Performance Appraisal Pada BPRS
PERFORMANCE APPRAISAL PADA BPRS
Saparuddin Siregar
Staf Pengajar IAIN Medan
Abstract
Rural Islamic Bank (BPRS), is an unique bank, where designed to serve the very small Industry
(UMK). BPRS operated in a small area with the capital started from Rp 500 million. BPRS perhaps also has a
small number of employees. Eventhough BPRS is a small entity, but it must be managed with the principles of
Good Corporate Governance (GCG). In consequence BPRS have to apply the modern management in its human
resource development. Otherwise the BPRS will not grow better, or even will be loss.
Developing the human resources covers the construction to moral integrity, knowing the technical
operation of the transaction and bank product especially the ability to sell the funding and lending product.
Construction to various factors above will not succeed without available of adequate program training, existence
of qualified Performance Appraisal. Management of the BPRS expected to apply this qualified Performance
Appraisal which will push the employees to increase their performance and which in turn will improve the
employees productivity and improve the ability BPRS yields the profit.
A. PENDAHULUAN
Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS)
adalah perbankan yang unik, dimana bank ini
beroperasi dalam sekala kecil, diperuntukkan
melayani Usaha Kecil dan Mikro (UMK), dan tidak
diperkenankan melayani simpanan dalam bentuk
rekening Giro. BPRS beroperasi pada wilayah
kabupaten ataupun kotamadya dengan jangkauan yang
terbatas sebagaimana permodalannya yang relative
kecil. Namun meskipun pada satu sisi BPRS adalah
perbankan yang beroperasi terbatas, dengan
permodalan mulai dari Rp 500 juta, yang tentunya
pula dengan bilangan jumlah karyawan yang kecil,
namun tidak dapat dipungkiri bahwa BPRS adalah
sebuah Bank atau suatu lembaga kepercayaan, yang
harus dikelola sesuai prinsip-prinsip Good Corporate
Governance (GCG). Karena itu tidak dapat ditawartawar bahwa BPRS harus menerapkan manajemen
modern dalam pengembangan sumber daya
manusianya (Sumber daya Insani atau SDI), jika tidak
dilakukan maka dikuatirkan BPRS tidak akan tumbuh
dengan baik, atau bahkan akan mengalami
kehancuran.
Pengembangan SDI di BPRS meliputi
pembinaan terhadap integritas moral, penguasaan
tekhnis transaksi maupun produk bank., termasuk
kemampuan memasarkan produk penghimpunan dana
dan juga kemampuan menyalurkan dana bank dengan
tetap frudent (hati-hati). Pembinaan terhadap berbagai
factor yang disebut di atas tidak akan berhasil tanpa
tersedianya program training yang memadai, adanya
rotasi yang teratur dan adanya evaluasi yang teratur
pula terhadap prestasi karyawan (Performance
Appraisal atau PA)
Manajemen BPRS sangat berkepentingan
terhadap adanya Performance Appraisal (PA) yang
dapat menggambarkan secara objectif prestasi
karyawan, di samping pula PA diharapkan dapat
memenuhi sasaran yaitu dapat mendorong karyawan
untuk meningkatkan kinerjanya yang pada gilirannya
meningkatkan produktifitas karyawan dan pada
akhirnya
meningkatkan
kemampuan
BPRS
menghasilkan laba. Namun mengingat organisasi
BPRS yang relative kecil maka PA harus memenuhi
persyaratan antara lain:
1. PA harus dapat diterima oleh karyawan sebagai
metode yang adil (fair)
2. PA harus mengukur kinerja karyawan secara
objektif
3. PA harus dapat mendorong karyawan untuk
meningkatkan prestasi
4. PA harus simple dan mudah dilaksanakan.
B. PERFORMANCE APPRAISAL
1. Pengertian Performance Appraisal
Dalam literatur Manajemen Sumber Daya
Manusia, Istilah Performance Appraisal digunakan
dengan arti yang sama sebagai penilai prestasi
ataupun penilaian kinerja. Veithzal Rizal dalam
bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan: Dari Teori ke Praktik, ketika menjelaskan
27
Universitas Sumatera Utara
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32
tentang Kinerja yang dibaurkan dengan istilah
Prestasi. Veithzal menguraikan bahwa Kinerja
merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.
Dengan demikian prestasi
karyawan adalah hasil kerja karyawan dalam lingkup
tanggung jawabnya. Lebih jauh beberapa pengertian
dari Kinerja dikutip dari beberapa ahli sebagai
berikut:
a. Kinerja adalah seperangkat hasil yang dicapai
dan merujuk pada tindakan pencapaian serta
pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta
(Stolovitch and Keeps,1992).
b. Kinerja adalah fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau
pekerjaan, seseorang harus memliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang
tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang
apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya (Hersey and Blanchard,
1993).
c. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan
dalam melaksanakan tugas serta kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika
tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan
baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich,
1994).
d. Kinerja merupakan fungsi interaksi antara
kemampuan atau ability (A), motivasi atau
motivation (M) dan kesempatan atau
opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ (A x M x
O). Artinya: kinerja merupakan fungsi dari
kemampuan, motivasi dan kesempatan
(Robbins, 1996). Dengan demikian, kinerja
ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan,
motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja
adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi
yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya
rintangan-ringtangan yang mengendalakan
karyawan itu. Meskipun seorang individu
mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada
rintangan yang menjadi penghambat.
2. Tujuan Performance Appraisal
Penilaian prestasi karyawan di BPRS antara
lain bertujuan:
a. Dengan adanya Performance Appraisal
karyawan, maka memungkinkan bagi
pimpinan perusahaan untuk mengetahui
kinerja masing-masing karyawan, apakah
b.
c.
d.
e.
f.
terjadi peningkatan prestasi atau tidak terjadi
sama sekali.
Sebagai dasar bagi manajemen untuk
mengevaluasi job description
Dengan dilakukannya penilaian prestasi,
maka dapat diketahui apakah seorang
karyawan
mampu
memikul
tanggungjawabnya dengan baik, atau didapati
fakta-fakta bahwa karyawan tidak sesuai
dengan bidang pekerjaananya saat ini,
sehingga perlu dimutasikan ke bidang kerjaan
lainnya.
Sebagai bahan bagi karyawan sendiri untuk
mengetahui pandangan karyawan
lain
terhadap dirinya. Dengan demikian dapat
diketahui sisi-sisi kelemahan maupun
keunggulan karyawan, sehingga ia dapat
memperbaiki dirinya dimana perlu dan
mempertajam lagi sisi-sisi yang dipandang
unggul oleh sejawatnya.
Dengan adanya penilaian prestasi kerja
karyawan, maka akan didapati peringkat
prestasi karyawan mulai dari yang berprestasi
terbaik sampai dengan yang berprestasi
terendah. Karyawan yang mempunyai prestasi
lebih tinggi sudah selayaknya akan
memperoleh peningkatan gaji yang lebih
tinggi. Sebaliknya yang berprestasi rendah
akan memperoleh kenaikan yang lebih rendah
atau dipertimbangkan tidak meperoleh
kenaikan gaji.
Bagi karyawan yang berprestasi tinggi dan
mempunyai human relationship yang baik
akan
memungkinkan
untuk
diberi
tanggungjawab yang lebih tinggi. Kepada
mereka dapat diserahi kepercayaan untuk
memimpin melalui peningkatan, misalnya
ditingkatkan dari fungsi sebagai staff menjadi
supervisor
3. Beberapa Metode Performance Appraisal
Dari sisi pelaku penilai (yang melakukan
penilaian), maka
penilaian prestasi kerja dapat
dilakukan oleh:
a. Penilaian hanya oleh atasan; yaitu penilaian yang
dilakukan oleh atasan langsung karyawan.
Penilaian yang dilakukan atasan langsung ini
sangat praktis karena dapat dilaksanakan dengan
cepat dan tidak melibatkan banyak orang, bahkan
atasan telah memiliki catatan terhadap prestasi
masing-masing
bawahannya
sebelum
Performance Appraisal dilakukan. Penilaian oleh
atasa langsung ini memiliki kelemahan yaitu akan
terjadi standard penilaian yang berbeda oleh
atasan yang berbeda, dimana mereka memiliki
28
Universitas Sumatera Utara
Saparuddin Siregar
bawahan masing-masing pada perusahaan yang
sama. Misalnya pada BPRS terdapat dua bagian,
yaitu bagian marketing dan operasional, lalu
masing-masing bagian ini disupervisi oleh
supervisor masing-masing. Maka dapat terjadi
bahwa standard penilaian oleh supervisor
marketing berbeda dengan penilaian oleh
supervisor operasional.
b. Penilaian oleh kelompok lini; yaitu penilaian
yang dilakukan oleh atasan langsung dan
atasannya lagi. Penilaian dilakukan bersama-sama
dengan cara membahas kinerja dari bawahannya
yang dinilai. Penilaian ini memiliki keuntungan
bahwa objektivitasnya lebih akurat dibandingkan
kalau hanya oleh atasan sendiri, namun atasan
yang lebih tinggi dapat mendominasi penilaian.
c. Penilaian oleh bawahan dan sejawat. Penilaian
dengan metode ini mungkin akan sangat subjektif,
namun selaku atasan tidak akan memiliki kendala
psikologis terhadap hasil penilaian, karena
penilaian diserahkan kepada karyawan.
Dari sisi aspek-aspek yang dinilai, penilaian
meliputi:
pengetahuan
tentang
pekerjaanya,
kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja
sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat
diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi
(kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian,
sikap, usaha maupun motivasi, namun asfek ini dapat
disederhanakan dengan pengelompokan sebagai
berikut:
a. kemampuan
teknis,
yaitu
kemampuan
menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman dan pelatihan yang
diperolehnya.
b. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk
memahami
kompleksitas
perusahaan
dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masingmasing ke dalam bidang operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung
jawabnya sebagai seorang karyawan.
c. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara
lain kemampuan untuk bekerja sama dengan
orang lain, memotivasi karyawan, melakukan
negosiasi, dan lain-lain.
Pendekatan pada orientasi penilaian dapat
dilakukan terhadap kinerja masa lalu maupun terhadap
kinerja masa depan. Dengan mengevaluasi prestasi
kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh
umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik
ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikanperbaikan prestasi. Metode penilaian berorientasi
Performance Appraisal pada BPRS
masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan
tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan
tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan
dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran
penting bersama-sama dengan penyelia dalam
menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan.
Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada
penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada
dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar
bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.
Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan
yang lainnya dalam memandang karyawan (SDM).
Namun untuk organisasi yang sederhana seperti BPRS
penilaian dengan orientasi masa lalu akan lebih
mudah untuk dilaksanakan.
Beberapa tekhnik yangdigunakan untuk
penilaian yang berorientasi masa lalu antara lain::
a. Skala peringkat (Rating Scale)
para penilai diharuskan melakukan suatu
penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja
karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari
yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai.
Pada umum nya penilai diberi formulir, yang
berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang
harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap,
kerja sama dan seterusnya.
Keuntungan dari metode ini adalah
biayanya yang murah dalam penggunaan dan
pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit
pelatihan atau waktu untuk menyerpurnakan
formulir yang ada, dan metode ini bisa digunakan
untuk banyak karyawan.
Kelemahan dari metode ini juga ada, yaitu
prasangka penilai biasanya akan tampak pada
subjektivitasnya. Penilaian yang deskriptif ini
dipengaruhi oleh penafsiran dan prasangka
individu.
b. Daftar pertanyaan (Checklist)
Penilaian berdasarkan metode ini terdiri
dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan
beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu
pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata
atau
pernyataan
yang
menggambarkan
karakteristik dan hasil kerja karyawan. Selain itu,
sebagai penilai biasanya atasan langsung.
Keuntungan dari checklist adalah biaya
yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya
membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan
distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan
pada penyimpangan penilai, terutama hallo effect.
Hallo effect adalah terpengaruhnya penilaian
prestasi kerja yang disebabkan oleh persepsi
29
Universitas Sumatera Utara
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32
pribadi penilai. Dapat terjadi penilaian ini lebih
mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan
dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja.
Kesalahan menafsirkan materi-materi checklist,
dan penentuan bobot nilai seharusnya dihindari..
c. Metode peristiwa kritis (Critical Incident
Methode)
Metode ini merupakan pemilihan yang
mendasarkan pada catatan kritis penilai atas
perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat
jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. Kategorikategori, misalnya kontrol keselamatan dan
pengembangan karyawan.
Metode ini bermanfaat untuk memberi
karyawan umpan balik yang terkait langsung
dengan pekerjaanya. Hal ini juga mengurangi
penyimpangan penilai, jika penilai mencatat
kejadian selama masa penilaian. Tentu saja,
kelemahan yang utama adalah penilai sering kali
tidak mencatat ketika insiden terjadi.
d. Metode catatan prestasi
Metode ini berkaitan erat dengan metode
peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan,
yang banyak digunakan terutama oleh para
professional. Misalnya penampilan, kemampuan
berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas
lainyang
berhubungan
dengan
pekerjaan.
Informasi ini secara khusus digunakan untuk
menghasilkan detail laporan tahunan tentang
kontribusi seorang professional selama satu tahun.
Selanjutnya, laporan akan digunakan oleh atasan
untuk menentukan kenaikan dan promosi dan
untuk memberikan saran-saran tentang hasil
kerjanya untuk masa yang akan datang. Penafsiran
terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan
biasanya terjadi penyimpangan, karena hanya
memberikan sesuatu yang baik saja terhadap
apapun yang dilakukan karyawan.
e. Metode Alokasi Angka
Metode ini yang terjadi ialah bahwa penilai
memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua
karyawan yang dinilai. Karyawan yang mendapat
angka tertinggi berarti dipandang sebagai
karyawan ‘terbaik’ dan karyawan yang mendapat
angka paling rendah merupakan karyawan yang
dinilai paling tidak mampu bekerja. Jumlah nilai
bagi semua karyawan ditentukan oleh departemen
SDM. Misalnya jumlah 100 yang ‘didistribusikan’
pada sepuluh orang karyawan, sehingga terlihat
penilaian sebagai berikut:
4. Formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Untuk melakukan penilaian prestasi kerja,
BPRS menggunakan Formulir Penilaian Performane
Karyawan. Pada Formulir penilaian prestasi karyawan
terdapat 13 (tigabelas) aspek yang dinilai, yaitu:
1) Keramahtamahan sesama karyawan
Penilaian ini dilakukan untuk mengukur
kemampuan karyawan berinteraksi dengan
sesama karyawan. Keramahtamahan ini akan
tercermin dalam kesehari-harian karyawan.
Beberapa pertanyaan yang menjadi indikasi
keramahtamahan ini antara lain, apakah
seorang karyawan menyapa rekannya apabila
bertemu pertama sekali pada pagi hari, apakah
karyawan selalu memperlihatkan wajah yang
manis/selalu tersenyum, apakah karyawan
suka membaur atau suka terdiam menyendiri
seperti orang asing.
2) Sikap loyal terhadap atasan
Sikap
loyal
terhadap
atasan
dapat
diindikasikan
dari
beberapa
perilaku
karyawan antara lain; apakah karyawan
selalu menunjukkan sikap respect terhadap
atasan, apakah karyawan mematuhi instruksiinstruksi yang disampaikan atasannya, apakah
karyawan senantiasa bekerja dengan sungguh
sungguh meskipun tanpa pengawasan
langsung dari atasan. Apakah karyawan di
belakang pimpinan selalu mencela atau
bahkan lebih ekstrim ingin menjatuhkan
pimpinan dengan menyampaikan keteranganketerangan yang tidak benar kepada pihakpihak tertentu.
3) Ketelitian kerja
Ketelitian kerja dapat diukur dengan
keseharian pekerjaan karyawan, beberapa
indikasi antara lain; apakah teller sering
mengalami selisih kas pada akhir hari,
apakah karyawan sering keliru dalam
melakukan entry data ke computer, apakah
staf marketing selalu keliru dalam mengetik
data nasabah ketika menyusun usulan-usulan
pembiayaan.
4) Kecepatan Kerja
Kecepatan Kerja karyawan diindikasikan oleh
kemampuannya
mengerjakan
pekerjaan
dengan waktu yang singkat dengan akurasi
yang tinggi. Kemampuan ini dapat
diperbandingkan antara satu karyawan dengan
karyawan lainnya. Ketika diberi penugasan
apakah karyawan dapat menyelesaikan tugas
30
Universitas Sumatera Utara
Saparuddin Siregar
dengan segera dan dapat mengatasi sendiri
hambatan-hambatan yang dialaminya.
5) Penguasaan Teknis Pekerjaan
Penguasaan teknis adalah kemampuan
karyawan memahami pekerjaannya secara
teknis, misalnya apakah seorang karyawan
administrasi pembiayaan memahami dengan
baik Peraturan Bank Indonesia
tentang
Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif,
apakah seorang teller menguasi dengan baik
prosedur kerja menyangkut pengelolaan uang
tunai, apakah karyawan marketing memahami
dengan baik prinsip-prinsip syariah bidang
tanggung jawabnya. Apakah karyawan
marketing memahami karakteristik dari
masing-masing jenis pembiayaan dan dapat
menjelaskannya dengan baik kepada nasabah,
apakah petugas penanggungjawab pajak
memahami dengan baik peraturan perpajakan.
6) Kerjasama di dalam Tim
Kerjasama didalam tim adalah sikap proaktif
yang ditunjukkan karyawan ketika ia menjadi
bagian daripada tim kerja. Beberapa indikasi
antara lain; apakah ia koperatif melayani
permintaan rekan kerja lain yang berhubungan
dengan dirinya. Misalnya; sebagai seorang
karyawan
administrasi
kredit
apakah
karyawan segera menyiapkan surat-surat
keterangan yang dibutuhkan nasabah ketika
diminta oleh staf marketing. Apakah seorang
staf umum segera memenuhi pengadaan
barang-barang sebagaimana diminta rekan
kerja lainnya.
7) Membagi pengetahuan sesama karyawan
Membagi pengetahuan sesama karyawan
adalah kesediaan karyawan untuk membagi
pengetahuan
kepada
rekan
kerjanya.
Indikasinya dapat terlihat, ketika terjadi
mutasi karyawan apakah karyawan yang
terdahulu menguasi bidang pekerjaan itu
berkenaan membagi pengetahuan kepada
temannya yang menggantikan.
8) Penguasaan Komputer
Penguasaan komputer dengan mudah
diketahui dari kemampuan
karyawan
mengoperasikan komputer, misalnya operasi
Excel, Word maupun program aplikasi
tabungan, deposito dan General Ledger.
Penguasaan itu meliputi berbagai tekhnik
pengoperasian,
sehingga
mampu
menampilkan berbagai format dan menguasai
Performance Appraisal pada BPRS
fasilitas-fasilitas yang
program komputer.
tersedia
didalam
9) Kemampuan berkomunikasi menyampaikan
ide
Kemampuan berkomunikasi menyampaikan
ide ini dapat dilihat dari kemampuan
karyawan berkomunikasi menyampaikan
usulan, gagasan maupun pemikiran sehingga
dapat dipahami oleh lawan bicara.
Keterampilan ini akan terlihat pada ketika
dilakukan rapat-rapat karyawan. Di samping
itu bagi staf operasional maupun marketing
keterampilan ini akan tampak pada ketika
mereka melakukan kontak dengan nasabah,
baik secara langsung maupun melalui telepon.
Di samping itu keterampilan komunikasi
dapat dilihat juga melalui komunikasi tulisan,
surat menyurat maupun pada bentuk-bentuk
usulan pembiayaan yang disusun oleh staf
marketing.
10) Kemampuan Supervisi
Kemampuan supervisi ini dikhususkan
penilaiannya kepada karyawan yang telah
menjabat
supervisor. Karyawan
yang
menjabat supervisor artinya adalah karyawan
yang dalam jabatannya melakukan supervisi
kepada satu orang atau lebih staf.
Kemampuan Supervisi ini adalah kemampuan
manajerial
sebagaimana
fungsi-fungsi
manajemen;
planning,
organizing,
controlling.
11) Ketegasan dalam bersikap
Ketegasan dalam bersikap juga menjadi
bagian
penilaian
kepada
supervisor.
Ketegasan dalam bersikap ini tercermin pada
ketika supervisor diminta memberikan
pertimbangan-pertimbangan
terutama
menyangkut staf-staf di bawah supervisinya.
12) Kehadiran pagi hari
Kehadiran pagi hari adalah bagian dari
disiplin karyawan yang dievaluasi secara terus
menerus. Kedisiplinan untuk hadir pagi hari
ini akan menjadi modal untuk kedisiplinan
sisi-sisi lainnya.
13) Kerajinan
Kerajinan karyawan dapat dinilai melalui
aktifitas sehari-harinya, volume kerja maupun
keaktifannya dalam bekerja.
31
Universitas Sumatera Utara
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32
DAFTAR PUSTAKA
Casio, Waynw F. 1992. Managing Human Resources:
Productivity, Quality of Work Life, Profit
(Singapore: McGraw Hill)
Donelly, James H, Gibson, James L and Ivancevich,
John. 1994. Fundamental of Management
(Texas: Bussiness Publication)
Griffin, Ricky W. 1987, Management, (Boston:
Houghton Miffin).
Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth H. 1993,
Management of Organizational Behaviour:
Utilizing Human Resources (New Jersey
Prentice-Hall Inc).
Mondy, R. Wayne and Shane R. Premeaux: 1993,
Management: Concept, Practices and Skills
(Boston, Allyn and Bacon).
Rivai, Veithzal and Mohd. Basri, Ahmad Fauzi,
Performance Apraisal: Sistem yang tepat
untuk menilai kinerja karyawan dan
meningkatkan daya saing perusahaan (Jakarta:
Raja Grafindo, 2005).
Rivai, Veithzal, 2005, Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke
Praktik, Jakarta: RajaGrafindo.
Schermerhorn, John. R, Hunt James. G and Osborn,
Richard N. 1991. Managing Organizational
Behaviour. (New York: Jhon Willey & Sons)
Stolovitch, Harold. D and Keeps, Erica J. 1992.
Handbook
of
Human
Performance
Technology A Comprehensive Guide for
Analysis and Solving Performance Problem in
Organizations (San Fransisco: Jprney-Bass
Publisher).
32
Universitas Sumatera Utara
Saparuddin Siregar
Staf Pengajar IAIN Medan
Abstract
Rural Islamic Bank (BPRS), is an unique bank, where designed to serve the very small Industry
(UMK). BPRS operated in a small area with the capital started from Rp 500 million. BPRS perhaps also has a
small number of employees. Eventhough BPRS is a small entity, but it must be managed with the principles of
Good Corporate Governance (GCG). In consequence BPRS have to apply the modern management in its human
resource development. Otherwise the BPRS will not grow better, or even will be loss.
Developing the human resources covers the construction to moral integrity, knowing the technical
operation of the transaction and bank product especially the ability to sell the funding and lending product.
Construction to various factors above will not succeed without available of adequate program training, existence
of qualified Performance Appraisal. Management of the BPRS expected to apply this qualified Performance
Appraisal which will push the employees to increase their performance and which in turn will improve the
employees productivity and improve the ability BPRS yields the profit.
A. PENDAHULUAN
Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS)
adalah perbankan yang unik, dimana bank ini
beroperasi dalam sekala kecil, diperuntukkan
melayani Usaha Kecil dan Mikro (UMK), dan tidak
diperkenankan melayani simpanan dalam bentuk
rekening Giro. BPRS beroperasi pada wilayah
kabupaten ataupun kotamadya dengan jangkauan yang
terbatas sebagaimana permodalannya yang relative
kecil. Namun meskipun pada satu sisi BPRS adalah
perbankan yang beroperasi terbatas, dengan
permodalan mulai dari Rp 500 juta, yang tentunya
pula dengan bilangan jumlah karyawan yang kecil,
namun tidak dapat dipungkiri bahwa BPRS adalah
sebuah Bank atau suatu lembaga kepercayaan, yang
harus dikelola sesuai prinsip-prinsip Good Corporate
Governance (GCG). Karena itu tidak dapat ditawartawar bahwa BPRS harus menerapkan manajemen
modern dalam pengembangan sumber daya
manusianya (Sumber daya Insani atau SDI), jika tidak
dilakukan maka dikuatirkan BPRS tidak akan tumbuh
dengan baik, atau bahkan akan mengalami
kehancuran.
Pengembangan SDI di BPRS meliputi
pembinaan terhadap integritas moral, penguasaan
tekhnis transaksi maupun produk bank., termasuk
kemampuan memasarkan produk penghimpunan dana
dan juga kemampuan menyalurkan dana bank dengan
tetap frudent (hati-hati). Pembinaan terhadap berbagai
factor yang disebut di atas tidak akan berhasil tanpa
tersedianya program training yang memadai, adanya
rotasi yang teratur dan adanya evaluasi yang teratur
pula terhadap prestasi karyawan (Performance
Appraisal atau PA)
Manajemen BPRS sangat berkepentingan
terhadap adanya Performance Appraisal (PA) yang
dapat menggambarkan secara objectif prestasi
karyawan, di samping pula PA diharapkan dapat
memenuhi sasaran yaitu dapat mendorong karyawan
untuk meningkatkan kinerjanya yang pada gilirannya
meningkatkan produktifitas karyawan dan pada
akhirnya
meningkatkan
kemampuan
BPRS
menghasilkan laba. Namun mengingat organisasi
BPRS yang relative kecil maka PA harus memenuhi
persyaratan antara lain:
1. PA harus dapat diterima oleh karyawan sebagai
metode yang adil (fair)
2. PA harus mengukur kinerja karyawan secara
objektif
3. PA harus dapat mendorong karyawan untuk
meningkatkan prestasi
4. PA harus simple dan mudah dilaksanakan.
B. PERFORMANCE APPRAISAL
1. Pengertian Performance Appraisal
Dalam literatur Manajemen Sumber Daya
Manusia, Istilah Performance Appraisal digunakan
dengan arti yang sama sebagai penilai prestasi
ataupun penilaian kinerja. Veithzal Rizal dalam
bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan: Dari Teori ke Praktik, ketika menjelaskan
27
Universitas Sumatera Utara
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32
tentang Kinerja yang dibaurkan dengan istilah
Prestasi. Veithzal menguraikan bahwa Kinerja
merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.
Dengan demikian prestasi
karyawan adalah hasil kerja karyawan dalam lingkup
tanggung jawabnya. Lebih jauh beberapa pengertian
dari Kinerja dikutip dari beberapa ahli sebagai
berikut:
a. Kinerja adalah seperangkat hasil yang dicapai
dan merujuk pada tindakan pencapaian serta
pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta
(Stolovitch and Keeps,1992).
b. Kinerja adalah fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau
pekerjaan, seseorang harus memliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang
tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan
sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang
apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya (Hersey and Blanchard,
1993).
c. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan
dalam melaksanakan tugas serta kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika
tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan
baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich,
1994).
d. Kinerja merupakan fungsi interaksi antara
kemampuan atau ability (A), motivasi atau
motivation (M) dan kesempatan atau
opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ (A x M x
O). Artinya: kinerja merupakan fungsi dari
kemampuan, motivasi dan kesempatan
(Robbins, 1996). Dengan demikian, kinerja
ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan,
motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja
adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi
yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya
rintangan-ringtangan yang mengendalakan
karyawan itu. Meskipun seorang individu
mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada
rintangan yang menjadi penghambat.
2. Tujuan Performance Appraisal
Penilaian prestasi karyawan di BPRS antara
lain bertujuan:
a. Dengan adanya Performance Appraisal
karyawan, maka memungkinkan bagi
pimpinan perusahaan untuk mengetahui
kinerja masing-masing karyawan, apakah
b.
c.
d.
e.
f.
terjadi peningkatan prestasi atau tidak terjadi
sama sekali.
Sebagai dasar bagi manajemen untuk
mengevaluasi job description
Dengan dilakukannya penilaian prestasi,
maka dapat diketahui apakah seorang
karyawan
mampu
memikul
tanggungjawabnya dengan baik, atau didapati
fakta-fakta bahwa karyawan tidak sesuai
dengan bidang pekerjaananya saat ini,
sehingga perlu dimutasikan ke bidang kerjaan
lainnya.
Sebagai bahan bagi karyawan sendiri untuk
mengetahui pandangan karyawan
lain
terhadap dirinya. Dengan demikian dapat
diketahui sisi-sisi kelemahan maupun
keunggulan karyawan, sehingga ia dapat
memperbaiki dirinya dimana perlu dan
mempertajam lagi sisi-sisi yang dipandang
unggul oleh sejawatnya.
Dengan adanya penilaian prestasi kerja
karyawan, maka akan didapati peringkat
prestasi karyawan mulai dari yang berprestasi
terbaik sampai dengan yang berprestasi
terendah. Karyawan yang mempunyai prestasi
lebih tinggi sudah selayaknya akan
memperoleh peningkatan gaji yang lebih
tinggi. Sebaliknya yang berprestasi rendah
akan memperoleh kenaikan yang lebih rendah
atau dipertimbangkan tidak meperoleh
kenaikan gaji.
Bagi karyawan yang berprestasi tinggi dan
mempunyai human relationship yang baik
akan
memungkinkan
untuk
diberi
tanggungjawab yang lebih tinggi. Kepada
mereka dapat diserahi kepercayaan untuk
memimpin melalui peningkatan, misalnya
ditingkatkan dari fungsi sebagai staff menjadi
supervisor
3. Beberapa Metode Performance Appraisal
Dari sisi pelaku penilai (yang melakukan
penilaian), maka
penilaian prestasi kerja dapat
dilakukan oleh:
a. Penilaian hanya oleh atasan; yaitu penilaian yang
dilakukan oleh atasan langsung karyawan.
Penilaian yang dilakukan atasan langsung ini
sangat praktis karena dapat dilaksanakan dengan
cepat dan tidak melibatkan banyak orang, bahkan
atasan telah memiliki catatan terhadap prestasi
masing-masing
bawahannya
sebelum
Performance Appraisal dilakukan. Penilaian oleh
atasa langsung ini memiliki kelemahan yaitu akan
terjadi standard penilaian yang berbeda oleh
atasan yang berbeda, dimana mereka memiliki
28
Universitas Sumatera Utara
Saparuddin Siregar
bawahan masing-masing pada perusahaan yang
sama. Misalnya pada BPRS terdapat dua bagian,
yaitu bagian marketing dan operasional, lalu
masing-masing bagian ini disupervisi oleh
supervisor masing-masing. Maka dapat terjadi
bahwa standard penilaian oleh supervisor
marketing berbeda dengan penilaian oleh
supervisor operasional.
b. Penilaian oleh kelompok lini; yaitu penilaian
yang dilakukan oleh atasan langsung dan
atasannya lagi. Penilaian dilakukan bersama-sama
dengan cara membahas kinerja dari bawahannya
yang dinilai. Penilaian ini memiliki keuntungan
bahwa objektivitasnya lebih akurat dibandingkan
kalau hanya oleh atasan sendiri, namun atasan
yang lebih tinggi dapat mendominasi penilaian.
c. Penilaian oleh bawahan dan sejawat. Penilaian
dengan metode ini mungkin akan sangat subjektif,
namun selaku atasan tidak akan memiliki kendala
psikologis terhadap hasil penilaian, karena
penilaian diserahkan kepada karyawan.
Dari sisi aspek-aspek yang dinilai, penilaian
meliputi:
pengetahuan
tentang
pekerjaanya,
kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja
sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat
diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi
(kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian,
sikap, usaha maupun motivasi, namun asfek ini dapat
disederhanakan dengan pengelompokan sebagai
berikut:
a. kemampuan
teknis,
yaitu
kemampuan
menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman dan pelatihan yang
diperolehnya.
b. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk
memahami
kompleksitas
perusahaan
dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masingmasing ke dalam bidang operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung
jawabnya sebagai seorang karyawan.
c. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara
lain kemampuan untuk bekerja sama dengan
orang lain, memotivasi karyawan, melakukan
negosiasi, dan lain-lain.
Pendekatan pada orientasi penilaian dapat
dilakukan terhadap kinerja masa lalu maupun terhadap
kinerja masa depan. Dengan mengevaluasi prestasi
kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh
umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik
ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikanperbaikan prestasi. Metode penilaian berorientasi
Performance Appraisal pada BPRS
masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan
tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan
tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan
dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran
penting bersama-sama dengan penyelia dalam
menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan.
Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada
penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada
dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar
bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.
Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan
yang lainnya dalam memandang karyawan (SDM).
Namun untuk organisasi yang sederhana seperti BPRS
penilaian dengan orientasi masa lalu akan lebih
mudah untuk dilaksanakan.
Beberapa tekhnik yangdigunakan untuk
penilaian yang berorientasi masa lalu antara lain::
a. Skala peringkat (Rating Scale)
para penilai diharuskan melakukan suatu
penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja
karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari
yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai.
Pada umum nya penilai diberi formulir, yang
berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang
harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap,
kerja sama dan seterusnya.
Keuntungan dari metode ini adalah
biayanya yang murah dalam penggunaan dan
pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit
pelatihan atau waktu untuk menyerpurnakan
formulir yang ada, dan metode ini bisa digunakan
untuk banyak karyawan.
Kelemahan dari metode ini juga ada, yaitu
prasangka penilai biasanya akan tampak pada
subjektivitasnya. Penilaian yang deskriptif ini
dipengaruhi oleh penafsiran dan prasangka
individu.
b. Daftar pertanyaan (Checklist)
Penilaian berdasarkan metode ini terdiri
dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan
beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu
pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata
atau
pernyataan
yang
menggambarkan
karakteristik dan hasil kerja karyawan. Selain itu,
sebagai penilai biasanya atasan langsung.
Keuntungan dari checklist adalah biaya
yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya
membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan
distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan
pada penyimpangan penilai, terutama hallo effect.
Hallo effect adalah terpengaruhnya penilaian
prestasi kerja yang disebabkan oleh persepsi
29
Universitas Sumatera Utara
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32
pribadi penilai. Dapat terjadi penilaian ini lebih
mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan
dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja.
Kesalahan menafsirkan materi-materi checklist,
dan penentuan bobot nilai seharusnya dihindari..
c. Metode peristiwa kritis (Critical Incident
Methode)
Metode ini merupakan pemilihan yang
mendasarkan pada catatan kritis penilai atas
perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat
jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. Kategorikategori, misalnya kontrol keselamatan dan
pengembangan karyawan.
Metode ini bermanfaat untuk memberi
karyawan umpan balik yang terkait langsung
dengan pekerjaanya. Hal ini juga mengurangi
penyimpangan penilai, jika penilai mencatat
kejadian selama masa penilaian. Tentu saja,
kelemahan yang utama adalah penilai sering kali
tidak mencatat ketika insiden terjadi.
d. Metode catatan prestasi
Metode ini berkaitan erat dengan metode
peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan,
yang banyak digunakan terutama oleh para
professional. Misalnya penampilan, kemampuan
berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas
lainyang
berhubungan
dengan
pekerjaan.
Informasi ini secara khusus digunakan untuk
menghasilkan detail laporan tahunan tentang
kontribusi seorang professional selama satu tahun.
Selanjutnya, laporan akan digunakan oleh atasan
untuk menentukan kenaikan dan promosi dan
untuk memberikan saran-saran tentang hasil
kerjanya untuk masa yang akan datang. Penafsiran
terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan
biasanya terjadi penyimpangan, karena hanya
memberikan sesuatu yang baik saja terhadap
apapun yang dilakukan karyawan.
e. Metode Alokasi Angka
Metode ini yang terjadi ialah bahwa penilai
memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua
karyawan yang dinilai. Karyawan yang mendapat
angka tertinggi berarti dipandang sebagai
karyawan ‘terbaik’ dan karyawan yang mendapat
angka paling rendah merupakan karyawan yang
dinilai paling tidak mampu bekerja. Jumlah nilai
bagi semua karyawan ditentukan oleh departemen
SDM. Misalnya jumlah 100 yang ‘didistribusikan’
pada sepuluh orang karyawan, sehingga terlihat
penilaian sebagai berikut:
4. Formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Untuk melakukan penilaian prestasi kerja,
BPRS menggunakan Formulir Penilaian Performane
Karyawan. Pada Formulir penilaian prestasi karyawan
terdapat 13 (tigabelas) aspek yang dinilai, yaitu:
1) Keramahtamahan sesama karyawan
Penilaian ini dilakukan untuk mengukur
kemampuan karyawan berinteraksi dengan
sesama karyawan. Keramahtamahan ini akan
tercermin dalam kesehari-harian karyawan.
Beberapa pertanyaan yang menjadi indikasi
keramahtamahan ini antara lain, apakah
seorang karyawan menyapa rekannya apabila
bertemu pertama sekali pada pagi hari, apakah
karyawan selalu memperlihatkan wajah yang
manis/selalu tersenyum, apakah karyawan
suka membaur atau suka terdiam menyendiri
seperti orang asing.
2) Sikap loyal terhadap atasan
Sikap
loyal
terhadap
atasan
dapat
diindikasikan
dari
beberapa
perilaku
karyawan antara lain; apakah karyawan
selalu menunjukkan sikap respect terhadap
atasan, apakah karyawan mematuhi instruksiinstruksi yang disampaikan atasannya, apakah
karyawan senantiasa bekerja dengan sungguh
sungguh meskipun tanpa pengawasan
langsung dari atasan. Apakah karyawan di
belakang pimpinan selalu mencela atau
bahkan lebih ekstrim ingin menjatuhkan
pimpinan dengan menyampaikan keteranganketerangan yang tidak benar kepada pihakpihak tertentu.
3) Ketelitian kerja
Ketelitian kerja dapat diukur dengan
keseharian pekerjaan karyawan, beberapa
indikasi antara lain; apakah teller sering
mengalami selisih kas pada akhir hari,
apakah karyawan sering keliru dalam
melakukan entry data ke computer, apakah
staf marketing selalu keliru dalam mengetik
data nasabah ketika menyusun usulan-usulan
pembiayaan.
4) Kecepatan Kerja
Kecepatan Kerja karyawan diindikasikan oleh
kemampuannya
mengerjakan
pekerjaan
dengan waktu yang singkat dengan akurasi
yang tinggi. Kemampuan ini dapat
diperbandingkan antara satu karyawan dengan
karyawan lainnya. Ketika diberi penugasan
apakah karyawan dapat menyelesaikan tugas
30
Universitas Sumatera Utara
Saparuddin Siregar
dengan segera dan dapat mengatasi sendiri
hambatan-hambatan yang dialaminya.
5) Penguasaan Teknis Pekerjaan
Penguasaan teknis adalah kemampuan
karyawan memahami pekerjaannya secara
teknis, misalnya apakah seorang karyawan
administrasi pembiayaan memahami dengan
baik Peraturan Bank Indonesia
tentang
Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif,
apakah seorang teller menguasi dengan baik
prosedur kerja menyangkut pengelolaan uang
tunai, apakah karyawan marketing memahami
dengan baik prinsip-prinsip syariah bidang
tanggung jawabnya. Apakah karyawan
marketing memahami karakteristik dari
masing-masing jenis pembiayaan dan dapat
menjelaskannya dengan baik kepada nasabah,
apakah petugas penanggungjawab pajak
memahami dengan baik peraturan perpajakan.
6) Kerjasama di dalam Tim
Kerjasama didalam tim adalah sikap proaktif
yang ditunjukkan karyawan ketika ia menjadi
bagian daripada tim kerja. Beberapa indikasi
antara lain; apakah ia koperatif melayani
permintaan rekan kerja lain yang berhubungan
dengan dirinya. Misalnya; sebagai seorang
karyawan
administrasi
kredit
apakah
karyawan segera menyiapkan surat-surat
keterangan yang dibutuhkan nasabah ketika
diminta oleh staf marketing. Apakah seorang
staf umum segera memenuhi pengadaan
barang-barang sebagaimana diminta rekan
kerja lainnya.
7) Membagi pengetahuan sesama karyawan
Membagi pengetahuan sesama karyawan
adalah kesediaan karyawan untuk membagi
pengetahuan
kepada
rekan
kerjanya.
Indikasinya dapat terlihat, ketika terjadi
mutasi karyawan apakah karyawan yang
terdahulu menguasi bidang pekerjaan itu
berkenaan membagi pengetahuan kepada
temannya yang menggantikan.
8) Penguasaan Komputer
Penguasaan komputer dengan mudah
diketahui dari kemampuan
karyawan
mengoperasikan komputer, misalnya operasi
Excel, Word maupun program aplikasi
tabungan, deposito dan General Ledger.
Penguasaan itu meliputi berbagai tekhnik
pengoperasian,
sehingga
mampu
menampilkan berbagai format dan menguasai
Performance Appraisal pada BPRS
fasilitas-fasilitas yang
program komputer.
tersedia
didalam
9) Kemampuan berkomunikasi menyampaikan
ide
Kemampuan berkomunikasi menyampaikan
ide ini dapat dilihat dari kemampuan
karyawan berkomunikasi menyampaikan
usulan, gagasan maupun pemikiran sehingga
dapat dipahami oleh lawan bicara.
Keterampilan ini akan terlihat pada ketika
dilakukan rapat-rapat karyawan. Di samping
itu bagi staf operasional maupun marketing
keterampilan ini akan tampak pada ketika
mereka melakukan kontak dengan nasabah,
baik secara langsung maupun melalui telepon.
Di samping itu keterampilan komunikasi
dapat dilihat juga melalui komunikasi tulisan,
surat menyurat maupun pada bentuk-bentuk
usulan pembiayaan yang disusun oleh staf
marketing.
10) Kemampuan Supervisi
Kemampuan supervisi ini dikhususkan
penilaiannya kepada karyawan yang telah
menjabat
supervisor. Karyawan
yang
menjabat supervisor artinya adalah karyawan
yang dalam jabatannya melakukan supervisi
kepada satu orang atau lebih staf.
Kemampuan Supervisi ini adalah kemampuan
manajerial
sebagaimana
fungsi-fungsi
manajemen;
planning,
organizing,
controlling.
11) Ketegasan dalam bersikap
Ketegasan dalam bersikap juga menjadi
bagian
penilaian
kepada
supervisor.
Ketegasan dalam bersikap ini tercermin pada
ketika supervisor diminta memberikan
pertimbangan-pertimbangan
terutama
menyangkut staf-staf di bawah supervisinya.
12) Kehadiran pagi hari
Kehadiran pagi hari adalah bagian dari
disiplin karyawan yang dievaluasi secara terus
menerus. Kedisiplinan untuk hadir pagi hari
ini akan menjadi modal untuk kedisiplinan
sisi-sisi lainnya.
13) Kerajinan
Kerajinan karyawan dapat dinilai melalui
aktifitas sehari-harinya, volume kerja maupun
keaktifannya dalam bekerja.
31
Universitas Sumatera Utara
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 27 - 32
DAFTAR PUSTAKA
Casio, Waynw F. 1992. Managing Human Resources:
Productivity, Quality of Work Life, Profit
(Singapore: McGraw Hill)
Donelly, James H, Gibson, James L and Ivancevich,
John. 1994. Fundamental of Management
(Texas: Bussiness Publication)
Griffin, Ricky W. 1987, Management, (Boston:
Houghton Miffin).
Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth H. 1993,
Management of Organizational Behaviour:
Utilizing Human Resources (New Jersey
Prentice-Hall Inc).
Mondy, R. Wayne and Shane R. Premeaux: 1993,
Management: Concept, Practices and Skills
(Boston, Allyn and Bacon).
Rivai, Veithzal and Mohd. Basri, Ahmad Fauzi,
Performance Apraisal: Sistem yang tepat
untuk menilai kinerja karyawan dan
meningkatkan daya saing perusahaan (Jakarta:
Raja Grafindo, 2005).
Rivai, Veithzal, 2005, Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke
Praktik, Jakarta: RajaGrafindo.
Schermerhorn, John. R, Hunt James. G and Osborn,
Richard N. 1991. Managing Organizational
Behaviour. (New York: Jhon Willey & Sons)
Stolovitch, Harold. D and Keeps, Erica J. 1992.
Handbook
of
Human
Performance
Technology A Comprehensive Guide for
Analysis and Solving Performance Problem in
Organizations (San Fransisco: Jprney-Bass
Publisher).
32
Universitas Sumatera Utara