Sistem metode penilaian bisnis berbasis pendapa
Sistem metode penilaian.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja sunberdaya
manusia adalah melalui penilaian prestasi kerja. Menurut Handoko (1987), penilaian
prestasi kerja berguna untuk perbaikan prestasi kerja, penyesuaian kompensasi,
pengambilan keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan,
perencanaan dan pengembangan karier. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa
penilaian prestasi kerja sangat berpengaruh terhadap pembentukan kinerja
pegawai. Penilaian prestasi kerja pegawai sangat penting untuk meningkatkan
kinerja sumber daya manusia. melalui sistem penilaian ini diharapkan kinerja
pegawai dapat meningkat. Namun demikian, masih terdapat beberapa masalah, hal
tersebut diindikasikan dengan banyaknya ditemukan pembuatan PPKP pada
pertengahan tahun, bahkan ada yang dibuat pada akhir tahun bersamaan dengan
penilaian pegawai yang bersangkutan (pemimpin ke bawah). Dengan demikian,
terkesan bahwa pembuatan PPKP tersebut hanya untuk memenuhi formalitas saja.
Maka perlu dilakukan penelitian terhadap pelaksanaan prestasi kerja bagi PT. Bank
BNI, apakah sistem penilaian prestasi kerja tersebut telah mampu mengakomodir
permasalahan yang dihadapi pegawai dalam upaya meningkatkan prestasi kerja
dan langkah-langkah apa saja yang dapat ditempuh agar permasalahan penilaian
prestasi kerja dapat teratasi. Penelitian evaluasi ini ditujukan untuk melakukan
evaluasi terhadap pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai, melakukan
evaluasi terhadap permasalahan yang menyebabkan ketidakefektifannya
pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai, dan memberikan alternatif
pemecahan dalam upaya pembenahan pelaksaan penilaian prestasi kerja pegawai.
Dalam mencapai tujuan geladikarya tersebut dilakukan dengan wawancara dan
daftar pertanyaan yang diajukan pada obyek yang diteliti. Sedangkan sebagai
pendukung, disertakan data sekunder yang diperoleh dari hasil pengumpulan data
yang terdapat di berbagai pustaka, terutama laporan-laporan di PT. Bank BNI yang
berkaitan dengan penilaian prestasi kerja. Selanjutnya dari pendapat obyek yang
diteliti (responden) dilakukan pengolahan data dengan metode skoring dan
pembobotan, sehingga melalui skoring dan pembobotan ini dapat diperoleh
prioritas pembenahan terhadap sistem penilaian prestasi kerja yang diterapkan di
PT. Bank BNI. Dari geladikarya yang dilakukan diperoleh beberapa temuan, yaitu
penilaian prestasi kerja bagi pegawai berdasarkan persepsi pegawai (responden)
memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai, hal ini terlihat dari nilai
positif dari hasil pengelompokan pendapat responden (14,64), namun perlu
dilakukan pembenahan dalam pelaksanaannya agar sistem penilaian dapat lebih
berperan dalam meningkatkan kinerja pegawai, hal ini terlihat dari nilai negatif dari
hasil pengelompokan pendapat responden (- 17,56). Dengan demikian, berdasarkan
temuan tersebut, disarankan beberapa hal yang diharapkan dapat meningkatkan
kinerja pegawai, yaitu perlu dilakukan pembenahan terhadap proses penetapan
goal setting, yaitu dengan menggunakan pendekatan buttom-up dengan melibatkan
pegawai (pelaksana pekerjaaan atau si ternilai). Di dalam pembenahan pelaksanaan
sistem penilaian prestasi kerja, diupayakan pihak manajemen lebih obyektif dan adil
serta transparan dalam melaksanakan penilaian, untuk itu diperlukan instrumen
yang dapat menguji silang (cross check) hasil penilaian oleh penilai yang umumnya
atasan si ternilai. Selanjutnya untuk lebih mengefektifkan instrumen penguji ini,
apabila perlu, dapat ditunjuk atau dibentuk kelembagaan atau unit yang ada
disetiap kantor wilayah/cabang yang aktif dalam mengawasi jalannya penilaian agar
dapat diperoleh hasil penilaian yang benar-benar obyektif, adil dan transparan.
Dalam melaksanakan evaluasi penilaian prestasi kerja pegawai, disarankan untuk
lebih memberikan waktu yang memadai bagi si ternilai, yaitu dengan memberikan
waktu yang lebih lama dari yang diterapkan saat ini (catur wulan) atau paling tidak
evaluasi baru dilaksanakan setelah pelaksanaan kegiatan berjalan enam bulan.
Mengingat besarnya peran sistem penilaian prestasi kerja ini, baik menurut pihak
manajemen maupun menurut pegawai dari hasil pendapat responden, maka dalam
upaya mencapai keunggulan kompetitif di industri perbankan yang semakin
kompleks dan ketatnya persaingan antar bank (lembaga keuangan non bank juga
saat ini menjadi pesaing potensial) perlu ditekankan sistem penilaian prestasi kerja
sebagai wahana utama dalam meningkatkan kinerja pegawainya, karena hanya
perusahaan-perusahaan yang memiliki pegawai yang berkinerja tinggilah yang akan
dapat unggul dalam persaingan.
METODE PENILAIAN MUTU KINERJA KARYAWAN
Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM
[326] Comments
Ada beberapa metode atau teknik penilaian hubungan mutu SDM dengan
kinerja karyawan dapat digunakan antara lain dengan pendekatan daftar periksa dan
metode pilihan yang dibuat. Pada setiap metode difokuskan pada hubungan faktor
faktor potensi individu karyawan (mutu SDM) dengan kinerjanya. Dalam praktiknya
tidak ada satu pun teknik yang paling sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan
kelemahannya. Yang jauh lebih penting adalah bagaimana meminimumkan masalah–
masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang digunakan.
Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata – kata
atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode
ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item)
yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang
menyangkut aspek–aspek kerajinan bekerja, memelihara alat – alat kantor dengan
baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat
perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan
pelaksanaan di lapangan, dan sebagainya. Total bobot mencapai 100, kemudian
semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif
praktis dan terstandar. Namun apabila banyak digunakan pernyataan–pernyataan
bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerkaan itu sendiri.
Keunggulan metode ini adalah murah, meringankan keruwetan administrasi,
pelatihan bagi penilai berkurang, dan terstandarisasi. Kelemahan meliputi bias dari
penilai dalam bentuk halo efek, penggunaan kriteria personaliti sebagai pengganti
kriteria kinerja, kesalahan penafsiran terhadap tiap item dari daftar periksa, dan
pengguna bobot yang kurang sesuai dari departemen SDM. Selain itu, pendekatan ini
tidak membenarkan penilai memberi penilaian relatif.
Berikut diberikan contoh model daftar periksa (checklist):
Petunjuk : Bacalah tiap item di bawah ini dan tentukan apakah individu
karyawan yang anda rating menunjukkan mutu ni. Jika jawabannya “ya”, cantumkan
tanda “V” di depan pernyataan. Jika jawabannya “tidak” tidak perlu diisi.
——meminta bantuan ketika menghadapi masalah.
——mengakui kontribusi mitra kerja lainnya pada produksi yang
dihasilkannya.
——memelihara hubungan baik dengan karyawan lainnya.
——mengambil prakarsa ketika dihadapkan pada situasi yang baru.
——membutuhkan sejumlah instruksi berlebihan ketika dihadapkan pada
situasi baru.
——dapat meilhat lebih dari satu pilihan dalam menghadapi situasi baru.
——secara bersinambung mampu memenuhi jadwal kegiatan
Contoh lainnya adalah dengan menggunakan Daftar Periksa Tertimbang seperti di
bawah ini:
Petunjuk :
Di bawah ini ada daftar mutu yang Anda rating terhadap karyawan. Jika Anda yakin
karyawan memiliki mutu seperti yang tercantum dalam daftar, maka isilah dengan
tanda “V” di depan item; kalau tidak jangan diberi tanda.
Item Nilai
———diminta untuk memberi nasehat pada karyawan lain…. 3.0
———mengikuti petunjuk dengan baik ………………………. 2.0
———tidak bekerja dengan baik dalam kelompok…………….1.0
———bekerja dengan baik tanpa supervisi langsung…………2.5
———secara bersinambung bekerja
tak mencapai target waktu………………….. 2.0
———menerapkan perbaikanperbaikan cepat pada pemasalahan
yang berulangulang……………………………………….1.0
———memperlakukan karyawan lainnya secara jujur………1.0
Sementara itu metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk
memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang
karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur –
unsur positif dan negatif.
Sebagai contoh :
Bekerja dengan cepat ………………. Bekerja keras
Bekerja yang handal ……………….. Kinerja sebagai contoh bagus untuk
yang lain
Ketidakhadiran terlalu sering …. Biasanya terlambat
Spesialis SDM biasanya memberi kode pada setiap item pada formulir ke
dalam kategori yang sudah ditentukan sebelumnya, seperti kemampuan belajar,
kinerja, dan hubungan antarpersonal. Kemudian keefektifan dapat dihitung untuk
tiap kategori dengan menambahkan jumlah waktu yang diisi oleh para penilai.
Hasilnya kemudian menunjukkan aspek – aspek apa saja yang membutuhkan
perbaikan lebih jauh. Di sini penyelia sebagai penilai, sementara para bawahan atau
kelompok karyawan tertentu menyediakan evaluasinya.
Keunggulan metode ini adalah mengurangi bias penilai karena beberapa
karyawan harus dinilai, seperti mulai dari posisi yang puncak sampai yang terbawah.
Metode ini juga mudah dikelola dan cocok untuk pekerjaan yang beragam. Namun di
sisi lain, walaupun praktis dan dengan mudah distandarisasi, pernyataan –
pernyataan umum mungkin tidak spesifik terkait dengan pekerjaan. Jadi, metode ini
bisa memiliki keterbatasan manfaat dalam membantu karyawan untuk memperbaiki
kinerjanya.
Contoh: "kandidat memiliki komunikasi yang cukup baik. kandidat mampu
membaur dengan orang lain, serta mampu menjalin kerja sama dengan orang lain
sehingga mempermudahnya dalam proses penggalian informasi terkait dengan
pekerjaannya. Hal ini didukung sikap keterbukaan dalam berinteraksi dengan
lingkungan sosial. Kandidat termasuk seorang yang mampu bersikap fleksibel
dalam memberikan pelayanan kepada orang lain. kandidat mampu menempatkan
drinya dengan baik dalam melayani orang lain/customer. Kandidat mampu
menunjukan sikap proaktif dengan customer terutama berkaitan dengan tugas
pekerjaannya. Ia mampu memberikan informasi dengan baik yang berkaitan
dengan bidang pekerjaaan yang dikuasainya" . Oleh karena itu dengan potensi
kompetensi yang dimiliki kandidat tersebut, maka yang bersangkutan
direkomendasikan/disarankan untuk dapat mengisi posisi account officer (AO)
sesuai dengan potensi yang terungkap.
DIS KOMUNIKASI Dalam Perusahaan
Kesalahpahaman merupakan fenomena komunikasi yang tak jarang terjadi. Bahkan disebut
kejadian normal. Sering disebut akibat dari adanya distorsi informasi. Terjadi penyimpangan
penafsiran antara yang dimaksud pengirim dan yang dinterpretasikan sang penerima pesan.
Beberapa contoh kesalahpahaman antara lain adalah dalam menanggapi poin-poin penting suatu
rapat; karyawan yang kurang memahami uraian pekerjaan dan tanggung jawabnya;
ketidaktahuan dalam menindaklanjuti instruksi, surat-surat dan pengumuman; kesalahan dalam
menanggapi gagasan pimpinan dan rekan kerja; dan kesalahanpahaman dalam teknik atau cara
berkomunikasi dengan baik.
Faktor-faktor yang memengaruhi kesalahanpahaman khususnya karena faktor komunikasi
adalah (1) kondisi pelaku komunikasi seperti tingkat pendidikan,pengetahuan tentang kerja dan
kondisi fisik; (2) isi pesan seperti kejelasan, dan isi kalimat; (3) media seperti jumlah dan mutu
fasilitas; (4) kebisingan dalam hal fisik dan psikologi lingkungan kerja; (5) bahasa tubuh seperti
dalam hal cara tutur kata, dan gerak tubuh. Semakin tinggi standar elemen-elemen tersebut
diterapkan maka kemungkinannya terjadi distorsi informasi dan kesalahpahaman semakin
rendah.
Kesalahpahaman dapat memiliki makna ganda. Yang pertama adalah kesalahpahaman
dapat mengakibatkan proses pekerjaan mengalami penyimpangan dari standar prosedur operasi.
Kalau demikian maka sistem operasi pekerjaan akan kacau. Hubungan satu sistem dengan sistem
lainnya tidak saling berkait. Akibatnya maka produktifitas akan rendah atau di bawah target.
Dengan kata lain akan menghabiskan waktu dan uang perusahaan dengan percuma. Makna yang
lain adalah karena bersifat normal maka kesalahpahaman dapat dijadikan basis untuk terus
menerus dilakukan perbaikan komunikasi. Yang tadinya terdapat konflik antara atasan-bawahan
dan antarbawahan dapat diselesaikan dengan saling mengerti. Yang sebelumnya antarsubsistem
mengalami gangguan maka dengan perbaikan kesalahpahaman akan menyebabkan sinergi sistem
yang semakin kuat. Untuk itu apa yang mesti dilakukan perusahaan dan karyawan?
Perusahaan hendaknya menerapkan kebijakan teknis yang menyangkut pengembangan
komunikasi kerja dan interpersonal. Fasilitas berupa komputer, ruang rapat, multimedia, papan
pengumuman, dan alat telekomunikasi perlu disediakan. Selain itu penting dilakukan pelatihanpelatihan bagi para karyawan bagaimana berkomunikasi dengan efektif. Sementara itu perlu
disediakan kesempatan bagi karyawan dalam mengikuti acara-acara rapat kerja teknis. Dengan
demikian para karyawan secara bertahap dapat meningkatkan kemampuannya untuk menjadi
pembicara dan pendengar yang baik.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Pegawai
Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi
sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat
dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Keberhasilan suatu organisasi baik
sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat
tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan.
Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan
peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan
berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 1999).
Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihan-kelebihan dibandingkan
dengan bawahannya, yaitu pegawai yang terdapat di organisasi yang bersangkutan, sehingga
dapat menunjukkan kepada bawahannya untuk bergerak, bergiat, berdaya upaya yang tinggi
untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh
pegawai saja tidak cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para pegawainya
mempunyai minat yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama perhatian
pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja pegawainya akan tinggi.
1. Penentuan gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin (Lurah) dilakukan pada bidang
atau lingkungan kegiatan pengambilan keputusan/ pemecahan masalah berikut
1) Kegiatan yang berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.
2) Kegiatan yang berkaitan dengan pendelegasian tugas dari pemimpin (Lurah) kepada
pegawai.
3) Kegiatan yang berkaitan dengan pemberian gaji/upah pegawai.
4) Kegiatan yang berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan.
5) Kegiatan yang berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan.
Kategori dalam bidang/kegiatan pengambilan keputusan/pemecahan masalah yang
dilakukan pemimpin dalam melaksanakan pekerjaan adalah:
1) Gaya Kepemimpinan Direktif, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
dilakukan oleh pemimpin.
2) Gaya Kepemimpinan Konsultatif, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
dilakukan oleh pemimpin setelah mendengarkan masukan/saran dari bawahan.
3) Gaya Kepemimpinan Partisipatif, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
4) Gaya Kepemimpinan Delegatif, pemimpin mendelegasikan pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah kepada bawahan.
karakteristik Pemimpin
Karakteristik pemimpin merupakan ciri-ciri atau sifat yang dimiliki olehsetiap pemimpin dalam
melaksanakan tugas-tugas kepemimpinannya. Ada empatkarakteristik atau syarat pokok yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin(Sunindhia danWidiyanti diacu
dalam
Hakiem 2003):a.Pemimpin harus peka terhadap lingkungannya, harus mendengarkan saran-saran dan
nasehat dari orang-orang di sekitarnya. b.Pemimpin harus menjadi teladan dalam lingkungannya.
c.Pemimpin harus bersikap dan bersifat setia kepada janjinya,
kepadaorganisasinya.d.Pemimpin harus mampu mengambil keputusan, harus pandai, cakap
dan berani setelah semua faktor yang relevan diperhitungkan.Teori kepemimpinan berdasarkan ciri (
traits theory
) memberi petunjuk tentang ciri-ciripemimpin yaitu (Siagian, 2003):a . P e n g e t a h u a n u m u m y a n g
l u a s . b.Kemampuan untuk tumbuh dan berkembang.c . K e m a m p u a n a n a l i t i k . d.Sifat inkuisitif
atau rasa ingin tahu.e.Keterampilan berkomunikasi secara efektif.f.Kemampuan
menentukan skala
prioritas.g . R a s i o n a l i t a s . h . K e t e l a d a n a n . i . K e t e g a s a n . j.Orientasi masa
depan.Berdasarkan uraian-uraian tersebut, dapat dinyatakan bahwa pemimpinharus memiliki keahlian dan
kemampuan yang lebih baik dibandingkan orang-orang yang dipimpin. Keahlian ini terlihat dari sifat,
watak dan perilaku yangtercermin dalam setiap tindakan.Secara umum seorang pemimpin yang baik
harus memiliki beberapakarakteristikseperti (1) tanggung jawab seimbang, keseimbangan disini
adalahantara tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawabterhadap orang yang
melaksanakan pekerjaan tersebut;(2) model peranan yang
positif, peranan disini adalah tanggung jawab, perilaku, atau prestasi yangdiharapkan dari seseorang yang
memiliki posisi khusus tertentu;(3) memilikiketerampilan komunikasi yang baik, pemimpin yang baik
harus bisamenyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat;(4) memiliki
pengaruh positif, pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadapkaryawannya dan menggunakan
pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif;(5)mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain,
pemimpin yang suksesadalah pemimpin yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi
dan pengaruhnya untuk meyakinkan orang lain terhadap sudut pandangnya sertamengarahkan mereka
pada tanggung jawab total terhadap sudut pandang tersebut(Pulungan, 2001).
2.
Dimana diduga bahwaterdapat hubungan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja
karyawansehingga memberikan semangat dalam bekerja dan pencapaian tujuan organisasi.
Gambar 2.Kerangka Pemikiran
Keterangan :Hubungan mempengaruhiYang diteliti
Motivasi KerjaPencapaiantujuanorganisasi
Faktor-faktor motivasi :1 . G a j i 2.Peraturan dan Kebijakan3 . H u b u n g a n R e k a n
K e r j a 4 . H u b u n g a n A t a s a n - Bawahan5 . P r e s t a s i 6 . P e n g a k u a n 7 . Ta n g g u n g
Jawab
Indikator motivasikerja :a.Bekerja keras b.Bekerjasamac.Tanggung jawab
Motivasi adalah dorongan atau keinginan yang dimiliki oleh seorang karyawan untuk
bekerja dengan giat dalam mencapai tujuan dirinya dantujuan perusahaan.7.Gaji yaitu
kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas penghargaannya dalam
bekerja, dalam berupa upah, tambahan bonus(upah lembur), dan tunjangan-tunjangan
lainnya.8.Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah cara yang ditetapkan
oleh perusahaan untuk menjalankan program-program perusahaan yangmendukung karyawan
untuk bertingkah laku dalam menghadapi pekerjaannya.9.Hubungan dengan rekan kerja
adalah bentuk kerjasama yang dibina dengan baik antar satu karyawan dengan karyawan
lain baik dalammenghadapi pekerjaan maupun dalam hubungan diluar pekerjaan.10.Hubungan
atasan dengan bawahan adalah hubungan timbal-balik antaraatasan dengan bawahan, baik
didalam pekerjaan maupun diluar pekerjaan.11.Prestasi adalah pentingnya pencapaian prestasi
sehingga prestasi inimenjadi salah satu pendorong, pembangkit semangat kerja
karyawan.12.Pengakuan adalah imbalan yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan atas
pencapaian prestasi sesuai dengan standar yangditentukan oleh perusahaan.
13.Tanggung jawab adalah kepercayaan yang diberikan atasan kepada bawahan dalam
melaksanakan tugasnya, sehingga bawahan merasamempunyai semangat dalam melaksanakan
tugasnya.14.Pencapaian tujuan organisasi adalah sesuatu yang ditargetkan pada suatuorganisasi
sesuai dengan visi dan misi organisasi.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja sunberdaya
manusia adalah melalui penilaian prestasi kerja. Menurut Handoko (1987), penilaian
prestasi kerja berguna untuk perbaikan prestasi kerja, penyesuaian kompensasi,
pengambilan keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan,
perencanaan dan pengembangan karier. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa
penilaian prestasi kerja sangat berpengaruh terhadap pembentukan kinerja
pegawai. Penilaian prestasi kerja pegawai sangat penting untuk meningkatkan
kinerja sumber daya manusia. melalui sistem penilaian ini diharapkan kinerja
pegawai dapat meningkat. Namun demikian, masih terdapat beberapa masalah, hal
tersebut diindikasikan dengan banyaknya ditemukan pembuatan PPKP pada
pertengahan tahun, bahkan ada yang dibuat pada akhir tahun bersamaan dengan
penilaian pegawai yang bersangkutan (pemimpin ke bawah). Dengan demikian,
terkesan bahwa pembuatan PPKP tersebut hanya untuk memenuhi formalitas saja.
Maka perlu dilakukan penelitian terhadap pelaksanaan prestasi kerja bagi PT. Bank
BNI, apakah sistem penilaian prestasi kerja tersebut telah mampu mengakomodir
permasalahan yang dihadapi pegawai dalam upaya meningkatkan prestasi kerja
dan langkah-langkah apa saja yang dapat ditempuh agar permasalahan penilaian
prestasi kerja dapat teratasi. Penelitian evaluasi ini ditujukan untuk melakukan
evaluasi terhadap pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai, melakukan
evaluasi terhadap permasalahan yang menyebabkan ketidakefektifannya
pelaksanaan penilaian prestasi kerja pegawai, dan memberikan alternatif
pemecahan dalam upaya pembenahan pelaksaan penilaian prestasi kerja pegawai.
Dalam mencapai tujuan geladikarya tersebut dilakukan dengan wawancara dan
daftar pertanyaan yang diajukan pada obyek yang diteliti. Sedangkan sebagai
pendukung, disertakan data sekunder yang diperoleh dari hasil pengumpulan data
yang terdapat di berbagai pustaka, terutama laporan-laporan di PT. Bank BNI yang
berkaitan dengan penilaian prestasi kerja. Selanjutnya dari pendapat obyek yang
diteliti (responden) dilakukan pengolahan data dengan metode skoring dan
pembobotan, sehingga melalui skoring dan pembobotan ini dapat diperoleh
prioritas pembenahan terhadap sistem penilaian prestasi kerja yang diterapkan di
PT. Bank BNI. Dari geladikarya yang dilakukan diperoleh beberapa temuan, yaitu
penilaian prestasi kerja bagi pegawai berdasarkan persepsi pegawai (responden)
memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai, hal ini terlihat dari nilai
positif dari hasil pengelompokan pendapat responden (14,64), namun perlu
dilakukan pembenahan dalam pelaksanaannya agar sistem penilaian dapat lebih
berperan dalam meningkatkan kinerja pegawai, hal ini terlihat dari nilai negatif dari
hasil pengelompokan pendapat responden (- 17,56). Dengan demikian, berdasarkan
temuan tersebut, disarankan beberapa hal yang diharapkan dapat meningkatkan
kinerja pegawai, yaitu perlu dilakukan pembenahan terhadap proses penetapan
goal setting, yaitu dengan menggunakan pendekatan buttom-up dengan melibatkan
pegawai (pelaksana pekerjaaan atau si ternilai). Di dalam pembenahan pelaksanaan
sistem penilaian prestasi kerja, diupayakan pihak manajemen lebih obyektif dan adil
serta transparan dalam melaksanakan penilaian, untuk itu diperlukan instrumen
yang dapat menguji silang (cross check) hasil penilaian oleh penilai yang umumnya
atasan si ternilai. Selanjutnya untuk lebih mengefektifkan instrumen penguji ini,
apabila perlu, dapat ditunjuk atau dibentuk kelembagaan atau unit yang ada
disetiap kantor wilayah/cabang yang aktif dalam mengawasi jalannya penilaian agar
dapat diperoleh hasil penilaian yang benar-benar obyektif, adil dan transparan.
Dalam melaksanakan evaluasi penilaian prestasi kerja pegawai, disarankan untuk
lebih memberikan waktu yang memadai bagi si ternilai, yaitu dengan memberikan
waktu yang lebih lama dari yang diterapkan saat ini (catur wulan) atau paling tidak
evaluasi baru dilaksanakan setelah pelaksanaan kegiatan berjalan enam bulan.
Mengingat besarnya peran sistem penilaian prestasi kerja ini, baik menurut pihak
manajemen maupun menurut pegawai dari hasil pendapat responden, maka dalam
upaya mencapai keunggulan kompetitif di industri perbankan yang semakin
kompleks dan ketatnya persaingan antar bank (lembaga keuangan non bank juga
saat ini menjadi pesaing potensial) perlu ditekankan sistem penilaian prestasi kerja
sebagai wahana utama dalam meningkatkan kinerja pegawainya, karena hanya
perusahaan-perusahaan yang memiliki pegawai yang berkinerja tinggilah yang akan
dapat unggul dalam persaingan.
METODE PENILAIAN MUTU KINERJA KARYAWAN
Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM
[326] Comments
Ada beberapa metode atau teknik penilaian hubungan mutu SDM dengan
kinerja karyawan dapat digunakan antara lain dengan pendekatan daftar periksa dan
metode pilihan yang dibuat. Pada setiap metode difokuskan pada hubungan faktor
faktor potensi individu karyawan (mutu SDM) dengan kinerjanya. Dalam praktiknya
tidak ada satu pun teknik yang paling sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan
kelemahannya. Yang jauh lebih penting adalah bagaimana meminimumkan masalah–
masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang digunakan.
Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata – kata
atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode
ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item)
yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang
menyangkut aspek–aspek kerajinan bekerja, memelihara alat – alat kantor dengan
baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat
perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan
pelaksanaan di lapangan, dan sebagainya. Total bobot mencapai 100, kemudian
semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif
praktis dan terstandar. Namun apabila banyak digunakan pernyataan–pernyataan
bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerkaan itu sendiri.
Keunggulan metode ini adalah murah, meringankan keruwetan administrasi,
pelatihan bagi penilai berkurang, dan terstandarisasi. Kelemahan meliputi bias dari
penilai dalam bentuk halo efek, penggunaan kriteria personaliti sebagai pengganti
kriteria kinerja, kesalahan penafsiran terhadap tiap item dari daftar periksa, dan
pengguna bobot yang kurang sesuai dari departemen SDM. Selain itu, pendekatan ini
tidak membenarkan penilai memberi penilaian relatif.
Berikut diberikan contoh model daftar periksa (checklist):
Petunjuk : Bacalah tiap item di bawah ini dan tentukan apakah individu
karyawan yang anda rating menunjukkan mutu ni. Jika jawabannya “ya”, cantumkan
tanda “V” di depan pernyataan. Jika jawabannya “tidak” tidak perlu diisi.
——meminta bantuan ketika menghadapi masalah.
——mengakui kontribusi mitra kerja lainnya pada produksi yang
dihasilkannya.
——memelihara hubungan baik dengan karyawan lainnya.
——mengambil prakarsa ketika dihadapkan pada situasi yang baru.
——membutuhkan sejumlah instruksi berlebihan ketika dihadapkan pada
situasi baru.
——dapat meilhat lebih dari satu pilihan dalam menghadapi situasi baru.
——secara bersinambung mampu memenuhi jadwal kegiatan
Contoh lainnya adalah dengan menggunakan Daftar Periksa Tertimbang seperti di
bawah ini:
Petunjuk :
Di bawah ini ada daftar mutu yang Anda rating terhadap karyawan. Jika Anda yakin
karyawan memiliki mutu seperti yang tercantum dalam daftar, maka isilah dengan
tanda “V” di depan item; kalau tidak jangan diberi tanda.
Item Nilai
———diminta untuk memberi nasehat pada karyawan lain…. 3.0
———mengikuti petunjuk dengan baik ………………………. 2.0
———tidak bekerja dengan baik dalam kelompok…………….1.0
———bekerja dengan baik tanpa supervisi langsung…………2.5
———secara bersinambung bekerja
tak mencapai target waktu………………….. 2.0
———menerapkan perbaikanperbaikan cepat pada pemasalahan
yang berulangulang……………………………………….1.0
———memperlakukan karyawan lainnya secara jujur………1.0
Sementara itu metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk
memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang
karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur –
unsur positif dan negatif.
Sebagai contoh :
Bekerja dengan cepat ………………. Bekerja keras
Bekerja yang handal ……………….. Kinerja sebagai contoh bagus untuk
yang lain
Ketidakhadiran terlalu sering …. Biasanya terlambat
Spesialis SDM biasanya memberi kode pada setiap item pada formulir ke
dalam kategori yang sudah ditentukan sebelumnya, seperti kemampuan belajar,
kinerja, dan hubungan antarpersonal. Kemudian keefektifan dapat dihitung untuk
tiap kategori dengan menambahkan jumlah waktu yang diisi oleh para penilai.
Hasilnya kemudian menunjukkan aspek – aspek apa saja yang membutuhkan
perbaikan lebih jauh. Di sini penyelia sebagai penilai, sementara para bawahan atau
kelompok karyawan tertentu menyediakan evaluasinya.
Keunggulan metode ini adalah mengurangi bias penilai karena beberapa
karyawan harus dinilai, seperti mulai dari posisi yang puncak sampai yang terbawah.
Metode ini juga mudah dikelola dan cocok untuk pekerjaan yang beragam. Namun di
sisi lain, walaupun praktis dan dengan mudah distandarisasi, pernyataan –
pernyataan umum mungkin tidak spesifik terkait dengan pekerjaan. Jadi, metode ini
bisa memiliki keterbatasan manfaat dalam membantu karyawan untuk memperbaiki
kinerjanya.
Contoh: "kandidat memiliki komunikasi yang cukup baik. kandidat mampu
membaur dengan orang lain, serta mampu menjalin kerja sama dengan orang lain
sehingga mempermudahnya dalam proses penggalian informasi terkait dengan
pekerjaannya. Hal ini didukung sikap keterbukaan dalam berinteraksi dengan
lingkungan sosial. Kandidat termasuk seorang yang mampu bersikap fleksibel
dalam memberikan pelayanan kepada orang lain. kandidat mampu menempatkan
drinya dengan baik dalam melayani orang lain/customer. Kandidat mampu
menunjukan sikap proaktif dengan customer terutama berkaitan dengan tugas
pekerjaannya. Ia mampu memberikan informasi dengan baik yang berkaitan
dengan bidang pekerjaaan yang dikuasainya" . Oleh karena itu dengan potensi
kompetensi yang dimiliki kandidat tersebut, maka yang bersangkutan
direkomendasikan/disarankan untuk dapat mengisi posisi account officer (AO)
sesuai dengan potensi yang terungkap.
DIS KOMUNIKASI Dalam Perusahaan
Kesalahpahaman merupakan fenomena komunikasi yang tak jarang terjadi. Bahkan disebut
kejadian normal. Sering disebut akibat dari adanya distorsi informasi. Terjadi penyimpangan
penafsiran antara yang dimaksud pengirim dan yang dinterpretasikan sang penerima pesan.
Beberapa contoh kesalahpahaman antara lain adalah dalam menanggapi poin-poin penting suatu
rapat; karyawan yang kurang memahami uraian pekerjaan dan tanggung jawabnya;
ketidaktahuan dalam menindaklanjuti instruksi, surat-surat dan pengumuman; kesalahan dalam
menanggapi gagasan pimpinan dan rekan kerja; dan kesalahanpahaman dalam teknik atau cara
berkomunikasi dengan baik.
Faktor-faktor yang memengaruhi kesalahanpahaman khususnya karena faktor komunikasi
adalah (1) kondisi pelaku komunikasi seperti tingkat pendidikan,pengetahuan tentang kerja dan
kondisi fisik; (2) isi pesan seperti kejelasan, dan isi kalimat; (3) media seperti jumlah dan mutu
fasilitas; (4) kebisingan dalam hal fisik dan psikologi lingkungan kerja; (5) bahasa tubuh seperti
dalam hal cara tutur kata, dan gerak tubuh. Semakin tinggi standar elemen-elemen tersebut
diterapkan maka kemungkinannya terjadi distorsi informasi dan kesalahpahaman semakin
rendah.
Kesalahpahaman dapat memiliki makna ganda. Yang pertama adalah kesalahpahaman
dapat mengakibatkan proses pekerjaan mengalami penyimpangan dari standar prosedur operasi.
Kalau demikian maka sistem operasi pekerjaan akan kacau. Hubungan satu sistem dengan sistem
lainnya tidak saling berkait. Akibatnya maka produktifitas akan rendah atau di bawah target.
Dengan kata lain akan menghabiskan waktu dan uang perusahaan dengan percuma. Makna yang
lain adalah karena bersifat normal maka kesalahpahaman dapat dijadikan basis untuk terus
menerus dilakukan perbaikan komunikasi. Yang tadinya terdapat konflik antara atasan-bawahan
dan antarbawahan dapat diselesaikan dengan saling mengerti. Yang sebelumnya antarsubsistem
mengalami gangguan maka dengan perbaikan kesalahpahaman akan menyebabkan sinergi sistem
yang semakin kuat. Untuk itu apa yang mesti dilakukan perusahaan dan karyawan?
Perusahaan hendaknya menerapkan kebijakan teknis yang menyangkut pengembangan
komunikasi kerja dan interpersonal. Fasilitas berupa komputer, ruang rapat, multimedia, papan
pengumuman, dan alat telekomunikasi perlu disediakan. Selain itu penting dilakukan pelatihanpelatihan bagi para karyawan bagaimana berkomunikasi dengan efektif. Sementara itu perlu
disediakan kesempatan bagi karyawan dalam mengikuti acara-acara rapat kerja teknis. Dengan
demikian para karyawan secara bertahap dapat meningkatkan kemampuannya untuk menjadi
pembicara dan pendengar yang baik.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Pegawai
Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi
sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat
dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Keberhasilan suatu organisasi baik
sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat
tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan.
Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan
peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan
berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 1999).
Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihan-kelebihan dibandingkan
dengan bawahannya, yaitu pegawai yang terdapat di organisasi yang bersangkutan, sehingga
dapat menunjukkan kepada bawahannya untuk bergerak, bergiat, berdaya upaya yang tinggi
untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh
pegawai saja tidak cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para pegawainya
mempunyai minat yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama perhatian
pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja pegawainya akan tinggi.
1. Penentuan gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin (Lurah) dilakukan pada bidang
atau lingkungan kegiatan pengambilan keputusan/ pemecahan masalah berikut
1) Kegiatan yang berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.
2) Kegiatan yang berkaitan dengan pendelegasian tugas dari pemimpin (Lurah) kepada
pegawai.
3) Kegiatan yang berkaitan dengan pemberian gaji/upah pegawai.
4) Kegiatan yang berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan.
5) Kegiatan yang berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan.
Kategori dalam bidang/kegiatan pengambilan keputusan/pemecahan masalah yang
dilakukan pemimpin dalam melaksanakan pekerjaan adalah:
1) Gaya Kepemimpinan Direktif, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
dilakukan oleh pemimpin.
2) Gaya Kepemimpinan Konsultatif, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
dilakukan oleh pemimpin setelah mendengarkan masukan/saran dari bawahan.
3) Gaya Kepemimpinan Partisipatif, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
4) Gaya Kepemimpinan Delegatif, pemimpin mendelegasikan pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah kepada bawahan.
karakteristik Pemimpin
Karakteristik pemimpin merupakan ciri-ciri atau sifat yang dimiliki olehsetiap pemimpin dalam
melaksanakan tugas-tugas kepemimpinannya. Ada empatkarakteristik atau syarat pokok yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin(Sunindhia danWidiyanti diacu
dalam
Hakiem 2003):a.Pemimpin harus peka terhadap lingkungannya, harus mendengarkan saran-saran dan
nasehat dari orang-orang di sekitarnya. b.Pemimpin harus menjadi teladan dalam lingkungannya.
c.Pemimpin harus bersikap dan bersifat setia kepada janjinya,
kepadaorganisasinya.d.Pemimpin harus mampu mengambil keputusan, harus pandai, cakap
dan berani setelah semua faktor yang relevan diperhitungkan.Teori kepemimpinan berdasarkan ciri (
traits theory
) memberi petunjuk tentang ciri-ciripemimpin yaitu (Siagian, 2003):a . P e n g e t a h u a n u m u m y a n g
l u a s . b.Kemampuan untuk tumbuh dan berkembang.c . K e m a m p u a n a n a l i t i k . d.Sifat inkuisitif
atau rasa ingin tahu.e.Keterampilan berkomunikasi secara efektif.f.Kemampuan
menentukan skala
prioritas.g . R a s i o n a l i t a s . h . K e t e l a d a n a n . i . K e t e g a s a n . j.Orientasi masa
depan.Berdasarkan uraian-uraian tersebut, dapat dinyatakan bahwa pemimpinharus memiliki keahlian dan
kemampuan yang lebih baik dibandingkan orang-orang yang dipimpin. Keahlian ini terlihat dari sifat,
watak dan perilaku yangtercermin dalam setiap tindakan.Secara umum seorang pemimpin yang baik
harus memiliki beberapakarakteristikseperti (1) tanggung jawab seimbang, keseimbangan disini
adalahantara tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawabterhadap orang yang
melaksanakan pekerjaan tersebut;(2) model peranan yang
positif, peranan disini adalah tanggung jawab, perilaku, atau prestasi yangdiharapkan dari seseorang yang
memiliki posisi khusus tertentu;(3) memilikiketerampilan komunikasi yang baik, pemimpin yang baik
harus bisamenyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat;(4) memiliki
pengaruh positif, pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadapkaryawannya dan menggunakan
pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif;(5)mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain,
pemimpin yang suksesadalah pemimpin yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi
dan pengaruhnya untuk meyakinkan orang lain terhadap sudut pandangnya sertamengarahkan mereka
pada tanggung jawab total terhadap sudut pandang tersebut(Pulungan, 2001).
2.
Dimana diduga bahwaterdapat hubungan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja
karyawansehingga memberikan semangat dalam bekerja dan pencapaian tujuan organisasi.
Gambar 2.Kerangka Pemikiran
Keterangan :Hubungan mempengaruhiYang diteliti
Motivasi KerjaPencapaiantujuanorganisasi
Faktor-faktor motivasi :1 . G a j i 2.Peraturan dan Kebijakan3 . H u b u n g a n R e k a n
K e r j a 4 . H u b u n g a n A t a s a n - Bawahan5 . P r e s t a s i 6 . P e n g a k u a n 7 . Ta n g g u n g
Jawab
Indikator motivasikerja :a.Bekerja keras b.Bekerjasamac.Tanggung jawab
Motivasi adalah dorongan atau keinginan yang dimiliki oleh seorang karyawan untuk
bekerja dengan giat dalam mencapai tujuan dirinya dantujuan perusahaan.7.Gaji yaitu
kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas penghargaannya dalam
bekerja, dalam berupa upah, tambahan bonus(upah lembur), dan tunjangan-tunjangan
lainnya.8.Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah cara yang ditetapkan
oleh perusahaan untuk menjalankan program-program perusahaan yangmendukung karyawan
untuk bertingkah laku dalam menghadapi pekerjaannya.9.Hubungan dengan rekan kerja
adalah bentuk kerjasama yang dibina dengan baik antar satu karyawan dengan karyawan
lain baik dalammenghadapi pekerjaan maupun dalam hubungan diluar pekerjaan.10.Hubungan
atasan dengan bawahan adalah hubungan timbal-balik antaraatasan dengan bawahan, baik
didalam pekerjaan maupun diluar pekerjaan.11.Prestasi adalah pentingnya pencapaian prestasi
sehingga prestasi inimenjadi salah satu pendorong, pembangkit semangat kerja
karyawan.12.Pengakuan adalah imbalan yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan atas
pencapaian prestasi sesuai dengan standar yangditentukan oleh perusahaan.
13.Tanggung jawab adalah kepercayaan yang diberikan atasan kepada bawahan dalam
melaksanakan tugasnya, sehingga bawahan merasamempunyai semangat dalam melaksanakan
tugasnya.14.Pencapaian tujuan organisasi adalah sesuatu yang ditargetkan pada suatuorganisasi
sesuai dengan visi dan misi organisasi.