Penentu kinerja organisasi tgs prof muhc

Penentu kinerja organisasi
McGivern, Michael H; Tvorik, Stephen J. Manajemen Keputusan 35,6 (1997): 417-435.

Aktifkan penyorotan hit untuk berbicara browser dengan memilih tombol Enter
Sembunyikan penyorotan
Abstrak (ringkasan)
Menterjemahkan
Abstrak
Sebuah model kinerja holistik, integratif dan sinergis didefinisikan oleh variabel antar
perusahaan direpresentasikan sebagai tingkat ekonomi pengembalian untuk kedua faktor
ekonomi dan organisasi. Variabel ini digunakan untuk memeriksa kinerja varian dan
kontribusi ekonomi mereka untuk profitabilitas perusahaan. Tinjauan literatur yang luas
telah dilakukan untuk menemukan kesamaan yang mendasari konstruksi dan tema dalam
aliran penelitian tentang kinerja organisasi. Analisis data menunjukkan bahwa ada satu set
variabel umum untuk menjelaskan varians kinerja organisasi. Artikel ini didasarkan pada
hasil studi sebelumnya yang menunjukkan faktor organisasi menjelaskan hampir dua kali
lebih banyak variasi dalam tingkat keuntungan seperti yang dilakukan faktor ekonomi.
Kerangka sistemik yang untuk partisi kontribusi ekonomi dari faktor-faktor penentu saling
kinerja organisasi diusulkan.
Full Text
Menerjemahkan penuh textTurn navigasi istilah pencarian

Michael H. McGivern: Organisasi Konsultan Pembangunan, Walden University, Westport,
Connecticut, USA
Stephen J. Tvorik: Direktur, IntePlex, anak perusahaan dari Bergen Brunswig Corporation,
California, USA
Masalah
Ada dua area fokus dalam aliran penelitian literatur kebijakan bisnis pada kinerja organisasi.
Perspektif ekonomi menekankan pentingnya faktor pasar eksternal seperti posisi kompetitif
perusahaan. Perspektif organisasi dibangun di atas paradigma perilaku dan sosiologis dan
cocok dengan lingkungan. Andrews '(1971) kerangka perwakilan dari strategi menunjukkan
bahwa kedua faktor organisasi dan ekonomi merupakan penentu kinerja perusahaan
(Montgomery, 1994). Struktur analisis SWOT (mis Belajar et al., 1969) mendefinisikan
kekuatan dan kelemahan yang menandai satu perspektif berbasis sumber daya di mana
peluang dan ancaman mewakili industri dan pesaing pengaruh. konstruksi ini telah
membantu untuk membingkai pengembangan teori para peneliti 'dari model kinerja
organisasi
dan
faktor
determinannya.

Kebanyakan penawaran penelitian strategi dengan perbedaan kinerja intra-perusahaan
sebagai diperiksa melalui variabel organisasi atau lingkungan. akun ini untuk perbedaan
strategis yang menghasilkan konsekuensi kinerja (Barnett dan Burgelman, 1996; Schendel,
1996). Dengan demikian, pencarian untuk keunggulan kompetitif, seperti yang dihasilkan
oleh ini perbedaan strategis, merupakan prinsip utama dari perspektif teoritis yang
mendefinisikan penciptaan keuntungan supernormal dari seperti keunggulan kompetitif
(Hambrick, 1983; Putih, 1986). Penelitian ini bertujuan untuk membuat model kinerja
berdasarkan konstruksi inti menyeluruh yang mendefinisikan variabel penentu tersebut.
Dengan cara ini, penelitian dapat memfasilitasi artikulasi dari pemikiran teoritis untuk
strategi
peningkatan
kinerja.
Selain itu, variabel-variabel ini tampak sinergis berlaku agregat mereka total kinerja
perusahaan. Sebuah tinjauan yang ada keberpihakan organisasi suatu perusahaan akan
mengidentifikasi potensi sinergis untuk menggabungkan kegiatan nilai tertentu. Pentingnya
pengelolaan batas-batas organisasi disebut sebagai "keterkaitan mencapai" di mana rantai
nilai menekankan sinergi dan integrasi sebagai sumber keunggulan kompetitif (Porter, 1985).
bundel ini nilai iscomposed faktor kinerja atau efek yang memungkinkan organisasi untuk
menawarkan produk atau layanan yang lebih efektif atau efisien daripada pesaing (Carroll,
1989).

Penelitian sebelumnya telah dikategorikan penentu baik sebagai organisasi atau ekonomi di
alam dan telah menunjukkan kedua efek independen, dengan faktor organisasi menjelaskan
dua kali lebih banyak varians dalam tingkat keuntungan (Hansen dan Wernerfelt, 1989).
Penelitian ini akan meninjau aliran penelitian manajemen strategis untuk menemukan yang
mendasari konstruksi yang membingkai model kinerja penentu organisasi dan ekonomi.
Seperti perspektif terintegrasi pada manajemen strategis harus memiliki berdirinya
keterkaitan ekosistem organisasi (Hart, 1995; Moore, 1996). Semua faktor penentu kinerja
perusahaan harus bekerja secara harmonis satu sama lain untuk menciptakan nilai ekonomi.
Inilah interaksi dan keseimbangan sistem internal dalam hubungannya dengan Biosystems
dari lingkungan eksternal yang mewakili model dinamis dari kinerja perusahaan. Dalam
pandangan Michael Porter, fenomena ini akan menentukan pemain global yang besok
terlihat lebih dan lebih seperti Disney. Sebuah diversifikasi konglomerat yang berhasil
menggunakan sinergi dari portofolio yang berbeda melalui cross-marketing hiburan mereka,
olahraga dan tema parkdivisions (McGurn, 1996).
peluang pasar global dan interaksi negara 'sedang didorong oleh meningkatnya permintaan
konsumen. Pengaruh perjanjian perdagangan bebas baru-baru ini mengubah dimensi atau
ruang lingkup lingkungan eksternal melalui peningkatan akses ke pasar dunia. Pasar-pasar
dunia yang muncul membuat permintaan untuk teknologi yang mendukung standar
meningkat hidup. Tantangan untuk manajemen strategis dalam dunia yang saling
bergantung dan saling berhubungan tersebut dalam menemukan cara menambahkan nilai,

meningkatkan produktivitas dan mengemudi pengurangan biaya di seluruh berbagai
kegiatan organisasi.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan model integratif, analitis dan
dinamis kinerja perusahaan yang holistik dan sinergis. Schendel (1996) menyatakan bahwa
bidang manajemen strategis memiliki sejumlah alasan-alasan teoritis untuk menjelaskan

perbedaan kinerja, termasuk: kekuatan pasar dari perspektif ekonomi organisasi industri;
perspektif berbasis sumber daya; perspektif kekuasaan dalam jaringan organisasi; ekonomi
biaya transaksi; dan penjelasan teori permainan.
Pertanyaan penelitian
Tujuan dari penelitian ini diwujudkan dalam enam pertanyaan berikut:
1 Apakah ada kesamaan faktor yang disarankan oleh aliran penelitian untuk menjelaskan
kinerja varian?
2 Apa kontribusi ekonomi untuk perusahaan profitabilitas dari faktor-faktor umum?
3 Apakah faktor ini menjelaskan faktor-faktor penentu organisasi dan ekonomi dari kinerja
perusahaan?
4 Berapa tarif ekonomi yang sesuai pengembalian untuk digunakan sebagai proxy untuk
faktor penentu ini?
5 Akan analisis tindakan perusahaan yang terkait dengan rekaman yang konsisten dari nilai
ekonomi yang besar selama periode waktu memanjang menyajikan model dinamis untuk

partisi kontribusi kinerja antara faktor-faktor penentu tersebut?
6 hubungan Apa yang bisa kita simpulkan dari analisis empiris dari tingkat ekonomi
pengembalian dilihat sebagai proxy untuk faktor penentu ini?
tinjauan pustaka
Banyak dari perspektif yang mendominasi pemikiran awal mengenai kinerja perusahaan
memiliki akar dalam teori ekonomi tradisional, dengan penekanan pada kekuatan pasar dan
struktur industri sebagai penentu kinerja (Gua, 1971; Gua dan Porter, 1977; Chandler, 1990;
Kogut, 1988; Porter, 1985; Rumelt, 1982, 1984; Williamson, 1985). Studi ini menekankan
skala ekonomi dan ruang lingkup, optimalisasi biaya transaksi di seluruh anak perusahaan
dan karakteristik pasar penting untuk menjelaskan strategi perusahaan-tingkat yang berbeda
dari kinerja. Dalam konteks teori ini, kinerja perusahaan dirancang melalui penyelarasan
sumber daya, pengetahuan dan visi untuk menciptakan keunggulan kompetitif dengan
menanggapi dengan kemampuan unik untuk perubahan lingkungan. Ini adalah penyelarasan
kekuatan perusahaan dengan peluang eksternal (Barney, 1991; Porter, 1985).
kondisi lingkungan eksternal dan struktur industri yang sebagian besar diasumsikan
membentuk kinerja perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, aliran lain
dari penelitian menekankan "berbasis sumber daya" seikat perspektif kemampuan pada
kinerja organisasi telah berevolusi untuk mengkarakterisasi evolusi dan pertumbuhan
strategis alternatif perusahaan (Dierickx dan Cool, 1989; Dosi, 1988; Itami, 1987; Mahoney
dan Pandian, 1992; Nelson dan Musim dingin, 1982; Wernerfelt, 1984; Musim dingin, 1987).

Pandangan berbasis sumber daya perusahaan menunjukkan bahwa karakteristik internal
perusahaan, terutama pola budaya belajar dan akumulasi aset modal manusia, memiliki
dampak signifikan pada kemampuan perusahaan untuk memperkenalkan produk-produk
baru dan bersaing dalam pasar yang berbeda. Selain itu, karakteristik yang sama
mendefinisikan heterogenitas perusahaan melalui strategic intent dan basis pengetahuan
mereka. Akibatnya, bagaimana sebuah perusahaan strategis menyebarkan alokasi aset
dalam mendukung keunggulan komparatif yang unik adalah signifikan dalam menentukan
strategi masa depan. Dengan demikian, keunggulan kompetitif suatu perusahaan berasal
dari pengetahuan unik (Spender, 1993).

Hubungan antara kemampuan perusahaan dan keunggulan kompetitif juga telah mapan
dalam literatur. Andrews (1971) dan, kemudian, Hofer dan Schendel (1978) dan Snow dan
Hrebiniak (1980) mencatat sentralitas "kompetensi khusus" untuk sukses kompetitif. Barubaru ini, Prahalad dan Hamel (1990) dan Ulrich dan Lake (1991) kembali menekankan
pentingnya strategis mengidentifikasi, mengelola dan leveraging "kompetensi inti" daripada
berfokus hanya pada produk dan pasar dalam perencanaan bisnis.
Pandangan berbasis sumber daya mengambil ini berpikir satu langkah lebih lanjut: itu
berpendapat bahwa keunggulan kompetitif dapat dipertahankan hanya jika kemampuan
menciptakan keuntungan yang didukung oleh sumber daya yang tidak mudah diduplikasi
oleh pesaing. Dengan kata lain, sumber daya perusahaan 'harus meningkatkan "hambatan
imitasi" (Rumelt, 1984). Dengan demikian, sumber daya adalah unit dasar analisis dan

termasuk aset fisik dan keuangan serta keterampilan karyawan dan organisasi proses
(sosial). kemampuan Sebuah perusahaan hasil dari bundel sumber daya yang dibawa untuk
menanggung pada tugas nilai tambah tertentu (misalnya desain untuk manufaktur, just-intime produksi).
Hansen dan Wernerfelt (1989) meneliti sampel dari 60 Fortune 1000 perusahaan dan
menemukan bahwa faktor ekonomi (variabel industri, pangsa pasar dan ukuran perusahaan)
diwakili 18,5 persen dari varians dalam pengembalian bisnis. Temuan mereka juga
menunjukkan bahwa faktor organisasi (tujuan penekanan dan sumber daya manusia)
memberikan kontribusi 38 persen dari kinerja varians. Penelitian menunjukkan bahwa faktor
organisasi mempengaruhi kinerja perusahaan ke tingkat yang lebih besar daripada faktor
ekonomi.
Mereka menulis dalam kesimpulan mereka, "Akan menarik untuk bergerak di luar varian
dekomposisi dan mempertimbangkan variousinteractions (kontinjensi) antara variabel
ekonomi dan organisasi" (Hansen dan Wernerfelt, 1989, hal. 409). Perbedaan utama antara
model yang diusulkan di sini dan yang digunakan dalam studi sebelumnya adalah bahwa,
daripada berfokus pada dekomposisi profitabilitas varians, model ini berfokus pada korelasi
antara ukuran keterampilan keselarasan dan profitabilitas. Untuk mengevaluasi korelasi ini,
analisis kovarians digunakan, dengan variabel ekonomi dan organisasi yang terdiri dari set
kovariat. Langkah logis berikutnya untuk penelitian empiris seperti yang disarankan oleh
Powell (1996) adalah untuk fokus pada dampak sumber daya spesifik perusahaan relatif
terhadap budaya, hubungan, kepemimpinan dan kemampuan.

Model kinerja faktor penentu
Penelitian ini meneliti penelitian sebelumnya dari kinerja perusahaan untuk membangun
kerangka partisi ekonomi organisasi

Kinerja faktor (Dennison, 1982; Glick, 1985; Hansen dan Wernerfelt, 1989; Porter, 1980).
Meskipun "keselarasan organisasi" dan "keunggulan kompetitif" pendekatan masing-masing
mempekerjakan kinerja keuangan sebagai variabel dependen kunci, mereka telah
dikembangkan secara independen satu sama lain dan telah dibudidayakan bias mereka
sendiri.
Pendekatan keselarasan menekankan struktur organisasi dan lingkungan dan mengabaikan
posisi strategis, sedangkan pendekatan keunggulan kompetitif menekankan strategi bersaing
dan mengabaikan atribut organisasi internal. Penelitian ini mengeksplorasi dua perspektif ini
dan temuan yang mendukung pandangan sumber daya dari perusahaan (Lippman dan
Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984), yang berkaitan dengan
keunggulan kompetitif yang unik dari perusahaan individual (bukan dari kolektif), dari
sumber apa pun yang mereka mungkin berasal, bahwa iklim organisasi (Hansen dan
Wernerfelt, 1989) atau budaya (Barney, 1986).
keselarasan dan budaya organisasi
Kontingensi dan konfigurasi teori telah menegaskan hubungan antara keberpihakan
organisasi dan kinerja selama bertahun-tahun (Burns dan Stalker, 1961; Lawrence dan

Lorsch, 1967; Miles dan Snow, 1978; Miller dan Friesen, 1984; Mintzberg, 1979; Woodward,
1965). Dalam studi mereka, Lawrence dan Lorsch (1967) melaporkan hasil sekarang akrab
mereka bahwa perusahaan yang sukses di lingkungan yang tidak pasti diadopsi struktur yang
lebih berbeda dari perusahaan yang gagal, dan mereka dipekerjakan mekanisme integrasi
canggih (seperti gugus tugas dan perangkat penghubung) thatwere tepat untuk tingkat yang
lebih besar ini diferensiasi, sedangkan perusahaan yang sukses di lingkungan yang kurang
menentu mengadopsi diferensiasi yang lebih rendah dan digunakan mekanisme integrasi
kurang canggih. Para penulis menyimpulkan bahwa atribut internal organisasi, dalam hal
struktur dan orientasi, dapat diuji untuk kebaikan cocok dengan berbagai variabel lingkungan
dan kecenderungan anggota. Kinerja Unit sehingga muncul sebagai fungsi fit ini (Lawrence
dan Lorsch, 1967, hlm. 209).
Faktor organisasi keselarasan dan budaya berinteraksi untuk menghasilkan konfigurasi yang
semakin terintegrasi dan tematik. keselarasan organisasi ini mewakili berbagai segi budaya,
strategi dan struktur menjadi erat terjalin dan homogen dari waktu ke waktu, di mana sistem
mulai menyesuaikan diri dan cocok untuk satu tema sentral (Miller, 1990; Miller dan Friesen,
1980; Tushman et al, 1986. ).
Strategi, struktur dan budaya mewujudkan tujuan dan sasaran yang mencerminkan nilai-nilai
dan komitmen dari kelompok dominan manajer. Hal ini menyebabkan banyak aspek dari
suatu organisasi yang berpusat pada tema inti dalam Gestalt bersatu atau konfigurasi
(Hinings dan Greenwood, 1988; Miller dan Friesen, 1984). Ini konfigurasi organisasi

merupakan sistem yang dinamis di mana tema awal membangun momentum di jalan
pembangunan yang membawa ke sync perusahaan ideologi, strategi dan infrastruktur.
konfigurasi ini muncul untuk bertindak sebagai medan gaya pusaran-seperti yang progresif
mengkhususkan diri dan menyelaraskan nilai-nilai dan perilaku (Miller, 1987a dan b, 1990).
Sejumlah peneliti telah meneliti keselarasan atau "cocok" dengan cara Burns dan Stalker
(1961) dengan mengidentifikasi variabilitas lingkungan sebagai faktor penting kontekstual
dalam desain organisasi (Anak, 1972; Duncan, 1972; Khandwalla, 1973; Miller dan Friesen,
1984). Prinsip utama dari studi ini menyarankan bahwa berbagai tingkat variasi lingkungan

memerlukan berbagai tingkat formalisasi struktural. Dalam struktur mekanistik formal sesuai
dalam lingkungan yang stabil, informal, struktur organik yang tepat dalam lingkungan tidak
stabil. Dalam sebuah studi oleh Khandwalla (1973), ia berpendapat bahwa, meskipun
proposisi ini relatif familiar, sederhana dan intuitif, keselarasan tugas itu sendiri adalah
kompleks dan sulit. Proses penyelarasan sehingga memerlukan pemindaian lingkungan yang
berkelanjutan dan interpretasi, yang menghubungkan dengan wawasan tujuan, strategi,
struktur dan sumber daya organisasi.
Pencocokan strategi pembuatan formalisasi variabilitas lingkungan adalah organisasi
keterampilan keselarasan kritis (Fredrickson, 1986). Di mana variasi pada proposisi
lingkungan-struktur menunjukkan bahwa berbagai tingkat variasi lingkungan memerlukan
derajat berbeda kelengkapan pengambilan keputusan (Fredrickson, 1984; Fredrickson dan

Mitchell, 1984), atau perencanaan strategis formalitas (Mintzberg, 1973). Meskipun
konsekuensi kinerja keberpihakan lingkungan perencanaan ini tetap agak tidak jelas (Miller
dan Friesen, 1984), hal itu muncul bahwa proses strategi pembuatan suatu organisasi adalah
variabel desain utama.
Melalui pendekatan teori kontingensi, pengukuran keberpihakan organisasi telah dikenakan
perdebatan dan kritik (misalnya Schoonhoven, 1981;. Tosi et al, 1973; Venkatraman dan
Camillus, 1984), di mana langkah-langkah yang digunakan dalam penelitian berbasis
kontingensi memerlukan penjelasan dan pembenaran. Tergantung pada tujuan peneliti ini,
ada sejumlah teknik statistik untuk analisis dan pengukuran. Venkatraman (1989) mengamati
bahwa beberapa studi contingency secara eksplisit telah mengidentifikasi pendekatan
mereka; Namun, sebagai Schoonhoven (1981) dan lain-lain secara jelas mengidentifikasi,
pilihan ini tidak boleh dibiarkan untuk kesempatan atau kenyamanan, karena, secara umum,
pendekatan yang berbeda menghasilkan hasil yang berbeda.
Temuan penelitian ini menunjukkan konsep keunggulan kompetitif tidak perlu terbatas pada
variabel ekonomi tradisional, tetapi dapat diperpanjang untuk penerimaan transisi dari
variabel non-tradisional seperti keselarasan organisasi. Di mana hipotesis keselarasan yang
sebagian besar diambil dari teori organisasi, penelitian ini berfokus pada mengintegrasikan
berbagai perspektif, terutama yang berasal dari organisasi industri, strategi dan teori
organisasi. Di mana Lawrence dan Lorsch hipotesis konsistensi diusulkan lebih dari 20 tahun
yang lalu dan dibangun pada penelitian sebelumnya Burns dan Stalker (1961), Woodward
(1965) dan lain-lain, kita baru sekarang mulai mengintegrasikan hipotesis ini dengan yang
ditemukan dalam organisasi industri dan strategi. Penelitian ini merupakan langkah menuju
mengintegrasikan perspektif yang berbeda bervariasi pada kinerja organisasi (Powell, 1992).
kemampuan organisasi dan pembelajaran
Teece (1984) mengidentifikasi bahwa "perusahaan perlu untuk mencocokkan kemampuan
untuk lingkungannya yang selalu berubah jika itu adalah untuk mencapai kinerja terbaik".
Berdasarkan landasan ini, dapat dikatakan bahwa jika perusahaan yang beroperasi di pasar
bisa menyederhanakan lingkungan dan menentukan segmen yang lebih menguntungkan,
maka mereka akan berusaha untuk merevisi campuran mereka sumber daya (kemampuan)
untuk mengubah strategi, sehingga bergerak di ruang strategis dan meningkatkan kinerja.
Bartlett dan Ghoshal (1981) meringkas sebagai berikut: kebutuhan strategis penting adalah
untuk tidak menyusun rencana yang paling cerdik dan terkoordinasi dengan baik tapi untuk
membangun proses strategis yang paling layak; tugas utama organisasi ini tidak untuk

merancang struktur yang paling elegan tapi untuk menangkap kemampuan individu dan
memotivasi seluruh organisasi untuk merespon secara kooperatif dengan lingkungan yang
rumit dan dinamis.
Pertanyaan-pertanyaan harus menyibukkan diri tentang apakah kemampuan seperti itu
adalah yang benar diberikan pemain lainnya di lapangan dan kemampuan mereka. Demikian
pula, pemeriksaan masalah ini juga membuka pintu untuk diskusi tentang struktur
organisasi: Apakah kita diatur dengan benar untuk memberikan apa yang kita baik di?
Apakah kita memiliki orang yang tepat, sistem informasi dan saluran distribusi di tempat,
atau bisa kita mendapatkan mereka di sana dalam jumlah waktu yang wajar dan dalam
anggaran yang realistis? Pada akhirnya, diskusi tentang apa perusahaan yang terbaik di
sampai ke jantung yang target pelanggan harus dalam rangka untuk memungkinkan untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan (Whitney, 1996).
Hari (1981), mendefinisikan pasar dan pesaing, menganjurkan perspektif terpadu yang
menggabungkan pendekatan top-down, yang menentukan pasar dalam hal kemampuan
strategis dan transferabilities sumber daya dan bottom-up pendekatan, yang menekankan
kebutuhan pasar pelanggan.
Literatur tentang perubahan organisasi, pembelajaran dan pengambilan keputusan
menunjukkan tiga faktor penting yang mendasari kemampuan organisasi:
1 kesadaran hubungan antar-perusahaan dan implikasi tindakan;
2 motivasi untuk bertindak; dan
kemampuan 3the organisasi untuk memulai tindakan (Allison, 1971; Dutton dan Jackson,
1987; Kiesler dan Sproull, 1982;. Lantet al, 1992; Schelling, 1960).
Fokus pada dimensi pasar dan sumber daya menunjuk tiga anteseden perilaku tersebut. Di
mana kesadaran dan motivasi dikondisikan terutama oleh hubungan pasar dan kemampuan
tergantung pada wakaf strategis atau sumber daya. penentu ini mendukung kemampuan
organisasi secara terpadu yang penting dalam mengembangkan keunggulan kompetitif
terhadap antarperusahaan persaingan (Miller dan Chen, 1994).
Struktur industri dan kelompok strategis
Satu variabel kinerja diidentifikasi adalah keahlian industri. Ini adalah faktor relatif terhadap
kinerja perusahaan-spesifik memiliki didokumentasikan dalam tiga studi terkenal (Rumelt,
1991; Schmalansee, 1985; Wernerfelt dan Montgomery, 1988). Studi ini menghasilkan
temuan yang konsisten untuk menjelaskan 17 persen menjadi 20 persen dari varians kinerja
keuangan. Sebuah studi oleh Powell (1996) menegaskan temuan sebelumnya dan
memberikan dukungan tambahan bahwa keanggotaan industri menjelaskan sekitar 20
persen dari kinerja perusahaan.
Abell (. 1980, p 229) juga tepat mencatat: "Hal ini penting untuk mengidentifikasi tidak
hanya mereka pesaing yang mencerminkan pendekatan tertentu Anda ke pasar, tetapi juga
semua yang lain yang bersinggungan Anda di pasar tapi mendekati pasar dari perspektif
yang berbeda ". analisis pesaing demikian dikonseptualisasikan sebagai studi tentang dua
faktor spesifik perusahaan penting: kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.
Meskipun Hatten dan Hatten (1987) menaikkan titik eksplisit bahwa kebanyakan teori
strategis-kelompok tidak mengklaim untuk mengidentifikasi "pesaing", pendekatan ini tetap
sering diterapkan untuk analisis pesaing, dengan hasil yang bermasalah. Beberapa penelitian
tanpa bertanya bergantung pada premis bahwa "ketika sebuah perusahaan memilih untuk

memasukkan kelompok strategis tertentu, memilih anggota kelompok itu sebagai pesaing"
(Kotler dan Armstrong, 1989, p. 496). Hal ini tidak biasa bagi perusahaan-perusahaan yang
melayani pasar yang sama sekali berbeda namun memiliki postur strategis mirip
dikelompokkan dan disimpulkan oleh para analis sebagai pesaing langsung.
kurangnya perhatian ini ke pasar sangat disayangkan mengingat vital, namun diabaikan, titik
awal sastra strategis-kelompok: "Perusahaan dalam suatu kelompok (strategis) mirip satu
sama lain erat dan mengakui saling ketergantungan mereka lebih sensitif" (Gua dan Porter,
1977, p. 250). Dua perusahaan pasti akan mengakui saling ketergantungan mereka yang
paling dekat jika mereka berkompetisi di set yang sama dari pasar. Untuk tujuan analisis
pesaing, pertimbangan pasar bersama menangkap dengan cara yang sangat mendasar yang
saling ketergantungan dari dua perusahaan.
Mengadopsi pandangan berbasis sumber daya perusahaan, Collis (1991, p. 51) berpendapat
bahwa karena "vektor sumber daya masing-masing (perusahaan) memiliki (diwakili oleh
kompetensi inti) berbeda", setiap perusahaan akan mendekati rival dan persaingan sangat
berbeda, bahkan di antara perusahaan-perusahaan di sama "set kesempatan eksternal".
Porter (1979) mencatat bahwa pentingnya hambatan masuk tergantung pada strategi
tertentu yang diterapkan oleh perusahaan. Demikian pula, Hatten dan Hatten (1987)
menyatakan secara eksplisit bahwa hambatan mobilitas antara kelompok strategis yang
asimetris. Porac dan Thomas (1990), menggunakan model mental taksonomi, menyarankan
bahwa ada variasi dalam cara perusahaan menentukan pesaing mereka.
Ada beberapa implikasi penelitian. Pertama, penelitian ini mendukung pentingnya pasar di
mana pertempuran kompetitif bermain keluar dan pentingnya membandingkan profil pasar
secara keseluruhan dari perusahaan. peneliti strategi tampaknya memperhatikan terbatas
pada konteks pasar, tetapi sebaliknya berfokus pada industri, kelompok strategis, atau
perusahaan sebagai unit analisis. Salah satu implikasi langsung memeriksa pesaing secara
pasar-by-pasar adalah konseptualisasi dari kompetisi dan hubungan kompetitif sebagai
fenomena yang terjadi di lebih dari satu tingkat: di tingkat global atau perusahaan, atau di
semua pasar di mana perusahaan bersaing secara umum ; di fokal atau subfirm tingkat, atau
di pasar (s) di mana pertempuran kompetitif diberikan bunga adalah bermain keluar.
Gagasan tentang "multiple-level", berbeda dengan beberapa titik, kompetisi bisa
memberikan wawasan tambahan untuk memahami dan memprediksi persaingan.
sumber daya organisasi
sumber pelengkap organisasi merupakan bagian dari sumber daya dan kemampuan
perusahaan secara keseluruhan, dan dengan demikian implikasi kompetitif sumber daya ini
dapat dievaluasi dengan menggunakan pertanyaan dari nilai, langka dan imitability. Namun,
pertanyaan dari organisasi termasuk dalam diskusi ini untuk menekankan pentingnya
tertentu sumber daya komplementer organisasi dalam memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan potensi kompetitif-keuntungan sepenuhnya.
Ini mungkin berguna untuk membuat beberapa perbedaan dasar antara jenis sumber daya
organisasi yang dapat menghasilkan keuntungan supernormal. Untuk melengkapi fokus
internal, teori berbasis sumber daya perlu untuk menggambarkan lingkungan eksternal di
mana berbagai jenis sumber daya akan menjadi yang paling produktif. Sama seperti
kontingensi upaya teori berhubungan struktur dan strategi untuk konteks di mana mereka
yang paling tepat (Burns dan Stalker, 1961; Thompson, 1967), sehingga teori juga

berdasarkan sumber daya harus mempertimbangkan konteks di mana berbagai jenis sumber
daya akan memiliki pengaruh terbesar pada kinerja (Amit dan Schoemaker, 1993).
Beberapa peneliti telah berusaha untuk menurunkan skema kategorisasi sumber daya.
Barney (1991) mengemukakan bahwa sumber daya dapat dikelompokkan ke dalam kategori
fisik, manusia dan modal. Hibah (1991) ditambahkan ke sumber daya keuangan, teknologi
dan reputasi. Meskipun sangat berguna, kategorisasi ini menanggung sedikit hubungan
dengan Barney (1991) kriteria awal dari utilitas, yaitu, nilai, kelangkaan, kesulitan imitasi dan
tidak tersedianya pengganti, dan ini dapat membatasi kemampuan mereka untuk
memprediksi kinerja. Ini adalah argumen utama teori berbasis sumber daya bahwa
perusahaan dapat memperoleh pengembalian supernormal hanya ketika perusahaan lain
tidak dapat meniru sumber dayanya. Jika tidak sumber daya ini akan kurang langka atau
berharga dan substitusi akan menjadi tidak relevan.
Tampaknya ada dua basis fundamental berbeda dari non-imitability. Beberapa sumber daya
tidak dapat ditiru karena mereka dilindungi oleh hak milik, misalnya dengan paten, kontrak
atau perbuatan kepemilikan. sumber informasi lainnya yang dilindungi oleh hambatan
pengetahuan, oleh fakta bahwa pesaing tidak tahu bagaimana untuk meniru proses suatu
perusahaan atau keterampilan (Amit dan Schoemaker, 1993; Lippman dan Rumelt, 1982).
Sumber daya heterogenitas atau ketidaksamaan akan memainkan peran penting relatif
terhadap kemampuan pesaing untuk bersaing, sedangkan kesamaan sumber daya akan
memiliki efek yang berlawanan. Sumber daya organisasi yang dibutuhkan untuk bersaing,
baik dari segi kuantitas dan keragaman, telah ditemukan signifikan dalam prediksi respon
kompetitif. Jika respon membutuhkan komitmen sumber daya yang substansial dan
restrukturisasi organisasi besar, saingan cenderung untuk merespon dan akan merespon
lebih lambat (Chen dan MacMillan, 1992; Chen dan Miller, 1994).
Seperti yang sering dicatat dalam pekerjaan berbasis sumber daya, kemampuan perusahaan
memperluas gagasan sumber daya tidak berwujud untuk memasukkan berbagai rutinitas
organisasi yang dikembangkan oleh perusahaan (Collis, 1991; Musim Dingin, 1987). Di pasar
yang kompetitif, perusahaan akan termotivasi dan mampu bereaksi dengan mudah kepada
orang-orang macam situasi yang membangkitkan tanggapan biasa dengan menggambar dari
rutinitas pra-diprogram dan pra-didirikan yang ada di dalam organisasi (Allison, 1971).
inisiatif pasar defensif yang mungkin ketika bek memiliki kemampuan sumber daya yang
mirip dengan penyerang dalam hal ketersediaan sumber daya strategis mereka.
Meskipun terminologi bervariasi (Peteraf, 1993), tampaknya ada kesepakatan umum dalam
literatur manajemen tentang karakteristik sumber daya yang berkontribusi untuk
keuntungan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan. Pada tingkat yang paling dasar,
sumber daya tersebut harus berharga (misalnya sewa memproduksi) dan nondisubstitusikan (Barney, 1991; Dierickx dan Cool, 1989). Dengan kata lain, untuk sumber
daya untuk memiliki nilai bertahan, ia harus berkontribusi untuk kemampuan sebuah
perusahaan yang memiliki makna yang kompetitif dan tidak mudah dicapai melalui cara
alternatif. Berikutnya, strategis sumber daya penting harus langka dan / atau khusus untuk
sebuah perusahaan tertentu (Barney, 1991; Reed dan DeFillippi, 1990). Artinya, mereka tidak
harus didistribusikan secara luas dalam industri dan / atau harus diidentifikasi erat dengan
organisasi tertentu, membuat mereka sulit untuk mentransfer atau perdagangan (misalnya
citra merek atau pengaturan pasokan eksklusif). Meskipun sumber daya fisik dan keuangan

dapat menghasilkan keuntungan sementara untuk sebuah perusahaan, mereka sering dapat
segera diperoleh di pasar faktor oleh pesaing atau pendatang baru. Sebaliknya, jalur yang
unik melalui sejarah dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya
yang tidak biasa dan berharga yang tidak bisa dengan mudah diperoleh oleh pesaing
(Barney, 1991).
keputusan strategi pasti akan melibatkan pilihan tentang investasi sumber daya organisasi
(mis Schendel dan Patton, 1978) serta dihadiri oleh beberapa derajat ketidakpastian tentang
kinerja hasil masa depan (mis Bettis, 1982; Bowman, 1980). Tindakan dan kegiatan dari
waktu ke waktu dari hasil proses organisasi dalam penyebaran sumber daya yang disebut
strategi (mis Mintzberg, 1978). alokasi sumber daya dan berkembang pilihan strategis dua
unsur yang terkait yang ada di sebuah fenomena tunggal, di mana alokasi sumber daya
sering memberikan titik awal untuk memulai strategi. Dalam pengertian ini, dapat dikatakan
bahwa strategi muncul dari sumber daya, yang pada gilirannya kemudian menghasilkan
kebutuhan lebih lanjut untuk sumber daya. Secara bersama-sama kedua elemen berada
dalam teori pilihan.
Melalui lensa pilihan, strategi dipandang sebagai proses pilihan investasi sumber daya
organisasi atau pilihan (Bowman dan Cepat, 1987; Cepat, 1993; Kester, 1984; Kogut, 1991;
Myers, 1977, 1984; Sharp, 1991). Dengan basis berkembang dengan baik di bidang ekonomi
keuangan dan ekstensi empiris untuk manajemen strategis, lensa menawarkan logika
ekonomi untuk proses perilaku investasi sumber daya tambahan (Dixit, 1992). Sebelumnya
peneliti menggunakan wawasan opsi telah membatasi perhatian mereka untuk strategi
berpusat di sekitar opsi khusus. Daripada menggunakan strategi khusus, itu menunjukkan
bagaimana strategi muncul dari sumber daya organisasi dan terungkap dari waktu ke waktu
dengan cara yang berbeda. Dalam proses ini, berbagai keterkaitan terjadi, misalnya antara
sumber daya dan pilihan, antara investasi dan pertumbuhan kesempatan dan di antara
organisasi belajar, ukuran investasi dan waktu investasi.
alokasi sumber daya adalah tema berulang dalam literatur strategi. Ini berfokus pada
efisiensi penggunaan perusahaan sumber daya organisasi. Sebuah proses alokasi sumber
daya yang efisien karena memberikan peluang investasi perusahaan untuk menciptakan
hambatan kompetitif (Porter, 1980) atau untuk melaksanakan akuisisi anddivestitures yang
mengurangi biaya transaksi (Williamson, 1975).
Kepemimpinan dan visi
Hamel dan Prahalad (1989) mengamati bahwa perusahaan berkembang untuk posisi
kepemimpinan global selalu dimulai dengan tujuan yang tidak sebanding dengan sumber
daya internal mereka atau kemampuan. dedikasi organisasi untuk berbagi visi menarik
jangka panjang (niat) adalah faktor penentu keberhasilan dalam menghasilkan konsensus
internal dan semangat yang dibutuhkan untuk inovasi dan perubahan. Menciptakan niat
organisasi tersebut untuk mencapai keadaan masa depan tampaknya membutuhkan
kepemimpinan moral yang kuat (Bennis dan Nanus, 1985; Selznick, 1957) dan proses budaya
pemberdayaan yang mencapai jauh ke dalam jajaran manajemen (Campbell dan Yeung,
1991; Hart, 1992; Senge , 1990). Tantangan yang melekat menghasilkan konsensus seperti
tujuan membuat bersama visi organisasi sumber daya (spesifik perusahaan) yang langka,
dan beberapa organisasi telah mampu membangun atau mempertahankan rasa secara luas
bersama atau abadi misi untuk mencapai visi itu (Feigenbaum et al ., 1996; Hamel dan

Prahalad, 1989).
Sebuah perusahaan harus terus-menerus melebihi harapan pelanggan dan menemukan
dasar posisi kompetitif dengan mendefinisikan tempatnya di industri. Ini harus memiliki visi
peristiwa saat ini dan masa depan, visi strategis, rasa apa yang akan dibutuhkan sumber
daya dan kompetensi, pengetahuan tentang apa organisasi akan terlihat seperti dan visi
tentang bagaimana untuk mendapatkan di mana ia ingin pergi.
(1942) sudut pandang Schumpeter adalah bahwa nilai sosial dari berbagai struktur pasar
tidak dapat dinilai dengan model statis kekuatan kompetitif. Ini adalah faktor yang saling
dinamis yang menciptakan keangkuhan. Dalam pandangannya, tujuan dari perusahaan
adalah untuk memanfaatkan kesempatan yang kompetitif dengan menciptakan atau
mengadopsi inovasi yang membuat posisi rival 'usang (Schumpeter, 1942, p. 58). Visi dan
kepemimpinan sehingga menjadi katalis yang memanfaatkan kekuatan ini dari pasar dengan
imbalan untuk risiko yang mendorong inovasi evolusi dari produk, proses andorganizations.
Di luar memeriksa sendiri, kepemimpinan juga harus mengartikulasikan visi bersama yang
jelas dan menarik. Ini harus menyatakan mana organisasi akan dan mengapa. Sebuah visi,
seperti yang kita gunakan di sini, lebih dari misi organisasi. Visi menangkap senilai bekerja.
Hal ini memungkinkan individu untuk mengidentifikasi kontribusi mereka terhadap
mencapai ideal.
Bennis dan Nanus (1985) menyadari pentingnya visi ketika mereka menulis bahwa,
"Pemimpin besar menginspirasi pengikut mereka ke tingkat tinggi prestasi dengan
menunjukkan mereka bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi untuk tujuan
yang bermanfaat. Ini adalah daya tarik emosional untuk beberapa kebutuhan yang paling
mendasar , kebutuhan untuk menjadi penting, untuk membuat perbedaan, merasa berguna
dan menjadi bagian dari sukses dan worthwhileenterprise ".
Kepemimpinan juga bertanggung jawab untuk mengembangkan dan berperilaku sesuai
dengan seperangkat nilai-nilai operasi yang menentukan organisasi yang diinginkan budaya,
iklim dan perilaku. Proses menciptakan perubahan dan menerapkan ideologi baru bagi
organisasi merupakan langkah penting dalam proses perubahan. Sebuah visi bersama yang
baru menggantikan cara lama, lama aturan, kebiasaan, simbol, mitos, tradisi, pola pikir dan
asumsi.
peneliti strategi telah mengusulkan bahwa sebuah organisasi dengan visi strategis yang
diartikulasikan dapat mencapai berkelanjutan keunggulan kompetitif atas organisasiorganisasi yang tidak memiliki visi seperti itu (Hamel dan Prahalad, 1989; Prahalad dan Bettis
1986; Prahalad dan Hamel, 1990; Westley dan Mintzberg, 1989). visi strategis karena
memberikan peta kognitif (Weick, 1979) yang memasok logika yang mendasari untuk
menggabungkan, menyebarkan dan mengaktifkan sumber daya dalam organisasi dan di
antara unit bisnis strategis perusahaan (Prahalad dan Bettis, 1986). Dalam proses ini dan
cara berfokus dan saluran kompetensi organisasi terhadap prestasi efektif tujuan organisasi
(Westley dan Mintzberg, 1989).
Metodologi
Dalam rangka untuk mengkompilasi aliran penelitian yang mendukung model kinerja,
tinjauan literatur manajemen dilakukan. Ini terdiri dari pencarian kata kunci di UMI, Inc.
ABI / Inform database perpustakaan bisnis melalui Nexis / Lexis untuk data terbaru yang
tersedia untuk periode yang mencakup 1989 untuk tahun 1994. Dengan menggunakan

laporan pencarian luas, misalnya "Sumber daya berbasis" dengan "manajemen strategis"
atau "keunggulan kompetitif" beberapa database besar sastra diciptakan. Metodologi
laporan penelusuran dibangun dari kata kunci tersebut menghasilkan basis pengetahuan
studi 456 penelitian yang memberikan landasan untuk teori ini. Teks lengkap dari artikel ini
telah di-download ke repositori data digital untuk analisa lebih lanjut. Metode ini
memungkinkan untuk permintaan pencarian rinci elemen konseptual dalam basis teks.
deskripsi agunan sekitarnya berbagai kata kunci diperiksa untuk konten dan perspektif.
Pencarian dipekerjakan frase atau kata-kata kunci yang diidentifikasi melalui analisis isi
dalam karya Montgomery (1994), Montgomery dan Porter (1979) dan Porter (1980): "
analisis isi, sementara tentu metode analisis, lebih dari itu. Ini adalah metode observasi.
Alih-alih mengamati perilaku masyarakat secara langsung, atau meminta mereka untuk
menanggapi sisik, atau mewawancarai mereka, penyidik mengambil komunikasi bahwa
orang-orang telah diproduksi dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan dari komunikasi
"(Kerlinger, 1964, hal. 544)."
Laporan pencarian termasuk, tetapi tidak terbatas pada, barang-barang seperti: keselarasan;
kemampuan; keunggulan kompetitif; budaya; struktur industri; kepemimpinan; Miles dan
Snow; misi; sumber daya organisasi; Porter; re-engineering; sumber daya berdasarkan;
restrukturisasi; kelompok strategis; manajemen strategis; strategi; pengembangan strategi;
dan visi. Melalui identifikasi konstruksi yang mendasari, bibliografi luas 166 kutipan
diciptakan (Tabel I) mendukung kinerja model yang diusulkan.
Studi dianalisis untuk tema yang mendasari dan isu-isu menggunakan analisis dan reduksi
data konten teknik. Pemeriksaan referensi dalam kutipan ini memungkinkan para peneliti
untuk menelusuri dan fokus pada dasar-dasar teoritis dari konstruksi utama. Analisis isi
literatur mendukung struktur model kinerja yang mewakili lima segmen kompetensi yang
berbeda. Struktur inti konseptual framework didasarkan pada karya Andrews (1971) dengan
dinamika model yang berkembang dari analisis empiris Hansen dan Wernerfelt (1989).
Pengaruh lainnya termasuk (1996) perspektif fokus internal Powell, Chen (1996) sumber
daya dan pasar interactives, dengan (1994) proses manajemen berbasis nilai-Koeller ini.
Kutipan yang mendukung model yang diusulkan mewakili lima segmen struktural.
1 keselarasan Organisasi dan budaya.
2 kemampuan organisasi dan pembelajaran.
3 Industri Struktur dan strategis kelompok.
4 sumber Organisasi.
5 Kepemimpinan dan visi.
Sebuah model keuangan tingkat ekonomi pengembalian berdasarkan tinjauan literatur
dibangun sebagai kerangka yang untuk partisi kontribusi ekonomi dari faktor penentu. rasio
keuangan sebagai proxy untuk faktor penentu kinerja organisasi dan ekonomi didefinisikan.
Dalam rangka untuk menghasilkan data yang mendefinisikan dinamika model populasi
perusahaan yang diidentifikasi dalam ABI / INFORM database sebagai pelaksana
restrukturisasi dan re-engineering strategi dianalisis selama jangka waktu longitudinal.
Analisis empiris data harus mendukung model peningkatan kinerja. Model rasio keuangan
dianalisis menggunakan analisis kuantitatif untuk membangun sebuah matriks korelasi,
analisis regresi dan analisis ANOVA kovariat. Metode Thestatistical digunakan adalah regresi
bertahap, dengan variabel independen dievaluasi dalam urutan theoreticallypredetermined

oleh peneliti atas dasar teoritis, bukan di urutan besarnya korelasi (Cohen dan Cohen, 1983).
Sampel dan survei
Untuk menguji dan menganalisis kinerja model yang diusulkan model ekonomi perwakilan
dibangun. Sebuah pencarian kata kunci pada ABI / INFORM database untuk periode waktu
yang sama, tahun 1989-1994, menghasilkan populasi 268 organisasi yang literatur
menunjukkan yang "restrukturisasi" atau "re-engineering". Inisiatif strategis yang diambil
selama restrukturisasi dirancang untuk berbalik tertinggal atau menurunnya kinerja dan
meningkatkan profitabilitas perusahaan. Pemeriksaan faktor penentu dan kontribusi relatif
mereka terhadap kinerja varians harus memberi kita wawasan tentang model interaksi yang
dinamis.
Model rasio keuangan
Para peneliti mengusulkan kerangka kerja yang inklusif penentu ekonomi dan organisasi.
Kutipan dari variabel yang diidentifikasi dalam mendukung penelitian sebelumnya kerangka
ini diusulkan (lihat Tabel I). Variabel yang diukur yang mewakili faktor ekonomi adalah:
tingkat pengembalian penjualan (ROS); skor Altman Z; dan tingkat pengembalian modal yang
diinvestasikan (ROIC). variabel yang diukur untuk faktor organisasi adalah: tingkat
pengembalian aset (ROA); dan tingkat pengembalian investasi (ROI). Dalam analisis tindakan,
variabel dependen adalah return on asset (ROA). Penjelasan dari ukuran dan kutipan
pendukung untuk setiap ukuran berikut:
1 keselarasan Organisasi dapat diukur dengan return on sales (Burns dan Stalker, 1961;
Collins dan Porras, 1994; Lawrence dan Lorsch, 1967; Miles dan Snow, 1978; Nichols, 1994).
Geringer dan rekan (1989) memberikan argumen yang luas dalam mendukung
menggunakan penjualan berbasis langkah-langkah untuk menghindari efek dari valuasi aset
diferensial yang dihasilkan dari investasi baru dan depresiasi.
2 kemampuan Organisasi dan rutinitas (Amit, 1983; Nelson dan Musim Dingin, 1982) dapat
diukur dengan ROA perusahaan-spesifik. Relatif ROA umum telah digunakan untuk mewakili
kekuatan pasar bisnis di kedua strategi dan keuangan penelitian (Barton, 1988; Bettis, 1981;
Logue dan Merville, 1972). Ini adalah ukuran dari produktivitas sebenarnya dari aset
perusahaan (Altman, 1968).
Struktur 3Industry dan pengaruh kelompok strategis (Chen, 1996;. Hatten et al, 1978; Porter,
1980; Powell, 1996) dapat berepresented dengan statistik analisis diskriminan beberapa
dikenal sebagai Altman Z skor (Altman, 1968; Beaver, 1966). Ini adalah ukuran profitabilitas,
produktivitas, nilai pasar perusahaan dan kemampuan manajemen dalam menangani kondisi
persaingan (Altman, 1968); Oleh karena itu, nilai Z yang kuat akan menyarankan posisi
kompetitif yang kuat dalam industri.
4 sumber Organisasi (Barney, 1991; Hall, 1993; Watson, 1963) yang diukur dengan laba atas
investasi (ROI) menunjukkan pemanfaatan dan efisiensi.
5 Tujuan utama Sebuah organisasi adalah maksimalisasi laba dan penciptaan kekayaan
pemegang saham (Drucker, 1964). Visi siam dengan kepemimpinan adalah sopir kegiatan
strategis yang menghasilkan alokasi modal dalam mengejar keuntungan supernormal
(Bennis, 1989a dan b; Collins dan Porras, 1996; Selznick, 1957). Dengan demikian, pemegang
saham prihatin dengan pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC). ROIC adalah ukuran
dari biaya penahanan (harga pokok penjualan + gaji dan administrasi umum + penyusutan)
dan pemanfaatan aset (asset + persediaan + piutang + modal kerja) yang diwakili oleh rasio

yang mengindikasikan pertumbuhan nilai pemegang saham (Koller, 1994) .
Struktur ini sejalan model matriks sebagai kerangka margin kontribusi untuk faktor ini
diamati sebagai penentu strategis kinerja perusahaan-spesifik. Untuk pengembangan teori,
taktik strategis adalah tindakan ekonomi penting dalam artikulasi dan penerapan strategi
yang mencari laba yang unik. Kerangka kerja ini karena itu akan memungkinkan pemetaan
informasi strategis terhadap tindakan taktis. Ini memfasilitasi pemahaman tentang
lingkungan baik internal organisasi dan eksternal ke pasar. Dengan cara ini teori manajemen
dapat menganalisis konsekuensi dari kompetensi yang beragam antara perusahaan.
Data keuangan pada perusahaan-perusahaan ini diperoleh dari COMPUSTAT untuk menguji
satu set awal parameter yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
perusahaan-perusahaan yang secara signifikan meningkatkan kinerja ekonomi mereka.
Analisis empiris dari tingkat ekonomi rasio pengembalian diwakili dalam model dilakukan
dan menghasilkan sampel populasi 97 perusahaan (Tabel II) yang memenuhi kriteria.
Langkah-langkah yang digunakan untuk menguji kelompok itu ROA, ROS dan ROIC. Ada dua
set kriteria yang digunakan untuk memeriksa perusahaan-perusahaan untuk dimasukkan
dalam penelitian ini:
1 Dua tahun berturut-turut meningkat ROIC, ROS dan ROA diikuti oleh penurunan simultan
dari parameter yang sama.
2 meningkat Absolute simultan di ROIC dan baik ROS atau ROA dengan kembali ke pra-krisis
(waktu - 1) tingkat ROIC.
Untuk penelitian ini, variabel yang digunakan untuk memeriksa setiap organisasi yang
didukung oleh penelitian sebelumnya (Clapham, 1994; Harrigan, 1985; Hofer, 1980; Robbins
dan Pearce, 1993;):
1 keparahan penurunan (Altman Z);
2 memvalidasi rekreasi nilai (pasar / nilai buku);
3 kemerosotan ukuran dan peningkatan pada kinerja (ROI dan ROS);
4 menunjukkan tingkat biaya atau aset penghematan (ROA dan ROS);
5 keseluruhan penciptaan nilai yang diukur dengan ROIC.
Titik pengukuran data untuk setiap organisasi ditentukan oleh empat acara:
1 tahun kinerja puncak sebelum penurunan kinerja yang diukur dengan ROI;
2 tahun penurunan nilai terbesar yang diukur dengan ROIC;
3 tahun kedua pengurangan aset dan biaya berhenti yang diukur dengan dampak pada ROA
dan ROS; dan
4 tahun perusahaan mencapai perputaran seperti tercermin dalam nilai persatuan, MkBk> 1,
dengan kembali sesuai dengan ROI pada waktu - 1.
Untuk memvalidasi perusahaan yang terbalik penurunan kinerja dan memiliki perputaran
sukses, Tobin Q digunakan untuk mengkonfirmasi rekreasi dari nilai perusahaan (Tobin,
1969). Nilai Q didefinisikan sebagai nilai pasar modal dari perusahaan dibagi dengan nilai
penggantian aset. Dalam mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang telah berbalik, nilai
Q akan telah dikembalikan ke kesatuan atau di atas (Q => 1). Sulit bagi peneliti untuk
menghitung rasio ini, sehingga proxy untuk Q akan digunakan dalam penelitian ini.
Rasio nilai pasar ekuitas terhadap nilai buku ekuitas ditemukan sangat berkorelasi dengan
nilai Q yang sebenarnya (Varaiya dan Kerin, 1987). Organisasi termasuk dalam studi ini
memiliki pasar untuk buku rasio lebih besar dari satu (MkBk> 1) sebelum penurunan,

menunjukkan penurunan dua tahun stabil minimal dan dua tahun peningkatan yang stabil
minimum. Organisasi-organisasi yang tampaknya memiliki siklus penurunan dan peningkatan
pola ditolak.
Evaluasi dan analisis
Untuk membangun sebuah model data dinamis perwakilan sampel populasi 97 perusahaan
yang memenuhi kriteria evaluasi dari populasi 268 perusahaan dianalisis. Data dikumpulkan
untuk periode berturut-turut memanjang waktu, 1989-1994, untuk masing-masing
perusahaan dengan lima variabel faktor dan 140 kasus. Matriks korelasi menunjukkan
koefisien korelasi yang kuat antara ROA, ROS, ROI dan ROIC dan bahwa koefisien regresi
determinasi (R-square) adalah 0,964 menjelaskan 54,5 persen dari total varians kinerja (lihat
Gambar 1). Tes Durbin-Watson untuk serial berkorelasi (atau auto-berkorelasi) residual
memberi nilai 1,17. Salah satu asumsi dari analisis regresi adalah bahwa residual untuk
pengamatan berturut-turut tidak berkorelasi. Jika ini benar, nilai yang diharapkan dari
statistik Durbin-Watson adalah 2. Nilai kurang dari 2 menunjukkan auto-korelasi positif,
masalah umum dalam data time-series. Nilai lebih besar dari 2 menunjukkan auto-korelasi
negatif.
The Altman Z (industri dan keanggotaan kelompok strategis) memiliki koefisien korelasi
rendah yang menunjukkan efeknya adalah independen dari variabel lain. Varians kinerja dari
variabel struktur industri (Altman Z) dalam penelitian ini mirip dengan yang ditemukan pada
penelitian sebelumnya. Ini adalah faktor relatif terhadap kinerja perusahaan-spesifik
memiliki didokumentasikan dalam tiga studi terkenal (Rumelt, 1991; Schmalansee, 1985;
Wernerfelt dan Montgomery, 1988). Studi ini menghasilkan temuan yang konsisten untuk
menjelaskan 17 persen menjadi 20 persen dari varians kinerja keuangan. Sebuah studi oleh
Powell (1996) menegaskan temuan sebelumnya dan memberikan dukungan tambahan
bahwa keanggotaan industri menjelaskan sekitar 20 persen dari kinerja perusahaan.
Kesamaan ini temuan bertindak sebagai kriteria validasi untuk keandalan model yang
diusulkan.
Kovariat ROS (penyelarasan organisasi), ROI (sumber daya organisasi) dan ROIC (visi
organisasi dan kepemimpinan) menjelaskan 34,8 persen dari kinerja varians. nilai-nilai
organisasi dan faktor kepemimpinan menunjukkan pengaruh yang kuat pada kinerja varian
seperti dilansir jumlah dari nilai kuadrat dari 0,238 dengan koefisien regresi baku 0.383.
Penentu kinerja
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 2, faktor-faktor penentu model sangat berkorelasi dan
menunjukkan pengaruh sinergis pada varian kinerja perusahaan. Penelitian ini menunjukkan
bahwa kemampuan perusahaan untuk melaksanakan inisiatif strategis didukung oleh
seperangkat kuat kemampuan organisasi. Hasil penelitian ini menunjukkan keselarasan
organisasi (proksi [setara] ROS), kepemimpinan dan visi (proksi [setara] ROIC) organisasi,
sumber daya organisasi (proksi [setara] ROI) dan struktur industri (proksi [mirip] Altman-Z
nilai) menunjukkan varians kinerja di mana faktor-faktor ANOVA menghasilkan "jumlah
kuadrat" rata-rata 0,259 dengan rentang nilai 0,303, 0,238, 0,295 dan 0,203.
Faktor-faktor penentu ekonomi dan organisasi adalah ukuran yang menggambarkan hasil
kegiatan kepemimpinan manajemen dalam mengejar keuntungan supernormal. Melalui
analisis langkah-langkah ini, manajer dapat mengevaluasi konsekuensi dari tindakan mereka
dan menilai garis tren kinerja dalam model dinamis.

kesimpulan
Penelitian ini mendukung model kinerja kinerja organisasi penentu yang varians kinerja efek
dalam model manajemen strategis (Gambar 2). Model yang diusulkan sangat berkorelasi dan
menyajikan kerangka yang untuk partisi kontribusi ekonomi dari faktor penentu ini kinerja.
Setelah dari analisis ini, kita dapat menyimpulkan bah