Studi Eksplorasi Penggunaan ModelPerformance Prism Dalam Mengukur Kinerja Organisasi

STUDI EKSPLORASI PENGGUNAAN MODEL PERFORMANCE PRISM DALAM MENGUKUR KINERJA ORGANISASI

  

Lisa Mardiono

Quality Performance Management Laboratory

Industrial Engineering Department – University of Surabaya

  

Jl. Raya Kalirungkut, Surabaya, 60292, Indonesia

Em

Abstrak

Setiap organisasi pasti mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Apapun jenis organisasi tersebut.

  

Inilah mengapa pengukuran kinerja diperlukan sebagai evaluasi dan analisis dari perjalanan

mencapai tujuan itu. Berbagai model pengukuran kinerja yang dikembangkan selama ini lebih banyak

mengajarkan bahwa pengukuran harus berasal dari strategi, atau lebih tepatnya diturunkan dari

strategi. Menurut model Performance Prism hal tersebut tidaklah sepenuhnya tepat. Performance

Prism menyatakan bahwa pengukuran kinerja dirancang untuk membantu organisasi bergerak

mencapai tujuannya, sedangkan strategi adalah rute untuk mencapai tujuan tersebut. Organisasi

dapat terus bergerak di rute yang salah, demikian pula rute yang benar dapat juga dilalui dengan

berbagai macam cara yang kurang tepat. Jadi pengukuran kinerja tidak harus selalu di-derived dari

strategi. Performance Prism melihat aspek pengukuran kinerja berdasarkan sisi stakeholder seperti

owner, supplier, karyawan, customer dan pemerintah, bahkan masyarakat. Model Performance Prism

mempunyai 5 perspektif, yaitu Stakeholder Satisfaction, Strategy, Process, Capabilities dan

Stakeholder Contribution. Makalah ini ditulis dari riset pengukuran kinerja menggunakan

Performance Prism dengan 2 studi kasus organisasi, industri makanan dan perhotelan. Bagaimana

pengukuran kinerja di-derived bukan dari strategi, dimana sudah begitu umum cara ini digunakan,

namun dari para stakeholdernya.

  Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Performance Prism Latar Belakang Studi

  Dewasa ini kinerja dari organisasi merupakan daya jual yang jitu. Semakin baik performa yang ditunjukkan maka semakin kuat daya promosi produk yang dijual oleh organisasi tersebut di pasar. Kinerja bukan lagi hal tradisional yang ditampilkan dari sekedar informasi laporan keuangan yang dimuat di media atau di bursa saham, namun kinerja sudah menjadi bagian dari semua atribut yang melekat pada produk dan proses manajemennya. Inilah mengapa tuntutan organisasi mempunyai sistem standardisasi yang baik semakin kuat. Sistem manajemen mutu yang dipopulerkan sejak beberapa dekade yang lalu, saat ini sudah tidak perlu diiklankan lagi, karena telah menjadi salah satu persyaratan yang penting bagi organisasi yang mau terus bertumbuh. Keefektifan dari sistem manajemen mutu seperti ini yang kemudian diukur apakah benar sudah mampu menopang dan meningkatkan kinerja organisasi. Oleh karena itu langkah pengukuran kinerja menjadi tindak lanjut dari penerapan sistem manajemen mutu ini.

  Visi dan misi adalah hal mutlak yang harus dimiliki tiap organisasi. Untuk mempermudah pencapaian visi misi ini dijabarkanlah dalam strategi-strategi organisasi. Salah satu cara untuk menentukan strategi yang tepat adalah dengan melakukan perbaikan ke arah yang lebih baik melalui pengukuran dan perbaikan atas kinerja yang telah dilakukan oleh organisasi dalam jangka waktu tertentu (Artley, 2001). Berbagai model pengukuran kinerja mulai bermunculan dalam wacana untuk mengukur apakah strategi-strategi tersebut telah menapak pada peta menuju tujuan visi tadi. Maka selanjutnya strategi didengungkan sebagai sesuatu yang sangat esensial, sehingga hampir semua model pengukuran kinerja yang dibuat dan artikel-artikel tentang kinerja di banyak seminar menyatakan bahwa ‘derive your measures from your strategy’ (Neely, 2001)

  Menurut Neely (2002), hal ini menimbulkan pemahaman yang salah dari tujuan pengukuran kinerja itu sendiri dan peran dari strategi yang melekat didalamnya. Pengukuran kinerja dirancang untuk membantu kita menelusuri apakah kita telah berjalan sesuai dengan arah yang dituju. Membantu para manajer untuk bergerak menuju destinasi yang telah ditetapkan diawal. Lalu dimanakan peran strategi? Strategi bukanlah destinasi. Strategi adalah rute yang kita pilih untuk membawa/untuk bagaimana kita mencapai destinasi/tujuan tersebut. Oleh karena itu, apabila pengukuran didasarkan pada strategi, hal ini tidaklah benar, meskipun, tidak sepenuhnya salah. Kenapa? Karena organisasi dapat terus bergerak di rute yang salah, namun mengarah pada tujuan yang benar. Demikian pula rute yang benar dapat juga dilalui meskipun dengan berbagai macam cara yang kurang tepat. Sehingga didalam pengukuran terkandung aspek efektivitas dan efisiensi. Bagaimana menetapkan indikator pengukuran yang mencerminkan pencapaian, lagging

  

indicator , dan bagaimana merumuskan indikator pengukuran yang merepresentasikan performance

driver , yaitu leading indicator. Kedua istilah yang seringkali digunakan dalam Balanced Scorecard

  (Kaplan and Norton, 1996).

  Berdasarkan paradigma bahwa pengukuran sebaiknya tidak di-derive dari strategi, maka Neely (2001) menerbitkan suatu model pengukuran kinerja baru yang disebut Performance Prism. Istilah ‘prism’ menggambarkan kelima sisi dalam bentuk prisma. Kelima sisi ini merupakan sisi

  

stakeholders dimana Performance Prism berargumen, bahwa suatu organisasi bisa bertahan dan

  meraih kesuksesan hanya jika organisasi tersebut dapat memenuhi keinginan dari pada

  

stakeholders -nya. Strategi-strategi disusun dalam upaya untuk mengirimkan nilai-nilai kepada para

  stakeholders ini. Dengan kata lain, pengukuran kinerja didasarkan pada ekspektasi stakeholders sebagai tujuan yang hendak dicapai, dan strategi kemudian disusun sebagai rute didalam perjalanan menuju tujuan ini.

  Performance Prism Performance Prism merupakan suatu model yang digunakan untuk pengukuran kinerja

  yang menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dimensi (prisma) yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder (Neely, 2001). Model prisma ditunjukkan pada gambar 1. Model Performance Prism merupakan model pengukuran kinerja yang mempertimbangkan aspek yang diukur bukan hanya berdasarkan konsumen atau pendapatan saja seperti model pengukuran kinerja organisasi pada umumnya, melainkan dari sisi stakeholder seperti owner, supplier, customer, employee, pemerintah, dan bahkan masyarakat umum. Model Performance Prism mempunyai 5 perspektif, yaitu Stakeholder

  

satisfaction, Strategy , Process, Capabilities dan Stakeholder Contribution. Strategi dan harapan

  dari para stakeholder tersebut dikelompokkan dalam perspektif Performance Prism dengan mempertimbangkan visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan.

  Selanjutnya akan diidentifikasikan siapa saja stakeholder dalam perusahaan untuk dicari keinginan maupun kebutuhannya dan dilakukan pengukuran kinerja pada setiap stakeholder perusahaan. Perbedaan Performance Prism jika dibandingkan dengan Balanced Scorecard misalnya, terletak pada pertimbangan stakeholder perusahaan yang diturunkan secara sistematis dimulai dari faktor yang mendasari kepuasan konsumen sampai dengan kontribusi yang diberikan oleh stakeholder tersebut.

  

Gambar 1. Model prisma dengan 5 sisi pada Performance Prism

Performance Prism mempunyai 5 perspektif kinerja yang saling berkaitan, dan

  menyediakan struktur dimana terdapat 5 pertanyaan fundamental yang diinginkan dijawab oleh setiap organisasi, yaitu: a.

  Kepuasan Stakeholder Siapa saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka? Stakeholder yang dipertimbangkan di sini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka agar stakeholder dapat menjalankan perannya secara baik demi keberhasilan perusahaan.

  b.

  Strategi Strategi apa yang dibutuhkan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan para

  

stakeholder ? Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebagai

rute sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai.

  c. Proses Proses-proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan? Proses di sini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses: yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin, misalnya dengan pengoptimalan sistem pengadaan barang.

  c.

  Kapabilitas Kemampuan-kemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada? Kapabilitas atau kemampuan di sini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktik-praktik bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnya.

  d.

  Kontribusi Stakeholder Kontribusi apa yang perusahaan butuhkan dan inginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki? Merupakan dua sisi yang timbal balik antara ‘need’ dan ‘want’. Terkait dengan kepuasan stakeholder pada bagian a), maka pernyataan yang timbul adalah apa yang diinginkan agar stakeholders terpuaskan harapannya, dan apa yang diinginkan organisasi dari para stakeholders ini. Semisal customers menginginkan kemudahan pembelian, kecepatan pengiriman, harga yang bersaing dan kualitas yang baik. Apabila ini dipenuhkan, maka sebagai timbal baliknya organisasi mengharapkan kesetiaan dan keuntungan dari customers tersebut.

  Studi Eksplorasi

  Kekuatan model pengukuran kinerja Performance Prism adalah terletak pada hubungan kelima sisi prismanya. Untuk lebih memahami model, pada penelitian ini dilakukan penerapan

  

Performance Prism pada 2 industri, yaitu produsen makanan dan perhotelan. Berdasarkan kedua

studi ini, akan dilihat relevansi antar kelima perspektif beserta indikatornya.

  Pada industri makanan (Mardiono, 2011), untuk membantu memfasilitasi strategi, proses, kapabilitas untuk mencapai kepuasan stakeholder dan mengetahui kontribusi yang diberikan oleh

  

stakeholder , digunakan success map. Tujuan dari success map adalah untuk mengidentifikasi

  hubungan antara stakeholder yang diprioritaskan dengan keinginan dan kebutuhan organisasi (strategi, proses dan kapabilitas). Pada gambar 2 merupakan susunan success map yang dilakukan pada setiap stakeholder owner. Selanjutnya pada gambar 3 merupakan success map hubungan indikator pada strategi yang direncanakan pada stakeholder owner tersebut.

  Pada industri perhotelan (Mardiono, 2011), identifikasi kelima perspektif dari stakeholder tidak dideskripsikan dalam bentuk success map, melainkan dalam bentuk tabel identifikasi. Pada tabel 1 merupakan identifikasi perspektif pada stakeholder karyawan.

  Success map pada stakeholder owner Stakeholder Contribution

  Employee Absenteeism Produktivitas pekerja Rasio kepuasan konsumen

  Stakeholder Contribution Capabilities Process Strategy

  Jumlah training program yang diberikan Persentase produk baik Persentase rasio peningkatan total asset

  Utilisasi mesin Jumlah iklan/event promotion

  

Complain rate

Persentase rasio

kepuasan konsumen

  Persentase rasio complain terselesaikan Peningkatan jumlah agen

  Stakeholder Satisfaction Persentase efektivitas biaya iklan

  Persentase sales growth ratio

  Persentase profit margin on sales

  Meningkatkan jumlah penjualan Meningkatkan profit perusahaan

  

Gambar 2 Success Map hubungan antar perspektif Performance Prism pada stakeholder owner

Persentase sales growth ratio

  Adanya program training bagi para pekerja Adanya skill/ kemampuan yang dimiliki pekerja Adanya modal yang dimiliki oleh perusahaan

  Meningkatkan efisiensi dan efektivitas produksi Meningkatkan sales promotion Meningkatkan jumlah agen penjualan

  Menyediakan training untuk para pekerja

Keuntungan yang

meningkat

  

Meningkatkan

loyalitas konsumen

Memberikan training kepada pekerja

  Menambah biaya iklan untuk memasarkan produk Mengatasi complain dengan baik Melakukan ekspansi pasar

Memberi pelayanan

yang baik kepada

konsumen

  Meningkatkan jumlah penjualan Capabilities Stakeholder Satisfaction Process Strategy

  Meningkatkan produktivitas dan kedisiplinan para pekerja Meningkatkan kemampuan para pekerja Meningkatkan pelayanan kepada konsumen

  

Persentase profit

margin on sales

Gambar 3 Success Map hubungan indikator pengukuran kinerja antar perspektif Performance Prism pada

stakeholder owner

  

Tabel 1. Identifikasi perspektif Performance Prism pada stakeholder karyawan

Stakeholder Satisfaction

  

Customer

  

Pemerintah &

masyarakat

  Membayar pajak secara benar, legalitas, perhatian kepada lingkungan, ikut mensejahterakan masyarakat

  Harga yang bersaing, kualitas produk yang baik, sistem pembayaran yang fleksibel, distribusi tepat waktu,ketersediaan produk

  

Supplier

  terhadap perbaikan Kepercayaan, pembayaran tepat waktu, loyalitas dari organisasi, keuntungan finansial

  engagement , partisipasi

  Disiplin dan komitmen yang tinggi, peningkatan produktivitas, employee

  

Karyawan

  Sistem penggajian yang adil dan transparan, jumlah gaji yang cukup, sistem pelatihan dan promosi, perhatian kepada kesehatan dan pendidikan

   retention

  Loyalitas, kepercayaan akan produk dan layanan, promosi, customer

  Harga yang bersaing, kualitas produk yang baik, sistem pembayaran yang fleksibel, kemudahan memilih, keleng-kapan ketersediaan produk, fasilitas, responsif

  Kenyamanan kerja, terjaminnya kesehatan kerja, dan peningkatan gaji

  Penanaman modal, menanggung resiko, perhatian kepada kelangsungan organisasi

  

Pemilik,

investor,

pemegang

saham

  Keuntungan finansial, penghargaan, profil organisasi yang baik

  

Tabel 2. Rekapitulasi kepuasan dan kontribusi dari stakeholders

Stakeholder Satisfaction Stakeholders Stakeholder Contribution

  stakeholders dan kontribusi stakeholders. Berikut ditunjukkan pada tabel 2.

  Poin utama yang diperoleh disini adalah, bahwa organisasi berusaha mendapatkan kepastian dari stakeholders-nya, baik berupa kontribusi keuangan dari owner, loyalitas customer, kualitas bahan baku dari supplier, dukungan dari pemerintah, kompetensi dari karyawannya, dan penerimaan dari masyarakat luas. Demikian pula sebaliknya, organisasi bertanggung jawab dan wajib memenuhi nilai-nilai yang dipersyaratkan oleh stakeholders-nya. Secara umum dari studi eksplorasi kedua industri makanan dan perhotelan, dapat ditarik suatu kesamaan tentang kepuasan

  Employee turnover Tingkat kedisiplinan karyawan Tingkat ketepatan waktu kerja Tingkat komplain karyawan Tingkat hunian Tingkat absenteeism Complaint rate

  Indikator pengukuran kinerja

  Bekerja dengan disiplin Memberikan pelayanan yang baik kepada para customer

  Stakeholder Contribution

  Adanya gaji yang sesuai dan insentif yang diberikan jika perusahaan mencapat target

  Strategi Memperbaiki sistem kerja yang telah ada Proses Memberikan kebijakan/penegasan jam masuk dan pulang kerja Kapabilitas

  Kemudahan perijinan, peraturan dan undang- undang yang mendukung kemajuan industri, situasi keamanan nasional yang kondusif, pertumbuhan bisnis

  Kesimpulan

  Penelitian ini merupakan paduan dari dua studi penerapan model pengukuran kinerja

  

Performance Prism pada dua industri, yaitu industri makanan dan perhotelan sebagai studi

  kasusnya. Tujuan dasar dari pengukuran kinerja adalah potensi perbaikan kedepan dan mengarahkan pekerja untuk bertanggungjawab terhadap pertumbuhan produktivitas pekerjaannya. Dari studi kasus ini terlihat bagaimana indikator-indikator dari perspektif Performance Prism dapat diperhitungkan dalam menghitung kinerja perusahaan. Penekanan yang diberikan Prism berbeda dengan model pengukuran kinerja umumnya yang didasarkan dari penurunan strategi. Performance difokuskan pada want dan need dari para stakeholders-nya. Sedangkan strategi merupakan

  Prism

  rute untuk mencapai tujuan pemenuhan harapan dari para stakeholders tersebut. Meskipun model ini mempunyai kelemahan dalam subyektivitas pengukuran dan pembobotan, namun perlu digarisbawahi bahwa karakteristik dari stakeholders itu sendiri sangatlah bias untuk diukur, sehingga mekanisme pengukuran didalam perusahaan mempunyai warna yang berbeda dan hal ini menjadi susah dalam benchmarking. Kesulitan yang dialami dalam penelitian ini adalah menemukan indikator kinerja yang tepat dan data yang akurat terutama yang terkait dengan

  

external stakeholders , seperti pemerintah dan masyarakat sekitar (Mahsun, 2006). Harapan

  kedepan pengukuran kinerja akan semakin comprehensive dengan melibatkan semua unsur stakeholders.

  Daftar Pustaka

  Artley, Will & Stroh., (2001). The Performance-Based Management Handbook: Establishing an

  

Integrated Performance Measurement System , Vol.2, Oak Ridge Institute for Science and

  Education Mahsun, M. (2006), Pengukuran Kinerja Sektor Publik, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta.

  Mardiono, L., Wibisono, E. & Jolanda, C. (2011). Pengukuran Kinerja Menggunakan Model _th

  

Performance Prism (Studi Kasus di Perusahaan Makanan), Prosiding 6 National Industrial

, Surabaya, 108-115. Engineering Conference

  Mardiono, L., Wibisono, E., & Asiku, O.Y. (2011). Pengukuran Kinerja Menggunakan Performance Prism di Hotel Yulia, Tugas Akhir Teknik Industri Universitas Surabaya Mardiono, L., Wibisono, E., & Sudhiarta, A. (2011). Performance Measurement Using Balanced Scorecard and Customer Relationship Management Perspective with Pairwise Comparison _th Analytic Network Process in Bali Ayu Hotel & Villas, Prosiding The 12 International Conference

  on QIR (Quality in Research) , Faculty of Engineering, University of Indonesia

  Neely, A. and Adams, C., (2001). Perspectives on Performance: The Performance Prism, Research project The Evolution of Business Performance Measurement Systems Neely, A. Adams, C. and Crowe, P., (2001), The Performance Prism in Practice. Journal

  Measuring Business Excellence , Vol. 5 No. 2, pp.6-12, MCB University Press

  Neely, A., Adams, C., & Kennerley, M., (2002). The Performance Prism: The Scorecard for

  Measuring and Managing Business Success , Pearson Education

  Parmenter, David., (2010). Mengembangkan, Mengimplementasikan dan Menggunakan Key Performance Indicators , PPM, Jakarta.