RESUME JURNAL MANAJEMEN SDM STRATEGIK
RESUME JURNAL MANAJEMEN SDM STRATEGIK
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja
Organisasi di Sektor Manufaktur Nigeria: Sebuah Investigasi Empiris
Dosen Pengampu : Andryastuti Suratman
Disusun Oleh:
Elmy Nur Rohmah
(14311653)
Evi Komalasari Aji Darma
(14311657)
Marina Octaviani
(14311631)
Nadhila Mwirinanda
(14311627)
PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2016
A. Abstraksi
Dalam jurnal yang sering ditemukan ada beberapa pernyataan misi perusahaan dan
laporan tahunan bahwa orang adalah sumber daya perusahaan yang paling berharga.
Sebuah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang tepat di tempat yang tepat
dan pada waktu yang tepat adalah sangat penting untuk kelangsungan hidup dan
keberhasilan setiap organisasi. Pengakuan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
sebagai sumber utama keunggulan kompetitif di bidang fungsional. Pengakuan dari
manajemen sumber daya manusia, menyajikan profesional yang bekerja di daerah dengan
sejumlah perubahan peran dan tantangan baru. Misalnya, penciptaan peran strategis yang
lebih sentral untuk fungsi HR yang membawa harapan bahwa sebuah organisasi harus
memiliki kemampuan untuk mendorong kesuksesan bisnis.
Oleh karena itu penelitian ini adalah, berutujuan untuk mengisi bagian dari kesenjangan
yang ada di dalam sektor manufaktur Nigeria sebagai uji coba dalam penelitian ini.
Tujuan utama dari pekerjaan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh SHRM pada
kinerja perusahaan yang dapat mewujudkan pertumbuhan pendapatan penjualan,
kekuatan keuangan dalam hal likuiditas dan cadangan, return on equity, return on asset
dan profitabilitas. Secara khusus, studi ini juga meneliti sejauh mana SHRM
dipraktekkan di sektor ini, menentukan tingkat hubungan antara praktek SHRM yang
diidentifikasi banyak perbedaannya dan akhirnya menilai tingkat hubungan antara
praktek SHRM yang berbeda dan kinerja perusahaan di Nigeria.
B. Telaah Pustaka
HRM strategis dalm penilitian jurnal ini lebih berfokus pada beberapa isu seperti;
kesesuaian antara praktek manajemen sumber daya manusia dan tujuan strategis
organisasi, integrasi manajemen sumber daya manusia dalam manajemen strategis
organisasi, keterlibatan fungsi sumber daya manusia dalam tim manajemen senior,
pelimpahan praktek sumber daya manusia dan pengambilan pendekatan strategis untuk
seleksi karyawan, kompensasi, penilaian kinerja dan nilai yang ditambahkan ke kinerja
organisasi dengan HRM. Ini juga telah didefinisikan sebagai pola penyebaran sumber
daya manusia direncanakan dan kegiatan dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuan (Wright dan McMahan, 1999).
1. Praktek HRM Strategis
Integrasi Strategi HRM dengan Strategi Perusahaan
Integrasi HRM mengacu pada keterlibatan HRM dalam perumusan
dan pelaksanaan strategi organisasi dan penyelarasan HRM dengan
kebutuhan strategis dari suatu organisasi (Schuler dan Jackson, 1999). Hal
ini akan memberikan kesempatan bagi HRM untuk mewakili keprihatinan
dan strategi bisnis pengaruh dari awal pengambilan keputusan.
Kemungkinan integrasi dan penciptaan nilai dapat lebih ditingkatkan jika
manajer HR senior dan CEO memiliki kesempatan untuk membangun
hubungan. Dalam peran ini, manajer HR perlu memiliki pengetahuan
tentang pasar, pesaing, biaya, indikator keuntungan dan pemangku
kepentingan untuk dipertimbangkan mitra bisnis yang sama (Chaddie,
2001). Keterlibatan manajer senior HR dalam tim manajemen senior
perusahaan harus menyediakan saluran penting bagi arus informasi
interaktif dan komunikasi.
Delegasi praktek HR untuk Manajer
Untuk membuat manajer SDM lebih tersedia untuk berpartisipasi
dalam proses pengambilan keputusan strategis, Budhwar dan Khatri
(2001) berpendapat bahwa tanggung jawab eksekusi rutin dan administrasi
praktik HR harus didelegasikan kepada manajer lini karena mereka
memiliki kontak secara langsung dan paling sering dengan karyawan.
Sistem Seleksi
Sebuah sistem seleksi yang ketat, valid dan canggih membantu
dalam mengidentifikasi calon yang tepat dengan potensi yang telah
dimiliki.
Sebuah sistem seleksi yang ketat menghasilkan rasa elitisme,
menciptakan harapan yang tinggi dari kinerja, dan pentingnya informasi
dari
orang-orang
(karyawan)
untuk
organisasi
(Pfeffer,
1994).
Ketidaksesuaian antara orang dan pekerjaan dapat menghambat tingkat
kinerja, sedangkan sistem seleksi yang baik dapat digunakan untuk
memastikan kecocokan antara kemampuan seseorang dan kebutuhan
organisasi.
Pelatihan dan Pengembangan Sistem
Organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas
karyawan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan yang
komprehensif. penelitian menunjukkan bahwa investasi dalam aspek
pelatihan karyawan untuk pemecahan masalah kerja tim dan hubungan
interpersonal menghasilkan keuntunagan di dalam tingkatan perusahaan
(Barak et al., 1999).
Kinerja Sistem Appraisal
Organisasi dapat memantau perkembangan sikap karyawan yang
diinginkan dan perilaku melalui penggunaan mekanisme penilaian.
informasi berbasis penilaian ini dapat digunakan untuk mengubah seleksi
dan pelatihan praktek untuk memilih dan mengembangkan karyawan
dengan perilaku dan sikap yang diinginkan. Namun, efektivitas karyawan
yang terampil akan terbatas kecuali mereka termotivasi untuk melakukan
pekerjaan mereka.
Sistem Kompensasi
Perusahaan
dapat
mempengaruhi
motivasi
karyawan
dalam
beberapa cara. Mereka dapat menggunakan kompensasi berbasis kinerja
untuk memberikan penghargaan kepada karyawan untuk mencapai tujuan
tertentu dan tujuan perusahaan. sebagian pekerjaan telah memberikan
bukti bahwa kompensasi berbasis insentif berdampak pada kinerja
perusahaan (Milkovich dan Boudreau, 1998).
Karir Sistem Perencanaan
Sebuah sistem perencanaan karir berfungsi dengan baik juga dapat
mendorong karyawan untuk mengambil tanggung jawab lebih untuk
pengembangan mereka sendiri, termasuk pengembangan keterampilan
dilihat sebagai penting dalam perusahaan. Sebuah sistem pengembangan
karir yang terencana bersama dengan peluang kemajuan internal yang
berdasarkan prestasi, hasil motivasi tinggi di antara karyawan, yang
berdampak pada kinerja perusahaan Milkovich dan Boudreau (1998).
Partisipasi Karyawan
Konsep memperlakukan karyawan sebagai aset paling penting dari
suatu organisasi adalah asumsi yang mendasari strategi HRM. Penelitian
telah
menunjukkan
bahwa
partisipasi
karyawan
secara
positif
berhubungan dengan kinerja, kepuasan, dan produktivitas karyawan
(Verma, 1995).
C. Penilitian Terdahulu
1. Review dari Literatur
Secara alami, SHRM artinya sebuah orientasi manajerial yang memastikan
bahwa SDM dipekerjakan dengan kondusif untuk pencapaian tujuan dan misi
organisasi. Konsep SHRM berkembang pada tahun 1990an dengan peningkatan
penekanan pada pendekatan proaktif, integratif, dan value-driven pada
manajemen SDM (Schuller, 1992). SHRM fokus pada beberapa isu termasuk
penyesuaian (fit) antara praktik manajemen SDM dengan tujuan strategis
organisasi, integrasi manajemen SDM dalam manajemen strategis organisasi,
keterlibatan fungsi SDM dalam tim manajemen senior, pelimpahan praktik SDM
untuk manajer lini, dan mengambil pendekatan strategis dalam seleksi karyawan,
kompensasi, penilaian kinerja, dan nilai yang ditambahkan pada kinerja organisasi
oleh manajemen SDM. SHRM juga didefinisikan sebagai pola penyebaran dan
kegiatan perencanaan SDM yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuannya (Wright and McMahan, 1999). Definisi terakhir
menyoroti dua dimensi penting yang membedakan SHRM dari manajemen SDM
yang tradisional. Ini menghubungkan praktik SDM dengan proses manajemen
strategis dalam perusahaan secara vertikal dan horizontal, yang menekankan
bahwa praktik SDM terintegrasi dan saling mendukung satu dengan yang lain.
2. penelitian terhadap manajemen SDM stratejik
Era manajemen SDMS diperkenalkan dalam hampir dua dekade yang lalu
dan sejak itu, perspektif perilaku telah muncul sebagai paradigma yang dominan
untuk penelitian. Ferris et al. (1990) membuat salah satu upaya besar pertama
untuk memeriksa seberapa efektif manajemen SDM dalam kontribusinya terhadap
kinerja organisasi yang positif. Dalam studi mereka dari 2.236 perusahaan dari
industri konstruksi di AS, kelompok Ferris membahas peran yang dimainkan oleh
tiga fungsi penting dan kegiatan organisasi pada kinerja perusahaan: status dan
pentingnya
fungsi
manajemen
SDM,
peran
serikat
dan
perencanaan
strategis.Mereka menemukan bahwa perusahaan yang memiliki departemen
manajemen SDM umumnya berkinerja tinggi (yaitu, total volume penjualan yang
lebih besar), perusahaan yang memiliki persentase yang lebih tinggi pada serikat
tenaga kerja juga memiliki kinerja lebih baik dari perusahaan yang memiliki
persentase yang lebih rendah dan, akhirnya, perusahaan melakukan kinerja lebih
baik ketika mereka terlibat dalam perencanaan strategis yang lebih formal. Dalam
studi banding praktek manajemen SDM strategis antara perusahaan-perusahaan
milik Amerika, Taiwan dan Jepang, Huang (1998) meneliti tingkat strategis HRM
di 315 perusahaan bisnis Taiwan. Menggunakan General Linear Model (GLM)
dan tes multi-range oleh Scheffe sebagai metode analisis statistik, menunjukkan
bahwa bisnis milik Amerika menggunakan manajemen SDMS lebih sering
daripada bisnis milik Jepang atau Taiwan. Huang juga melaporkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam manajemen SDMS menerima
peringkat lebih tinggi daripada perusahaan lain pada indeks moral organisasi,
kinerja keuangan, dan kinerja keseluruhan. Green et al., (2006) melaporkan
bahwa fungsi dan praktik SDM perusahaan yang selaras secara vertikal dan
terintegrasi secara horizontal memiliki kinerja lebih baik serta memproduksi
karyawan yang lebih berkomitmen dan puas yang terlihat dari peningkatan kinerja
individu maupun organisasi. Tessember dan Soeters (2006) meneliti bagaimana,
kapan dan sejauh apa praktik SDM mempengaruhi kinerja di Eritrea, negara
termuda dan termiskin Afrika. Mereka melaporkan bahwa keberhasilan
pelaksanaan praktik SDM dapat meningkatkan layanan organisasi sipil dan
individu di Eritrea, tetapi lingkungan politik dan ekonomi dimana praktik SDM
dioperasikan tidak kondusif. Studi mereka mencoba untuk mencari titik terang
pada perdebatan kinerja manajemen SDM dalam konteks negara berkembang.
Dimba dan K’Obonyo (2009) menyelidiki sifat pada efek dari praktek manajemen
SDMS terhadap kinerja organisasi. Penelitian ini berusaha untuk menentukan
apakah efek dari praktik manajemen SDM terhadap kinerja organisasi adalah
langsung atau tidak langsung melalui motivasi karyawan, dan apakah orientasi
budaya karyawan memoderasi hubungan antara praktik manajemen SDMS dan
motivasi karyawan. 50 perusahaan manufaktur multinasional di Kenya diujikan.
Satu manajer SDM, dua manajer lini, dan tiga karyawan dari masing-masing
organisasi dipilih untuk survey. Penelitian ini mengadopsi langkah-langkah yang
dikembangan Hofstede dan Huslid. Menggunakan analisis regresi, hasil
menunjukkan bahwa seluruh variabel praktik manajemen SDMS, kecuali
perekrutan dan seleksi adalah positif dan secara signifikan korelatif dengan
kinerja; hubungan antara manajemen SDMS dengan motivasi perusahaan tidak
bergantung pada orientasi budaya karyawan ketika nilai-nilai budaya menjadi
bahan pertimbangan; motivasi menengahi hubungan antara praktik manajemen
SDMS dan kinerja perusahaan dan motivasi yang mempengaruhi kinerja
perusahaan. Okpara dan Pamela (2008) meneliti sejauh mana organisasi di
Nigeria menggunakan berbagai praktek HRM dan tantangan yang dirasakan dan
prospek praktek-praktek ini. Data dikumpulkan dari 253 manajer di 12
perusahaan yang dipilih di 10 kota. Temuan mereka menunjukkan bahwa praktek
HRM, seperti pelatihan, rekrutmen, kompensasi, penilaian kinerja dan sistem
penghargaan yang masih di tempat dan bahwa isu-isu kesukuan, AIDS, pelatihan
dan pengembangan dan korupsi adalah beberapa tantangan yang dihadapi HRM di
Nigeria.
D. Penelitian Hipotesis
Dalam rangka mencapai tujuan yang dirancang untuk penelitian ini, hipotesis penelitian
sebagai berikut dinyatakan dalam bentuk nol mereka berdasarkan wahyu dalam tinjauan
literatur mengenai praktek SHRM dan kinerja perusahaan.
Hipotesis Satu:
praktek manajemen sumber daya manusia strategis tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja perusahaan manufaktur di Nigeria.
Hipotesis Dua:
SHRM tidak dilakukan oleh perusahaan manufaktur di Nigeria.
Hipotesis Tiga:
Tidak ada hubungan yang signifikan antara praktik SHRM yang berbeda.
Hipotesis Empat:
Tidak ada hubungan yang signifikan antara praktek SHRM berbeda dan kinerja
perusahaan perusahaan manufaktur di Nigeria.
Dilihat dari hasil deskriptif statistic dan pengukuran variable pada tabel 2,
menunjukkan rendahya tingkat pelatihan yang diberikan kepada karyawan non-personil,
karena hanya 25,3% dari manajer lini yang dilatih untuk mengeksekusi praktik HR.
Untuk membuat manajer SDM lebih tersedia untuk partisipasi dalam
proses
pengambilan keputusan strategis, Budhwar dan Khatri (2001) berpendapat bahwa
tanggung jawab eksekusi rutin dan administrasi praktik HR harus didelegasikan kepada
manajer lini karena mereka memiliki kontak langsung dengan karyawan.
Namun, untuk kepentingan pelimpahan agar dapat diwujudkan, manajer lini harus
memiliki keterampilan yang tepat untuk menjalankan praktik HR kompeten dan efektif
untuk standar mengacu dianjurkan oleh manajer SDM (Hall dan Torrington, 1998). Ini
berarti bahwa manajer HR senior yang perlu menjadi mitra strategis dengan manajer lini,
memberikan pelatihan, sumber daya, insentif dan saluran komunikasi untuk memastikan
praktik HR ini dilakukan sesuai dengan kebijakan HRM (Teo, 2002).
Hasil penelitian juga menunjukkan hubungan yang lemah tapi positif antara HRM
keselarasan strategis dengan kinerja organisasi dengan korelasi (r) sebesar 0,23.
Demikian pula, pelatihan manajemen lini dalam praktik HR juga menunjukkan hubungan
positif lemah tetapi, dengan efektivitas organisasi dengan korelasi (r) sebesar 0,19.
Hasilnya Namun, tidak signifikan pada kedua 0,05 dan tingkat signifikansi 0,01. Hasil ini
memberikan dukungan awal untuk hipotesis empat.
Sebuah sistem seleksi yang ketat, valid dan canggih membantu dalam mengidentifikasi
calon yang tepat dengan potensi untuk melakukan. Sebuah sistem seleksi yang ketat
menghasilkan rasa elitisme, menciptakan harapan yang tinggi dari kinerja, dan sinyal
pesan pentingnya orang untuk organisasi (Pfeffer, 1994). Ketidaksesuaian antara orang
dan pekerjaan dapat menghambat tingkat kinerja, sedangkan sistem seleksi yang canggih
dapat memastikan lebih cocok antara kemampuan seseorang dan kebutuhan organisasi.
Juga, pilihan telah ditemukan untuk menjadi positif terkait dengan kinerja perusahaan
(Terpsra dan Rozell, 1993).
Kemudian, hasil penelitian lain menunjukkan bahwa HRM sangat terintegrasi ke dalam
operasi bisnis perusahaan. Rata-rata tingkat pelatihan yang diberikan kepada garis
mangers untuk melakukan praktek-praktek ini adalah rendah (25%) yang menunjukkan
bahwa transfer pengetahuan HRM untuk manajer lini agak terbatas. kurangnya pelatihan
yang ditawarkan kepada manajer lini akan sangat melemahkan kapasitas manajer lini
untuk melakukan kegiatan HR efektif.
Organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas karyawan dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan yang komprehensif. Memang, penelitian
menunjukkan bahwa investasi dalam pelatihan karyawan dalam pemecahan masalah,
kerja tim dan hubungan interpersonal menghasilkan hasil tingkat perusahaan
menguntungkan (Barak et al., 1999).
E. Metode Penilitian
Subyek Penelitian : Semua perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria,
menggunakan kerangka sampling yang terdiri dari 47 perusahaan manufaktur yang
terdaftar di Bursa Efek Nigeria (NSE) pada 30 September 2010.
1. Pengumpulan Data
Sumber : Pengumpulan Data
Definisi Operasional : Penelitian ini menggunakan metode stratified dengan
sampel random guna memilih perusahaan yang ingin diteliti. Penelitian ini
menggunakan kuestioner yang dikirim ke kepala Departemen SDM dari 30
perusahaan manufaktur yang terbagi di enam industri berikut: Peduli Kesehatan,
Makanan dan minuman, Bahan bangunan, Konglomerat, Percetakan dan
Penerbitan, dan Cat dan Kimia.
Unit analisis dalam penelitian ini adalah perusahaan dan multi-rater (multi
responden). Gerhart et al. (2000) berpendapat bahwa efek SHRM berdasarkan
survei responden tunggal secara signifikan dirusak oleh kehadiran kesalahan
pengukuran dalam tindakan SHRM. Untuk meminimalkan kesalahan ini, sekitar 3
kuesioner dikirim ke masing-masing perusahaan dan ditujukan kepada kepala
Departemen SDM untuk menjadi bagian dari tiga responden. Untuk masingmasing perusahaan, komposisi responden adalah: Kepala Departemen HR , salah
satu staf HR senior dan salah satu staf manajemen senior lain di luar Departemen
HR.
2. Definisi dan Pengukuran Variabel
Sumber : Variabel Dependen
Definisi Operasional : kinerja perusahaan diukur dengan variabel-variabel
seperti tingkat pertumbuhan penjualan atau pendapatan, kekuatan keuangan
(likuiditas, cadangan, kapasitas pinjaman, dsb), return on equity, return on asset
dan profitabilitas. Indikator ini dinilai anonim oleh responden pada skala 5 poin (1
= Sangat Tidak Setuju; 5 = Sangat Setuju). Kemudian responden ditanyai
“Dibandingkan dengan kinerja organisasi terbaik dalam industri Anda bekerja di
Nigeria, bagaimana tingkat organisasi dalam lima tahun terakhir?" Kemudian
semua indikator dikumpulkan dan rata-rata di responden dari organisasi
memperoleh skor organisasi dengan kinerja perusahaan yang mereka dirasakan.
Sumber : Variabel bebas
Definisi Operasional : Variabel independen (yang secara kolektif adalah ukuran
dari praktek SHRM) dalam penelitian ini adalah meliputi bagaimana keselarasan
strategi HRM dengan tujuan bisnis dan strategi yang ada, pelatihan manajemen
lini dalam praktik HR, sistem seleksi, sistem penilaian kinerja, sistem pelatihan
dan pengembangan, sistem kompensasi, sistem perencanaan karir dan partisipasi
karyawan.
Keselarasan straegi HRM dengan tujuan bisnis dan strategi diukur dengan
sepuluh (10) item, masing-masing dinilai pada skala 5 point mulai dari 1 'sama
sekali tidak' hingga 5 'untuk sebagian besar'. Item sampel adalah strategi HRM
disusun berdasarkan visi dan misi perusahaan Anda.
Variabel kedua, mengenai pelatihan manajemen lini dalam praktik HR diukur
dengan meminta responden untuk menunjukkan keterlibatan manajer lini dalam
pelaksanaan lima praktik HR yang dipilih berdasarkan temuan dari penelitian
sebelumnya (mis Budhwar, 2000). Hal tersebut guna untuk menekankan
keterlibatan manajer lini dalam pelaksanaan praktik HR seperti merekrut orangorang baru, memilih pelamar, melatih karyawan, mengeksekusi penilaian kinerja
dan peran desain pekerjaan. Perusahaan yang menunjukkan keterlibatan manajer
lini dalam satu praktek SDM yang mencetak 1, dua praktek yang 2, dan
seterusnya, hingga 5. Kisaran indeks pelimpahan manajemen lini dengan
demikian memiliki skala 0-5.
Selain itu pelatihan manajemen lini dalam praktik HR diukur dengan meminta
responden untuk menunjukkan proporsi manajer lini dalam perusahaan untuk
menjalankan praktik HR. Persentase pelatihan manajer lini adalah pada skala
ordinal dari 1 'kurang dari 10%', 10 'lebih dari 90%'.
Sistem Seleksi diukur dengan 5 item pada skala 5-point. Para responden diminta
untuk menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju' hingga skala 5 jika 'sangat
setuju' pentingnya organisasi mereka melekat pada penggunaan alat seleksi dan
tes. Item sampel yang digunakan pada variabel ini adalah 'sistem seleksi pada
perusahaan kami sangat ilmiah dan ketat.
Performance appraisal diukur melalui skala 8 item. Para responden diminta
untuk menunjukkan sejauh mana kinerja dievaluasi atas dasar hasil kuantitatif dan
penggunaan data penilaian kinerja. Pada skala 1 'sangat tidak setuju' hingga skala
5 jika 'sangat setuju'. Pertanyaan sampel yang digunakan adalah “apakah kinerja
karyawan diukur berdasarkan hasil tujuan yang terukur?”
Sistem Kompensasi diukur dengan skala 5 item. Para responden diminta untuk
menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju’ sampai 5 ‘sangat setuju' sejauh
mana kompensasi terkait dengan kinerja dan kualifikasi karyawan dalam
organisasi mereka. Sebuah pertanyaan sampel adalah “Apakah gaji perusahaan
kami dan manfaat lain yang sebanding dengan apa yang umumnya diperoleh di
industri?”
Pelatihan dan pengembangan. Variabel ini diukur dengan 7 item, masingmasing dinilai pada skala 5 point. Para responden diminta untuk menunjukkan
pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5' sangat setuju ' sejauh mana pelatihan
dan pengembangan kebutuhan dalam organisasi mereka diidentifikasi. Sebuah
pertanyaan sampel karyawan yaitu “Bagaimana di setiap pekerjaan biasanya akan
melalui program pelatihan setiap tahun?”
Sistem perencanaan karir. variabel diukur oleh instrumen memiliki 7 item,
masing-masing dinilai pada skala 5-point. Para responden diminta untuk
menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5' sangat setuju 'kejelasan
dan penggunaan sistem perencanaan karir dalam organisasi mereka. Sebuah
pertanyaan sampel adalah “Apakah perusahaan kami menyediakan informasi jalur
karir yang jelas kepada karyawan?”
Partisipasi karyawan diukur melalui skala 3-item. Responden menunjukkan
pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5 ‘sangat setuju' yiatu sejauh mana atasan
memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan operasi serta
kesempatan yang diberikan untuk menyarankan perbaikan dalam cara melakukan
sesuatu hal. Sebuah pertanyaan sampel “Apakah karyawan di perusahaan ini
diberikan kesempatan untuk menyarankan perbaikan dengan cara hal-hal yang
dilakukan?”
3. Sumber : Anlitical Prosedur
Definisi Operasional : Data yang dikumpulkan menggunakan dua jenis utama
daalam analisis. Dalam rangka untuk mendapatkan perspektif ke dalam responden
karakteristik sosio-demografis, dan tanggapan frekuensi distribusi dihitung
sementara dengan statistik deskriptif dalam menentukan ‘sejauh mana praktek
HRM strategis di perusahaan di bawah pengawasan’. Prosedur analitis lainnya
adalah mengadopsi analisis korelasi yang menunjukkan identifikasi keterkaitan
antara praktek stategis HRM dan analisis regresi untuk menentukan kekuatan
prediksi dari variabel pada kinerja organisasi.
F. Hasil Dan Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi HRM sangat terintegrasi ke
dalam operasi bisnis perusahaan. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa semua
praktek HRM yang strategis diuji dalam penelitian jurnal ini: seperti adanya keselarasan
strategis HRM, pelimpahan manajemen lini, pelatihan manajemen lini, pelatihan dan
pengembangan, sistem kompensasi, sistem perencanaan karir dan partisipasi karyawan
yang positif terkait dengan tindakan persepsi kinerja organisasi di sektor manufaktur
Nigeria. Secara keseluruhan model dalam penelitian ini didukung oleh data dan hasil
yang menunjukkan bahwa manajemen lini pelimpahan, sistem seleksi, pelatihan reguler
dan pengembangan personil, sistem kompensasi berbasis ekuitas, sistem penilaian
kinerja, sistem perencanaan karir yang efektif dan partisipasi karyawan yang kuat dalam
keputusan organisasi dan tindakan adalah praktik strategi HR yang mempengaruhi kinerja
organisasi di sektor manufaktur Nigeria. Oleh karena itu, hal ini menunjukan bahwa
perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria harus lebih memperhatikan
praktek-praktek ini dengan tujuan untuk meningkatkan pelaksanaannya di segala aspek
industri.
Hasil yang diperoleh dari penelitian ini menunjukkan bahwa HRM strategis cukup
dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria dan kinerja di
dalam organisasi tersebut dilambangkan dengan tingkat pertumbuhan pendapatan,
kekuatan keuangan, return on equity, return on asset dan profitabilitas cukup ditingkatkan
dengan delapan dari sembilan praktek HRM strategis yang sudah diuji.
Untuk mencapai komitmen karyawan, suasana dari tempat kerja juga harus
mendukung untuk mempertahankan motivasi staf dan kinerja tinggi (Litwin dan Stringer,
1968; Stringer, 2002). Dalam hal ini organisasi harus mempertimbangkan manfaat dari
mengintegrasikan fungsi SDM dengan strategi dan operasi secara keseluruhan
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja
Organisasi di Sektor Manufaktur Nigeria: Sebuah Investigasi Empiris
Dosen Pengampu : Andryastuti Suratman
Disusun Oleh:
Elmy Nur Rohmah
(14311653)
Evi Komalasari Aji Darma
(14311657)
Marina Octaviani
(14311631)
Nadhila Mwirinanda
(14311627)
PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2016
A. Abstraksi
Dalam jurnal yang sering ditemukan ada beberapa pernyataan misi perusahaan dan
laporan tahunan bahwa orang adalah sumber daya perusahaan yang paling berharga.
Sebuah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang tepat di tempat yang tepat
dan pada waktu yang tepat adalah sangat penting untuk kelangsungan hidup dan
keberhasilan setiap organisasi. Pengakuan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
sebagai sumber utama keunggulan kompetitif di bidang fungsional. Pengakuan dari
manajemen sumber daya manusia, menyajikan profesional yang bekerja di daerah dengan
sejumlah perubahan peran dan tantangan baru. Misalnya, penciptaan peran strategis yang
lebih sentral untuk fungsi HR yang membawa harapan bahwa sebuah organisasi harus
memiliki kemampuan untuk mendorong kesuksesan bisnis.
Oleh karena itu penelitian ini adalah, berutujuan untuk mengisi bagian dari kesenjangan
yang ada di dalam sektor manufaktur Nigeria sebagai uji coba dalam penelitian ini.
Tujuan utama dari pekerjaan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh SHRM pada
kinerja perusahaan yang dapat mewujudkan pertumbuhan pendapatan penjualan,
kekuatan keuangan dalam hal likuiditas dan cadangan, return on equity, return on asset
dan profitabilitas. Secara khusus, studi ini juga meneliti sejauh mana SHRM
dipraktekkan di sektor ini, menentukan tingkat hubungan antara praktek SHRM yang
diidentifikasi banyak perbedaannya dan akhirnya menilai tingkat hubungan antara
praktek SHRM yang berbeda dan kinerja perusahaan di Nigeria.
B. Telaah Pustaka
HRM strategis dalm penilitian jurnal ini lebih berfokus pada beberapa isu seperti;
kesesuaian antara praktek manajemen sumber daya manusia dan tujuan strategis
organisasi, integrasi manajemen sumber daya manusia dalam manajemen strategis
organisasi, keterlibatan fungsi sumber daya manusia dalam tim manajemen senior,
pelimpahan praktek sumber daya manusia dan pengambilan pendekatan strategis untuk
seleksi karyawan, kompensasi, penilaian kinerja dan nilai yang ditambahkan ke kinerja
organisasi dengan HRM. Ini juga telah didefinisikan sebagai pola penyebaran sumber
daya manusia direncanakan dan kegiatan dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuan (Wright dan McMahan, 1999).
1. Praktek HRM Strategis
Integrasi Strategi HRM dengan Strategi Perusahaan
Integrasi HRM mengacu pada keterlibatan HRM dalam perumusan
dan pelaksanaan strategi organisasi dan penyelarasan HRM dengan
kebutuhan strategis dari suatu organisasi (Schuler dan Jackson, 1999). Hal
ini akan memberikan kesempatan bagi HRM untuk mewakili keprihatinan
dan strategi bisnis pengaruh dari awal pengambilan keputusan.
Kemungkinan integrasi dan penciptaan nilai dapat lebih ditingkatkan jika
manajer HR senior dan CEO memiliki kesempatan untuk membangun
hubungan. Dalam peran ini, manajer HR perlu memiliki pengetahuan
tentang pasar, pesaing, biaya, indikator keuntungan dan pemangku
kepentingan untuk dipertimbangkan mitra bisnis yang sama (Chaddie,
2001). Keterlibatan manajer senior HR dalam tim manajemen senior
perusahaan harus menyediakan saluran penting bagi arus informasi
interaktif dan komunikasi.
Delegasi praktek HR untuk Manajer
Untuk membuat manajer SDM lebih tersedia untuk berpartisipasi
dalam proses pengambilan keputusan strategis, Budhwar dan Khatri
(2001) berpendapat bahwa tanggung jawab eksekusi rutin dan administrasi
praktik HR harus didelegasikan kepada manajer lini karena mereka
memiliki kontak secara langsung dan paling sering dengan karyawan.
Sistem Seleksi
Sebuah sistem seleksi yang ketat, valid dan canggih membantu
dalam mengidentifikasi calon yang tepat dengan potensi yang telah
dimiliki.
Sebuah sistem seleksi yang ketat menghasilkan rasa elitisme,
menciptakan harapan yang tinggi dari kinerja, dan pentingnya informasi
dari
orang-orang
(karyawan)
untuk
organisasi
(Pfeffer,
1994).
Ketidaksesuaian antara orang dan pekerjaan dapat menghambat tingkat
kinerja, sedangkan sistem seleksi yang baik dapat digunakan untuk
memastikan kecocokan antara kemampuan seseorang dan kebutuhan
organisasi.
Pelatihan dan Pengembangan Sistem
Organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas
karyawan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan yang
komprehensif. penelitian menunjukkan bahwa investasi dalam aspek
pelatihan karyawan untuk pemecahan masalah kerja tim dan hubungan
interpersonal menghasilkan keuntunagan di dalam tingkatan perusahaan
(Barak et al., 1999).
Kinerja Sistem Appraisal
Organisasi dapat memantau perkembangan sikap karyawan yang
diinginkan dan perilaku melalui penggunaan mekanisme penilaian.
informasi berbasis penilaian ini dapat digunakan untuk mengubah seleksi
dan pelatihan praktek untuk memilih dan mengembangkan karyawan
dengan perilaku dan sikap yang diinginkan. Namun, efektivitas karyawan
yang terampil akan terbatas kecuali mereka termotivasi untuk melakukan
pekerjaan mereka.
Sistem Kompensasi
Perusahaan
dapat
mempengaruhi
motivasi
karyawan
dalam
beberapa cara. Mereka dapat menggunakan kompensasi berbasis kinerja
untuk memberikan penghargaan kepada karyawan untuk mencapai tujuan
tertentu dan tujuan perusahaan. sebagian pekerjaan telah memberikan
bukti bahwa kompensasi berbasis insentif berdampak pada kinerja
perusahaan (Milkovich dan Boudreau, 1998).
Karir Sistem Perencanaan
Sebuah sistem perencanaan karir berfungsi dengan baik juga dapat
mendorong karyawan untuk mengambil tanggung jawab lebih untuk
pengembangan mereka sendiri, termasuk pengembangan keterampilan
dilihat sebagai penting dalam perusahaan. Sebuah sistem pengembangan
karir yang terencana bersama dengan peluang kemajuan internal yang
berdasarkan prestasi, hasil motivasi tinggi di antara karyawan, yang
berdampak pada kinerja perusahaan Milkovich dan Boudreau (1998).
Partisipasi Karyawan
Konsep memperlakukan karyawan sebagai aset paling penting dari
suatu organisasi adalah asumsi yang mendasari strategi HRM. Penelitian
telah
menunjukkan
bahwa
partisipasi
karyawan
secara
positif
berhubungan dengan kinerja, kepuasan, dan produktivitas karyawan
(Verma, 1995).
C. Penilitian Terdahulu
1. Review dari Literatur
Secara alami, SHRM artinya sebuah orientasi manajerial yang memastikan
bahwa SDM dipekerjakan dengan kondusif untuk pencapaian tujuan dan misi
organisasi. Konsep SHRM berkembang pada tahun 1990an dengan peningkatan
penekanan pada pendekatan proaktif, integratif, dan value-driven pada
manajemen SDM (Schuller, 1992). SHRM fokus pada beberapa isu termasuk
penyesuaian (fit) antara praktik manajemen SDM dengan tujuan strategis
organisasi, integrasi manajemen SDM dalam manajemen strategis organisasi,
keterlibatan fungsi SDM dalam tim manajemen senior, pelimpahan praktik SDM
untuk manajer lini, dan mengambil pendekatan strategis dalam seleksi karyawan,
kompensasi, penilaian kinerja, dan nilai yang ditambahkan pada kinerja organisasi
oleh manajemen SDM. SHRM juga didefinisikan sebagai pola penyebaran dan
kegiatan perencanaan SDM yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuannya (Wright and McMahan, 1999). Definisi terakhir
menyoroti dua dimensi penting yang membedakan SHRM dari manajemen SDM
yang tradisional. Ini menghubungkan praktik SDM dengan proses manajemen
strategis dalam perusahaan secara vertikal dan horizontal, yang menekankan
bahwa praktik SDM terintegrasi dan saling mendukung satu dengan yang lain.
2. penelitian terhadap manajemen SDM stratejik
Era manajemen SDMS diperkenalkan dalam hampir dua dekade yang lalu
dan sejak itu, perspektif perilaku telah muncul sebagai paradigma yang dominan
untuk penelitian. Ferris et al. (1990) membuat salah satu upaya besar pertama
untuk memeriksa seberapa efektif manajemen SDM dalam kontribusinya terhadap
kinerja organisasi yang positif. Dalam studi mereka dari 2.236 perusahaan dari
industri konstruksi di AS, kelompok Ferris membahas peran yang dimainkan oleh
tiga fungsi penting dan kegiatan organisasi pada kinerja perusahaan: status dan
pentingnya
fungsi
manajemen
SDM,
peran
serikat
dan
perencanaan
strategis.Mereka menemukan bahwa perusahaan yang memiliki departemen
manajemen SDM umumnya berkinerja tinggi (yaitu, total volume penjualan yang
lebih besar), perusahaan yang memiliki persentase yang lebih tinggi pada serikat
tenaga kerja juga memiliki kinerja lebih baik dari perusahaan yang memiliki
persentase yang lebih rendah dan, akhirnya, perusahaan melakukan kinerja lebih
baik ketika mereka terlibat dalam perencanaan strategis yang lebih formal. Dalam
studi banding praktek manajemen SDM strategis antara perusahaan-perusahaan
milik Amerika, Taiwan dan Jepang, Huang (1998) meneliti tingkat strategis HRM
di 315 perusahaan bisnis Taiwan. Menggunakan General Linear Model (GLM)
dan tes multi-range oleh Scheffe sebagai metode analisis statistik, menunjukkan
bahwa bisnis milik Amerika menggunakan manajemen SDMS lebih sering
daripada bisnis milik Jepang atau Taiwan. Huang juga melaporkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam manajemen SDMS menerima
peringkat lebih tinggi daripada perusahaan lain pada indeks moral organisasi,
kinerja keuangan, dan kinerja keseluruhan. Green et al., (2006) melaporkan
bahwa fungsi dan praktik SDM perusahaan yang selaras secara vertikal dan
terintegrasi secara horizontal memiliki kinerja lebih baik serta memproduksi
karyawan yang lebih berkomitmen dan puas yang terlihat dari peningkatan kinerja
individu maupun organisasi. Tessember dan Soeters (2006) meneliti bagaimana,
kapan dan sejauh apa praktik SDM mempengaruhi kinerja di Eritrea, negara
termuda dan termiskin Afrika. Mereka melaporkan bahwa keberhasilan
pelaksanaan praktik SDM dapat meningkatkan layanan organisasi sipil dan
individu di Eritrea, tetapi lingkungan politik dan ekonomi dimana praktik SDM
dioperasikan tidak kondusif. Studi mereka mencoba untuk mencari titik terang
pada perdebatan kinerja manajemen SDM dalam konteks negara berkembang.
Dimba dan K’Obonyo (2009) menyelidiki sifat pada efek dari praktek manajemen
SDMS terhadap kinerja organisasi. Penelitian ini berusaha untuk menentukan
apakah efek dari praktik manajemen SDM terhadap kinerja organisasi adalah
langsung atau tidak langsung melalui motivasi karyawan, dan apakah orientasi
budaya karyawan memoderasi hubungan antara praktik manajemen SDMS dan
motivasi karyawan. 50 perusahaan manufaktur multinasional di Kenya diujikan.
Satu manajer SDM, dua manajer lini, dan tiga karyawan dari masing-masing
organisasi dipilih untuk survey. Penelitian ini mengadopsi langkah-langkah yang
dikembangan Hofstede dan Huslid. Menggunakan analisis regresi, hasil
menunjukkan bahwa seluruh variabel praktik manajemen SDMS, kecuali
perekrutan dan seleksi adalah positif dan secara signifikan korelatif dengan
kinerja; hubungan antara manajemen SDMS dengan motivasi perusahaan tidak
bergantung pada orientasi budaya karyawan ketika nilai-nilai budaya menjadi
bahan pertimbangan; motivasi menengahi hubungan antara praktik manajemen
SDMS dan kinerja perusahaan dan motivasi yang mempengaruhi kinerja
perusahaan. Okpara dan Pamela (2008) meneliti sejauh mana organisasi di
Nigeria menggunakan berbagai praktek HRM dan tantangan yang dirasakan dan
prospek praktek-praktek ini. Data dikumpulkan dari 253 manajer di 12
perusahaan yang dipilih di 10 kota. Temuan mereka menunjukkan bahwa praktek
HRM, seperti pelatihan, rekrutmen, kompensasi, penilaian kinerja dan sistem
penghargaan yang masih di tempat dan bahwa isu-isu kesukuan, AIDS, pelatihan
dan pengembangan dan korupsi adalah beberapa tantangan yang dihadapi HRM di
Nigeria.
D. Penelitian Hipotesis
Dalam rangka mencapai tujuan yang dirancang untuk penelitian ini, hipotesis penelitian
sebagai berikut dinyatakan dalam bentuk nol mereka berdasarkan wahyu dalam tinjauan
literatur mengenai praktek SHRM dan kinerja perusahaan.
Hipotesis Satu:
praktek manajemen sumber daya manusia strategis tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja perusahaan manufaktur di Nigeria.
Hipotesis Dua:
SHRM tidak dilakukan oleh perusahaan manufaktur di Nigeria.
Hipotesis Tiga:
Tidak ada hubungan yang signifikan antara praktik SHRM yang berbeda.
Hipotesis Empat:
Tidak ada hubungan yang signifikan antara praktek SHRM berbeda dan kinerja
perusahaan perusahaan manufaktur di Nigeria.
Dilihat dari hasil deskriptif statistic dan pengukuran variable pada tabel 2,
menunjukkan rendahya tingkat pelatihan yang diberikan kepada karyawan non-personil,
karena hanya 25,3% dari manajer lini yang dilatih untuk mengeksekusi praktik HR.
Untuk membuat manajer SDM lebih tersedia untuk partisipasi dalam
proses
pengambilan keputusan strategis, Budhwar dan Khatri (2001) berpendapat bahwa
tanggung jawab eksekusi rutin dan administrasi praktik HR harus didelegasikan kepada
manajer lini karena mereka memiliki kontak langsung dengan karyawan.
Namun, untuk kepentingan pelimpahan agar dapat diwujudkan, manajer lini harus
memiliki keterampilan yang tepat untuk menjalankan praktik HR kompeten dan efektif
untuk standar mengacu dianjurkan oleh manajer SDM (Hall dan Torrington, 1998). Ini
berarti bahwa manajer HR senior yang perlu menjadi mitra strategis dengan manajer lini,
memberikan pelatihan, sumber daya, insentif dan saluran komunikasi untuk memastikan
praktik HR ini dilakukan sesuai dengan kebijakan HRM (Teo, 2002).
Hasil penelitian juga menunjukkan hubungan yang lemah tapi positif antara HRM
keselarasan strategis dengan kinerja organisasi dengan korelasi (r) sebesar 0,23.
Demikian pula, pelatihan manajemen lini dalam praktik HR juga menunjukkan hubungan
positif lemah tetapi, dengan efektivitas organisasi dengan korelasi (r) sebesar 0,19.
Hasilnya Namun, tidak signifikan pada kedua 0,05 dan tingkat signifikansi 0,01. Hasil ini
memberikan dukungan awal untuk hipotesis empat.
Sebuah sistem seleksi yang ketat, valid dan canggih membantu dalam mengidentifikasi
calon yang tepat dengan potensi untuk melakukan. Sebuah sistem seleksi yang ketat
menghasilkan rasa elitisme, menciptakan harapan yang tinggi dari kinerja, dan sinyal
pesan pentingnya orang untuk organisasi (Pfeffer, 1994). Ketidaksesuaian antara orang
dan pekerjaan dapat menghambat tingkat kinerja, sedangkan sistem seleksi yang canggih
dapat memastikan lebih cocok antara kemampuan seseorang dan kebutuhan organisasi.
Juga, pilihan telah ditemukan untuk menjadi positif terkait dengan kinerja perusahaan
(Terpsra dan Rozell, 1993).
Kemudian, hasil penelitian lain menunjukkan bahwa HRM sangat terintegrasi ke dalam
operasi bisnis perusahaan. Rata-rata tingkat pelatihan yang diberikan kepada garis
mangers untuk melakukan praktek-praktek ini adalah rendah (25%) yang menunjukkan
bahwa transfer pengetahuan HRM untuk manajer lini agak terbatas. kurangnya pelatihan
yang ditawarkan kepada manajer lini akan sangat melemahkan kapasitas manajer lini
untuk melakukan kegiatan HR efektif.
Organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas karyawan dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan yang komprehensif. Memang, penelitian
menunjukkan bahwa investasi dalam pelatihan karyawan dalam pemecahan masalah,
kerja tim dan hubungan interpersonal menghasilkan hasil tingkat perusahaan
menguntungkan (Barak et al., 1999).
E. Metode Penilitian
Subyek Penelitian : Semua perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria,
menggunakan kerangka sampling yang terdiri dari 47 perusahaan manufaktur yang
terdaftar di Bursa Efek Nigeria (NSE) pada 30 September 2010.
1. Pengumpulan Data
Sumber : Pengumpulan Data
Definisi Operasional : Penelitian ini menggunakan metode stratified dengan
sampel random guna memilih perusahaan yang ingin diteliti. Penelitian ini
menggunakan kuestioner yang dikirim ke kepala Departemen SDM dari 30
perusahaan manufaktur yang terbagi di enam industri berikut: Peduli Kesehatan,
Makanan dan minuman, Bahan bangunan, Konglomerat, Percetakan dan
Penerbitan, dan Cat dan Kimia.
Unit analisis dalam penelitian ini adalah perusahaan dan multi-rater (multi
responden). Gerhart et al. (2000) berpendapat bahwa efek SHRM berdasarkan
survei responden tunggal secara signifikan dirusak oleh kehadiran kesalahan
pengukuran dalam tindakan SHRM. Untuk meminimalkan kesalahan ini, sekitar 3
kuesioner dikirim ke masing-masing perusahaan dan ditujukan kepada kepala
Departemen SDM untuk menjadi bagian dari tiga responden. Untuk masingmasing perusahaan, komposisi responden adalah: Kepala Departemen HR , salah
satu staf HR senior dan salah satu staf manajemen senior lain di luar Departemen
HR.
2. Definisi dan Pengukuran Variabel
Sumber : Variabel Dependen
Definisi Operasional : kinerja perusahaan diukur dengan variabel-variabel
seperti tingkat pertumbuhan penjualan atau pendapatan, kekuatan keuangan
(likuiditas, cadangan, kapasitas pinjaman, dsb), return on equity, return on asset
dan profitabilitas. Indikator ini dinilai anonim oleh responden pada skala 5 poin (1
= Sangat Tidak Setuju; 5 = Sangat Setuju). Kemudian responden ditanyai
“Dibandingkan dengan kinerja organisasi terbaik dalam industri Anda bekerja di
Nigeria, bagaimana tingkat organisasi dalam lima tahun terakhir?" Kemudian
semua indikator dikumpulkan dan rata-rata di responden dari organisasi
memperoleh skor organisasi dengan kinerja perusahaan yang mereka dirasakan.
Sumber : Variabel bebas
Definisi Operasional : Variabel independen (yang secara kolektif adalah ukuran
dari praktek SHRM) dalam penelitian ini adalah meliputi bagaimana keselarasan
strategi HRM dengan tujuan bisnis dan strategi yang ada, pelatihan manajemen
lini dalam praktik HR, sistem seleksi, sistem penilaian kinerja, sistem pelatihan
dan pengembangan, sistem kompensasi, sistem perencanaan karir dan partisipasi
karyawan.
Keselarasan straegi HRM dengan tujuan bisnis dan strategi diukur dengan
sepuluh (10) item, masing-masing dinilai pada skala 5 point mulai dari 1 'sama
sekali tidak' hingga 5 'untuk sebagian besar'. Item sampel adalah strategi HRM
disusun berdasarkan visi dan misi perusahaan Anda.
Variabel kedua, mengenai pelatihan manajemen lini dalam praktik HR diukur
dengan meminta responden untuk menunjukkan keterlibatan manajer lini dalam
pelaksanaan lima praktik HR yang dipilih berdasarkan temuan dari penelitian
sebelumnya (mis Budhwar, 2000). Hal tersebut guna untuk menekankan
keterlibatan manajer lini dalam pelaksanaan praktik HR seperti merekrut orangorang baru, memilih pelamar, melatih karyawan, mengeksekusi penilaian kinerja
dan peran desain pekerjaan. Perusahaan yang menunjukkan keterlibatan manajer
lini dalam satu praktek SDM yang mencetak 1, dua praktek yang 2, dan
seterusnya, hingga 5. Kisaran indeks pelimpahan manajemen lini dengan
demikian memiliki skala 0-5.
Selain itu pelatihan manajemen lini dalam praktik HR diukur dengan meminta
responden untuk menunjukkan proporsi manajer lini dalam perusahaan untuk
menjalankan praktik HR. Persentase pelatihan manajer lini adalah pada skala
ordinal dari 1 'kurang dari 10%', 10 'lebih dari 90%'.
Sistem Seleksi diukur dengan 5 item pada skala 5-point. Para responden diminta
untuk menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju' hingga skala 5 jika 'sangat
setuju' pentingnya organisasi mereka melekat pada penggunaan alat seleksi dan
tes. Item sampel yang digunakan pada variabel ini adalah 'sistem seleksi pada
perusahaan kami sangat ilmiah dan ketat.
Performance appraisal diukur melalui skala 8 item. Para responden diminta
untuk menunjukkan sejauh mana kinerja dievaluasi atas dasar hasil kuantitatif dan
penggunaan data penilaian kinerja. Pada skala 1 'sangat tidak setuju' hingga skala
5 jika 'sangat setuju'. Pertanyaan sampel yang digunakan adalah “apakah kinerja
karyawan diukur berdasarkan hasil tujuan yang terukur?”
Sistem Kompensasi diukur dengan skala 5 item. Para responden diminta untuk
menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju’ sampai 5 ‘sangat setuju' sejauh
mana kompensasi terkait dengan kinerja dan kualifikasi karyawan dalam
organisasi mereka. Sebuah pertanyaan sampel adalah “Apakah gaji perusahaan
kami dan manfaat lain yang sebanding dengan apa yang umumnya diperoleh di
industri?”
Pelatihan dan pengembangan. Variabel ini diukur dengan 7 item, masingmasing dinilai pada skala 5 point. Para responden diminta untuk menunjukkan
pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5' sangat setuju ' sejauh mana pelatihan
dan pengembangan kebutuhan dalam organisasi mereka diidentifikasi. Sebuah
pertanyaan sampel karyawan yaitu “Bagaimana di setiap pekerjaan biasanya akan
melalui program pelatihan setiap tahun?”
Sistem perencanaan karir. variabel diukur oleh instrumen memiliki 7 item,
masing-masing dinilai pada skala 5-point. Para responden diminta untuk
menunjukkan pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5' sangat setuju 'kejelasan
dan penggunaan sistem perencanaan karir dalam organisasi mereka. Sebuah
pertanyaan sampel adalah “Apakah perusahaan kami menyediakan informasi jalur
karir yang jelas kepada karyawan?”
Partisipasi karyawan diukur melalui skala 3-item. Responden menunjukkan
pada skala 1 'sangat tidak setuju sampai 5 ‘sangat setuju' yiatu sejauh mana atasan
memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan operasi serta
kesempatan yang diberikan untuk menyarankan perbaikan dalam cara melakukan
sesuatu hal. Sebuah pertanyaan sampel “Apakah karyawan di perusahaan ini
diberikan kesempatan untuk menyarankan perbaikan dengan cara hal-hal yang
dilakukan?”
3. Sumber : Anlitical Prosedur
Definisi Operasional : Data yang dikumpulkan menggunakan dua jenis utama
daalam analisis. Dalam rangka untuk mendapatkan perspektif ke dalam responden
karakteristik sosio-demografis, dan tanggapan frekuensi distribusi dihitung
sementara dengan statistik deskriptif dalam menentukan ‘sejauh mana praktek
HRM strategis di perusahaan di bawah pengawasan’. Prosedur analitis lainnya
adalah mengadopsi analisis korelasi yang menunjukkan identifikasi keterkaitan
antara praktek stategis HRM dan analisis regresi untuk menentukan kekuatan
prediksi dari variabel pada kinerja organisasi.
F. Hasil Dan Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi HRM sangat terintegrasi ke
dalam operasi bisnis perusahaan. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa semua
praktek HRM yang strategis diuji dalam penelitian jurnal ini: seperti adanya keselarasan
strategis HRM, pelimpahan manajemen lini, pelatihan manajemen lini, pelatihan dan
pengembangan, sistem kompensasi, sistem perencanaan karir dan partisipasi karyawan
yang positif terkait dengan tindakan persepsi kinerja organisasi di sektor manufaktur
Nigeria. Secara keseluruhan model dalam penelitian ini didukung oleh data dan hasil
yang menunjukkan bahwa manajemen lini pelimpahan, sistem seleksi, pelatihan reguler
dan pengembangan personil, sistem kompensasi berbasis ekuitas, sistem penilaian
kinerja, sistem perencanaan karir yang efektif dan partisipasi karyawan yang kuat dalam
keputusan organisasi dan tindakan adalah praktik strategi HR yang mempengaruhi kinerja
organisasi di sektor manufaktur Nigeria. Oleh karena itu, hal ini menunjukan bahwa
perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria harus lebih memperhatikan
praktek-praktek ini dengan tujuan untuk meningkatkan pelaksanaannya di segala aspek
industri.
Hasil yang diperoleh dari penelitian ini menunjukkan bahwa HRM strategis cukup
dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria dan kinerja di
dalam organisasi tersebut dilambangkan dengan tingkat pertumbuhan pendapatan,
kekuatan keuangan, return on equity, return on asset dan profitabilitas cukup ditingkatkan
dengan delapan dari sembilan praktek HRM strategis yang sudah diuji.
Untuk mencapai komitmen karyawan, suasana dari tempat kerja juga harus
mendukung untuk mempertahankan motivasi staf dan kinerja tinggi (Litwin dan Stringer,
1968; Stringer, 2002). Dalam hal ini organisasi harus mempertimbangkan manfaat dari
mengintegrasikan fungsi SDM dengan strategi dan operasi secara keseluruhan