas matakuliah Pasis Sespimmen Polri Dik Reg
Ke-54 T.P 2014 yaitu Manajemen SDM Polri.
6.

Metode Pendekatan
Metode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif.

7.

Sistematika
Adapun sistematika dalam penulisan NKP ini adalah sebagai berikut :
BAB I

berisikan Pendahuluan.

BAB II

berisikan tentang landasan teori yang digunakan dalam penulisan

BAB III berisikan tentang gambaran kondisi faktual.
BAB IV berisikan tentang berbagai faktor-faktor yang mempengaruhi .
BAB V

berisikan tentang kondisi yang merupakan gambaran ideal .

BAB VI berisikan tentang konsepsi pemecahan masalah..
BAB VII berisikan tentang kesimpulan dan rekomendasi.

8.

Pengertian – Pengertian

3
a.

Optimalisasi, dalam Kamus Bahasa Indonesia, W.J.S. Poerdwadarminta ( 1997 :

753 ) dikemukakna bahwa : “Optimalisasi adalah hasil yang dicapai sesuai dengan
keinginan, jadi optimalisasi merupakan pencapaian

hasil sesuai harapan secara

efektif dan efisien”.
b.

Sistem Manjemen Kinerja (SMK), yang selanjutnya disingkat SMK adalah

sistem yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengukur kinerja pegawai
negeri pada Polri agar selaras dengan visi dan misi organisasi2
c.

Profesionalisme Kerja, Menurut kamus besar bahasa Indonesia, artinya mutu,

kualitas, dan tindak tanduk yg merupakan ciri suatu profesi atau orang yg
profesional3

d. Pelayanan Prima, yang dimaksud Pelayanan Prima dalam tulisan ini adalah
Pelayanan yang diberikan oleh Kepolisian Negara Republik Indonesia yang
Melayani, Proaktif, Transparan, dan Akuntabel.

BAB II
LANDASAN TEORI

9.

Teori Manajemen
G.R. Terry (1960) dalam Sulistiyani (2009; 8-15) mengatakan bahwa

“Manajemen adalah suatu proses yang membedakan atas perencanaan, pengorganisasian,
penggerakkan pelaksanaan dan pengawasan, dengan memanfaatkan baik ilmu maupun
seni, agar dapat menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya ”. Dari definisi
Terry itulah kita bisa melihat fungsi manajemen menurut Terry, sebagai berikut :
a.

Perencanaan (planning) yaitu sebagai dasar pemikiran dari tujuan dan
penyusunan langkah-langkah yang akan dipakai untuk mencapai tujuan..

2 Pasal 1 ayat 3 perkap no 16 th 2011 ttg SMK Polri
3 http://kbbi.web.id/profesionalisme di unduh tanggal 6/7/2014 pkl 23.00wib

4
b.

Pengorganisasian (organization) yaitu sebagai cara untuk mengumpulkan orangorang dan menempatkan mereka menurut kemampuan dan keahliannya dalam
pekerjaan yang sudah direncanakan.

c.

Penggerakan (actuating) yaitu untuk menggerakan organisasi agar berjalan
sesuai dengan pembagian kerja masing-masing serta menggerakan seluruh
sumber daya yang ada dalam organisasi agar pekerjaan atau kegiatan yang
dilakukan bisa berjalan sesuai rencana dan bisa memcapai tujuan.

d.

Pengawasan (controlling) yaitu untuk mengawasi apakah gerakan dari organisasi

ini sudah sesuai dengan rencana atau belum. Serta mengawasi penggunaan
sumber daya dalam organisasi agar bisa terpakai secara efektif dan efisien tanpa
ada yang melenceng dari rencana.

10.

Teori Manajemen Strategis
Menurut Pearce dan Robinson (2013;3-4) bahwa manajemen strategis dapat

didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan
formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan.. Tahapan proses manajemen
strategi, penjabarannya sebagai berikut :
a.

Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidenfikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi
dan memilih strategi tertentu yang digunakan.

b.

Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan
strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

c.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi, para manajer
harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat
dilaksanakan dengan baik, dalam hal ini evaluasi strategi adalah cara pertama

5
untuk memperoleh informasi. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi
adalah : (1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. (2) Mengukur kinerja
dan (3) Melakukan tindakan-tindakan korektif.
11.

Analisa SWOT
Analisis SWOT (Strengths,

Weakness,

Opportunnities,

Threats)

yang

disampaikan oleh Freddy Rangkuti dalam bukunya “ Analisis SWOT Teknik Membedah
Kasus Bisnis”. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Rangkuti
(2000; 19) berkata bahwa penelitian menunjukkan kinerja perusahaan atau organisasi
dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut
harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
Selanjutnya identifikasi dalam analisis SWOT akan dikaji menggunakan matrik
TOWS. David (1995) dalam Karyoso (2005,86-89) matrik TOWS digunakan dengan
mendahulukan analisis ancaman dan peluang untuk melihat sejauh mana kapabilitas
internal sesuai dan cocok dengan factor eksternal tersebut. Dalam hal ini ada 4 strategi
yang tampil dari analisis matrik TOWS tersebut yaitu :

Strategi SO, Srategi WO,

Strategi ST, Strategi WT.
12.

Konsep Sistem Manajemen Kinerja
Penilaian Kinerja merupakan proses yang dilakukan dalam mengevaluasi kinerja

pekerjaan seseorang dengan standard kerja yang efektif, dan kinerja yang dapat diukur
(Mangkuprawira,

2011;

231-235).

Sedangkan

manajemen

kinerja

merupakan

pendekataan untuk mengelola orang agar dapat meningkatkan kemampuan untuk
mencapai tujuan, selanjutnya Gunawan (2006; 161-162) menyebutkan pada dasaranya
Sistem Manjemen Kinerja adalah sebuah siklus yang berjalan dalam satu periode
tertentu. Siklus ini terdiri dari tiga tahapan:
a. Perencanaan Kinerja, bertujuan utnuk menetapkan target kinerja yang sesuai
dengan rencana organisasi, serta diperoleh dengan kesepakatan bersama antara
atasan dan bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki secara
bersama-sama;

6
b. Pembimbingan Kinerja (coaching), bertujuan mendiskusikan dan memberikan
dukungan secara berkelanjutan agar orang dapat mencapai target kinerja sesuai
tujuan organisasi. Dengan memberikan observasidan dokumentasi hasil kerja
bawahan;
c. Evaluasi Kinerja, bertujuan mengevaluasi kinerja actual yang di capai orang
tersebut dan membandingkannya dengan rencana kerja yang telah ditetapkan
sesuai target kerja.

BAB III
KONDISI FAKTUAL PELAKSANAAN SMK POLRES X SAAT INI
Kegiatan identifikasi situasi internal dan eksternal bukanlah kegiatan untuk
menetapkan S/W/O/T, tetapi kegiatan untuk membaca situasi atau kondisi. Kegiatan
identifikasi situasi hanya untuk memberikan deskripsi. Kegiatan identifikasi situasi
internal dan eksternal diibaratkan sebagai change sensing radar untuk memantau secara
terus menerus (1) Situasi lingkungan saat ini (enviontmental scanning), dan (2)
Kecenderungan perubahan di masa depan yang terjadi di lingkungan makro, maupun
internal (organization health audit).
13.

Kondisi Sumber Daya Manusia di Polres X
a.

Kuantitas
Secara keseluruhan kekuatan personel Polres X saat ini sebanyak 1.309

personil, yaitu :
1)

Pamen

:

6 Personil

2)

Pama

:

71 Personil

3)

Bintara

:1.169 Personil

4)

PNS

:

63 Personil

7
JUMLAH

: 1.309Personil

Tabel 1
Jumlah Personil Polri dan PNS Polres X
November 2013
NO

KESATUAN

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

KA/WAKA
BAG OPS
SATTAHTI
BAG SUMDA
BAG REN
SITIPOL
SIE PROPAM
SIWAS
SIUM
SPKT
SAT BINMAS
SAT
12
INTELKAM
13 SAT RESKRIM
SAT
14
NARKOBA
15 SAT SABHARA
16 SAT LANTAS
UR
17
KESEHATAN
18 SIKEU
JUMLAH POLRES

PA
RIIL DSP
2
2
4
11
1
1
4
11
2
6
1
1
1
1
1
1
4
2
6

BA
RIIL DSP
5
9
4
7
19
12
2
4
7
7
24
12
6
4
6
33
9
7
13

PNS
RIIL DSP
3
3
12
6
1
2
2
5
4
3
2

JML
RIIL DSP
2
2
12
23
5
8
35
29
5
12
7
8
25
15
9
10
11
33
13
12
21

2

9

38

40

3

2

43

51

5

8

74

52

1

6

80

66

2

5

29

18

-

2

31

25

4
8

9
7

138
168

114
64

1
20

2
2

143
196

125
73

1

-

3

-

3

-

7

0

39

1
84

3
558

4
379

4
56

4
37

7
653

9
500

Sumber: Lapbul Kuat Personel Polres X

Dari data diatas menunjukkan bahwa jumlah anggota Polres X pada saat ini
belum dapat mengimbangi jumlah penduduk wilayah hukum Polres X sebanyak
2.106.763 jiwa, dengan ratio perbandingan 1 : 1691 jiwa, dengan kepadatan
penduduk mencapai 1.1498 jiwa/Ha. Hal tersebut berarti Police ratio masih belum
memenuhi ratio standar PBB yaitu 1 : 400.
Dari tabel dapat dilihat bahwa masih terjadi kekurangan pada PA yang
tidak sesuai DSP dan dislokasi BA sebanyak 179 orang melebihi DSP yang
seharusnya 379 orang, sedangkan pada PNS mengalami dislokasi sebanyak 19
orang.

8
b.

Kualitas
Tabel 2
Data Personel yang telah mengikuti Dikjur
N
O

FUNGSI

DIKJURDAS

DIKJURLAN

KET
-

1

INTELKAM

50

2

2

RES KRIM

62

10

3

LALU LINTAS

74

6

4

BINAMITRA

41

3

5

SABHARA

36

2

6

LAIN-LAIN

20

2

283

25

JUMLAH
Sumber : Polres X

Personel yang mengikuti Pendidikan Kejuruan Dasar sebanyak 283 orang (±
29,38 %), dan lanjutan 25 orang (± 2.59 %). Berdasarkan data di atas, secara kualitas
dapat kita lihat persentase jumlah SDM yang telah mengikuti Dikjur bahkan tidak
mencapai 50 %. Sehingga pemahaman SDM Polres X mengenai Manajemen sangat
kurang.
14.

Anggaran.
Dalam proses penyusunan SMK tentu harus di dukung dengan ketersedian
anggaran yang memadai baik untuk kegiatan rapat penentuan kesepakatan kerja,
pelatihan tentang pemahaman SMK. Sampai saat ini belum ada anggaran yang di
alokasikan secara khusus untuk mendukung kegiatan SMK. Hal ini membuat
penerapan SMK yang sudah dilaksanakn belum menunjukkan kontribusi nyata.
Anggaran

yang digunakan masih menggunakan anggaran ATK rutin kyang di

sediakan satuan kerja.
15.

Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung profesionalisme kerja di
Polres X.
Sejak diberlakukannya pekap nomor 16 tahun 2011 tentang penilaian kinerja
bagi pegawai negeri pada kepolisian negara republik Indonesia, arah kebijakan
pembinaan SDM mulai bergeser kearah kopetensi personel. Pemanfaatan SMK di

9
Polres X sampai saat ini hanya terbatas untuk kenaikan pangkat dan keperluan
pendidikan. dalam hal mutasi jabatan SMK sebetulnya di butuhkan mulai dari
penyiapan personel, penempatan dan pemanfaatan personel, sampai dengan evaluasi
kinerja personel dalam jabatan. Namun sampai saat ini pemanfaatan SMK dalam hal
mutasi jabatan belum terlaksana dengan baik, sehingga hasil yang didapat dari
pemanfaatan SMK belum optimal.
a.

Sistem pelaksanaan SMK
1) Pemahaman tentang SMK belum merata dan rendah. Pemahaman tentang
SMK yang belum merata di anggota Polri tentunya akan menimbulkan
persepsi yang berbeda-beda bagi anggota. Pemahaman ini diperlukan agar
penilaian kinerja personel dapat dilaksanakan dengan objektif. Masih ada
anggapan bahwa SMK dapat menjadi sarana menjatuhkan personel yang
dinilai, sehingga pelaksanaan penilaian kinerja melalui SMK tidak
menggambarkan kinerja personel yang sebenarnya karena pejabat penilai
tidak ingin di anggap sebagai penghambat karier dengan memberikan
penilaian tidak sesuai dengan harapan pejabat yang dinilai.
2) Kepedulian terhadap SMK masih rendah. Sikap kepedulian yang masih
rendah tergambar dari kewajiban pelaporan SMK ke bagbinkar biro SDM
Polda Y persemester yang selalu terlambat. SMK dibuat apabila diminta
oleh satuan atas atau karena kebutuhan pendidikan atau kenaikan pangkat.
Pelaksanaan pembuatan SMK selam ini cenderung menyerahkan kepada
staf renmin untuk mengerjakannya, SMK sering dipandang sebagai
formalitas saja tidak lebih dari persyaratan administrasi yang lain.
Sewajaranya SMK saat ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib
dilaksanakan dengan benar dan obyektif.
3) Penilaian belum objekif. Penilaian yang dilaksanakan selama ini cenderung
tidak di dasari pada kesepakatan kerja yang seharusnya di buat pada awal
semester penilaian. Pejabat penilai memeberikan penilaian berdasarkan
pengamatan saja tanpa di dukung standar ukuran kinerja, dengan demikian
SMK yang dibuat cenderung subyektif. Tidak berdasarkan capaian kerja
sesuai target yang di tentukan.
4) System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK cukup transparan, pejabat
yang dinilai telah mengetahui standar penilaian yang akan dilakaukan oleh
pejabat penilai terutama pada factor kinerja generic yang di berlakukan

10
sama terhadap seluruh anggota. Terdapat kekurangan pada penilaian kinerja
spesifik dimana pejabat yang dinilai tidak memahami kriteria yang telah
ditentukan dan penentuan dilakukan oleh pejebat pengemban fungsi SDM.
Sehingga system penilaian belum

mencerminkan transparansi secara

optimal.
5) Hasil penilaian belum akuntable. Hal ini tercemin pada system penilaian
yang di berikan tidak dilakukan secara kontinyu dan periodic sesuai dengan
ketentuan setiap semester, tapi SMK dibuat apabila ada pengajuan dari
personel yang akan menggunakan melalui pejabat pengemban fungsi SDM.
Penilaian dilakukan seketika itu, tidak mengikuti kaidah penilaian, dengan
menyesuaikan capaian kinerja yang terukur dan capaian kinerja berdasarkan
renja polres serta penyerapan anggaran yang sudah dilakukan selama
semester berlangsung.
6) SMK yang sudah diterapkan cukup proporsional dan adil dimana pejabat
penilai melakukan penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan
tannggung jawab kerja personel atau pejabat yang dinilai, meskipun standar
penilaian baru berdasarkan pengamatan dan peruntah tugas yang di berikan
secara lisan, namun standar penilaian telah dilkukan berdasarkan runag
jabatan, pangkat dan golongan personil atau pejabat yang dinilai.
b. Metode
1) Penyiapan.
Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat hanya
pada tataran jabatan Kapolres, wakapolres, dan kabag. Hal ini di
karenakan adanya kewajiban untuk mengirimkan kesepakatan kerja bagi
jabatan yang diduduki oleh perwira menengah ke bagbinkar biro SDM
Polda, sedangkan untuk jabatan kasat dan perwira yang lain hanya di
buat apabila digunakan untuk melaksannakkan penilaian keperluan
kenaikan pangkat dan pendidikan. Pejabat penilai, pejabat yang dinilai
dan rekan kerja tidak pernah melakukan penetapan kesepakatan kerja
sesuai ketentuan pada perkap 16 tahun 2011.
2) Bimbingan Kerja (coaching)
Kegiatan pemantaun kerja dilakukan berdasarkan pengamatan pada
target kerja yang ditetapkan dengan berdasar pada renja satuan, pejabat
penilai atau pimpinan tidak memiliki buku kerja atau panduan utnuk

11
mengetahui capain terhadap target yang sudah dii berikan. Sehingga
kinerja yang di capai oleh personel yang dinilai atau pejabat yang dinilai
tidak dapat di ukur dengan jelas. System penilaian pada semester
berjalan bersifat rutinitas. Dengan demikian penilaian tidak berjalan
dengan maksimal, subjektifitas sangat tinggi.
3) Evaluasi Kinerja
Penilaian

dan

evaluasi

kerja

dilakukan

setiap

bulan

dengan

melaksanakan kegiatan rapat staf, namun evaluasi kerja tidak tercatat
dengan baik, cenderung hanya mengandalkan penyerapan anggaran rutin
yang di berikan berdasar RKA-KL. Polres X melakukan penerapan
tunjangan kinerja di kaitkan dengan penilaian pada SMK terhadap
personel yang tidak melaksanakan tugas ataupun tidak melaksanakan
apel pagi tanpa keterangan.
Dalam penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres,
belum ada yang penyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan
kerja lintas sektoral dalam SMK. Hal ini adalah faktor yang sangat
penting untuk menjadi pertimbangan dalam menilai kinerja seorang
pejabat publik. Karena hal ini mempengaruhi keberhasilan tugas-tugas
kepolisian yang dilaksanakan di tempat tugasnya. Jika pun ada pejabat
penilai yang mempertimbangkan penilaian masyarakat dalam pembuatan
SMK, hanya bersifat lisan tanpa ada data akurat penilaian masyarakat
termasuk rekan kerja lintas sektoral di wilayah tempat tugas.
16.

Implikasi.
SMK sebagai sarana penilain kerja di polres X masih terkendala baik
kualitas personel yang menjalankan SMK, pemahanan tentang SMK, anggaran
yang tersedia, serta metodenyang dilaksanakan. Dengan tidak optimalnya
pelaksanaan SMK di Polres X akan berdampak pada:
a.

Timbulnya keraguan terhadap pejabat yang dinilai akan objektifitas penilain
terhadap kinerja yang dilkukan, akan menimbulkan turunya motivasi kerja
dan memandang tugas hanya sebagai tugas rutin dan hilanya motivasi untuk
berprestasi.

b.

Personel akan cenderung mengandalkan pendekatan – pendekatan personal
terhadap pimpinan. Tentunya hal ini akan mempengaruhi profesionalisme
kerja personel.

12
c.

Adanya anggapan bahwa berprestasi atau tidak hasilnya sama saja, kondisi
ini membuat pelaksanaan tugas kepolisian tidak berjalan maksimal. Timbul
banyak komplain dari masyarakat tentang pelayanan yang di berikan kepada
masyarakat.

BAB IV
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
Langkah selanjutnya dilakukan diagnosa kinerja dengan menggunakan analisa
SWOT untuk mengetahui kondisi lingkungan internal yang diarahkan pada penilaian
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang ada dan yang akan ada, dan
lingkungan eksternal yaitu peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang ada dan yang
mungkin ada terhadap organisasi. Penjelasan terhadap kedua lingkungan tersebut adalah
sebagai berikut :

17.

Faktor Internal.
a.

Kekuatan.
1)

Adanya penilaian kinerja polri melalui SMK sesuai Perkap 16 tahun
2011 tentang SMK pada polri.

2)

Adanya pemberian tunjangan kinerja kepada personel polri sesuai
Perkap 6 tahun 2011 tentang Tunjangan Kinerja Pada Polri

3)

SMK sebagai salah satu

kegiatan Program Penataan

Sistem

Manajemen SDM dalam RBP Polri, menjadikan SMK sebagai kunci
dalam penilaian kinerja personel Polri.
4)

Adanya komitmen bersama anggota Polri sebagai Pelayan Prima,
Anti KKN dan Anti Kekerasan yang menjadi tekad dan pedoman
anggota

Polri

untuk

memberikan

pengabdian

pelaksanaan tugas yang lebih baik kepada masyarakat.

terbaik

dan

13
5)

Keseriusan pimpinan saat ini menggunakan SMK sebagai tolak ukur
penilaian kinerja anggota polri dalam rangka pemberian phunisment
and reward.

6)

Adanya pendidikan dan latihaan untuk tugas fungsi SDM Polri.

7)

Tingginya motivasi personel untuk bertugas pada level jabatan
tertentu, akan mendukung peningkatan kinerja.

b.

Kelemahan..
1)

Pemahaman yang minim dan tidak merata tentang SMK oleh
personel, menimbulkan persepsi yang berbeda dengan tingkat
subjektifitas tinggi.

2)

Kepedulian personel akan pentingnya SMK masih rendah, dan
masih menganggap SMK hanya sebagai syarat administrasi saja.

3)

Lemahnya kualitas Personel dalam penerapan SMK hal ini di
tunjukkan belum adanya personel yang telah mendapat pelatihan
tentang SMK.

4)

Belum adanya anggaran yang di alokasikan khusus untuk
mendukung kegiatan yang berkaitan dengan penerapan SMK.

5)

Belum adanya petunjuk pertelahaan tugas yang tepat terutama
dalam menentukan penilaian kinerja spesifik.

6)

Belum ada acuan yang digunakan untuk bisa melibatkan penilaian
masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral sebagai bahan
pertimbangan evaluasi kinerja pejabat pada jabatan tertentu yang
dinilai.

18.

Faktor Eksternal.
a.

Peluang.
1)

Kuatnya tuntutan, harapan dan dorongan masyarakat agar polri
professional dalam melaksanakan tugas – tugas kepolisian.

2)

Keinginan

harapan

masyarakat

terhadap

polres

X

auntuk

meningkatkan kinerja dalam melayanai masyarakat , memebrikan
pelayanan prima serta bebas dari KKN.
3)

Dukungan pemerintah daerah dan instansi terkait serta masyarakat
dalam berperan aktif menjaga keamanan dan ketertiban di wilayah
masing- masing.

14
4)

Komitmen pemerintah untuk menyelenggarakan clean govermment
and good governance.

5)

Adanya perguruan tinggi negeri dan swasta di wilayahh hokum
polres X dan dukungan dari pihak akademisi agar polri dapat
professional dan meningkatkan kinerja.

b.

Kendala..
1)

Masih terdapatnya penilaian negatif serta sikap apriori, apatisme,
pesimisme dan bahkan sinisme dari sebagian kecil anggota
masyarakat terhadap program-program Polri yang dianggap hanya
pencitraan saja

2)

Munculnya kekhawatiran masyarakat bahwa kebijakan-kebijakan
yang digulirkan Polri hanya sebatas wacana atau retorika belaka,
sedangkan implementasinya tetap jauh atau bahkan menyimpang
dari yang telah digariskan.

3)

Subjektifitas sebagian masyarakat masih tinggi akibat dari sikap
kekerabatan yang kuat.

4)

Sikap yang cenderung tidak konsisten masyarakat terhadap polri,
yang timbul akibat benturan kepentingan dengan tugas-tugas polri.

BAB V
KONDISI IDEAL PELAKSANAAN SMK POLRES X YANG DIHARAPKAN

19.

Sumber Daya Manusia.
a.

Kuantitas.
Secara keseluruhan agar dapat tercapainya kinerja yang maksimal
dan efektif, jumlah personel di sesuaikan dengan kondisi masyarakat yang
akan di layani. Untuk berjalannya SMK secara efektif maka dibutuhkan
penempatan pada jabatan perwira sehingga tidak ada kekosongan. Dengan

15
terisinya jabatan perwiraa sesuai dengan persyaratan atau ketentuan akan
memudahkan dalam pelaksanaan pengawasan kinerja personel di lapangan.
b.

Kualitas.
Untuk

optimalnya

pelaksanaan

SMK

guna

meningkatkan

profesionalisme kerja polres X, maka di tuntut adanya peningkatan kwalitas
personel yang tersedia:
1)

Latar belakang personel perwira di harapkan mayoritas lulusan
perguruan tinggi atau Sarjana Hukum (S1) dan telah mengikuti
pendidikan kejuruan baik tingkat dasar maupun tingkat lanjutan,
dengan demikian akan mempermudah pemahaman dan penerapan
SMK dan memiliki etos kerja yang baik.

2)

Pada level penyelia atau level perwira telah memilikki kemampuan
analisa

dan

melakukan

penilaiian

yang

objektif

terhadap

bawahannya.
3)

Memiliki kemampuan untuk memberikan pembinaan , sebagai
contoh

dan

panutaan

dalam

melaksanakan

tugas,mampu

menggunakan tehnologi yang tersedia, mampu berinovasi,dan dapat
memenuhi kriteria profesionalisme dalam pelaksanaan tugas.
4)

Pemahaman dan pengetahuan yang memadai tentang Sistem
Penilaian Kinerja, dan memiliki pedoman pertelahaan tugas masingmasing maupun bawahannya sehingga tidak kesulitan dalam
menetapkan kesepakatan kinerja.

20.

Anggaran.
Dukungan anggaran disesuaikan dengan kebutuhan dan dapat di
pergunakan secara efektif dan efisien, anggaran tersebut terkait langsung dengan
SMK antara lain:
a. Diharapkan adanya pemenuhan kebutuhan anggaran yang dituangkan dalam
b.

DIPA Satker Polres X untuk mendukung pelaksanaan penerapan SMK.
Adanya anggaran terkait dengan pelatihan praktek SMK yang dilakukan secara
bertahap dengan mendahulukan level perwira dan bintara yang menduduki
jabatan perwira. Mengingat level penyelia dalam hal ini pada penilaian SKM
berkedudkuna sebagai pejabat penilai, sehingga lebih cepat memahami kriteria

c.

penilaian generic dan spesifik.
Adanya anggaran khusus ututk melaksanakan rapat dalam menentukan
pertelahaan tugas baik perwira maupun bintara, setidaknya dapat membuat

16
pedoman baku setidaknya 5 faktor kinerja spesifik sehingga pejabat penilai
memiliki pedoman untuk membuat kesepakatan kinerja dengan anggota setiap
d.

awal periode SMK.
Adanya dukungan anggaran khusus ATK giat SMK terlepas dari ATK rutin, hal
ini disebabkan kebutuhan untuk ATK dalam melaksanakan SMK sangat
banyak, dimana pada satu pejabat yang dinilai akan membutuhkan berkas

e.

SMK sebaanyak minimal tiga rangkap berkas.
Adanya anggaran untuk menyiapan sarana penyimpanan file berkas SMK baik

f.

dalam bentuk hard copy maupun soft copy.
Perlu di sediakan anggaran untuk malaksanakn rapat koordinasi dalam rangka
kerja sama baik dengan instansi terkait maupun akademisi berkaitan dengan
tehnik penilaian dan pejabat pada level tertentu oleh rekan kerja lintas sektoral
dan masyarakat yang dilayani.

21.

Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung profesionalisme kerja
di Polres X.
Sistem dan metode sejak adanya perkap nomor 6 tahun 2010 tentang
Tunjangan Kinerja pada Polri dan di berlakukannya perkap nomor 16 tahun 2011
tentang Sistem Manajemen

Kinerja pada Polri. Di harapkan adanya sinergitas

penerapan di antara kedua perkap ini Karenna merupakan bagian dari penataan
aparatur dalam RBP, arah kebijakan SDM mulai mengedepankan kopetensi dan
profesionalisme kinerja. Pemanfaatan SMK sebagai faktor utama dalam penilaian
kinerja di harapkan dapat di pergunakan di setiap level manajemen SDM yang ada.
Mulai dari pendidikan dan kenaikan pangkat, penggunaan personel terutama
penempatan dalam jabatan tertentu, SMK digunakan mulai dari penyiapan personel,
penempatan dan pemanfaatan personel, sampai dengan evaluasi kinerja personel
dalam jabatan. Dengan demikian maka profesionalisme kerja unruk tercapainya
pelayanan prima kepolisian dapat terwujud.
b. Sistem pelaksanaan SMK
1) Pemahaman tentang SMK dapat dipahami secara merata oleh seluruh level
anggota polri, untuk memiliki persamaan pemahaman. Dengan demikian
penerapan dalam penilaian SMK dapat di lakukan

dengan seobjektif

mungkin. Serta menghindari pemhaman bahwa SMK adalah sarana untuk
menghambat karier seseorang tetapi dapat memandang SMK aebagai saran
untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, tanooa adanya

17
kekawatiraan bahwa pimpinan akan berlaku subjektif dalam penilaian
SMK.
2) Kepedulian terhadap SMK harus dimiliki oleh seluruh personel polri
terutama level perwira dengan posisi sebagai penyelia, SMK harus di
pandang sebagai factor penting dalam menentukan arah gerakdan capaian
kinerja organisasi. Karena kinerja individu dalam suatu organisasi akan
mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.. Sewajaranya SMK
saat ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib dilaksanakan dengan
benar dan obyektif.
3) Penilaian objekif. Penilaian yang dilaksanakan di dasari pada kesepakatan
kerja yang di buat pada awal semester penilaian. Pejabat penilai
memeberikan penilaian selama semester berjalan, dilakukan dengan
berpedoman pada standar penilaian yang dimiliki oleh pejabat penilai
berdasarkan capaian kerja sesuai target yang di tentukan.
4) System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK transparan, pejabat yang
dinilai wajib

mengetahui standar penilaian yang akan dilakukan oleh

pejabat penilai baik itu pada factor kinerja generic maupun spesifik.
5) Hasil penilaian akuntable. Dimana kinerja yang dilkukan dapat diukur dan
dapat di pertanggung jawabkan baik target yang dicapai maupun anggaran
yang di gunakan selama melaksanakan capaian target kerja tersebut.
6) SMK harus proporsional dan adil dimana pejabat penilai melakukan
penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan tanggung jawab kerja
personel atau pejabat yang dinilai, standar penilaian dilkukan berdasarkan
ruang jabatan, pangkat dan golongan personil atau pejabat yang dinilai.
c.

Metode
4) Penyiapan. Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat
bertujuan untuk menetapkan target kinerja yang sesuai dengan rencana
organisasi, serta di peroleh dengan kesepakatan bersama antara atasan dan
bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki secara bersamasama. Dalam tahapan ini didefinisikan tanggung jawab jabatan dan
ekspektasi terhadap pekerjaan, sehingga jelas bagi individu pemegang
jabatan:
a) PP mempelajari formulir penilaian kinerja dan uraian jabatan yang
berlaku;

18
b) PYD mempelajari formulir penilaian kinerja dan memahami faktor
kinerja yang dinilai;
c) PP menjelaskan maksud, tujuan, manfaat, dan jenis Penilaian Kinerja
kepada PYD;
d) PP bersama RK dan PYD mengidentifikasi dan menjelaskan penilaian
10 (sepuluh) faktor kinerja generik pada periode berjalan;
e) PP bersama PYD mengidentifikasikan dan menyepakati 5 (lima) tugas,
fungsi dan tangungjawab yang dijadikan faktor Penilaian Kinerja
spesifik pada periode berjalan; dan
f)

PP menjelaskan secara detail tugas fungsi dan tanggung jawab PYD
berdasarkan dokumen uraian jabatan yang dinilai dan pedoman Standar
Kinerja.

5) Bimbingan Kerja (coaching). Kegiatan pemantauan kerja dilakukan secara
berkelanjutan, bertujuan mendiskusikan dan memberi dukungan terhadap
capaian target yang telah di tentukan. Dalam tahapan ini pejabat penilai atau
atasan mendokumentasikan dan mengobservasi hasil kerja pejabat yang
dinilai atau bawahan. Memberikan bimbingan untuk mengataasi hambatan
dalam mencapai target kinerja yang telah di tentukan, merencanakan
program latihan untuk meningkatkan kopetensi, melukan penekanan dan
dukungan terhadap prilaku yang efektif dan menunjang pencapaian target.
Kegiatan pemantauan dan pembimbingan meliputi:
a) PP membuat catatan mengenai pelaksanaan tugas PYD terutama kinerja
yang di atas dan/atau di bawah standar;
b) PP memberikan arahan dan petunjuk untuk memperbaiki kinerja PYD
bagi yang memiliki kinerja perlu perbaikan;
c) PP memanggil PYD yang memiliki kinerja dibawah standar untuk
diberikan bimbingan, motivasi kerja, dan jika diperlukan memberikan
rekomendasi untuk mengikuti program pembinaan
6) Evaluasi Kinerja. Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan bertujuan
mengevaluasi kinerja actual yang di capai dan membandingkan dengan
rencana kerja yang telah ditetapkan sesuai target kinerja. Umpan balik
terhadap pencapaian kinerja tersebut menjadi dasar untuk mengidentifikasi
kopetensi apa yang perlu di kembangkan selanjutnya pad siklus berikutnya.

19
Penilaian Kinerja pegawai dilaksanakan berdasarkan penilaian FG dan FS.
Faktor penilaian kinerja generik diberlakukan sama untuk seluruh pegawai.
Faktor penilaian kinerja spesifik berbeda antara pegawai satu dengan
lainnya, yang didasarkan atas tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab
jabatan masing-masing.
a)

b)

Penilaian kinerja generik menilai 10 (sepuluh) faktor kinerja,
meliputi:
(1)

kepemimpinan;

(2)

jaringan sosial;

(3)

komunikasi;

(4)

pengendalian emosi;

(5)

agen perubahan;

(6)

integritas;

(7)

empati;

(8)

pengelolaan administrasi;

(9)

kreativitas; dan

(10)

kemandirian.

Penilaian kinerja spesifik didasarkan atas kesepakatan antara PP
dengan PYD yang mencakup 5 (lima) faktor kinerja sesuai dengan
tugas, fungsi dan tanggungjawabnya.

c)

5 (lima) faktor kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (2) mengacu
kepada penetapan kinerja tahunan yang telah ditetapkan oleh masingmasing satuan kerja.

Dalam penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres,
dengan menyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas
sektoral dalam SMK. Melalui pengambilan data yang dilkukan oleh pejabat
pengemban fungsi SDM, dan bekerja sama dengan Universitas melalui
mahasiswa pelaksana KKL. Data yang di peroleh di kumpulkan dan di kaji
sebagai masukan pertimbangan pejabat penilai ataupun atasan penilai dalam
menentukan pemberian penilaian SMK terhadap personel atau pejabat yang
dinilai. Hal ini merupakan suatu terobosan baru utuk mengikut sertakan
masyarakat unntuk memberikan penilaian secara resmi kepada pejabat
tertentu yang mnduduki jabatan dengan fungsi tugas berkaitan langsung
dengan masyarakat yang dilayani ataupun pejabat instaansi terkait yang

20
menjadi rekaan kerja di lapangan. Namun dalam perkap 16 tahun 2011
belum di atur sehingga di butuhkan payung hukum dalam penerapannya.
22.

Kontribusi
Dengan dilaksanakan penerapan SMK secara objektif sebagai factor yang
berpengaruh untuk menilai kinerja individu atau pejabat dalam satuan kerja, maka
personel atau pejabat akan melaksanakan tugas sesuai target yang di tentukan
dengan mengikuti kaedah dengan meningkatnya motivasi kerja personel maka
peningkatan profesionalisme kerja dapat tercapai dan pelayanan prima kepolisisan
yang di berikan kepada masyarakat akan terwujud. Hal ini dapat diidentifikasi
dengan adanya indikator-indikator sebagai berikut :
d.

Menurunnya komplain

yang dilayangkan masyarakat

terhadap kinerja

Polri terutama menyangkut profesionalisme dan watak/budaya kerja
personil dalam memberikan perlindungan, pengayoman, pelayanan kepada
masyarakat, pemeliharaan kamtibmas, dan penegakan hukum.
e.

Pelaksanaan tugas dan capaian kinerja akan tercapai sesuai dengan target
yang telah di tentukan bersama

f.

Motivasi kerja personel akan meningkat, karena adanya keingginan untuk
berprestasi secara profesional.
Dengan adanya indikator-indikator sebagaimana yang telah disebutkan

diatas, sehingga baik langsung ataupun tidak langsung mempengaruhi pelayanan
prima yang di berikan Polri.

BAB VI
UPAYA YANG DILAKUKAN DALAM OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN
KINERJA GUNA MENINGKATKAN
PROFESIONALME KERJA POLRES X
Dalam rangka optimalisasi Sistem Manajemen Kinerja guna meningkatkan
Profesionalisme kerja Polres X maka diperlukan langkah-langkah strategis untuk

21
mewujudkannya, mulai dari visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, strategi dan upaya
(action plan) sebagaimana yang akan diuraikan berikut ini, antara lain :
Visi dan Misi.
23.

Visi.
Visi Polres Polres X adalah : ”Terwujudnya profesionalisme kerja, didukung
manajemen kinerja yang handal dalam rangka pelayanan prima.”

24.

Misi.
a.

Membangun dan membina Sumber Daya Manusia Polres Polres X yang
professional, bermoral, patuh hukum, dan mahir.

b.

Melaksanakan manajemen kinerja melalui penerapan SMK yang objektif,
transparan, proporsional , dan akuntable.

25.

Tujuan dan Sasaran.
a.

Tujuan.
1)

Mewujudkan Sumber Daya Manusia Polres Polres X yang
professional, bermoral, patuh hukum, dan mahir.

2)

Mewujudkan profesionalisme kerja yang handal.

3)

Mewujudkan sistem manajemen kinerja yang objektif, transparan,
dan akuntable.

4)
b.

Mewujudkan sinergitas dan kemitraan masyarakat yang harmonis.

Sasaran.
1)

Tersedianya SDM dan system yang handal dalam mengoptimalkan
Sistem Manajemen Kinerja polres X.

2)

Tersedianya Sistem dan metode yang tepat, efektif dan efisien serta
objektif dalam menerapkan Sistem Manajemen Kinerja.

3)

Tersedianya system penganggaran yang tepat dalam mendukung
penerapan Sistem Manajemen Kinerja.

4)

Terwujudnya personel yang professional dalam pelaksanaan tugas
kepolisian, melayani masyarkat.

5)

Terwujudnya

partisipasi

poelayanan prima.
26.

Kebijakan

aktif

masyarkat

guna

tercapainya

22
a.

Melaksanakan

pelatihan

peningkatan

kemampuan

penerapan

Sistem

Manajemen Kinerja yang objektif.
b. Menerapkan SMK secara objektif sebagai sarana penilaian kinerja personel.
c.

Melaksanakan penganggaran untuk mendukung kegiatan penerapan SMK
secara berkelanjutan.

d. Melaksanakan transparansi dan akuntabilitas kinerja, dan pelayanan prima.
e.

Memantapkan tatakelola pencegahan dan pemeliharanan kamtibmas dengan
prinsip kemitraan.

27.

Strategi
INTERNAL

EKSTERNAL

KEKUATAN
(STRENGTH)

1. Adanya Perkap 16 tahun
2011 tentang SMK pada
polri.
2. Adanya Perkap 6 tahun
2011 tentang Tunjangan
Kinerja Pada Polri
3. SMK sebagai salah satu
kegiatan
Program
Penataan
Sistem
Manajemen SDM dalam
RBP Polri, menjadikan
SMK
sebagai
kunci
dalam penilaian kinerja
personel Polri.
4. Adanya
komitmen
anggota Polri sebagai
Pelayan Prima, Anti KKN
dan Anti Kekerasan
5. Keseriusan
pimpinan
saat ini menggunakan
SMK.
6. Adanya pendidikan dan
latihaan
untuk
tugas
fungsi SDM Polri.
7. Tingginya
motivasi
personel untuk bertugas
pada
level
jabatan
tertentu

STRATEGY (SO)

KELEMAHAN
(WEAKNESS)

7) Pemahaman yang minim
dan tidak merata tentang
SMK.
8) Kepedulian personel akan
pentingnya
SMK
masih
rendah,
9) Lemahnya kualitas Personel
dalam penerapan SMK
10)
Belum
adanya
anggaran yang di alokasikan
khusus untuk SMK.
11)
Belum
adanya
petunjuk pertelahaan tugas
yang tepat terutama dalam
menentukan
penilaian
kinerja spesifik.
12)
Belum ada acuan yang
digunakan
untuk
bisa
melibatkan
penilaian
masyarakat dan rekan kerja
lintas
sektoral
sebagai
bahan
pertimbangan
evaluasi
kinerja
pejabat
pada jabatan tertentu yang
dinilai.

STRATEGY (WO)

23
PELUANG
(OPPORTUNITY)
6) Kuatnya
tuntutan,
harapan dan dorongan
masyarakat agar polri
professional
dalam
melaksanakan tugas –
tugas kepolisian.
7) Keinginan
harapan
masyarakat
terhadap
polres
X
auntuk
meningkatkan
kinerja
dalam
melayanai
masyarakat
,
memebrikan pelayanan
prima serta bebas dari
KKN.
8) Dukungan
pemerintah
daerah
dan
instansi
terkait serta masyarakat
dalam berperan aktif
menjaga keamanan dan
ketertiban di wilayah
masing- masing.
9) Komitmen
pemerintah
untuk
menyelenggarakan
clean govermment and
good governance.
10)
Adanya perguruan
tinggi negeri dan swasta
di
wilayahh
hokum
polres X dan dukungan
dari pihak akademisi
agar
polri
dapat
professional
dan
meningkatkan kinerja.

ANCAMAN (THREATS)
5) Masih
terdapatnya
penilaian negatif serta
sikap apriori, apatisme,
pesimisme dan bahkan
sinisme dari sebagian
kecil
anggota
masyarakat
terhadap
program-program
Polri
yang dianggap hanya
pencitraan saja
6) Munculnya kekhawatiran
masyarakat
bahwa
kebijakan-kebijakan yang
digulirkan Polri hanya
sebatas wacana atau
retorika
belaka,
sedangkan
implementasinya tetap
jauh
atau
bahkan
menyimpang dari yang
telah digariskan.

1. Meningkatkan kualitas
1. Melaksanakan
kemampuan
personel
koordinasi dan Rakor
dalam memahami SMK.
dengan instansi terkait
(W1+O2)
khususnya
pejabat
yang menjadi rekan
kerja lintas sektoral 2. Meningkatkan
alokasikan
dukungan
guna
meningkatkan
anggaran
yang
kinerja personel pada
mencukupi
untuk
jabatanan
tertentu.
mendukung
upaya
(S1,S2 + O3,O4)
optimalisasi
SMK
.
2. Menjalin
kerjasama
(W4+O1)
dan koordinasi dengan
instansi terkait untuk
meningkatkan kualitas
personel
yang
menduduki
jabatan
tertentu. (S3+O2,O5)

STRATEGY (ST)
1. Menerapkan SMK
secara objektif,
transparan, dan
akuntable serta
berkelanjutan
(S1,S2+T1,T3)

STRATEGY (WT)
1. Menyusun
dan
menyempurnakan
petunjuk teknis dan
SOP pelaksanaan SMK
dengan
memasukan
peran serta masyarakat
dalam
pemberian
penilaian (W6+T3,T4)

24
7) Subjektifitas
sebagian
masyarakat masih tinggi
akibat
dari
sikap
kekerabatan yang kuat.
8) Sikap yang cenderung
tidak
konsisten
masyarakat
terhadap
polri, yang timbul akibat
benturan
kepentingan
dengan
tugas-tugas
polri.

Strategi yang dirumuskan dalam optimalisasi SMK guna meningkatkan
profesionalisme kerja, dilaksanakan melalui beberapa tahapan strategi berdasarkan
asas prioritas yakni:

a.

Jangka Pendek 0-6 bulan :

1)

Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami
SMK

2)

Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP
pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta masyarakat
dalam pemberian penilaian.

b. Jangka Sedang 0-12 bulan :
1) Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi
untuk mendukung upaya optimalisasi SMK.

2)

Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait
khususnya pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna
meningkatkan kinerja personel pada jabatanan tertentu

c.

Jangka Panjang 0-24 bulan:

1)

Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait
untuk meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan
tertentu.

2)

Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable
serta berkelanjutan.

25

28.

Upaya implementasi (action plan)
a. Jangka Pendek (0-6 bln) :
1) Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami SMK.
a) Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.
b) Menyiapkan program penugasan dan jenis kegiatan yang tepat.
c) Melaksanakan pelatihan kemampuan keterampilan manajemen kinerja
tentang SMK sesuai perkap 16 tahun 2011.
d) Melaksanakan pengandalian dan penilaian
2)

Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP pelaksanaan
SMK dengan memasukan peran serta masyarakat dalam pemberian
penilaian.
a) Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.
b) Membentuk pokja penyusun SOP
c) Menyiapkan dan melaksanakan rapat pokja penyusunan SOP.
d) Melaksanakan pengesahan SOP dan sosialisasi.
e) Melaksanakan pengandalian dan penilaian

b. Jangka Sedang (6 – 12 bulan):

1) Meningkatkan

alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi untuk

mendukung upaya optimalisasi SMK.
a) Melaksanakan evaluasi giat sasaran 1 pada jangka pendek
b) Melanjutan strategi jangka pendek yang belum selesai
c) Melakukan rapat pokja untuk menyusun rencana kebutuhan anggaran
SMK.
d) Menyiapakan usulan rancangan kebutuhan anggaran SMK.
e) Mengajukan revisi anggaran pada tahun berjalan
f)

Mengajukan usulan dukungan anggaran pada periode tahun anggaran
berikutnya.

2)

Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya
pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja
personel pada jabatanan tertentu
a) Menyiapkan piranti lunak.

26
b) Melaksanakan koordinasi dan penyusunan panitya.
c) Menyusun kebutuhan anggaran
d) Melaksanakan Rakor dengan instansi terkait.
e) Melakukan evaluasi program
.

c.

Jangka Panjang (12 – 24 bulan) :

1) Menjalin

kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait untuk

meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan tertentu.
a) Melakukan evaluasi program jangka pendek dan menengah ,
melanjutkan program yang belum tercapai
b) Menyiapkan piranti lunak.
c) Melakukan MOU dan pakta integritas bersama.
d) Melakukan sosialisasi.
e) Melaksanakan kerjasama dan penilaian.
f) Melakukan evaluasi program

2)

Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable serta
berkelanjutan.Terapkan sistem pertanggung jawaban yang tepat adm
a) Melakukan pendataan.
b) Menyiapkan perencanaan penerapan system
c) Melaksanakan system pertanggung jawaban yang tepat administrasi.
d) menggunaan system dengan efektif dan efisien.
e) Melaksanakan pengawasan penggunaan untuk reward and phunisment
berkelanjutan.
BAB VII
PENUTUP

29.

Kesimpulan.
a.

Secara kwantitas dan kwalitas personel dalam melaksanakan Sistem
Manajemen Kinerja sangat minim, untuk itu di buthkan pelatihan dan
pemahaman yang merata tentang SMK dan Pentingnya SMK terhaadap
profesionalisme kerja organisasi dan meningkatkan kinerja perorangan
dalam organisasi.

27
b.

Alokasi anggaran yang ada tidak mendukung pelaksananaan SMK secara
berkelanjutan, dan diperlukan langkah kongkrit dengan melakukan revisi
dipa pada tahun berjalan utntuk mempercepat pelaksanaan dan penerapan
SMK secara objektif. Untuk selanjutnya dapat di usulkan untuk
dianggarkan pada dipa tahun berikutnya.

c.

Sistem dan metode yang diterapkan dalam pelaksanaan SMK belum efektif
dan terkesan ketidak pedulian terhadap SMK itu sendiri, di butuhkan
standard penilaian yang baku dan terukur yang dapat dijadikan pedoman
oleh pejabat penilai terutama pada penilan kinerja spesifik, disamping itu di
butuhkan buku panduan utnuk melaksanakan SMK secara objektif. Perlu
adanya pelibatan masyrakat dan pejabat instansi sebagai rekan kerja lintas
sektoral mengingat terdapat beberapa jabatan tertentu yang tidak memiliki
rekan kerj internal dalam memberikan penilaian SMK.

30.

Rekomendasi.
a.

Untuk mengoptimalkan SMK dengan melibatkan
masyarakat dalam memberikan penilaian terhadap pejabat yang menduduki
jabatan tertentu, mengususlkan ke pada kapolda untuk menerbitkan
keputusan kapolda tentang penilaian oleh rekan kerja lintas sektoral dan
masyarakat sebagai bahan pertimbangan penilaian SMK oleh pejabat
penilai.

b.

Mengusulkan kepada kapolda untuk memasukkan
anggaran SMK pada anggaran dipa satker dan mengajukan adanya pelatihan
berkelanjutan dari mabes polri tentang tatalaksana SMK yang benar sesuai
Perkap 16 tahun 2011.

DAFTAR PUSTAKA

A. Buku.
Gunawan, Budi. 2006. Membangun Kompetensi Polri, Jakarta: YPKIK

Heene, Aime 2005. Management Strategik Keorganisasian Publik, Bandung: PT. Refika
Aditama.

28

Karyoso. 2005, Manajemen Perancanaan dan Penganggaran, Jakarta: PTIK Press dan
Restu Agung

Kuncoro, M. Hari. 2014, Kenapa Bukan Saya- sisbinkar Polri dalam bingkai fit & proper
test, Jakarta: Pensil-324

Poerwadarminta,1995. KamusUmumBahasa Indonesia. Jakarta: BalaiPustaka

Pearce II, Jhon and Robinson 2013. Strategic Management , formulation, implementation,
and control, Mc.Graw-Hill Education (Asia).

Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta-,
Gramedia
Pusaka Utama.
Sulistiyani,Ambar Teguh.2009.Manajemen Sumber Daya Manusia. Konsep , Teori
dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Yogyakarta:
Graha
Ilmu

B. Dokumen

UU No. 2 Tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia

Keputusan Kapolri No. POL. : KEP/53/X/2002 Tentang Organisasi dan Tata Kerja
Satuan-Satuan Organisasi Pada Tingkat Kepolisian Resort, Resta, Restabes

Keputusan Kapolri No 16 Tahun 2011 Tentang Penilaian Kinerja Bagi Pegawai
Negeri Pada Kepolisian Negara Republik Indonesia Dengan Sistem
Manajemen Kinerja

29
Keputusan Kapolri No 6 Tahun 2010 Tentang Pemberian Tunjangan Kinerja Pada
Pegawai Negeri Pada Polri

Suwitri, Sri. 2004. Pelayanan Publik Dan Kebijakan Otonomi Daerah Di Indonesia. Ejurnal Administrasi Publik Undip, JIAKP, Vol.1,No.1, Januari 2004: 76-85

Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju
Pelayanan Prima: Suatu Telaah Teoritis, E-junal Administrasi Publik
“Dialogue” JIAKP, Vol.1, No.1, Januari 2004 : 117-130

C. Sumber Lain

http://kbbi.web.id/profesionalisme di akses tanggal 6/7/2014 pkl 23.00wib

1