MODUL PERKULIAHAN Metodologi Penelitian Gaya Kepemimpinan

  MODUL PERKULIAHAN Metodologi Penelitian Gaya Kepemimpinan

  Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Teknik Teknik Industri MK16018 Dr. Arif Zulkifli

  

06 Abstract Kompetensi Gaya Kepemimpinan Mahasiswa mengetahui bagaimana Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan

1. Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan

  Pengertian mengenai pemimpin banyak sekali, yaitu sebanyak pribadi yang meminati masalah pemimpin. Namun diantara pengertian yang dapat Kita fahami sebagai berikut: Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan— khususnya kecakapan-kelebihan di satu bidang--, sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu atau beberapa tujuan. Pengertian ini menggambarkan bahwa seorang pemimpin adalah, mereka yang memiliki kelebihan, sehingga ia memiliki kekuasaan dan kewibawaan untuk menggerakkan, mengarahkan dan membimbing bawahan. Serta mendapatkan pengakuan

  

dan dukungan dari bawahannya, dan mampu menggerakkan bawahan ke arah pencapaian

tujuan tertentu.

  Henry Pratt Fairchild mendefinisikan pemimpin dalam pengertian yang lebih luas, adalah seorang yang memimpin dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, menunjukkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain, atau melalui prestise, kekuasaan atau posisi (dalam Kartono, 2002; 2005).

  Menurut Bass (dalam Yudhawati, 2005) pemimpin merupakan orang yang memiliki suatu program dan berprilaku secara bersama-sama dengan anggota kelompoknya dengan mengaplikasikan cara atau gaya tertentu, sehingga gaya kepemimpinan memiliki peranan sebagai kekuatan yang dinamik yang mendorong, memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam menetapkan tujuan yang akan dicapai.

  Berdasarkan beberapa pengertian pemimpin dapat ditarik kesimpulan bahwa pemimpin adalah pribadi yang memiliki kecakapan khusus yang dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya, untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian sasaran-sasaran tertentu.

  Adapun pengertian kepemimpinan menurut Oedway Tead dalam bukunya The Art of

  

Leadership menyatakan kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar

mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

  Menurut George R.Terry dalam bukunya Principle of Management memberikan pengertian kepemimpinan sebagai kegiatan mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok. Sedangkan menurut Howard H.Hoyt dalam bukunya Aspect of Modern Public Administration menyatakan kepemimpinan adalah seni untuk mempengaruhi tingkah laku manusia, kemampuan untuk membimbing orang.

  Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan, bahwa pada kepimpinan terdapat unsur-unsur:  Kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok,  Kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang lain,  Untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok

2. Gaya Kepemimpinan

a. Gaya Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership Styles)

  Gaya kepemimpinan karismatik menurut Luthans (1992) terdiri atas tiga tipe perilaku, yang secara singkat hubungan pimipinan dan bawahan diuraikan pada tabel berikut ini:

  Gaya Kepemimpina n Karismatik Pemaknaan Contoh

  Envisioning Membangun gambaran ke depan---atau keinginan ke depan

   Mengartikulasikan visi.  Mensetting (menetapkan) harapan yang besar

• di mana karyawan dapat mengidentifikasi dan merasakan kebahagiaan.

  Energizing Secara langsung membangkitkan energi, memotivasi perilaku karyawan dalam organisasi

   Menunjukkan kegembiraan personal dan kepercayaan.  Mencari, menemukan dan mendapatkan kesuksesan.

  Enabling Secara psikologis membantu karyawan bertindak atau berprestasi untuk mencapai tujuan

   Memberikan dukungan.  Memberikan empati Sedangkan Robbins (2003) merinci menjadi empat proses cara atau gaya kepemimpinan karismatik di dalam mempengaruhi bawahannya. Pertama, proses itu dimulai saat pemimpin mengutarakan dengan jelas suatu visi yang menarik. Visi ini memberikan suatu kesinambungan bagi para pengikut dengan menautkan masa kini dengan masa depan yang lebih bak bagi organisasi itu. Kedua, kemudian pemimpin mengkomunikasikan harapan dan kinerja yang tinggi dan mengungkapkan keyakinan bahwa para pengikutnya dapat mencapai pengharapan itu. Hal ini akan dapat meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri para pengikut. Ketiga, kemudian pemimpin menghantarkan, lewat kata dan tindakan, suatu perangkat baru dari nilai-nilai dan dengan perilakunya menunjukkan suatu contoh untuk ditiru para pengikutnya. Dan keempat, pemimpin karismatik melakukan pengorbanan diri dan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional untuk memperlihatkan keberanian dan keyakinan mengenai visi itu.

b. Gaya Kepemimpinan Transaksional

  Kepemimpinan transaksional menurut Bass merupakan sebuah pertukaran imbalan- imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Dalam pengertian bahwa secara essensial, kepemimpinan transaksional mengembangkan pertukaran dengan pengikut-pengikutnya mengenai apa yang pengikut-pengikutnya ingin terima jika mereka melakukan sesuatu yang benar, atau salah.

  Dinamika dari suatu quid pro quo (saya akan melakukan sesuatu untuk kamu jika kamu melakukan sesuatu untuk saya) mendominasi pertukaran transaksional. Tugas pemimpin atau peran pemimpin adalah menjelaskan tugas-tugas yang diperlukan dan memberikan imbalan yang terpenuhi (hater dan Bass dalam Burn, 2004). Teori kepemimpinan transaksional menyatakan bahwa peran seorang pemimpin adalah menyediakan apa yang pengikut butuhkan untuk dapat berprestasi secara efektif dan mencapai tujuan (House, Woycke & Fodor dalam Burn, 2004). Kepemimpinan transaksional tidak secara khusus inspirasional meskipun terfokus pada melakukan pekerjaan

  Adapun gaya kepemimpinan transaksional meliputi empat perilaku sebagai berikut:

  1. Contingent reward

  Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin menjelaskan pekerjaan yang perlu dijelaskan. Pemimpin menggunakan penghargaan atau intensif untuk mencapai hasil yang diharapkan.

  2. Passive management by exception

  Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin menggunakan koreksi atau hukuman sebagai tanggapan bahwa pekerjaan dan penyimpangan tidak dapat diterima jika tidak sesuai dengan standar yang ditentukan.

  3. Active management by exception

  Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin secara aktif memantau pekerjaan yang dilakukan dan menggunakan metode memperbaiki atau mengoreksi untuk memastikan bahwa pekerjaan sesuai dengan standar.

  4. Laissez faire leadership

  Pemimpin tidak tertarik dan “lepas tangan” terhadap para pekerja dan pekerjaannya. Pemimpin mengabaikan kebutuhan orang lain, tidak menanggapi persoalan dan memantau pelaksanaan pekerjaan.

  Gaya kepemimpinan transaksional ini mempengaruhi orang lain dengan menukar pekerjaannya dengan gaji tetapi tidak membangun arti dari kerja dan menghambat kreativitas. Hasil penelitian tidak menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan komitmen kerja karyawan. Artinya bahwa praktik gaya kepemimpinan transaksional hanya menjadi dasar bagi tumbuhnya komitmen bawahan, tetapi tidak mampu meningkatkan komitmen bawahan

c. Gaya Kepemimpinan Transformasional

  Konsep kepemimpinan transformasional menurut Burn (dalam Yudhawati, 2005) dikembangkan melalui landasan teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow. Burn menjelaskan konsep keterkaitan antara konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan teori tata tingkat kebutuhan bawahan yang lebih rendah seperti kebutuhan fisik, kebutuhan rasa aman dan kebutuhan akan penghargaan akan dapat terpenuhi dengan baik melalui gaya kepemimpinan transaksional. Sedangkan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri menurut Killer (dalam Yudhawati, 2005) hanya dimungkinkan melalui gaya kepemimpinan transformasional.

  Kepemimpinan transformasional dapat diidentifikasi melalui dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi dan komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya maka diyakini bahwa karyawan memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada pemimpinnya. Menurut Howell dan Merenda (dalam Yudhawati, 2005) dalam kepemimpinan transformasional keberhasilan organisasi sebagian besar akan bergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin. Pemimpin transformasional yang efektif akan menunjukkan sifat-sifat sebagai berikut: (a) melihat diri sendiri sebagai agen perubahan, (b) pengambil resiko yang berhati-hati, (c) memiliki kepercayaan kepada karyawan dan peka terhadap kebutuhan-kebutuhan karyawan, (d) mampu membimbing karyawan, (e) fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman, (c) memiliki kemampuan kognitif, disiplin dan mampu menganalisa masalah secara hati-hati dan (d) memiliki visi.

  Menurut Bass empat ciri yang dimiliki seorang pemimpin sehingga memiliki kualitas transformasional adalah sebagai berikut:

  1. Pemimpin tersebut memiliki kharisma yang diakui oleh pengikutnya Menurut Poper dan Zakkai (dalam Yudhawati, 2005) pemahaman akan kepemimpinan karismatik tidak terlepas dari pengertian karisma. Karisma merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi karyawan dalam menjalankan kegiatan-kegiatan organisasi. Karyawan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan dan tujuan yang dianggap benar. Oleh karena itu pemimpin yang memiliki karisma akan lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan karyawan agar bertindak sesuai dengan yang diharapkan oleh pemimpin untuk keberhasilan organisasi.

  2. Inspirasional Motivasi inspirasional didefinisikan sebagai sejauhmana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol yang memfokuskan pada usaha-usaha bawahan dan memadukan perilaku-perilaku yang sesuai. Pemimpin yang inspirasional menurut Bass didefinisikan sebagai sejauhmana seorang pemimpin mampu mengkomunikasikan suatu visi yang menarik dan berwawasan ke depan.

  Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi karyawan dengan jalan mengkomunikasikan harapan dan tantangan kerja secara jelas serta mengekspresikan tujuan-tujuan penting. Pemimpin juga membangkitkan semangat kerjasama tim atau kelompok, antusiasime dan optimisme pada karyawan.

  3. Perhatian individual Pemimpin transformasional memberikan perhatian pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang dengan jalan bertindak selaku pelatih atau penasehat.

  Pemimpin menghargai dan menerima perbedaan individual dalam hal kebutuhan dan minat. Ia selalu berusaha berinteraksi dan berkomunikasi secara individual dengan karyawan. Menurut Yukl (dalam Yudhawati, 2005) perhatian yang diindividualisasikan termasuk memberi dukungan, membesarkan hati dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada pengikut. Berbagai tugas didelegasikan sebagai cara mengembangkan kemampuan karyawan. Tugas yang didelegasikan akan dipantau untuk memastikan apakah karyawan membutuhkan arahan atau dukungan untuk menilai kinerja yang dicapainya.

  4. Stimulasi intelektual Ini merupakan kemampuan pemimpin untuk menstimulasi pemikiran atau ide-ide dari bawahannya. Pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari sebuah perspektif yang baru. Menurut Bass melalui stimulasi intelektual, pemimpin berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi perkembangannya inovasi dan kreativitas karyawan dalam menghadapi dan memecahkan masalah berdasarkan pemikiran, imajinasi, keyakinan dan nilai-nilai.

  Keempat syarat tersebut akan saling melengkapi, namun tidak harus semuanya dimiliki oleh seorang pemimpin transformasional. Semakin banyak kualitas yang dimiliki akan semakin kuat pengaruhnya sebagai pemimpin transformasional. Sifatnya kontinuum dan merupakan satu tingkatan di atas kepemimpinan transaksional.

d. Studi Universitas Iowa

  Lippit and White dalam Sutarto (1991:72) mengatakan ada tiga gaya kepemimpinan yaitu;

• – Otoriter (authoritarian)
• – Demokratis (democratic)
• – Kebebasan (laissez-faire) Ciri Gaya Otoriter

  1. Wewenang mutlak terpusat pada pimpinan

  2. Keputusan dan kebijakan dibuat oleh pimpinan

  3. Komunikasi berlangsung satu arah

  4. Pengawasan dilakukan secara ketat

  5. Prakarsa dari atas dan tanpa kesempatan bawahan untuk memberikan saran

  6. Lebih banyak kritik daripada pujian

  7. Pimpinan menuntut kesetiaan dan prestasi sempurna

  8. Tangung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh pimpinan Ciri Gaya Demokratis

  1. Wewenang pimpinan tidak mutlak

  2. Pimpinan bersedia melimpahkam wewenang kepada bawahan

  3. Keputusan dan kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan bawwahan

  4. Komunikasi berlangsung dua arah

  5. Pengawasan dilakukan secara wajar

  6. Bawahan diberi kesempatan untuk berprakarsa dan menyampaian saran

  7. Tugas kepada bawahan lebih bersifat permintaan daripada instruksi

  8. Pujian dan kritik kepada bawahan diberikan secara seimbang

  9. Terdapat suasana saling percaya dan saling menghargai

  10. Tanggung jawab dipikul bersama dengan bawahan Ciri Gaya laissez faire / Liberal

  1. Pimpinan melimpahkan sepenuhnya kepada bawahan

  2. Keputusan dan kebijakan lebih banyak diserahkan kepada bawahan

  3. Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahan

  4. Hampir tidak ada pengawasan

  5. Pemrakarsa selalu datang dari bawahan

  6. Hampir tidak ada pengarahan dari pimpinan

  7. Kepentingan pribadi lebih dominan daripada kepentingan kelompok

  8. Tanggung jawab dipikul oleh orang perorang

  3. Gaya Kepemimpinan 3 dimensi Reddin Gaya kepemimpinan yang efektif:

  Eksekutif. Gaya ini banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan • hubungan kerja. Pencinta pengembangan / developer. Gaya ini memberikan perhatian yang •

  maksimum terhadap hubungan kerja, perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan.

  Otoritas yang baik hati/benevolent autocrat. Gaya ini memberikan perhatian yang • maksimum terhadap tugas, dan perhatian yang minimum terhadap hubungan kerja. Birokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang minimum baik terhadap tugas dan • hubungan kerja.

  Gaya kepemimpinan yang tidak efektif:

  Pecinta kompromi/ Compromiser. Gaya ini memberikan perhatian yang besar • terhadap tugas dan hubungan kerja dalam situasi yang menekankan kompromi. Missionari / socialite. Gaya ini menekankan secara maksimum terhadap orang- •

  orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian minimum terhadap tugas dengan perilaku yang tidak sesuai.

  Otokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan • minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Lari dari tugas / desester. Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian •

  terhadap tugas maupun terhadap hubungan kerja. Manajer yang menggunakan gaya ini mennjukkan sikap pasif tidak mau ikut campur tangan.

e. Hersey and Blanchard’s Life-Cycle, or Situasional, Approach

  Hersey dan Blanchard (dalam Luthans, 1992), mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan:

  1. Gaya tugas (task style); pemimpin mengatur dan membagi tugas bawahan; pemimpin menjelaskan tugas-tugas pada masing-masing bawahan yang harus dilakukan dan kapan, di mana dan bagaimana bawahan melakukannya.

  2. Gaya relasi (relationship style); pemimpin terbuka, memiliki relasi dengan anggota kelompok, dan terdapat komunikasi terbuka, dukungan psikologis dan emosional.

  Hersey dan Blanchard memasukkan kematangan pengikut di dalam modelnya. Tingkat kematangan berkaitan dengan:

  1. Job maturity

  2. Psychological maturity Adapun pemetaan kematangan anak buah, berdasarkan empat kategori kematangan, yaitu:

  1. Tak Mampu dan Tak Mau (M1) à Termasuk pengikut pasif

  2. Tak Mampu, tetapi Mau (M2) à Termasuk pengikut pasif

  3. Mampu, tetapi Tak Mau (M3) à Termasuk pengikut aktif

  4. Mampu dan Mau (M4) à Termasuk pengikut aktif

  Kunci kepemimpinan yang efektif dalam model ini disesuaikan terhadap situasi dengan gaya kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat disimpulkan empat gaya dasar kepemimpinan, yaitu:

  1. Telling style; tugas tinggi, gaya relasi tinggi dan efektif, ketika pengikut memiliki tingkat kematangan rendah.

  2. Selling style; tugas tinggi, gaya relasi rendah dan efektif ketika pengikut memiliki kematangan sebagian rendah.

  3. Participating style; tugas rendah, gaya relasi tinggi dan efektif ketika pengikut sebagian memiliki kematangan yang tinggi.

  4. Delegating style; tugas rendah, gaya relasi rendah dan efektif ketika pengikut memiliki kematangan tingkat tinggi.

  Berdasarkan kriteria dasar kepemimpinan, diketahui bahwa tingkat kematangan

  

(maturity level) dari para bawahan menentukan gaya efektif dari pemimpin. Gaya pemimpin

  berubah-ubah tergantung dari tingkat pekerjaan dan kematangan psikologis dari para pengikutnya.

  Hersey dan Blanchard berasumsi bahwa tingkat kematangan dari para bawahan tidak tetap. Bawahan yang tidak dewasa berubah untuk menjadi lebih dewasa. Salah satu tanggung jawab pemimpin adalah membantu bawahan untuk meningkatkan tingkat kematangannya. Pemimpin harus menyesuaikan dirinya terhadap situasi tidak hanya pasif tetapi juga secara aktif.

3. Aktivitas dan Peran Pemimpin

  Luthans (1992) membagi aktivitas dan peran pemimpin menjadi empat, yaitu:

  1. Communication: aktivitas ini terdiri dari informasi yang terus berubah dan proses pekerjaan di dalam menulis. Perilaku yang dapat diamati berupa menjawab perosedur pertanyaan, menerima dan menyebarkan permintaan informasi, menyampaikan hasil pertemuan (meeting), memberi dan menerima informasi rutin baik melalui telepon, email, membaca laporan, menulis laporan/memo/surat, laporan keuangan rutin dan pemegang buku dan kas.

  2. Traditional Management: aktivitas ini terdiri dari perencanaan, membuat keputusan dan mengontrol. Perilaku yang dapat diamati meliputi penempatan tujuan dan sasaran, membagi tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tujuan, membuat jadwal karyawan, menangani tugas-tugas, instruksi-instruksi rutin, menegaskan permasalahan, menangani masalah dari hari ke hari, memutuskan apa yang harus dilakukan, mengembangkan prosedur baru, inspeksi kerja, berkeliling untuk menginfeksi kerja, memantau data kinerja, memenuhi kesejahteraan karyawan.

  3. Human Resource Management: aktivitas ini terdiri atas beberapa kategori; memotivasi/reinforcement, disiplin/punnishment, management konflik, susunan kepegawaian, dan pelatihan/pengembangan. Karena hal ini tidak secara umum dapat diamati, kategori disiplin/punnishment yang dapat dianalisa. Pengamatan perilaku untuk aktivitas ini meliputi memberikan penghargaan atau imbalan, meminta masukan, memberikan feedback positif, memotivasi, menangani konflik, meninjau aplikasi (surat lamaran), melakukan wawancara pada aplikasi, memenuhi apa yang dibutuhkan, orientasi karyawan, mengatur pelatihan, menjelaskan tugas-tugas, melakukan pelatihan, memberikan saran, dan mengamati tugas karyawan.

  4. Networking: aktivitas ini terdiri dari sosialisasi/politik dan interaksi dengan lingkungan luar. Perilaku yang dapat diamati diasosiasikan dengan perilaku yang meliputu relasi-network “percakapan”; bercanda, diskusi rumor, kabar angin, komplein, keluhan; politik, berlaku adil terhadap pelanggan, supliyer dan yang membantu pekerjaan; memperhatikan pertemuan diluar organisasi; dan melakukan dalam tugas-tugas tertentu.

  7. Monitoring/Controlling Performance

  9. Disciplining/Punishing

  b. Meminta masukan, partisipasi c. Menyampaikan penghargaan, pujian d. Memberikan kredit yang seharusnya e. Mendengarkan saran f. Memberikan umpan balik pada kinerja yang positif g. Meningkatkan tantangan kerja h. Memberikan tanggung jawab dan wewenang i. Membiarkan bawahan menentukan bagaimana mereka harus bekerja j. Mengedepankan kelompok yang superior, dan mendukung bawahan

  a. Mengalokasikan imbalan/penghargaan organisasi secara formal

  8. Motivating/Reinforcing

  d. Memenuhi kebutuhan karyawan

  b. Keliling dan mengecek c. Monitoring data kinerja (contoh, prin komputer, produksi, laporan keuangan)

  a. Inspeksi kerja

  b. Menjelaskan peraturan, kewajiban, deskripsi kerja c. Melatih, menasehati, mengaktifkan karyawan melalui tugas d. Membantu bawahan dengan rencana pengembangan

  

Tabel. Aktivitas Managerial dan Deskripsi Perilaku Berdasarkan Pengamatan Realitas

Manager Aktivitas Managerial dan Deskripsi Perilaku Berdasarkan Pengamatan Lepas dari Realitas Manager

  a. Orientasi karyawan, menyusun seminat untuk pelatihan, dsb.

  3. Training/Development

  e. Berhubungan dengan aplikasi untuk menginformasikan mereka apakah mereka mendapat upah atau tidak f. “Memenuhi” apa yang dibutuhkan

  a. Mengembangkan deskripsi kerja untuk posisi awal b. Meninjau ulang aplikasi (surat lamaran) c. Mewawancarai pelamar d. Mendengarkan

  2. Staffing

  f. Mengatur kerja

  a. Penetapan tujuan dan sasaran b. Membagi tugas-tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tujuan c. Membuat jadwal karyawan, waktu kerja d. Menangani tugas-tugas dan memberikan instruksi rutin e. Koordinasi aktivitas dari masing-masing bawahan, agar pekerjaan dapat berjalan lancar

  1. Planning/Conditioning

  a. Membuat aturan personal.

  4. Decision Making/Problem Solving

  b. Pelanggan

  Pemimpin, di dalam menghadapi dan menangani organisasi yang semakin kompetitif, maka ia harus:

  Sumber; diadaptasi Fred Luthans dan Diane Lee Lockwood, “Toward on Observation System for

Measuring Leader Behavior in Natural Setting,” dalam J.G.Hunt, D.Hosking, C.Schriesmein, dan R.Stewart (eds),

Leaders and Managers, Pergamon Press, New York, 1984

  a. Relasi percakap yang tidak terkait dengan masalah kerja (contoh, keluarga, urusan personal) b. Informasl “sambil bercanda” c. Diskusi rumors, kabar angin, grapevine d. Komplein, keluhan orang yang mengalami kegagalan e. Politik

  12. Socializing/Politicking

  e. Mengusahakan untuk mengatasi konflik antara bawahan dan diri sendiri

  c. Melakukan negosiasi d. Mencoba untuk bekerjasama atau mufakat antara fihak yang berkonflik

  b. Menarik kepada otoritas yang lbih tinggi untuk memecahkan perselisihan

  a. Mengatur konflik interpersonal antara bawahan dengan lainnya

  11. Managing Conflict

  e. Melakukan komunikasi

  c. Kontak dengan supliyer, dan penjaja d. Pertemuan luar

  a. Public relations

  a. Menyelesaika n masalah b. Memilih antara 2 atau lebih alternatif atau strategi c. Menangani dari hari kehari masalah yang muncul d. Mempertimba ngkan penjualan; menganalisa mnanfaat harga

  10. Interacting with Outsiders

  d. Menegur dan memperhatikan organisasi e. “Menegur/ membentuk” bawahan, mengkritik f. Memberikan feedback pada kinerja yang negatif.

  c. Penurunan pangkat, pemecatan, pemberhatian sementara

  b. Gangguan

  (memperbaharui status, kebijakan baru perusahaan, dsb) dan kebijakan

  a. Menjawab rutinitas pertanyaan prosedural b. Menerima dn membutuhkan informasi c. Menyampaikan hasil pertemuan d. Memberi atau menerima informasi rutin melalui telefon e. Pertemuan staff dari informasi-informasi alamiah

  6. Exchanging Routine Information

  b. Membaca laporan di dalam box c. Menulis laporan, memo, surat, dsb d. Melaporkan rutinitas keuangan dan pemegang buku e. Tugas-tugas umum

  a. Memproses mail

  5. Processing Paperwork

  e. Memutuskan apa yang harus dilakukan f. Mengembang kan prosedur baru untuk meningkatkan efisiensi

4. Keterampilan Pemimpin

  a. Mengatur dan melatih karyawan untuk menjadi top-prioritas. Sebagai contoh, Jepang menempatkan pelatihan sebagai prioritas tinggi dengan alasan untuk kesuksesan yang besar. Begitu pula dengan negara Amerika mementingkan pelatihan. Pelatihan berguna untuk dapat meningkatkan diri mereka sendiri dan menjadikan perusahan lebih kompetitif.

  b. Merancang ulang kerja adalah cara lain teknik kepemimpinan penting

  untuk dapat diimplementasikan. Pendekatan ini berusaha mengatur kerja yang

  kompleks, dari meningkatnya kerja dengan membangun tanggung jawab yang lebih, yang baru-baru ini terpusat pada identifikasi karakteristik, variasi, signifikansi otonomi dan mengidentifikasikan feedback. Yang terpenting adalah ketika karyawan menerima karakteristik dari pekerjaan mereka, mereka memiliki kualitas kerja yang tinggi. Pemimpin harus memberikan perhatian khusus terhadap otonomi dan karakteristik

  feedback dari kerja mereka. Otonomi meliputi memberikan wewenang kepada bawahan

  untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah. Memberikan perhatian selama bekerja dapat berupa feedback pada beberapa pekerjaan, tetapi pemimpin juga harus memberikan feedback langsung untuk karyawan.

c. Pendekatan perilaku pemimpin kepada bawahan. Pendekatan perilaku ini dapat berupa memberikan penghargaan atau imbalan nonfinansial.

  Daftar Pustaka

  Berry, M.L. 1998. Psychology at Work: an Introduction to Industri and Organizational Psychology. McGraw-Hill Book Co. Boston. Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press. Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior. Jakarta: PT Indeks kelompok Gramedia.