PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH DI SEKOLAH DASAR NEGERI SE-KABUPATEN PASAMAN BARAT.

TESIS

Diajukanuntukmemenuhisebagiandarisyarat

Untukmemperolehgelar magister pendidikan

Programstudiadministrasipendidikan

OLEH :

SAIFUL DUSKI

1204783

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PENDIDIKAN

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2014

PengaruhMotivasiBerprestasidanSistemKompensasiTerhadapKinerjaManaj erialKepalaSekolah di SekolahDasarNegeri

se-Pasaman Barat

Oleh SaifulDuski

S.Pd. ISTAI-YAPTIP Pasaman Barat, 2011

Sebuah Tesis yang diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Magister Pendidikan (M.Pd.) pada Fakultas AdministrasiPendidikan

© SaifulDuski 2014 Universitas Pendidikan Indonesia

Februari 2014

Hak Cipta dilindungi undang-undang.

Skripsi ini tidak boleh diperbanyak seluruhya atau sebagian, dengan dicetak ulang, difoto kopi, atau cara lainnya tanpa ijin dari penulis.

Pembimbing I

Prof. H. UdinSyaefudinSa’ud, Ph.D

NIP.19530612 198103 1 003

Pembimbing II

Dr. EndangHerawan, M.Pd NIP.19600810198603 1 001

Mengetahui

Ketua Program StudiAdministrasiPendidikan

Prof. H. UdinSyaefudinSa’ud, Ph.D

1

Saiful Duski, 2014

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Sistem pendidikan nasional Indonesia berupaya agar terjaminnya pemerataan kesempatan pendidikan, meningkatkan mutu dan relevansi pendidikan, serta efisiensi manajemen pendidikan dalam menghadapi tuntutan globalisasi. Dalam era globalisasi yang sedang terjadi saat ini pendidikan di Indonesia dihadapkan pada tantangan yang lebih kompleks dan persaingan sumber daya manusia yang semakin ketat, sehingga dibutuhkan sumber daya manusia yang unggul dengan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Salah satu upaya pemerintah untuk dapat menghasilkan sumber daya manusia yang unggul tersebut adalah melalui pendidikan yang dimulai dari pendidikan dasar.

Secara konsepsional, yang bertanggungjawab secara mikro atas penyelenggaraan pendidikan di sekolah dasar adalah kepala sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan mempunyai peranan yang sangat besar dalam mengembangkan kualitas pendidikan di sekolah dasar. Berkembangnya semangat kerja, kerjasama yang harmonis, minat terhadap perkembangan pendidikan, suasana kerja yang menyenangkan serta perkembangan kualitas profesional guru banyak ditentukan oleh kualitas pembinaan yang dilakukan oleh kepala sekolah.

Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Seperti yang diungkapkan Supriadi (Mulyasa, 2007:23) bahwa: “Erat hubungannya antara mutu kepala sekolah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti disiplin sekolah, iklim budaya sekolah, dan menurunnya perilaku nakal peserta didik”.

Dalam pada itu, kepala sekolah bertanggung jawab atas manajemen pendidikan pendidikan secara micro, yang secara langsung berkaitan dengan proses pembelajaran di sekolah. Sebagaimana dikemukakan dalam Peraturan

Saiful Duski, 2014

Pemerintah Nomor 28 Tahun 1990 Pasal 12 ayat 1 bahwa: “Kepala sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana”.

Adapun peran-peran kepala sekolah yang menjalankan peranannya sebagai manajer seperti yang diungkapkan oleh Wahjosumidjo (2002 :90) adalah sebagai berikut:

1). Peranan hubungan antar perseorangan.

a) Figurehead, berarti lambang dengan pengertian sebagai kepala sekolah

sebagai lambang sekolah.

b) Kepemimpinan (Leadership). Kepala sekolah adalah pemimpin untuk menggerakkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat melahirkan etos kerja dan peoduktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan.

c) Penghubung (liasion). Kepala sekolah menjadi penghubung antara kepentingan kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar sekolah. Sedangkan secara internal kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf dan siswa.

2).Peranan informasional.

a) Sebagai monitor. Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap lingkungan karena kemungkinan adanya informasi-informasi yang berpengaruh terhadap sekolah.

b) Sebagai disseminator. Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menyebarluaskan dan memabagi-bagi informasi kepada para guru, staf, dan orang tua murid.

c) Spokesman. Kepala sekolah menyebarkan informasi kepada lingkungan

di luar yang dianggap perlu. 3). Sebagai pengambil keputusan.

a) Enterpreneur. Kepala sekolah selalu berusaha memperbaiki penampilan

3

baru serta malakukan survey untuk mempelajari berbagai persoalan yang timbul di lingkungan sekolah.

b) Orang yang memperhatikan gangguan (Disturbance handler). Kepala sekolah harus mampu mengantisipasi gangguan yang timbul dengan memperhatikan situasi dan ketepatan keputusan yang diambil.

c) Orang yang menyediakan segala sumber (A Resource Allocater). Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menentukan dan meneliti siapa yang akan memperoleh atau menerima sumber-sumber yang disediakan dan dibagikan.

d) A negotiator roles. Kepala sekolah harus mampu untuk mengadakan

pembicaraan dan musyawarah dengan pihak luar dalam memenuhi kebutuhan sekolah

Kepala sekolah sebagai pemimpin sekaligus juga manajer di sekolahnya harus mempunyai kinerja yang efektif agar mampu mencapai visi dan misi sekolah. Hal tersebut sebagaimana Martin dan Millower serta Willower dan Kmetz (Mulyasa, 2012:63) bahwa kinerja kepala sekolah yang efektif setidaknya memiliki indikator yang berkaitan sekali dengan ilmu manajerial, yaitu:

1) Memiliki visi yang kuat tentang masa depan sekolahnya dan mampu mendorong semua warga sekolahnya untuk mewujudkannya.

2) Memiliki harapan tinggi terhadap prestasi peserta didik dan kinerja seluruh warga sekolah.

3) Senantiasa memprogramkan dan menyempatkan diri untuk mengadakan pengamatan terhadap berbagai aktivitas guru dan pembelajaran di kelas serta memberikan umpan balik (feedback) yang positif dan konstruktif dalam rangka memecahkan masalah dan memperbaiki pembelajaran. 4) Mendorong pemanfaatan waktu secara efisien dan merancang prosedur

untuk meminimalisir stress dan konflik negatif.

5) Mendayagunakan berbagai sumber belajar dan melibatkan seluruh warga sekolah secara kreatif, produktif dan akuntabel.

6) Memantau kemajuan peserta didik baik secara individual maupun kelompok, serta memanfaatkan informasi untuk mengarahkan perencanaan pembelajaran.

Saiful Duski, 2014

Dari ciri-ciri kinerja kepala sekolah yang efektif di atas terlihat bahwa kepala sekolah harus memiliki ilmu manajerial untuk dapat mewujudkan hal-hal seperti berikut ini: 1) Mampu mengkomunikasikan visi, misi, tujuan, sasaran, dan program strategis sekolah kepada keseluruhan guru dan staf, 2) Mampu mengkoordinasikan guru dan staf dalam merealisasikan keseluruhan rencana untuk menggapai visi, mengemban misi, menggapai tujuan dan sasaran sekolah, 3) Mampu berkomunikasi, memberikan pengarahan penugasan, dan memotivasi guru dan staf agar melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing-masing sesuai dengan standar operasional prosedur yang telah ditetapkan, 4) Mampu membangun kerjasama tim (team work) antar-guru, antar-staf, dan antara guru dengan staf dalam memajukan sekolah, 5) Mampu melengkapi guru dan staf dengan keterampilan-keterampilan profesional agar mereka mampu melihat sendiri apa yang perlu dilakukan sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya masing-masing, dan 6) Mampu melengkapi staf dengan ketrampilan-ketrampilan agar mereka mampu melihat sendiri apa yang perlu dan diperbaharui untuk kemajuan sekolahnya.

Di lapangan, ilmu manajerial kepala sekolah terkesan rendah, sebagaimana yang telah dilakukan uji terhadap ilmu manajerial kepala sekolah oleh Departemen Pendidikan Nasional, (Suhardiman, 2011:246-247) diperoleh dari 250 ribu kepala sekolah di Indonesia sebanyak 70% tidak kompeten ilmu manajerialnya, padahal ilmu manajerial itu merupakan kekuatan kepala sekolah untuk mengelola sekolah dengan baik.

Terry ((Burhanudin, 2005:530) mengatakan bahwa “Kegiatan manajemen adalah berupa perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan”. Empat aspek tersebut adalah dimensi manajerial kepala sekolah, dengan demikian empat aspek manajemen tersebut berarti dapat menunjukkan manajerial kepala sekolah.

Di Kabupaten Pasaman Barat Kepala Sekolah Dasar Negeri masih rendah manajerialnya. Sebagai salah satu bukti yang dapat menunjukkan bahwa manajerial kepala sekolah tersebut rendah dapat dilihat dari predikat

5

akreditasi sekolah di Pasaman Barat yaitu hanya 2,32% yang terakreditasi A, 36,68% yang terakreditasi B, dan 61% terakreditasi C, sebagaimana tabel berikut:

Tabel 1.1

Akreditasi Sekolah Dasar di Kabupaten Pasaman Barat Tahun 2012

No Nama Kecamatan Jumlah

Sekolah

Akreditas

A B C Belum

Akreditasi

1 Kinali 42 0 12 30 0

2 Luhak Nan Duo 26 2 10 14 0

3 Pasaman 34 0 15 19 0

4 Sasak Ranah Pasisia 9 0 2 7 0

5 Talamau 26 2 8 16 0

6 Gunung Tuleh 22 0 9 13 0

7 Sungai Aur 22 2 6 14 0

8 Lembah Melintang 28 0 17 11 0

9 Koto Balingka 19 0 4 15 0

10 Sungai Beremas 11 0 3 8 0

11 Ranah Batahan 20 0 9 11 0

Jumlah 259 6 95 158 0

Persentase 2,32 36,68 61,00 0

Sumber data : Dinas Pendidikan Kabupaten Pasaman Barat

Aspek yang menjadi penyebab rendahnya nilai akreditasi sekolah yang dimaksud adalah sistem pengelolaan sekolah. Pengelolaan tersebut salah satunya berasal dari ilmu manajerial yang dimiliki kepala sekolah. Di samping akreditasi sekolah terdapat pula lulusan sekolah yang rendah dibandingkan kabupaten/ kota se propinsi. Sebagaimana terlihat dalam data berikut:

Tabel 1.2

Hasil Ujian Nasional Per-Kabupatan di Propinsi Sumatera Barat Tahun 2012

No Nama Kabupaten/ Kota Hasil Ujian Nasional

Angka Rangking

1 Kab.Agam 78,45 7

2 Kab.Pasaman 78,23 8

3 Kab.Lm Puluh Kota 75,31 14

4 Kab.Solok 75,68 13

5 Kab.Pdg Pariaman 77,12 12

Saiful Duski, 2014

7 Kab.Tanah Datar 73,5 16

8 Kab.Sijunjung 77,23 11

9 Kab.Kep.Mentawai 70,12 19

10 Kab.Pas. Barat 70,68 18

No Nama Kabupaten/ Kota Hasil Ujian Nasional

Angka Rangking

11 Kab.Solok Selatan 77,68 10

12 Kab.Dharmasraya 72,87 17

13 KotaBukittinggi 85,64 1

14 KotaPadang 82,46 2

15 KotaPd. Panjang 80,06 3

16 KotaSawahlunto 79,98 4

17 KotaSolok 78,68 6

18 KotaPayakumbuh 78,12 9

19 KotaPariaman 79,65 5

Sumber data : Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Propinsi Sumatera Barat Tahun 2012 dengan pengolahan seperlunya

Tabel tersebut menunjukkan kualitas pendidikan di Kabupeten Pasaman Barat berada pada urutan ke 18 dari 19 Kabupeten yang ada. Sedangkan urutan ke 19 adalah Kabupaten Kepulauan Mentawai yang dinilai memang dinilai merupakan kabupaten tertinggal di Propinsi Sumatera Barat. Hal ini tentulah menunjukkan bahwa pengelolaan proses belajar mengajar di sekolah dianggap belum baik dan hal tersebut sangat terkait dengan aspek actuating dan

controlling yang dilakukan oleh kepala sekolah terhadap guru dalam proses

belajar mengajar.

Secara lebih eksplisit, penulis juga melihat kinerja kepala sekolah yang ada di Kabupaten Pasaman Barat dari Permendiknas RI Nomor 13 Tahun 2007 sebanyak 16 (enam belas) poin pekerjaan yang harus dilaksanakan kepala sekolah hanya mampu dilaksanakan rata-rata tiga poin saja yaitu: 1) Menyusun perencanaan sekolah untuk berbagai tingkat pelaksanaan. 2) Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik. 3) Mengelola

7

keuangan sekolah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel, transparan dan efisien. Ke tiga poin tersebut adalah yang hampir dilakukan oleh seluruh kepala sekolah, sedangkan 13 poin yang harus dikerjakan oleh kepala sekolah cendrung diabaikan meskipun ada yang melaksanakan namun masih belum sesuai harapan.

Begitu pula dilihat dari permendiknas RI Nomor 19 Tahun 2007 tentang standar pengelolaan pendidikan yang memuat tentang a) Perencanaan program, b) Pelaksanaan rencana kerja, c) Pengawasan dan evaluasi, d) Kepemimpinan sekolah, e) Sistem informasi manajemen. Dari standar pengelolaan pendidikan tersebut semua poin di atas kepala Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Pasaman Barat masih rendah.

Bertolak dari pandangan penulis tersebut maka penulis melakukan observasi tanggal 15 Oktober 2013 ke beberapa SD Negeri di Kecamatan Koto Balingka, Kecamatan Sungai Beremas dan Kecamatan Lembah Melintang dan Kecamatan Sungai Aur yang masih dalam Kabupaten Pasaman Barat, dengan mewawancarai beberapa gurunya, penulis menanyakan bagaimana kepala sekolah dalam menyampaikan visi misi sekolah maupun dalam hal kepala sekolah membangun hubungan baik dengan tenaga pendidik lainnya untuk mampu bekerjasama secara harmonis dalam mewujudkan program-program sekolah. Beberapa guru mengatakan hal yang hampir sama dengan Adirsan, guru sekolah dasar di Kecamatan Sungai Aur mengatakan bahwa:

Kepala sekolah tidak memusyawarahkan bagaimana visi dan misi sekolah, guru-guru hanya melihat visi dan misi sekolah sudah terpampang di dinding sekolah dan tidak dimusyawarahkan bagaimana untuk mencapai visi dan misi tersebut serta tidak direvisi dari tahun ke tahun, sedangkan hubungan kepala sekolah dengan guru-guru agak tertutup, karena kepala sekolah tidak terbuka terutama tentang masalah-masalah yang terkait dengan kepala sekolah seperti menyusun program tahunan sekolah dan rencana anggaran, padahal guru-guru harusnya terlibat dengan perencanaan kegiatan tersebut sebab semua program pada akhirnya akan berhubungan juga dengan guru, oleh karena sikap tersebut kebanyakan guru-guru hanya menjalankan tugas mengajar di kelas saja dan kurang komunikasi terhadap hal-hal yang dibutuhkan guru.

Saiful Duski, 2014

Hasil dari studi eksplorasi awal, terlihat banyak item kelemahan dari kepala sekolah namun di sini yang penulis sorot adalah yang berkaitan dengan fungsi manajerial kepala sekolah, ternyata tidak terjalin hubungan komunikasi yang baik dari kepala sekolah terhadap guru-guru sekolahnya dalam mencapai tujuan sekolah dan hal ini berkaitan dengan aspek manajerial dari kepala sekolah, kepala sekolah terlihat kurang membangun hubungan kerja yang harmonis baik antara kepala sekolah dan guru maupun antara sesama guru. Banyak sekolah yang penulis temui ternyata kepala sekolah bekerja sendiri dan membiarkan guru-guru sekolah yang dipimpinnya bekerja tanpa adanya perbaikan-perbaikan pembelajaran sehingga menghasilkan mutu pendidikan yang rendah.

Keadaan di atas sebagaimana hasil wawancara penulis dengan beberapa orang pengawas pada tanggal 16 Desember 2013, Devirawati pengawas sekolah dasar Kecamatan Sungai Beremas, mengatakan:

Sekolah dasar yang berada di daerah binaan saya sebanyak 8 dari 11 sekolah, dalam hasil evaluasi diri sekolah yang untuk tahun 2013 yang lalu terdapat beberapa kelemahan utama pada kepala sekolah diantaranya adalah dalam membuat perencanaan sekolah tidak atas dasar musyawarah dengan stakeholder, kemudian dalam membuat laporan dana BOS belum transfaran terhadap guru-guru di sekolahnya serta hamper tidak adanya supervisi kelas. Untuk level kabupaten supervisi dan manajerial berkisar angka 0 sampai 1 rata-rata pelaksanaannya, sedangkan rata-rata secara dimensi untuk di Sungai Beremas yang ada bukti otentiknya tentang kinerja manajerial kepala sekolah hanya berkisar 20% saja.

Tabel 1.3

Kinerja kepala sekolah Kecamatan Sungai Beremas wilayah binaan 1 Tahun 2013

No Nama Sekolah Aspek yang dinilai Nilai

1 SDN 01 Sungai Beremas Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 17

Pengawasan 15

2 SDN 02 Sungai Beremas Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

3 SDN 05 Sungai Beremas Perencanaan program 20

9

Pengawasan 10

4 SDN 06 Sungai Beremas Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

5 SDN 07 Sungai Beremas Perencanaan program 25

Pelaksanaan rencana kerja 20

Pengawasan 18

No Nama Sekolah Aspek yang dinilai Nilai

6 SDN 08 Sungai Beremas Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

7 SDN 10 Sungai Beremas Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 20

Pengawasan 15

8 SDN 11 Sungai Beremas Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

Rata-rata 16,5

Sumber: EDS dari pengawas sekolah dasar Sungai Beremas

Dari rata-rata tersebut diartikan bahwa hanya sebesar 16,5% saja setiap aspek yang ada bukti temuannya.

Masih pada tanggal 16 Desember 2013, Fauzan, pengawas di Sekolah Dasar Negeri Kecamatan Koto Balingka mengatakan:

Sejak Tahun 2010 sampai 2013 kepala sekolah biasanya kebanyakan mengerjakan laporan-laporan wajib ke dinas saja yang diutamakan, berkenaan dengan kinerja kepala sekolah terutama dalam manajerialnya sangat lemah sesuai dengan evaluasi diri sekolah yang telah dilakukan, dalam aspek manajerial seperti perencanaan sekolah sudah ada saja di kantor padahal ketika ditanyakan kepada guru perencanaan sekolah tersebut tidak ada dimusyawarahkan, begitu pula dalam memberikan penilaian hasil kerja guru tidak akurat sebagaimana mestinya, ada yang tidak diberikan nilai karena guru dianggap melawan, namun sayangnya tidak dilakukan pembinaan dengan cara yang tepat terhadap guru tersebut, sedangkan supervisi penilaian atas kinerja gurupun tidak ada dilakukan, sehingga bagaimana bisa membuat nilai kinerja guru oleh kepala sekolah. Hampir semua sekolah binaan saya selama ini belum ada yang melakukan tugas manajerialnya dengan baik, sehingga dari hal tersebut di atas sudah menggambarkan bahwa manajerial kepala sekolah tersebut lemah.

Saiful Duski, 2014

Dan Fauzan, juga memberikan sebagian hasil evaluasi diri sekolah binaannya yang bersumber dari hasil evaluasi diri sekolah dengan mengambil hanya bagian yang terkait dengan kinerja manajerial kepala sekolah sebagai berikut:

Tabel 1.4

Kinerja kepala sekolah Kecamatan Koto Balingka wilayah binaan 1 Tahun 2013

No Nama Sekolah Aspek yang dinilai Nilai

1 SDN 01 Koto Balingka Perencanaan program 25

Pelaksanaan rencana kerja 18

Pengawasan 10

2 SDN 03 Koto Balingka Perencanaan program 15

Pelaksanaan rencana kerja 10

Pengawasan 5

3 SDN 05 Koto Balingka Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 16

Pengawasan 10

4 SDN 07 Koto Balingka Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

5 SDN 08 Koto Balingka Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

6 SDN 09 Koto Balingka Perencanaan program 20

Pelaksanaan rencana kerja 15

Pengawasan 10

Rata-rata 14,67

Sumber: EDS dari pengawas sekolah dasar Koto Balingka

Dari rata-rata tersebut diartikan bahwa hanya sebesar 14,67% saja setiap aspek yang ada bukti temuannya.

Masih pada tanggal 16 Desember 2013, M. Yusuf, pengawas sekolah dasar Kecamatan Lembah Melintang mengatakan:

Terkait manajerial kepala sekolah di daerah binaan saya terdapat beberapa kelemahan seperti, penjabaran visi misinya sendiri masih ada yang tidak mengerti bahkan ada yang sudah 4 dan 5 tahun tidak berganti

11

visi misinya seharusnya 1 kali 2 tahun direvisi, dalam membuat program sekolah pun tidak matang, terdapat juga kepala sekolah yang tidak mampu membina tata usaha dan tata usaha pun sering berganti sehingga pengarsipan sering tidak ada, disamping itu kepala sekolah yang diangkat pada umumnya honorer sehingga wajar hasil kinerja rendah,lagi pula kepala sekolah memang lebih banyak mengurus urusan rutin harusnya bisa dikelola tata usaha, ini akibat tidak adanya sertifikat diklat kepala sekolah yang diangkat.

M. Yusuf, juga memberikan sebagian dari hasil evaluasi diri sekolah binaannya dari data evaluasi diri sekolah yang terkait kinerja manajerial kepala sekolah sebagai berikut:

Tabel 1.5

Kinerja kepala sekolah Kecamatan Lembah Melintang wilayah binaan 1 Tahun 2013

No Nama Sekolah Aspek yang dinilai Nilai

1 SDN 02 Lembah Melintang Perencanaan program 33

Pelaksanaan rencana kerja 30

Pengawasan 28

2 SDN 04 Lembah Melintang Perencanaan program 35

Pelaksanaan rencana kerja 30

Pengawasan 27

3 SDN 05 Lembah Melintang Perencanaan program 40

Pelaksanaan rencana kerja 38

Pengawasan 35

4 SDN 07 Lembah Melintang Perencanaan program 33

Pelaksanaan rencana kerja 30

Pengawasan 25

5 SDN 19 Lembah Melintang Perencanaan program 35

Pelaksanaan rencana kerja 33

Pengawasan 30

6 SDN 11 Lembah Melintang Perencanaan program 35

Pelaksanaan rencana kerja 30

Pengawasan 25

7 SDN 12 Lembah Melintang Perencanaan program 40

Pelaksanaan rencana kerja 37

Pengawasan 35

8 SDN 15 Lembah Melintang Perencanaan program 24

Pelaksanaan rencana kerja 22

Pengawasan 20

9 SDN 21 Lembah Melintang Perencanaan program 33

Pelaksanaan rencana kerja 30

Pengawasan 29

10 SDN 23 Lembah Melintang Perencanaan program 24

Saiful Duski, 2014

Pengawasan 20

Rata-rata 30,3

Sumber: EDS dari pengawas sekolah dasar Lembah Melintang

Dari rata-rata tersebut diartikan bahwa hanya sebesar 30,3% saja setiap aspek yang ada bukti temuannya.

Dari penjelasan yang diberikan oleh pengawas yang berasal dari tiga kecamatan dan hasil penilaian kinerja kepala sekolah tersebut memberikan gambaran kinerja manajerial kepala sekolah baru sebatas pengerjaan hal-hal yang rutin saja, belum menjalankan sebagaimana manajerial kepala sekolah yang seharusnya seperti yang terdapat dalam permendiknas Nomor 13 dan 19 Tahun 2007, sehingga berdasarkan kondisi yang digambarkan oleh tiga pengawas tersebut di atas menunjukkan bahwa kinerja manajerial kepala Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten pasaman Barat perlu diperbaiki.

Menurut Dharma (Suhardiman, 2011:247) banyaknya kepala sekolah yang kurang memenuhi standar, kondisi ini tidak lepas dari proses rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah yang berlaku saat ini. Di beberapa daerah, termasuk di kabupaten Pasaman Barat posisi kepala sekolah tergantung Bupati dan Kepala Dinas Pendidikan. Proses dari guru untuk menjadi kepala sekolah bisa saja terjadi hanya beberapa hari saja, bahkan beberapa jam melalui seleksi biasa, seperti seleksi Calon Pegawai Negeri Sipil.

Di samping keadaan di atas pasti ada faktor penyebab lainnya sehingga kinerja manajerial kepala sekolah tidak efektif. Sebagaimana penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suhardiman (2008) menyimpulkan bahwa pengaruh rekrutmen, kompetensi dan kompensasi terhadap kinerja kepala sekolah sangat tinggi.

Penelitian lain yang dilakukan oleh Hartini (2010) menyimpulkan terdapat pengaruh yang signifikan secara parsial maupun secara bersama-sama antara kualifikasi akademik, pengalaman kerja dan motivasi terhadap kinerja Kepala Sekolah. Kumajas (2012) menemukan adanya terdapat hubungan

13

positif dan signifikan antara Motivasi Berusaha terhadap Kinerja Kepala Sekolah. Supono (2006) menyimpulkan hasil penelitiannya bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi, kompetensi dan kepuasan kerja terhadap kinerja kepala sekolah. Suhardiman (2011), menemukan pengaruh langsung yang signifikan antara kompensasi kepala sekolah terhadap kinerja kepala sekolah.

Menurut Margaret Dale (2003:30), “Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial adalah motivasi berprestasi, sikap, perilaku, kepribadian, pengetahuan, kompetensi”. Newstron dan Davis (2002:219) menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh kemampuan, usaha, kesempatan, tujuan, motivasi, perhatian, lingkungan, komitmen, kebutuhan, keinginan, kepuasan, dan penghargaan baik dari lingkup internal maupun eksternal organisasi.

Menurut Uno (2006:71) bahwa “Motivasi merupakan salah satu faktor yang turut menentukan kinerja seseorang”. Lebih lanjut Uno mengatakan bahwa “Besar atau kecilnya pengaruh motivasi pada kinerja tergantung pada seberapa banyak intensitas motivasi yang diberikan”.

Berdasarkan teori dan hasil penelitian terdahulu, kompetensi manajerial yang harus dimiliki seorang kepala sekolah seperti uraian di atas tidaklah sesuatu yang dapat berdiri sendiri, akan tetapi dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Adapun salah satu faktor internal yang dimaksud ialah motivasi berprestasi sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja manajerial kepala sekolah salah satunya adalah kompensasi.

Berdasarkan latar belakang penelitain terdahulu di atas, maka penulis tertarik meneliti pengaruh motivasi berprestasi dan bentuk kompensasi sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial kepala sekolah di Sekolah Dasar Negeri se-Kabupaten Pasaman Barat. Sehingga sesuai dengan realita di lapangan maka penulis mengambil judul penelitian yaitu: “Pengaruh motivasi berprestasi dan kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di Sekolah Dasar Negeri Se-Kabupaten Pasaman Barat”.

Saiful Duski, 2014

B. Identifikasi dan Perumusan Masalah

Berdasarkan penelitian terdahulu, maka penulis mengidentifikasi masalah menjadi sebagai berikut:

Gambar 1.1

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial kepala sekolah dari:

Newstron dan Davis (2002),Margaret Dale (2003), Uno ( 2006), Supono (2006),

Hartini (2010), Suhardiman (2008), Kumajas (2012)

Dari beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja tersebut maka penulis membatasi hanya pada dua faktor saja dalam penelitian ini yaitu motivasi berprestasi dan bentuk kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah sebab merupakan penelitian yang baru dengan kajian tersebut terutama di Kabupaten Pasaman Barat. Dengan meneliti variabel tersebut penulis ingin

KINERJA MANAJERIAL

KEPALA SEKOLAH

PERILAKU SIKAP

MOTIVASI BERPRESTASI

KUALIFIKASI AKADEMIK

PENGALAMAN KERJA

PENGETAHUAN _KOMPETENSI

KOMPENSASI

KEPUASAN KERJA

15

mengetahui bagaimana signifikannya motivasi berprestasi dan kompensasi mempengaruhi kinerja manajerial kepala sekolah serta berapa besar pengaruhnya.

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan di atas dan untuk memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai masalah yang diteliti, maka permasalahan dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut: “Apakah terdapat pengaruh motivasi berprestasi dan kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di Sekolah Dasar Negeri Se-Kabupaten Pasaman Barat?”

Dari rumusan masalah di atas, dijabarkan menjadi pertanyaan-pertanyaan penelitian sebagai berikut :

1. Bagaimana kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat?

2. Bagaimana motivasi berprestasi kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat?

3. Bagaimana kompensasi kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat?

4. Berapa besar pengaruh motivasi berprestasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat?

5. Berapa besar pengaruh kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat?

6. Berapa besar pengaruh motivasi berprestasi dan kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat?

C.Tujuan Penelitian

Secara umum, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi berprestasi dan kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di Sekolah Dasar Negeri Se-Kabupaten Pasaman Barat.

Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan di atas, maka tujuan khusus dari penelitian ini adalah:

Saiful Duski, 2014

1. Memperoleh gambaran mengenai kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat.

2. Memperoleh gambaran motivasi berprestasi kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat.

3. Memperoleh gambaran kompensasi yang berlaku pada kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat.

4. Mengetahui besarnya pengaruh motivasi berprestasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat.

5. Mengetahui besarnya pengaruh kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat.

6. Mengetahui besarnya pengaruh motivasi berprestasi dan kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di SDN Se-Kabupaten Pasaman Barat.

D.Manfaat Penelitian

Penelitian diharapkan mampu memberikan sumbangan kepada ilmu pengetahuan atau mengembangkan sikap atau perilaku dalam beberapa kegiatan. Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat teoritis maupun manfaat praktis seperti yang akan dipaparkan sebagai berikut:

1. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk kepentingan teoritis dan praktis. Secara teoritis penelitian ini dapat bermanfaat antara lain :

a. Memberikan kontribusi yang berdaya guna secara teoritis, metodelogis, dan empiris bagi kepentingan akademis dalam bidang ilmu pendidikan khususnya administrasi pendidikan terutama dalam bidang pengaruh motivasi berprestasi dan kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah.

17

b. Dapat dijadikan suatu pola dan strategi dalam menigkatkan kinerja manajerial kepala sekolah sebagai pengelola ditingkat satuan pendidikan yang professional dalam mengkatkan efektivitas sekolah.

c. Sebagai referensi keilmuan dalam bidang ilmu pendidikan khususnya administrasi pendidikan.

2. Manfaat Praktis

Secara praktis hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk dijadikan :

a. Informasi bagi para pengelola pendidikan dalam uapaya memperbaiki, meningkatkan, dan mengembangkan kinerja manajerial kepala sekolah dalam meningkatkan efektivitas kepala sekolah.

b. Bahan masukan bagi Dinas Pendidikan Kabupaten Pasaman Barat dalam upaya merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi kinerja manajerial kepala sekolah sehingga dapat memperbaiki dan menyempurnakan efektivitas sekolah sesuai dengan tujuan program yang sudah ditetapkan. c. Manfaat untuk peneliti selanjutnya adalah agar dapat dijadikan bahan

rujukan atau bahan kajian lebih lanjut.

E. Struktur Organisasi Tesis

Dalam tesis ini terdiri dari lima bab dan setiap bab terdiri dari sub bab yang dirinci sebagai berikut:

Bab I, berisi tentang pendahuluan, yang di dalamnya berisi latar belakang penelitian, identifikasi dan perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, serta struktur organisasi tesis.

Bab II, berisi tentang kajian pustaka, kerangka pemikiran dan hipotesis penelitian, di dalamnya berisi tentang: kajian pustaka, kinerja manajerial kepala sekolah dalam administrasi pendidikan, motivasi berprestasi, kompensasi kerangka pemikiran dan hipotesis penelitian

Bab III, berisi tentang metodologi penelitian, di dalamnya berisikan: lokasi, populasi dan sampel penelitian, desain penelitian dan justifikasi, metode penelitian, defenisi operasional, instrumen penelitian, proses pengembangan

Saiful Duski, 2014

instrumen (pengujian validasi, reliabilitas, daya beda, tingkat kesukaran), tekhnik pengumpulan data, alasan rasional, dan analisis data.

Bab IV, berisi tentang hasil penelitian dan pembahasan, di dalamnya berisikan: Pengolahan atau analisis data dan pembahasan atau analisis temuan .

Bab V, berisi tentang kesimpulan dan saran, di dalamnya berisikan: kesimpulan dan saran. Menyajikan penafsiran pemaknaan peneliti terhadap terhadap hasil analisis temuan penelitian serta memberikan rekomendasi yang dapat ditujukan kepada para pembuat kebijakan, para pengguna hasil penelitian yang bersangkutan, serta kepada kepada yang berminat melakukan penelitian selanjutnya.

Di akhir tesis ini terdapat daftar pustaka dan lampiran-lampiran terkait penelitian.

43

Saiful Duski, 2014

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Lokasi, Populasi dan Sampel Penelitian

Penelitian dilakukan pada sekolah dasar negeri yang berada di Kabupaten Pasaman Barat Propinsi Sumatera Barat.

Populasi dalam penelitian ini berdasarkan variabel terikatnya yaitu kinerja manajerial kepala sekolah maka yang dijadikan responden untuk menjawab adalah guru-guru di sekolah selaku yang menjalankan tugas dari kepala sekolah. Untuk menjawab pada variabel bebasnya yaitu motivasi berprestasi dan juga bentuk kompensasi kepala sekolah maka yang dijadikan responden untuk memberikan jawaban adalah kepala sekolah itu sendiri.

Jumlah Sekolah Dasar Negeri yang ada di Kabupaten Pasaman Barat adalah 259 sekolah dengan jumlah guru 1.568 orang, dan 259 orang kepala sekolah sehingga jumlah populasi penelitian ini adalah 1.827 orang yang tersebar dalam 11 kecamatan.

Tabel 3.1 Populasi Penelitian

No Nama Kecamatan Jumlah SD/

Kepala Sekolah Guru

Jumlah Total

1 Pasaman 34 222 256

2 Luhak Nan Duo 26 160 186

3 Lembah Melintang 28 170 198

4 Koto Balingka 19 112 131

5 Gunung Tuleh 22 140 162

6 Sungai Aur 22 134 156

7 Talamau 26 160 186

8 Sasak Ranah Pasisia 9 50 59

9 Sungai Beremas 11 60 71

10 Ranah Batahan 20 120 140

11 Kinali 42 240 282

Jumlah 259 1568 1827

Saiful Duski, 2014

Sehubungan dengan jumlah populasi yang masih dianggap besar sementara tenaga, waktu dan dana yang penulis miliki terbatas, maka penelitian ini memakai sampel. Untuk memperoleh sampel penelitian digunakan teknik pengambilan sampel yaitu area sampling.

Menurut Riduwan (2010:60) ”area sampling” ialah teknik sampling yang dilakukan dengan cara mengambil wakil dari setiap wilayah geografis yang ada. Dengan demikian wilayah populasi dibagi berdasarkan wilayah geografis yang terdiri dari wilayah kota, wilayah pinggiran kota dan wilayah luar kota. Pembagian wilayah dan sampelnya adalah sebagai berikut :

Tabel 3.2

Penarikan sampel dari populasi wilayah penelitian

Wilayah Kecamatan Pilihan Sampel

Wilayah

Jumlah Sekolah Pusat Kota

Pasaman Pasaman

Lembah Melintang

34 28 Luhak nan Duo

Lembah Melintang

Pinggiran Kota

Koto Balingka Koto Balingka

Sungai Aur

19 22 Gunung Tuleh

Sungai Aur Talamau

Luar kota

Sasak Ranah Pasisie Sungai Beremas 11

Sungai Beremas Ranah Batahan Kinali

Jumlah 114

Di samping karakteristik wilayah tersebut, tingkat akreditasi sekolah ikut pula mempengaruhi populasi penelitian. Data seperti tabel berikut:

Tabel 3.3

Penyebaran sampel berdasarkan akreditasi

No Nama Kecamatan

Akreditasi

Jum lah

A B C Belum

Akreditasi

1 Pasaman 0 15 19 0 34

2 Lembah Melintang 0 17 11 0 28

3 Koto Balingka 0 4 15 0 19

4 Sungai Aur 2 6 14 0 22

45

Saiful Duski, 2014

Jumlah 2 47 65 0 114

Setelah pemilihan sampel, terdapat 5 kecamatan yang mewakili semua area, selanjutnya diteruskan dengan penarikan sampel yaitu masing-masing kecamatan pada wilayah sampel diambil 30%. Hal ini sesuai dengan Surakhmad dalam Riduwan (2010:65) bahwa apabila ukuran populasi sama dengan atau lebih dari 1000 maka diharapkan sekurang-kurangnya 15% dari ukuran populasi. Sedangkan populasi dalam penelitian ini adalah 1.827 orang, sehingga penulis sengaja mengambil ukuran sampel yang melebihi dari 15% yaitu sebesar 30%, dengan harapan hasil penelitian lebih kuat lagi.

Dalam pengambilan sampel 30% tersebut, agar benar-benar mewakili dari semua karakteristik sekolah yang ada, maka penulis membagi keadaan karakteristik sekolah terlebih dahulu berdasarkan akreditasi yang diperoleh sekolah di wilayah sampel sebagaimana data pada tabel berikut :

Tabel 3.4

Penetapan sampel berdasarkan area dan akreditasi

No Nama Kecamatan

Sampel (30%)

Jum lah

A B C Belum

Akreditasi

1 Pasaman 0 5 6 0 11

2 Lembah Melintang 0 5 3 0 8

3 Koto Balingka 0 1 5 0 6

4 Sungai Aur 1 2 4 0 6

5 Sungai Beremas 0 1 2 0 3

Jumlah 1 14 19 0 34

Terdapat 5 kecamatan yang mewakili semua area, adapun jumlah populasi kepala sekolah dan guru di setiap sekolah di 5 kecamatan sampel adalah pada tabel berikut :

Tabel 3.5

Sekolah sampel di Kabupaten Pasaman Barat

No Nama Sekolah

Jumlah Kepala Sekolah

Guru Jumlah

Saiful Duski, 2014

1 SDN 02 Pasaman 1 18 19

2 SDN 04 Pasaman 1 6 7

3 SDN 05 Pasaman 1 12 13

No Nama Sekolah

Jumlah Kepala Sekolah

Guru Jumlah

Total

4 SDN 09 Pasaman 1 26 27

5 SDN 15 Pasaman 1 5 6

6 SDN 22 Pasaman 1 5 6

7 SDN 23 Pasaman 1 7 8

8 SDN 29 Pasaman 1 5 6

9 SDN 26 Pasaman 1 7 8

10 SDN 27 Pasaman 1 6 7

11 SDN 28 Pasaman 1 5 6

12 SDN 02 Lb. Melintang 1 14 15

13 SDN 08 Lb. Melintang 1 13 14

14 SDN 12 Lb. Melintang 1 17 18

15 SDN 13 Lb. Melintang 1 6 7

16 SDN 14 Lb. Melintang 1 9 10

17 SDN 15 Lb. Melintang 1 7 8

18 SDN 17 Lb. Melintang 1 8 9

19 SDN 24 Lb. Melintang 1 11 12

20 SDN 02 Koto Balingka 1 9 10

21 SDN 03 Koto Balingka 1 5 6

22 SDN 11 Koto Balingka 1 6 7

23 SDN 12 Koto Balingka 1 8 9

24 SDN 14 Koto Balingka 1 5 6

25 SDN 15 Koto Balingka 1 5 6

26 SDN 01 Sungai Aur 1 6 7

27 SDN 02 Sungai Aur 1 12 13

28 SDN 07 Sungai Aur 1 14 15

29 SDN 11 Sungai Aur 1 7 8

30 SDN 14 Sungai Aur 1 10 11

31 SDN 15 Sungai Aur 1 7 8

32 SDN 01 Sungai Beremas 1 14 15

33 SDN 03 Sungai Beremas 1 9 10

34 SDN 04 Sungai Beremas 1 10 11

Jumlah 34 314 348

Dari sampel yang terpilih di atas, maka disimpulkan sampel penelitian terdiri dari 34 orang kepala sekolah, 314 orang guru dengan total sampel 348 orang.

47

Saiful Duski, 2014

B. Metode Penelitian

Metode penelitian menurut Sugiyono (2007:3) adalah cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Meteode yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan metode survey. Sedangkan pendekatan dalam penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi berprestasi dan bentuk kompensasi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah di Sekolah Dasar Negeri Se-Kabupaten Pasaman Barat.

Penulis mengambil metode survei karena penelitian yang penulis lakukan adalah dengan mengambil populasi dan sampel untuk penulis pelajari sehingga ditemukan hubungan antar variabel. Terdapat tiga variabel yang menjadi fokus dalam penelitian ini, yaitu dua variabel bebas (independent) pengaruh motivasi berprestasi dan bentuk kompensasi serta kinerja manajerial kepala sekolah sebagai variabel terikat (dependent). Untuk melihat hubungan antar variabel dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Gambar 3.1

Hubungan variabel bebas dan terikat

Informasi-informasi untuk keperluan tersebut dihimpun/ dijaring melalui instrumen angket (kuisioner) digunakan untuk menggali kenyataan motivasi berprestasi kepala sekolah, bentuk kompensasi kepala sekolah dan kinerja manajerial kepala sekolah. Data yang diperoleh melalui angket tersebut digunakan sebagai data faktual untuk mendukung/ menguatkan teori bahwa

Motivasi berprestasi Kepala Sekolah

Bentuk

Kompensasi Kepala Sekolah

Kinerja Manajerial Kepala Sekolah

Saiful Duski, 2014

motivasi berprestasi dan kompensasi mempengaruhi terhadap kinerja manajerial kepala sekolah.

C. Definisi Operasional

Definisi operasional dimaksudkan untuk memberikan kesamaan persepsi agar terdapat kesamaan persepsi sehingga pemahamaan terhadap istilah-istilah yang dipergunakan dalam penelitian ini tidak terjadi perbedaan. Pentingnya definisi operasional ini dibahas karena banyaknya istilah- istilah berbeda yang digunakan untuk menyebutkan isi atau maksud yang sama, atau sebaliknya istilah – istilah yang sama dipergunakan untuk menyebutkan isi atau maksud yang berbeda.

Nazir (2003:152) definisi operasional adalah:

Definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstrak dengan cara memberikan arti, atau menspesifikasikan kegiatan, ataupun memberikan suatu operasionalisasi yang diperlukan untuk mengukur konstrak atau variabel tertentu.

Sesuai dengan pendapat di atas maka definisi operasional tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Kinerja Manajerial Kepala Sekolah

Kinerja manajerial kepala sekolah yang dimaksud dalam penelitian ini yaitu kepala sekolah sebagai manajer dalam satuan pendidikan harus menunjukkan kinerja (performance) terbaiknya yang mencakup kegiatan: perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penggerakan

(actuating), dan pengawasan (Controlling) untuk mencapai sasaran yang

telah ditetapkan. 2. Motivasi berprestasi

Motivasi berprestasi yang dimaksud dalam penelitian ini yaitu motivasi berprestasi kepala sekolah yang dipengaruhi beberapa faktor yaitu: 1)

49

Saiful Duski, 2014

Keinginan berprestasi unggul, 2) Berorintasi kemandirian dan bukan untung-untungan (gamebling), 3) Pola pikir berorientasi ke depan, 4) Bersemangat bekerja keras dan pantang menyerah, 5) Menyukai pekerjaan yang menantang, 6) Keinginan mengetahui umpan balik segera 7) Susah jika gagal dalam pekerjaan, dan 8) Praktis, optimis dan berani, 9) Kesukaan terhadap situasi yang pekerjaan menuntut tanggung jawab. 3. Bentuk Kompensasi

Bentuk kompensasi yang dimaksud dalam penelitian ini adalah gaji, tunjangan, dan pengakuan. Contoh gaji adalah yang terdapat dalam amprah gaji pegawai negeri sipil yang diterima setiap bulan sesuai pangkat golongan masing-masing pegawai, contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan, tunjangan keluarga (istri/ suami, anak), tunjangan pangan, yang terdapat dalam amprah gaji, contoh pengakuan bisa berupa penghargaan tertulis seperti piagam, pengumuman dalam forum resmi, bisa berupa promosi kejenjang yang lebih tinggi atau yang lebih menguntungkan.

Tiga dimensi tersebut merupakan dimensi bentuk kompensasi yang ada bagi kepala sekolah dasar negeri.

D. Proses Perumusan Instrumen penelitian

Dalam merumuskan instrument penelitian diperlukan langkah-langkah berikut:

1. Mempedomani teori motivasi berprestasi, bentuk kompensasi dan kinerja manajerial kepala sekolah yang dijadikan dasar perumusan item angket. 2. Membuat kisi-kisi motivasi berprestasi, bentuk kompensasi dan kinerja

manajerial kepala sekolah.

3. Kisi-kisi terdiri dari nama variable dan sumber teori, dimensi, Indikator dan sub indikator

4. Dari sub indikator, diambil jadi pernyataan dalam angket.

5. Pernyataan dalam angket disesuaikan dengan maksud setiap variabel agar data yang diberikan dapat menjawab kebutuhan penelitian.

Saiful Duski, 2014

E. Proses Pengembangan Instrumen

Langkah-langkah pengembangan instrumen adalah sebagai berikut: 1. Langkah pertama adalah menganalisis kembali pernyataan instrumen

penelitian agar butir-butir yang dikembangkan sesuai dengan definisi operasional yang telah dirumuskan.

2. Langkah kedua adalah menetapkan instrumen penelitian yang akan dipakai.

3. Langkah ketiga adalah mengujicoba instrumen penelitian. Pada tahap ini instrumen yang dikembangkan untuk semua variabel diujicobakan terlebih dahulu sesuai dengan karakteristik populasi yang diteliti.

4. Langkah berikutnya adalah analisis hasil ujicoba untuk mengetahui validitas, maupun realibilitasnya. Kemudian item yang dianggap valid dan realibel dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya sedangkan item yang dianggap tidak valid, dibuang atau diperbaiki menyesuaikan dengan tingkat validitasnya.

a. Kisi-kisi Instrumen

Butir pernyataan yang diajukan dalam kuesioner dikembangkan atas dasar definisi operasional dari masing-masing variabel mengacu pada indikator yang telah dituangkan dalam kisi-kisi instrument (Riduwan, 2005:32) yang ditunjukkan dalam tabel berikut:

Tabel 3.6

Kisi-kisi instrumen kinerja manajerial kepala sekolah :

Sub

Variabel Dimensi Indikator Sub Indikator

Kinerja manajerial kepala sekolah

Hersey, Paul,

Planning 1. Merencanakan

rencana tahunan sekolah yang berlaku pada tahun ajaran berikutnya,

1. Membuat rencana

tahunan sekolah untuk rencana tahun berikut

2. Menjabarkan program tahunan ke dalam program

1. Menjabarkan program

tahunan ke dalam

51

Saiful Duski, 2014 Kenneth H Blanchard, Deuley E. Johnson (Yogaswa ra, 2010)

semester I dan II 2. Menjabarkan program

tahunan ke dalam

program semester II

Organizing 1. Mengadakan

pembagian kerja yang jelas bagi guru-guru dan staf

1. Memusyawarahkan

pembagian kerja guru

2.Memusyawarahkan

pembagian kerja staf Sub

Variabel Dimensi Indikator Sub Indikator

2. Memberikan pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang tepat 1. Memberikan

pelimpahan wewenang

dan tanggungjawab

yang tepat kepada guru

2.Memberikan

pelimpahan wewenang

dan tanggungjawab

yang tepat kepada staf.

3. Mengkomunikasika

n visi, misi, tujuan dan program strategis sekolah kepada seluruh guru dan staf

1. Mengkomunikasi

kan visi sekolah kepada guru dan staf

2.Mengkomunikasi

kan misi sekolah

kepada guru dan staf

3.Mengkomunikasi

kan tujuan sekolah

kepada guru dan staf.

4.Mengkomunikasi

kan program strategis sekolah kepada guru dan staf.

4. Memberi

pengarahan

penugasan guru dan staf dalam

melaksanakan tugas pokok dan fungsi masing-masing

1. Memberi pengarahan

penugasan guru dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi masing-masing

2.Memberi pengarahan

penugasan staf dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi masing-masing

5. Membangun kerja

sama tim antar guru, antar staf, antar guru dan staf dalam memajukan sekolah

1. Membangun kerja

sama tim antar guru,

dalam memajukan

sekolah

2. Membangun kerja

sama tim antar staf,

dalam memajukan

Saiful Duski, 2014

3. Membangun kerja

sama tim antar guru

dan staf dalam

memajukan sekolah

Sub

Variabel Dimensi Indikator Sub Indikator

6. Memimpin rapat

dengan guru, staf, orang tua siswa, dan komite sekolah

1. Memimpin rapat

dengan guru

2. Memimpin rapat

dengan staf

3. Memimpin rapat

dengan orang tua siswa

4. Memimpin rapat

dengan komite sekolah

7. Mengambil

keputusan dengan menggunakan strategi yang tepat

1. Mengambil keputusan

dengan menggunakan strategi yang tepat

Actuating 1. Kepala Sekolah

selalu memberi bimbingan baik secara langsung maupun tidak langsung

1. Kepala Sekolah selalu

memberi bimbingan

secara langsung

maupun tidak langsung kepada guru

2. Kepala Sekolah selalu

memberi bimbingan

baik secara langsung maupun tidak langsung kepada staf

2. Pembagian

wewenang dan tanggung jawab jelas

1. Pembagian wewenang

dan tanggungjawab

yang jelas kepada guru

2. Pembagian wewenang

dan tanggungjawab

yang jelas kepada staf

3. Kompromi

merupakan penyelesaian permasalahan

1. Kompromi merupakan

penyelesaian

permasalahan yang

muncul

Controlling 1. Menentukan apa

yang telah dicapai

1. Menentukan apa yang

telah dicapai

2. Menentukan program

apa yang belum tercapai

53

Saiful Duski, 2014

3. Mengadakan

evaluasi atas yang sudah dicapai

1. Mengadakan evaluasi

atas yang sudah dicapai

2. Mengadakan evaluasi

terhadap apa yang belum tercapai

3. Mengambil ti

ndakan korektif bila diperlukan agar menjamin hasil sesuai dengan rencana

1. Mengambil ti ndakan

korektif bila diperlukan agar menjamin hasil sesuai dengan rencana

Tabel 3.7

Kisi-kisi instrumen penelitian motivasi berprestasi

Variabel Dimensi Indikator Sub Indikator

Motivasi Berprestasi Luthans (2006) Kamars (2005) Keinginan berprestasi unggul Mampu menyusun rencana kerja yang unggul dan mampu mengkoordinasikan program kerja secara jelas dan bersemangat

1. Menyusun rencana

kerja lebih unggul dari orang lain

2. Mengkoordinasikan

rencana kerja dengan jelas, mudah

dimengerti dan bisa dilaksanakan

3. Menerima revisi yang

diajukan demi rencana kerja yang matang

Berorientasi kemandirian

Mampu bekerja sendiri dengan tim tanpa mengharap bantuan pihak lain

1. Melakukan pekerjaan

dengan potensi yang dimiliki sendiri

2. Memaksimalkan

potensi diri dan tim mencapai kesuksesan Pola pikir berorientasi ke depan Mampu menjadikan masalah dalam pekerjaan sebagai pemicu keberhasilan ke depan dan memiliki program jangka panjang yang jelas

1. Masalah yang muncul

tidak dibesar-besarkan

2. Perbaikan kesalahan

dilaksanakan sesegeramungkin

3. Masalah yang bersifat

prinsip ditangani dengan teliti dan dengan pertimbangan yang matang

4. Memiliki program

jangka panjang yang akan dicapai yang bersifat membangun untuk kepentingan yang lebih komplek

Saiful Duski, 2014 Bersemangat bekerja keras dan pantang menyerah Mampu hadir setiap jam kerja dan mampu mencurahkan fikirannya untuk bekerja lebih baik serta mampu mencari solusi terbaik atas masalah

1.Selalu hadir setiap jadwal kerja diawal waktu

2.Bekerja dengan fikiran

fokus

3.Tidak berhenti kerja

sebelum tuntas dengan baik

Sub Variabel Dimensi Indikator Sub Indikator

Menyukai pekerjaan yang menantang Mau menerima tugas tambahan yang dibebankan demi prestasi dan mau menerima target-target khusus yang harus dicapai

1.Selalu menerima jika

ada tugas tambahan demi mencapai prestasi lebih baik

2.Bersedia menerima

target khusus yang dibebankan untuk lebih maju Keinginan mengetahui umpan balik segera Menjadikan kesalahan di masa yang lalu sebagai perbaikan di masa akan datang dan menjadikan kesalahan yang dilakukan tidak terulang kembali

1.Kelemahan/

kekurangan di masa lalu segera dijadikan bahan pertimbangan untuk pekerjaan berikut

2.Menjadikan output

hasil kerja untuk melahirkan cara bekerja yang lebih baik

Susah jika gagal dalam pekerjaan

Segera menemukan akar masalah atas kegagalan dan segera mempelajarinya serta mencarikan antisipasi untuk berikutnya

1. Segera mencari akar

permasalahan atas kegagalan.

2. Penyebab kegagalan

dipelajari secermat mungkin

3. Solusi perbaikan ke

depan dicarikan agar tidak terulang kegagalan yang sama Praktis, optimis dan berani Mampu bekerja dengan praktis, mampu bersikap optimis akan berhasil, dan berani bertindak demi

1. Melakukan pekerjaan

tidak bertele-tele

2. Selalu optimis

pekerjaan bisa diselesaikan

55

Saiful Duski, 2014

kesuksesan (siap menerima resiko)

pekerjaan meskipun sesuatu yang baru Kesukaan

terhadap situasi yang pekerjaan menuntut tanggung jawab

Selalu memberikan laporan apa adanya setiap situasi apapun yang dihadapi dalam pekerjaan dan dipertanggungjawab kan

1. Membuat laporan

setiap pekerjaan

2. Laporan dibuat

dengan realita yang sebenarnya

3. Mengatasi masalah

tanpa menimbulkan masalah baru

Saiful Duski, 2014

Tabel 3.8

Kisi-kisi instrumen penelitian bentuk kompensasi

Variabel _{Dimensi Indikator Sub Indikator}

Bentuk

Kompensasi

Hariandja, ( 2007) dan

Luthans (2007)

Gaji 1. Kesuasuaian

gaji

1. Gaji yang diterima

sesuai dengan kebutuhan bulanan

2. Gaji diterima selalu

tepat waktu

3. Gaji yang diterima

sudah sesuai dengan beban kerja

Tunjangan 1. Kesesuaian

Tunjangan

1. Tunjangan beras beras

layak

2. Tunjangan istri/ suami

layak

3. Tunjangan anak layak

4. Insentif diluar gaji memadai

5. Anggaran kesehatan

layak

6. _{Fasilitas ruang kantor}

sesuai kebutuhan

Pengakuan 1. Mendapatkan

pengakuan pretasi kerja

2. Diberikan

penghargaan atas prestasi kerja

1. Diberikan penghargaan

atas prestasi

2. Diberikan insentif atas

prestasi yang dibuat

3. Memperoleh promosi

jabatan atas prestasi yang dibuat

4. _{Mendapatkan promosi}

jabatan

Terdapat berbagai jenis skala yang dapat digunakan untuk penelitian sebagai acuan dalam pengukuran. Berdasarkan variabel yang diteliti, penelitian ini menggunakan jenis skala Likert. Menurut Sugiyono (2009:134) menjelaskan bahwa: “Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.”

57

Saiful Duski, 2014

Adapun kategori penskoran untuk setiap alternatif jawaban item instrumen menurut Sugiyono (2009:135) dengan menggunakan skala likert dengan alternatif jawabannya adalah selalu (SL), sering (SR), kadang-kadang (KD), Jarang (JR) atau tidak pernah (TP). sebagai berikut :

Tabel 3.9

Model dan bobot alternatif jawaban

Alternatif Jawaban B o b o t

S L 5

S R 4

K D 3

J R 2

T P 1

Adapun cara untuk mengisi instrumen dalam penelitian ini adalah dengan cara checklist(√), dimana responden memberikan tanda checklist

(√) pada alternatif jawaban yang dipilih pada setiap item-item pernyataan. Instrumen ini digunakan menjadi alat pengumpulan data penelitian dengan teknik angket, karena angket digunakan untuk mencari informasi yang lengkap mengenai suatu masalah dari responden yang jumlahnya cukup banyak.

b. Uji validitas

Suatu instrumen disusun untuk mengumpulkan data yang diperlukan, sebab data merupakan alat pembuktian hipotesis. Oleh karena itu, suatu data harus memiliki tingkat kebenaran yang tinggi sebab akan menentukan kualitas penelitian. Uji validitas merupakan salah satu usaha penting yang harus dilakukan peneliti guna mengukur kevalidan dari instrumen. Sururi dan Suharto (2007:51) berpendapat bahwa :

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid mempunyai validitas tinggi dan sebaliknya bila tingkat validitasnya rendah maka instrumen tersebut kurang valid.

Saiful Duski, 2014

Pengujian validitas dilakukan dengan analisis faktor, yaitu dengan mengorelasikan antar skor butir instrumen dalam suatu faktor, dan mengorelasikan skor faktor dengan skor total. Hasil perhitungan korelasi (rhitung) dilihat dari butir instrumen total correlation kemudian diinterpretasikan dengan cara membandingkan (rtabel) yaitu untuk menentukan valid tidaknya instrument.

Hasil yang telah diperoleh dari uji instrumen kemudian di dihitung dengan korelasi product moment. Adapun rumus yang dipergunakan dalam pengujian validitas instrument ini adalah rumus yang ditetapkan oleh Person yang dikenal dengan korelasi Product Moment.

Validitas butir menggunakan rumus Product Moment Sugiyono (Riduwan, 2010:110) yaitu :









2 2 2 2

) ( )

(

) )( (

Y Y

N X X

N

Y X XY

N rhitung

   

 

    

Selanjutnya dihitung dengan Uji-t dengan rumus :

2 1

2

r n r t_hitung

  

Hasil uji validitas angket terhadap 30 responden, didapatkan sebagai berikut:

1. Uji coba validitas variabel motivasi berprestasi kepala sekolah.

Jumlah item angket untuk variabel kinerja manajerial kepala sekolah adalah 40 item, setelah dilakukan uji coba angket terhadap 30 responden dinyatakan memiliki t hitung di atas t tabel. T tabel dengan dk 30 - 2 = 28 dengan α untuk uji dua pihak 0,05 adalah 2,048 sehingga ke 40 item tersebut dinyatakan valid keseluruhan.

59

Saiful Duski, 2014

Jumlah item angket untuk variabel bentuk kompensasi kepala sekolah adalah 40 item, setelah dilakukan uji coba angket terhadap 30 responden dinyatakan memiliki t hitung di atas t tabel. T tabel dengan dk 30 - 2 = 28 dengan α untuk uji dua pihak 0,05 adalah 2,048 sehingga ke 40 item tersebut dinyatakan valid keseluruhan.

3. Uji coba validitas variabel kinerja manajerial kepala sekolah.

Jumlah item angket untuk variabel kinerja manajerial kepala sekolah adalah 40 item, setelah dilakukan uji coba angket terhadap 30 responden dinyatakan memiliki t hitung di atas t tabel. T tabel dengan dk 30 - 2 = 28 dengan α untuk uji dua pihak 0,05 adalah 2,048 sehingga ke 40 item tersebut dinyatakan valid keseluruhan. (Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 1,2,3,4,5 dan 6)

c. Pengujian Reliabilitas

Reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa sesuatu kuesioner dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data, karena kuesioner tersebut sudah dianggap baik. Kuesioner yang baik tidak akan bersifat tendensius mengarahkan responden untuk memilih jawaban-jawaban tertentu. Reliabel artinya dapat dipercaya juga dapat diandalkan. Sehingga beberapa kali diulang pun hasilnya akan tetap sama (konsisten). Pengujian reliabilitas dapat dilakukan secara eksternal (stability/ testretest, equivalent atau gabungan keduanya) dan secara internal (analisis konsistensi butir-butir yang ada pada kuesioner). (Sururi & Suharto, 2007:52)

Sedangkan untuk menentukan reabilitas menggunakan rumus

Spearman Brown dalam (Riduwan, 2010:116), sebagai berikut:

b b l

r r r

 

1 . 2 1

Saiful Duski, 2014

Hasil uji reliabelitas angket terhadap 30 responden, didapatkan sebagai berikut:

1. Uji coba reliabelitas variabel motivasi berprestasi kepala sekolah. Sebanyak 40 item dinyatakan memiliki t hitung di atas t tabel. T tabel dengan N= 30 - 2 = 28 dan taraf signifikansi 5% diperoleh nilai r = 0,374 sehingga ke 40 item tersebut dinyatakan reliabel.

2. Uji coba reliabelitas variabel bentuk kompensasi kepala sekolah. Sebanyak 40 item dinyatakan memiliki t hitung di atas t tabel. T tabel dengan N= 30 - 2 = 28 dan taraf signifikansi 5% diperoleh nilai r = 0,374 sehingga ke 40 item tersebut dinyatakan reliabel.

3. Uji coba reliabelitas variabel kinerja manajerial kepala sekolah.

Sebanyak 40 item dinyatakan memiliki t hitung di atas t tabel. T tabel dengan N= 30 - 2 = 28 dan taraf signifikansi 5% diperoleh nilai r = 0,374 sehingga ke 40 item tersebut dinyatakan reliabel. (Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 1,2,3,4,5 dan 6)

Sebelum hipotesis diuji terlebih dahulu dilakukan uji normalitas data dengan menggunakan rumus Chi Kuadrat (Riduwan, 2010:182) yaitu :





fe fe fo X k i 2 2 1  





Koefisien korelasi diuji dengan menggunakan rumus korelasi ganda (Riduwan, 2010:139) yaitu :

2 . 1 2 2 . 1 . 2 . 1 . 2 2 . 1 2 2 1 1 ) ).( ).( ( 2 X X X X Y X Y X Y X Y X Y X X r r r r r r R    

Setelah instrumen dinyatakan valid, reliabel, dan normal, maka instrumen telah layak dipakai sebagai alat pengumpul data. Angket disebarkan kepada responden dan dikumpulkan kembali untuk dianalisis.

61

Saiful Duski, 2014

Data yang telah diskor diinterpretasikan sesuai dengan tabel kategori penilaian persentase skor tanggapan responden (Sugiyono, 2005)

Tabel 3.10

Kategori penilaian persentase skor tanggapan responden

No Rata-rata

Skor

Kategori Motivasi

berprestasi

Bentuk kompensasi Kinerja

manajerial

1 1,00 – 1,80 Rendah sekali Sangat kurang layak Rendah sekali

2 1,81 – 2,60 Rendah Kurang layak Rendah

3 2,61 – 3,40 Cukup tinggi Cukup layak Cukup tinggi

4 3,41 – 4,20 Tinggi layak Tinggi

5 4,21 – 5,00 Sangat tinggi Sangat layak Sangat tinggi

F. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan alat ukur yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian (Nazir, 2003:328). Data yang dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan tertulis, informasi lisan dan beragam fakta yang berhubungan dengan fokus penelitian yang diteliti.

Untuk mengumpulkan data yang diperlukan maka peneliti melakukan beberapa langkah sebagai berikut:

1. Peneliti melapor terlebih dahulu dengan membawa surat izin penelitian ke kantor Dinas Pendidikan Pasaman Barat.

2. Peneliti bekerja sama dengan kepala UPTD menentukan sekolah-sekolah yang dijadikan sampel dan UPTD memberitahu kepala sekolah bersangkutan bahwa sekolahnya dijadikan sampel penelitian.

3. Peneliti berkunjung ke sekolah sampel dan menyebarkan instrument penelitian sesuai jadwal yang disepakati dengan kepala sekolah yang bersangkutan.

4. Sebelum responden mengisi jawaban instrument, peneliti menjelaskan pentingnya keakuratan data yang mereka berikan harus sesuai dengan apa adanya sehingga hasil yang diperoleh benar-benar faktual.

Saiful Duski, 2014

Sebelum pengolahan data, dilakukan terlebih dahulu pemeriksaan dan penyeleksian data. Adapun rekapitulasi jumlah angket yang terkumpul sebagaimana dalam tabel berikut:

Tabel 3.11

Rekapitulasi pengumpulan angket keseluruhan variable

Variabel Jumlah

Responden

Jumlah Angket

Disebar Terkumpul Dapat diolah

X1 34 (100%) 34 (100%) 34 (100%) 34 (100%)

X2 34 (100%) 34 (100%) 34 (100%) 34 (100%)

Y 314 (100%) 314 (100%) 314 (100%) 314 (100%)

Adapun variabel motivasi berprestasi kepala sekolah (X1) respondennya adalah kepala sekolah, variabel bentuk kompensasi kepala sekolah (X2) respondennya adalah kepala sekolah dan variabel motivasi berprestasi (Y) respondennya adalah guru sebanyak 314 responden di rata-ratakan per sekolah menjadi 34 sekolah.

Dengan demikian maka semua angket dapat diolah, hal yang mendukung peneliti memperoleh data sebanyak 100% adalah waktu kunjungan ke sekolah ketika guru dan kepala sekolah sedang persiapan mengisi rapor hasil ujian semester 1 (satu) sehingga semua guru hadir di ruangan majelis guru bersama kepala sekolah, bagi guru yang tidak bisa mengisi secara langsung, diambil kembali hari berikutnya atau beberapa hari setelahnya.

G. Teknik Analisis Data

Adapun langkah-langkah pengolahan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Angket yang sudah dikumpulkan dikelompokkan sesuai kelompoknya dan diteliti sesuai jumlah serta fisiknya bisa dibaca dan jelas, sedangkan yang bermasalah ditindak lanjut segera baik dengan langsung perbaikan dengan responden atau cukup dengan via telepon.

63

Saiful Duski, 2014

2. Memberikan nilai untuk setiap responden sesuai dengan kategori penilaiannya.

3. Mentabulasikan data agar setiap item dapat dihitung dan dimasukkan ke dalam bentuk interval.

4. Menyajikan data dalam bentuk tabel maupun deskripsi data sehingga tergambar permasalahan penelitian.

5. Dilakukan uji hipotesis agar memperoleh kesimpulan. 6. Untuk penghitungan hipotesis digunakan rumus berikut:

a) Untuk mencari hubungan atau pengaruh antar variabel tunggal digunakan penghitungan dengan SPSS statistics 20

b) Memberi arti untuk tingkat hubungan antar dua variabel dengan interpretasi koefisien korelasi dalam Riduwan (2010:136) sebagai berikut :

Tabel. 3.12

Interpretasi Koefisien Korelasi Nilai r

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,80 – 1,000 0,60 – 0,799 0,40 – 0,599 0,20 – 0,399 0,00 – 0,199

Sangat kuat Kuat Cukup kuat

Rendah Sangat rendah

Selanjutnya untuk menyatakan besar kecilnya sumbangan variabel X terhadap Y dapat ditentukan dengan rumus koefisien diterminan sebagai berikut. KPr2x100%, dimana KP adalah nilai koefisien diterminasi dan r adalah nilai koefisien korelasi.

c) Untuk menentukan kebermaknaan hubungan variabel X dan variabel Y dilakukan uji signifikansi, penghitungan dengan SPSS statistics 20. d) Untuk menghitung nilai korelasi (antara X1 dan X2 terhadap Y)

digunakan rumus korelasi ganda dengan penghitungan dengan SPSS

Saiful Duski, 2014

2 2 1 1x b x

b

a 

 

Selanjutnya untuk mengetahui signifikansi korelasi ganda, maka perlu dicari F hitung kemudian dibandingkan dengan F tabel digunakan penghitungan dengan SPSS statistics 20.

e) Untuk meramalkan nilai pengaruh dua variabel bebas digunakan rumus Regresi Ganda (Riduwan. (2010:154) yaitu: dengan penghitungan SPSS statistics 20.

110

Saiful Duski, 2014

PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

BAB V

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

A.Kesimpulan

Kesimpulan yang diperolehdarihasil penelitian sebagaimanadalambabsebelumnya, adalah sebagai berikut:

1. Kinerjamanajerial kepala Sekolah DasarNegeri di Kabupaten Pasaman Barat diukur denganempatdimensi; planning, organizing, actuating,

controllingdiperolehhasil penelitian yang menunjukkan bahwa

kinerjamanajerialkepala Sekolah DasarNegeridi Kabupaten Pasaman Barat kategorinya tinggi.

2. Motivasi berprestasi kepala Sekolah Dasar Negeridi Kabupaten Pasaman Barat yang diukur dengansembilandimensi; keinginanberprestasiunggul, berorientasikemandirian, polapikirberorientasikedepan, bersemangat, bekerjakerasdanpantangmenyerah, menyukaipekerjaan yang menantang, keinginanmengetahuiumpanbaliksegera, susahjikagagaldalampekerjaan, praktis, optimisdanberani, kesukaanterhadapsituasipekerjaan yang menuntuttanggungjawab, diperolehhasil penelitian yang menunjukkan bahwa motivasi berprestasi kepala Sekolah DasarNegeridi Kabupaten Pasaman Barat kategorinya tinggi.

3. KompensasikepalaSekolah Dasar Negeridi Kabupaten Pasaman Barat yang diukur dengantigadimensi; gaji, tunjangandanpengakuandiperolehhasil penelitian yang menunjukkan bahwa kompensasikepalaSekolah Dasar Negeridi Kabupaten Pasaman Barat kategorinyalayak.

4. Pengaruhmotivasi berprestasi kepala sekolah

terhadapkinerjamanajerialkepala Sekolah DasarNegeri di Kabupaten Pasaman

Saiful Duski, 2014

PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

Sekolah DasarNegeri di Kabupaten Pasaman Barat sesuaidenganhasilpengujianhipotesisadalahkategoricukupkuat.

6. Pengaruhmotivasi berprestasi kepala sekolahdankompensasikepala sekolah terhadapkinerjamanajerial kepala Sekolah DasarNegeri di Kabupaten Pasaman Barat sesuaidenganhasilpengujianhipotesisadalahkategorikuat.

B.Rekomendasi

Berdasarkan hasil penelitian yang ada maka penulis memberikan rekomendasi sebagai berikut :

1. Kinerjamanajerial kepala Sekolah DasarNegeri di Kabupaten Pasaman Barat yang perludapatperhatiankhususadalahdimensicontrolling,

sebabmerupakanpenguncidimensilainnya agar tidaklepascontrol. Untukitukepalasekolahharusmelakukancontrollingdalamartianluas,

sepertimemeriksadenganbenardaftarhadir guru dansiswa, RPP guru untukmengajar, laporanprestasisiswa, laporansiswabermasalahdan lain-lainnya. Contohlaindalammenilaikinerja guru tidaksekedarmemberikan DP3,

tetapimelakukancontrollingterhadapaspekpenilaiannya.Perbaikansecaraleb ihterarahdenganmelakukanpelatihan-pelatihan minimal dalamwadah KKKS Kecamatanterkaitcontrolling tersebut.

2. Motivasi berprestasi kepala Sekolah Dasar Negeridi Kabupaten Pasaman

Barat yang

perluperhatiansegeraolehkepalasekolahyaitudimensikeinginanmengetahuiu

mpanbaliksegera, dimensimenyukaipekerjaan yang

menantang,sertabersemangat, bekerjakerasdanpantangmenyerah. Rendahnyatigadimensitersebutmenyebabkanpekerjaankepalasekolahhanyal ahbersifatrutinitasbiasasepertimengelola BOS,menandatanganisurat,

danmembuatlaporan-laporan yang wajibsaja.Salah

112

Saiful Duski, 2014

PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

jauhlebihtinggi, bersediaberbagipengalamandengansekolah lain dalampeningkatanmutusekolahbaikmelaluiwadah KKKS ataupunwadah

professional lainnya,

danbersediadiberikantugasbelajarkejenjanglebihtinggimaupunmeningkatka nsendiripendidikan yang sudahdiperolehkejenjang yang

lebihtinggiterutama yang

terkaitdenganjurusankekepalasekolahansepertijurusanAdministrasi/ ManajemenPendidikan.

3. KompensasikepalaSekolah Dasar Negeridi Kabupaten Pasaman Barat yang perluditindaklanjutisegeraadalahdimensipengakuan.

Pengakuanberupapenghargaan, ucapanterimakasih,

memperolehtugasbelajardansebagainyamerupakankompensasi yang dibutuhkanolehkepalasekolahsebabakanmampumenaikkanataupunmenuru nkansemangatkerjakepalasekolah.

Untukitudimensipengakuanharusnyajadiperhatiandaridirikepalasekolahitus endiri agar kinerjakepalasekolahnaiksehinggaterjadinyakompetisi yang

positifdemi menaikkankualitassekolah.

Terlebihpentingdariituadalahpengakuanjabatankepalasekolahsebagaijabata n professional dantidaklagisebagaitugastambahan, olehkarenanyapemerintahperlumemperhatikanjabatandimaksudmenjadijab

atan yang professional

seutuhnyasebabdengandemikianakanmeningkatkanmotivasikepalasekolahd alambekerja.

4. Penelitianinidapatdipergunakandandilanjutkanbagipenelitilain yang tertarikdengankinerjamanajerialkepalasekolah,

dimensicontrollingdalamkinerjamanajerialmerupakandimensiterendahsehi nggaperluditelitilebihlanjut,

dimensikeinginanmengetahuiumpanbaliksegeraolehkepalasekolahmerupak andimensimotivasiberprestasikepalasekolah

Saiful Duski, 2014

PENGARUH MOTIVASI BERPRESTASI DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

113

Saiful Duski, 2014

DAFTAR PUSTAKA

Arismunandar. (2006). Manajemen Pendidikan (Peluang dan Tantangan).

Makasar: State University of Makasa Press.

Asnawi. (2007). Teori Motivasi. Jakarta: Rineka Cipta.

Badaruddin. (2005). Manajemen Prilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga

Burhanuddin. (2005). Manajemen danKepemimpinan Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Castetter, William, B. (2004). The Human Resource Function in Educational

Administration. Pearson/ Merrill (Prentice Hall).

Collin, Seremet. (2009). School improvement in Mayland, School Library Media.

Tersedia:http://mdk12.org/process/leading/p_indicators.html.

Dale, M. (2003). The Art of HRD. Developing Management Skills (Tehniques for

Improving Learning & Performance). Jakarta: PT Bhuana Populer.

Danim, Sudarwan dan Suparno, (2009). Manajemen dan Kepemimpinan Transformational kekepalasekolahan: Visi dan Strategi Sukses Era

Teknologi, Situasi Krisis dan Internasionalisasi Pendidikan, Jakarta:

Rineka Cipta.

Daryanto, M.. (2006). Administrasi Pendidikan, Jakarta: Rineka Cipta.

Debra, L. Nelson and Quick, J.C. (2006). Organization Behavior: Foundations,

Realities & Challenges, 5/E. Mason, OH: Thomson South-Western.

Departemen Pendidikan Nasional. (2008). Kamus Besar Bahasa Indonesia, Pusat

Bahasa, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Dewi, R. (2012). “Kinerja Kepala Sekolah: Pengaruh kepemimpinan Transformasional, konflik dan efikasi diri”. Jurnal Ilmu Pendidikan Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan; Ikatan Sarjana Pendidikan

Indonesia.18, (1)

Djaali, (2008). Psikologi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Saiful Duski, 2014

Frederick C. Lunenburg, B. J. (2004). The Principalship: Vision to Action: Vision

To Action.USA: Belmont.

Griffin, R. (2006). Business, 8th Edition. NJ: Prentice Hall

Tersedia: http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen#cite_note-griffin-4

Handoko. (2005). Insentif Untuk Pegawai. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara.

Hariandja, Marihot T.E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo.

_____________, Marihot Tua E. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, pengkompensasian, dan Peningkatan

Produktivitas Pegawai. Jakarta: Grasindo.

Hartini, (2010). “Pengaruh Kinerja dan Iklim Organisasi terhadap Produktivitas kerja”.Jurnal penelitian UPI. 10, (2)

Hasibuan, Malayu. (2002). Manajemen Dasar: Pengertian dan Masalah. Jakarta: Bumi Aksara.

_____________. (2003). Organisasi dan Motivasi, Jakarta: PT Bumi Aksara.

Hellriegel, D., Jacson, S. E. and Slocum, J. W. (2007). Competency Based

Management. USA: Thomson South-Western.

Hoy, W. K. and Miskel, C. G. (2008). Education Administration, Teory,

Research, and Practice. New York: McGraw Hill Education.

Ishak, Tanjung, H. (2003). Manajemen Motivasi. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Jamal. (2009). Manajemen Pengelolaan dan Kepemimpinan Pendidikan

Profesional. Jogjakarta: Diva Press.

Jones, James, J. (2008). Human Resource Managament in Education (Manajemen

Sumber Daya Manusia dalam Pendidikan. Jakarta: Q-Media.

Kamars, Dachnel H., (2005). Administrasi Pendidikan. Teori dan Praktik. Edisi Kedua. Padang: Universitas Putra Indonesia Press.

Kartono, K. (2004). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada.

115

Saiful Duski, 2014

Kumajas, W. (2012). “Analisis Motivasi berusaha terhadap Kinerja Kepala Sekolah di Minahasa”. Edvokasi. Minahasa3 (1)

Latham, Gary, P. (2007). Work Motivation: History, Theory, research and

practice, Sage Publications. Inc.

Lunenburg, C. F. (2004). The Principalship. USA: Belmont.

Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi Edisi 10/ Organizational Behavior 10th Ed. Terjemahan Oleh Vivin Andhika Yuwono, Shekar Purwanti, Th Arie P, dan Winong Rosari. Yogyakarta: Andi.

______________. Youssef, C. M. and Avolio, B. J. (2007). Psychological capital:

Developing the human competitive edge. Oxford, UK: Oxford university

Press.

Mangkunegara, A. P, (2005). Sumber Daya Manusia Perusahaan. Jakarta: PT. Bumi Aksara

_____________, 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama. Bandung

_____________,(2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Masaong, A. K. dan Ansar. (2011). Manajemen Berbasis Sekolah. Malang: Sentra Media.

Mathis, R. L, dan John, H, J. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

Mulyasa. E. (2004). Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta. Bumi Aksara.

_____________ (2012). Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Nawawi, H. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Yogyakarta: Gajah Mada Press.

Nazir, M. (2003). Metode Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.

Nelson, D. L., Quick, J.C., (2005). Understanding Organizational Behavior, USA: Thomson South Western.

PENILAIAN KOMPENSASI KEPALA SEKOLAH DASAR

Nama Sekolah : ... Nama Kepala Sekolah : ...

Sebagai kepala sekolah, tentu Anda mengetahui kompensasi yang diberikan kepada anda. Oleh karena itu, Anda diminta untuk memberikan pendapat tentang kompensasi kepala sekolah yang terdapat di sekolah yang anda pimpin.

Dalam menyampaikan pendapat, dimohon Anda memberikannya secara obyektif, karena pendapat Anda akan digunakan sebagai salah satu masukan untuk pemerhati kompensasi terhadap kepala sekolah terutama pemerintah.

Kami menyampaikan terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu membantu pelaksanaan penelitian ini melalui kesediaannya mengisi angket ini

Saiful Duski, 2014

Petunjuk

1. Mohon Bapak/Ibu mengisi semua pernyataan dalam angket ini sesuai dengan keadaan sebenarnya

2. Berilah tanda ceklist (V) pada kolom yang tersedia dan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Ada 5 (lima) pilihan, yaitu:

3. KOMPENSASI KEPALA SEKOLAH DASAR

Berilah tanda ceklist (V) pada kolom yang tersedia dan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Ada 5 (lima) pilihan, yaitu:

No Pernyataan SL SR KD JR TP

1 Saya menerima gaji setiap tanggal 1 awal bulan

dari bendaharawan sekolah SL SR KD JR TP

2 Gaji pokok yang saya terima memenuhi

kebutuhan pangan keluarga setiap bulan SL SR KD JR TP

3

Gaji pokok yang saya terima layak dipergunakan untuk memenuhi biaya kuliah kejenjang yang lebih tinggi

SL SR KD JR TP

4

Gaji pokok yang saya terima dapat dipergunakan memenuhi buku-buku referensi yang saya

butuhkan untuk mendukung pekerjaan saya

SL SR KD JR TP 5 Gaji yang saya terima dapat memenuhi biaya SL SR KD JR TP

SL : selalu SR : Sering KD : Kadang-kadang JR : Jarang TP : Tidak Pernah

sekolah anak

6 Tunjangan jabatan saya dapat menanggung beban

biaya tambahan tugas sebagai kepala sekolah SL SR KD JR TP 7 Tunjangan beras mencukupi kebutuhan layak

setiap bulan SL SR KD JR TP

8

Tunjangan kesehatanistri/ suami/ anak atas jabatan yang saya terimalebih baik kualitasnya dari pada ketika sebagai guru

SL SR KD JR TP

9 Tunjangan anak mencukupi kebutuhan layak

setiap bulan SL SR KD JR TP

10 Tunjangan sertifikasi guru yang saya terima

mencukupi untuk kebutuhan seluruh keluarga SL SR KD JR TP 11

Tunjangan gaji 13 yang saya terima memberikan nilai tambah yang sangat berarti terhadap

kebutuhan peningkatan karir

SL SR KD JR TP

12 Anggaran dan pelayanan asuransi kesehatan yang

saya terima sesuai dengan golongan saya SL SR KD JR TP

13 Anggaran dan pelayanan asuransi kesehatan yang

diterima istri/ suami sudah layak SL SR KD JR TP

14 Anggaran dan pelayanan asuransi kesehatan yang

diterima anak sudah layak SL SR KD JR TP

15 Saya dapat bekerja dengan tenang di ruang kantor

kepala sekolah SL SR KD JR TP

16 Saya dapat mempergunakan rumah dinas kepala

sekolah SL SR KD JR TP

17 Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk

mengevaluasi kinerja guru SL SR KD JR TP

18 Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk

mengevaluasi kinerja staf sekolah SL SR KD JR TP

19 Saya memperoleh alat tulis kantor setiap bulan SL SR KD JR TP 20 Fasilitas ruangan kantor kepala sekolah lengkap

sesuai dengan kebutuhan kerja saya SL SR KD JR TP

21 Saya memperoleh penghargaan atas prestasi

naiknya nilai akreditasi sekolah dari atasan SL SR KD JR TP 22

Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk bersosialisasi dengan komite dalam upaya peningkatan sekolah

SL SR KD JR TP

23 Saya memperoleh penghargaan atas prestasi

naiknya nem lulusan sekolah dari atasan SL SR KD JR TP

24

Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk bersosialisasi dengan wali murid dalam membangun pendidikan siswa yang lebih baik

SL SR KD JR TP 25 Saya memperoleh penghargaan atas prestasi UKS SL SR KD JR TP 26 Saya memperoleh penghargaan atas prestasi

Saiful Duski, 2014

27 Saya memperoleh penghargaan lomba sekolah

dalam peringatan HUT RI dari atasan SL SR KD JR TP

28 Saya memperoleh hadiah kenang-kenangan dari

siswa lulusan sekolah SL SR KD JR TP

29 Saya memperoleh penghargaan atas prestasi

lomba cerdas cermat sekolah SL SR KD JR TP

30

Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk bersosialisasi dalam wadah KKKS untuk membahas persoalan-persoalan

kekepalasekolahan

SL SR KD JR TP

31 Saya mendapatkan insentif dari dana BOS dalam

mengikuti rapat dengan UPTD di kecamatan SL SR KD JR TP

32

Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk berkonsultasi membahas persoalan sekolah dengan Dinas di kabupaten

SL SR KD JR TP

33 Saya mendapat honor/ insentif sebagai ketua

pelaksana panitia pembangunan sekolah SL SR KD JR TP

34

Saya mempunyai waktu cukup banyak untuk menilai buku-buku yang layak untuk dipakai siswa dan guru sesuai kurikulum

SL SR KD JR TP

35 Atas prestasi kerja yang meningkat, maka saya

dipercayakan ke sekolah yang lebih bagus SL SR KD JR TP

36

Atas prestasi kerja yang meningkat, saya mendapatkan kepercayaan sebagai nara sumber berbagai kegiatan di dalam gugus

SL SR KD JR TP

37

Atas prestasi kerja yang meningkat, saya mendapatkan kepercayaan sebagai nara sumber berbagai kegiatan di tingkat kecamatan

SL SR KD JR TP

38

Atas prestasi kerja yang meningkat, saya mendapatkan kepercayaan sebagai nara sumber berbagai kegiatan di tingkat kabupaten

SL SR KD JR TP

39 Atas prestasi kerja, saya mendapat kesempatan

izin belajar dari dinas kabupaten SL SR KD JR TP

40 Atas prestasi kerja saya yang meningkat, saya

RIWAYAT HIDUP

Nama : SAIFUL DUSKI

Lahir di : Ujung Gading,11November 1977 Alamat rumah : Jl. Sulawesi no. 65 Ujung Gading

Kabupaten Pasaman Barat. Prop. Sumbar.

Pendidikan yangtelah dilewati adalah:

1. TK Pertiwi Ujung Gading tamat Tahun 1984, 2. SDN 06Lombok tamatTahun 1990,

3. Pondok Pesantren Muallimin Tamiang Ujung Gading tamat Tahun 1993, 4. SMUN 1 Lembah Melintang tamat Tahun 1996.

5. Diploma II PGSDI STAI-YAPTIP Pasaman, tamat Tahun 2003, 6. S1 STAI-YAPTIP Pasaman tamat Tahun 2011.

Jabatan yang pernah dilewati:

1. Ketua senat mahasiswa diSTAI-YAPTIP Pasaman Tahun 2000-2002 2. Ketua BEM Tahun 2002-2005.

Saiful Duski, 2014

3. Sekretaris Partai Ummat Islam Kabupaten Pasaman Tahun 1999-2000. 4. Kaur Kesra dan bendaharawan Kantor Wali Nagari Ujung GadingTahun

2002-2005.

5. Ketua Forum Komunikasi Pemuda Remaja Masjid (BKPRMI) Kab. Pasaman Barat Tahun 2003-2006 dan 2006-2009.

6. Ketua KKG guru SD se- Kecamatan Koto Balingka Tahun 2006-2009 7. Plt. Kepala SDN 26 Labuai Kec. Koto Balingka Tahun 2006-2007 8. Kepala sekolah SDN 09 Sungai Beremas Tahun 2011-2012

9. Ketua Kelompok Kerja Kepala Sekolah (KKKS) Kec. Sungai Beremas Tahun 2011-2012.