Strategi Peningkatan Kinerja Usaha Kecil dan Menengah Kluster Kerajinan Kabupaten Bogor Menggunakan Perspektif Balanced Scorecard

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA USAHA KECIL DAN
MENENGAH KLUSTER KERAJINAN KABUPATEN BOGOR
MENGGUNAKAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

NENENG SAFITRI

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Peningkatan
Kinerja Usaha Kecil Dan Menengah Kluster Kerajinan Kabupaten Bogor
Menggunakan Perspektif Balanced Scorecard adalah benar karya saya dengan
arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, April 2015

Neneng Safitri
NIM H24110002

ABSTRAK
NENENG SAFITRI. Strategi Peningkatan Kinerja Usaha Kecil dan Menengah
Kluster Kerajinan Kabupaten Bogor Menggunakan Perspektif Balanced
Scorecard. Dibimbing oleh ANGGRAINI SUKMAWATI.
Peningkatan kinerja adalah salah satu tolak ukur keberhasilan UKM. Upaya
peningkatan kinerja dikatakan efisien apabila terdapat penerapan strategi berupa
analisa dan perbaikan. Namun hingga saat ini, para pelaku usaha hanya melihat
keberhasilan berdasarkan aspek keuangan, sementara aspek manajerial lainnya
sedikit terabaikan. Salah satu metode yang dapat digunakan sebagai dasar strategi
peningkatan kinerja dengan mengintegrasikan seluruh aspek manajemen adalah
balanced scorecard. Berdasarkan permasalah tersebut, maka tujuan penelitian ini
untuk meningkatkan kinerja UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor
menggunakan empat perspektif balanced scorecard. Metode pengambilan sampel

yang digunakan adalah teknik purposive sampling. Metode pengumpulan data
dengan wawancara mendalam dan FGD. Alat analisis yang digunakan yaitu studi
literatur, analisis SWOT dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil
penelitian (1) merumuskan 13 alternatif strategi peningkatan kinerja yang
dipetakan dalam strategi SO,WO,ST,WT (2) 12 sasaran strategi dari empat
perspektif balanced scorecard (3) 21 indikator kinerja utama (IKU).
Kata kunci: AHP, Balanced Scorecard, Bogor, peningkatan kinerja, kerajinan

ABSTRACT
NENENG SAFITRI. Performance Improvement Strategy for Small and Medium
Craft Cluster of Bogor Regency Using the Balanced Scorecard Perspective
Supervised by ANGGRAINI SUKMAWATI.
Performance improvement is one of the key factors that influencing the
success of SMEs. The efforts of performance improvement were said to be
efficient if there is the strategic implementation, which are analysis and
improvement. But until now business people judging the success only based on
the financial aspects, while other managerial aspects almost been neglected. One
method that can be used as the basis for performance improvement strategies by
integrating all aspects of management is the balanced scorecard. Based on these
issues, the purpose of this research is to improve the performance of SME clusters

craft Bogor district uses four perspectives of the balanced scorecard. The
sampling method that been used was purposive sampling technique. Data were
collected by in-depth interviews and focus group discussions. The analytical tools
that been used in this study were study of literature, SWOT analysis and
Analytical Hierarchy Process (AHP). The results of the study (1) formulate 13
alternative strategies for improving performance in the strategy that been mapped
as SO, WO, ST, WT strategy (2) 12 strategic objectives of the four perspectives of
the balanced scorecard (3) 21 key performance indicators (KPI).
Keywords : AHP, Balanced Scorecard, Bogor, craft, performance improvement

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA USAHA KECIL DAN
MENENGAH KLUSTER KERAJINAN KABUPATEN BOGOR
MENGGUNAKAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

NENENG SAFITRI

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada

Departemen Manajemen

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Oktober tahun 2014 ini
ialah peningkatan kinerja, dengan judul Strategi Peningkatan Kinerja Usaha Kecil
dan Menengah Kluster Kerajinan Kabupaten Bogor Menggunakan Perspektif
Balanced Scorecard.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM
selaku pembimbing, yang telah membimbing serta memberi saran kepada penulis
selama penulisan karya ilmiah ini. Di samping itu, penghargaan penulis
sampaikan kepada Bapak Samsu Panta dari Dinas UKM Kabupaten Bogor, Ibu
Siti Mae Saroh selaku pemilik UKM Sukmajaya, Bapak Yandri Azhari Rasis

selaku staff penyaluran kredit Bank Jawa Barat, Bapak Sutarmanto selaku pemilik
UKM kalong Leather, Bapak Aminudin selaku pengurus KADIN Kabupaten
Bogor, serta ibu Erwina yang telah membantu selama pengumpulan data.
Ungkapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada ibunda Suminah dan
ayahanda Marji, seluruh keluarga, sahabat-sahabat atas segala doa dan kasih
sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, April 2015
Neneng Safitri

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN

vi
vi
vi

1

Latar Belakang

1

Perumusan Masalah

3

Tujuan Penelitian

4

Manfaat Penelitian

4

Ruang Lingkup Penelitian

4

TINJAUAN PUSTAKA

5

Strategi
Kinerja
Usaha Kecil Menengah (UKM)
Penelitian Terdahulu
METODE

5
5
5
5
7

Kerangka Pemikiran
Lokasi dan Waktu Penelitian

Jenis dan Sumber Data
Metode Pengambilan Sampel
Pengolahan dan Analisis Data
HASIL DAN PEMBAHASAN

7
10
10
10
10
14

Gambaran Umum UKM Kluster Kerajinan

14

Rumusan Strategi Peningkatan Kinerja

14

Sasaran Strategi Peningkatan Kinerja
Indikator Kinerja Utama
Implikasi Manajerial
SIMPULAN DAN SARAN

16
18
27
28

Simpulan

28

Saran

29

DAFTAR PUSTAKA

29

LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP

31
59

DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12

Perkembangan unit usaha Jawa Barat 2010-2012
Kontribusi Sektor UMKM Kabupaten Bogor 2009-2012
Penelitian terdahulu
Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari Skala Perbandingan Saaty
Matriks perbandingan kriteria
Sasaran strategi peningkatan kinerja
Indikator Kinerja Utama (IKU) pada UKM kluster kerajinan
Bobot hasil penilaian terhadap level faktor
Bobot hasil penilaian terhadap level aktor
Bobot hasil penilaian terhadap level tujuan
Bobot hasil penilaian terhadap level alternatif
Hasil prioritas dan bobot IKU berdasarkan perspektif

1
2
6
12
12
16
19
22
22
23
24
25

DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7

Pertumbuhan UKM Wilayah Bogor
Kerangka pemikiran
Tahapan penelitian
Alternatif strategi dengan menggunakan SWOT
Matriks SWOT peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan
Peta strategis UKM kluster kerajinan
Struktur hierarki AHP peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan

2
8
9
11
15
18
21

DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4

Pengolahan AHP
Pengolahan Expert Choice
Kuesioner AHP
Kuesioner terbuka

31
32
38
55

1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Kepala Negara ASEAN pada tahun 2003 menyepakati ASEAN vision 2020
yang dipercepat menjadi tahun 2015. Satu dari tiga pilar yang disepakati untuk
mewujudkan ASEAN vision 2020 adalah ASEAN Economic Community (AEC).
Kesepakatan dalam mewujudkan AEC terangkum dalam ASEAN economic
community blueprint, yang memuat empat kerangka utama yaitu (1) pasar tunggal
dan berbasis produksi, (2) kawasan ekonomi berdaya saing tinggi, (3) kawasan
dengan pembangunan ekonomi yang setara, dan (4) kawasan yang terintegrasi
penuh dengan ekonomi global (Departemen Perdagangan 2010). Pembukaan
gerbang perekonomian AEC yang dipercepat menjadi tahun 2015 diprediksi
mampu membuka peluang untuk meningkatkan pangsa pasar produk dalam negeri
sekaligus menjadi ancaman besar bagi eksistensi produk nasional, khususnya
produk-produk UKM.
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) merupakan salah satu kategori skala
usaha yang menempati posisi penting dalam struktur pembangunan ekonomi
nasional. Hal ini karena UKM berpotensi menjadi faktor penggerak sektor
ekonomi riil. Kementrian koperasi dan UKM (2012) menyatakan bahwa UKM
sebagai motor inovasi mampu menyerap tenaga kerja sebesar 6,7 persen dari total
tenaga kerja pada usaha nasional, berkontribusi sebesar Rp 1.7242 triliun atau
23,21 persen dari PDB nasonal, dan menyumbang sebesar 14,93 % dari total nilai
ekspor non migas pada tahun 2010-2011.
Jawa Barat menempati posisi ketiga dari 33 provinsi di Indonesia dalam
daya saing perekonomian. Potensi daya saing perekonomian Jawa Barat didukung
oleh jumlah UKM yang terus meningkat dari tahun 2010-2012. Peningkatan
jumlah Usaha Kecil Menengah tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1 Perkembangan unit usaha Jawa Barat tahun 2010-2012
No.

Unit Usaha

Tahun
2010
8.616.294

2011
8.626.671

2012
9.042.519

106.591

116.062

115.749

Usaha Menengah

7.408

8.818

8.235

Usaha Besar

1.536

1.728

1.853

Total Usaha

8.731.829

8.752.642

9.168.356

1.

Usaha Mikro

2.

Usaha Kecil

3.
4.

Sumber: Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Provinsi Jawa Barat (2013)
Kabupaten Bogor merupakan bagian dari wilayah Jawa Barat yang
pertumbuhan UKM nya cukup berkembang. Posisi strategisnya yang berbatasan
langsung dengan DKI Jakarta membuat Kabuapten Bogor menjadi tujuan wisata
yang dapat menarik wisatawan lokal dan mancanegara. Fenomena ini menjadi
sebuah peluang dalam pengembangan sektor UKM di Kabupaten Bogor.
Pertumbuhan sektor UKM di Kabupaten Bogor disajikan pada Gambar 1.

2

Pertumbuhan UKM Kabupaten Bogor
U
N
I
T

16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

13400
11700
10000
8700
7500
Jumlah UKM

2009

2010

2011

2012

2013

Tahun

Gambar 1 Pertumbuhan UKM Kabupaten Bogor Tahun 2009-2013
Sumber: Kantor Koperasi dan UMKM Kabupaten Bogor (2014)
Data pada Grafik 1 tersebut menunjukkan bahwa UKM memiliki daya tahan
dalam persaingan ekonomi dibandingkan dengan industri dalam skala besar yang
relatif rentan terhadap pergolakan regulasi ekonomi pemerintah. Peningkatan
jumlah UKM juga menunjukan adanya kompetisi yang besar pada pelaku UKM
dalam meraih pangsa pasar.
Dinas koperasi dan UMKM Kabupaten Bogor (2014) menyatakan bahwa
peranan UMKM dalam Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) di Kabupaten
Bogor pada tahun 2013 mencapai 28,89 triliun rupiah atau sebesar 26,34 persen
dari total PDRB, yang terdiri atas usaha mikro sebesar 7,79 triliun (7,11%), usaha
kecil sebesar 9,63 triliun (8,78%) dan menengah sebesar 11,46 triliun (10,45%).
Beberapa produk unggulan yang memiliki kontribusi besar dari total jumlah
UMKM Kabupaten Bogor dapat ditunjukan pada Tabel 2.
Tabel 2 Kontribusi Sektor UMKM Kabupaten Bogor 2013
Jenis
Makanan (kuliner)
Tekstil
Barang dari kulit dan alas kaki
Kayu
Kertas dan percetakan
Kimia dan farmasi
Logam mesin dan elektronik
Mineral dan non logam
Karet Pasir dan Plastik
Kerajinan
Jasa
Perdagangan
Total

Jumlah

Persentase (%)

1.510
333
727
243
76
61
175
2
114
194
420
1.143

30
7
15
5
2
1
4
0
2
4
8
23

4.998

100

Sumber: Dinas Koperasi dan UMKM Kabupaten Bogor (2014)

3

Secara agregat, kluster makanan (kuliner) memberikan kontribusi tertinggi
dengan persentase sebesar 30%. Seluruh kluster UKM yang ada di Kabupaten
Bogor sangat potensial untuk dikembangkan dengan memanfaatkan peluang dari
kegiatan pariwisata. Salah satu kluster UKM yang sangat potensial dan berkaitan
erat dengan kegiatan pariwisata adalah UKM kluster kerajinan. Akan tetapi data
diatas menunjukkan bahwa UKM kluster kerajinan masih memberikan kontribusi
yang rendah dibandingkan kluster lainnya sehingga perlu dilakukan analisa
strategi untuk mengembangkan potensi UKM pada kluster ini. Produk UKM
kluster kerajinan di Kabupaten Bogor membutuhkan nilai tambah dalam
meningkatkan daya saing produk. Menurut Rutha (2013) penciptaan produk
berdaya saing membutuhkan keterampilan Sumber Daya Manusia yang memiliki
keunggulan kompetitif. Sumber Daya Manusia (SDM) ialah komponen yang
sangat penting dalam UKM. Konteks manajemen SDM, organisasi perlu
memberdayagunakan secara optimal potensi SDM menuju peningkatan
produktivitas kinerja. Balanced Scorecard merupakan salah satu metode yang
dapat digunakan sebagai dasar strategi peningkatan kinerja. Hal ini sejalan dengan
yang dikemukakan Muliadi (2007) yang menyatakan bahwa balanced scorecard
merupakan alat manajemen yang didesain untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga
memperkenalkan pendorong finansial masa depan. Pendorong kinerja tersebut
meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1996). Dengan analisis strategi, diharapkan
mampu mengoptimalkan potensi SDM pada UKM untuk meningkatkan
produktivitas kinerja yang berujung pada peningkatan profit bagi UKM.

Perumusan Masalah
Usaha Kecil Menengah (UKM) dianggap mampu bertahan dalam krisis dan
membantu meringankan permasalahan sosial seperti tingginya angka kemiskinan
serta tingginya angka pengangguran. Oleh karena itu UKM diharapkan terus
tumbuh dan berkembang agar memberikan dampak positif bagi perekonomian
daerah dan perekonomian nasional (Rutha 2013). UKM kluster kerajinan
merupakan salah satu UKM yang memiliki kinerja rendah dan kurang
berkembang. Untuk mampu bertahan dan terus berkembang, UKM kerajinan
membutuhkan pembenahan secara berkelanjutan. Analisis peningkatan kinerja
melalui pendekatan balanced scorecard terdiri atas empat persfektif yaitu
perspektif keuangan, persfektif pelanggan, persfektif bisnis internal, dan persfektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan uraian diatas, maka permasalahan
yang diteliti adalah:
1. Bagaimana rumusan strategi peningkatan kinerja pada usaha kecil dan
menengah kluster kerajinan Kabupaten Bogor?
2. Bagaimana sasaran strategi dalam meningkatkan kinerja pada usaha kecil
dan menengah kluster kerajinan Kabupaten Bogor?
3. Indikator Kinerja Utama (IKU) manakah yang menjadi prioritas utama
dalam meningkatkan kinerja pada usaha kecil dan menengah kluster
kerajinan Kabupaten Bogor?

4

Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:
1. Menganalisis strategi untuk meningkatkan kinerja usaha kecil dan
menengah kluster kerajinan Kabupaten Bogor.
2. Merumuskan sasaran strategi dalam meningkatkan kinerja usaha kecil dan
menengah kluster kerajinan Kabupaten Bogor.
3. Menganalisis prioritas Indikator Kinerja Utama (IKU) yang telah
dirumuskan untuk meningkatkan kinerja usaha kecil dan menengah kluster
kerajinan Kabupaten Bogor.

Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat dan informasi yang dapat
digunakan oleh berbagai pihak yang membutuhkan, antara lain:
1. Bagi Pelaku UKM di Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan, pertimbangan dan
evaluasi dalam upaya peningkatan kinerja Usaha Kecil dan Menengah
khususnya kluster kerajinan Kabupaten Bogor.
2. Bagi Unit Pelaksana Teknis Dinas UKM Kabupaten Bogor
Penelitian ini diharapkan menjadi masukan dan bahan pertimbangan dalam
membuat strategi, kebijakan, program-program dalam rangka peningkatan
kinerja UKM Kabupaten Bogor.
3. Bagi Masyarakat Ilmiah
Penelitian ini diharapkan menjadi sumber informasi bagi pengembangan ide,
penyelesaian masalah di bidang keilmuan, serta menambah wawasan dan
pengetahuan yang berkaitan dengan meningkatan kinerja UKM.

Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini membahas tentang strategi peningkatan kinerja usaha kecil
dan menengah kluster kerajinan Kabupaten Bogor. Ruang lingkup penelitian
berfokus pada rumusan strategi, sasaran strategis, dan analisis Indikator Utama
Kinerja (IKU) prioritas dalam peningkatan kinerja UKM. Perumusan strategi
peningkatan kinerja dilakukan menggunakan analisis SWOT. Proses perumusan
sasaran strategis mengacu pada keempat perspektif balanced scorecard yang
dikemukan oleh Kaplan dan Norton (1996) yang dibatasi pada prespektif
keuangan, presfektif pelanggan, persfektif bisnis internal dan persfektif
pertumbuhan serta pembelajaran. Menganalisis indikator kinerja utama juga
mengacu pada perspektif balanced scorecard yang dikemukakan Kaplan dan
Norton (1996). Kemudian untuk analisis elemen prioritas menggunakan
Analytical Hierarchy Process (AHP).

5

TINJAUAN PUSTAKA
Strategi
David (2010) menyatakan bahwa strategi adalah sarana bersama jangka
panjang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang
besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang
perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke
masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau
multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun
internal yang dihadapi perusahaan.
Kinerja
Kinerja adalah keluaran (result) yang merupakan real value bagi
perusahaan, misalnya berupa jumlah penjualan, jumlah produksi, tingkat kualitas,
efisiensi biaya, profit, dan sebagainya. Untuk menghasilkan result tersebut
dibutuhkan kompetensi tertentu, seperti kemampuan mengoperasikan mesin,
kemampuan mengatur sumber daya, dan lain-lain. Oleh karena itu, baik kinerja
maupun kompetensi sama-sama penting, tidak ada kinerja jika tidak ada
kompetensi (Ma’arif dan Kartika 2012).

Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Berdasarkan Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Kecil dan
Menengah (UKM), Usaha kecil memiliki kriteria (1) memiliki kekayaan bersih
lebih dari Rp 50 000 000 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak
Rp 500 000 000 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan
tempat usaha (2) memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300 000 000 (tiga
ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2 500 000 000 (dua milyar
lima ratus juta rupiah). Usaha Menengah memenuhi kriteria (1) memiliki asset
kekayaan bersih lebih dari Rp 500 000 000 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan
Rp 10 000 000 000 (sepuluh miliar rupiah) (2) memiliki hasil penjualan tahunan
lebih dari Rp 2 500 000 000 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai paling
banyak Rp 50 000 000 000 (lima puluh milyar rupiah).

Penelitian Terdahulu
Berdasarkan studi literatur penelitian terdahulu, keempat dasar perspektif
pada balanced scorecard telah berhasil digunakan untuk menilai kinerja pada
organisasi profit dan nonprofit, seperti instansi pemerintah dan perusahaan, yang
secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 3.

6

Tabel 3 Penelitian terdahulu
Peneliti

Judul
penelitian

Alat Analisis

Hasil penelitian

Lesmana
2012
(Skripsi)

Analisis
Kinerja
perusahaan
melalui
pendekatan
balanced
scorecard
pada PT.
Jasaraharja
Putera
cabang
Surabaya

Alat analisis
yang
digunakan
Analytical
Hierarchy
Proscess
(AHP)

Hasil penelitian menyimpulkan, berdasarkan
total skor balanced scorecard, kinerja PT.
Jasaraharja Putera Cabang Surabaya termasuk
kedalam kategori excellent dengan total skor
94,23 persen. Pencapaian skor ini didukung oleh
presfektif keuangan, persfektif pelanggan, dan
persfektif proses bisnis internal yang masingmasing skornya 33,46 persen, 28,46 persen, dan
25,26 persen. Pencapaian target terendah terjadi
pada persfektif pembelajaran dan pertumbuhan
yang hanya mencapai 72,67 persen dengan skor
kontribusi 6,54 persen

Soebroto
2010
(Tesis)

Evaluasi atas
penerapan
Balanced
Scorecard
pada
Inspektorat
Jenderal
Kementerian
Keuangan

Metode
analisis
deskriptif

Hasil penelitian ini menemukan bahwa sistem
balanced scorecard yang ada perlu dilakukan
beberapa
perbaikan
dalam
rangka
mengefektifkan fungsi ITJEN. Penelitian ini
menyarankan
agar
perspektif
keuangan
ditambahkan pada sistem pada sistem balanced
scorecard; dimasukkan dalam kontark kinerja;
beberapa sasaran stategis pada BSC dilakukan
penyesuaian; dan BSC dikomunikasikan ecara
efektif kepada pegawai.

Djuanda
2010
(Disertase)

Kinerja
Balanced
Scorecard
pada
Bank
yang
Menerapkan
Sistem
Perbankan
Syariah

Alat analisis
multivariate
Discriminan
Analysis
dengan
bantuan
program SPSS

Kinerja Bank Syariah Mandiri dan Bank
Muamalat Indonesia yang menerapkan sistem
perbankan syariah dapat dikatakan baik.
Kesimpulan ini didasarkan pada penilaian
kinerja dengan instrumen Balanced Scorecard
yang menilai kinerja bukan hanya pada aspek
keuangan saja melainkan juga memperhatikan
aspek lain yaitu perspektif Keuangan, perspektif
bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.

Keempat perspektif tersebut merupakan perspektif klasik yang banyak
digunakan peneliti dalam menilai kinerja organisasi sebagai upaya peningkatan
kinerja. Selain dapat diterapkan pada organisasi profit dan nonprofit dalam skala
besar, keempat perspektif balanced scorecard juga dapat diterapkan pada usaha
skala kecil dan menengah. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Machado (2011)
mengenai studi empiris pengukuran kinerja UKM di Portugis, Muhenje et al
(2013) mengenai pengukuran kinerja UKM di Kenya menggunakan perspektif
balanced scorecard, Pratiwi dan Sedayu (2012) mengenai pengaruh kekuatan
bersaing terhadap pencapaian kinerja UKM berdasarkan pendekatan balanced
scorecard pada UKM di kota Semarang serta Giannopoulos et al (2013) mengenai
penggunaan BSC di perusahaan kecil. Hal ini yang mendasari penggunaan

7

keempat perspektif balanced scorecard sebagai upaya peningkatan kinerja usaha
kecil dan menengah pada penelitian ini karena semua perspektif tersebut juga
digunakan pada usaha kecil dan menengah kluster kerajinan kabupaten Bogor
dalam mengelola manajerial usaha.

METODE
Kerangka Pemikiran
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) sebagai salah satu mesin penggerak
perekonomian nasional harus menjadi perhatian bagi pemerintah maupun
masyarakat luas dalam menyambut perekonomian regional, ASEAN Economic
Community (AEC) tahun 2015. Mengingat pentingnya peran dan kontribusi UKM
dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat Indonesia pasca krisis ekonomi
tahun 1998 (Rutha 2013). Seharusnya pengembangan kinerja UKM termasuk
usaha kecil dan menengah kluster kerajinan merupakan suatu inovasi yang
penting untuk diperhatikan dalam mempersiapkan kekuatan ekonomi nasional
menghadapi AEC. Namun, pada umumnya skala usaha ini masih terhambat pada
masalah manajerial, salah satunya ialah kualitas sumber daya manusianya.
Keterbatasan dari segi pendidikan formal maupun pengetahuan dan keterampilan
sangat berpengaruh terhadap kinerja usahanya.
Penelitian mengenai strategi peningkatan kinerja usaha kecil dan menengah
kluster kerajinan Kabupaten Bogor menggunakan perspektif balanced scorecard
ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan dan juga masukan dalam upaya
meningkatkan kinerja UKM, khususnya kluster kerajian Kabupaten Bogor.
Penelitian ini melalui empat tahapan, yaitu:
1. Tahap pertama, identifikasi posisi bersaing UKM kluster kerajinan Kabupaten
Bogor untuk merumuskan strategi peningkatan kinerja, data diperoleh dari
wawancara dan Focus Group Discussion (FGD) kemudian dianalisis
menggunakan Analisis SWOT.
2. Tahap kedua, hasil identifikasi posisi bersaing UKM kemudian menjadi
landasan dalam perumusan sasaran strategis peningkatan kinerja dengan
perspektif balanced scorecard, empat perspektif yang mendasari yaitu
perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3. Tahap ketiga, menganalisis Indikator Kinerja Utama (IKU) prioritas utama
dalam peningkatan kinerja usaha kecil dan menengah kluster kerajinan
Kabupaten Bogor berdasarkan hasil rumusan sasaran strategi yang ditentukan
pada tahap sebelumnya. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini
menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP).
4. Tahap terakhir dalam penelitian ini yaitu, menyimpulkan hasil analisa dan
memberikan beberapa implikasi manajerial yang dapat dijadikan pertimbangan
dalam upaya peningkatan kinerja usaha kecil dan menengah kluster kerajinan
Kabupaten Bogor. Lebih lanjut, akan dijelaskan melalui Gambar 2.

8

UKM kluster kerajinan Kabupaten
Bogor

Identifikasi posisi bersaing UKM Kluster
Kerajinan Kabupaten Bogor Melalui Wawancara
dan FGD

SWOT

Peningkatan kinerja dengan perspektif balanced scorecard
berdasarkan Kaplan dan Norton (1996)

Perspektif
keuangan

Perspektif
pelanggan

Perspektif
bisnis
internal

Perspektif
pertumbuhan dan
pembelajaran

Indikator Kinerja Utama

AHP

Implikasi Manajerial Peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan

Rekomendasi UKM kluster keraijinan berkinerja tinggi

Gambar 2 Kerangka pemikiran

9

Tahapan Penelitian
Tahapan penelitaian disajikan pada Gambar 3.
Identifikasi minat peneliti

v

Pemilihan topik penelitian

Studi pustaka dan diskusi

Penentuan topik penelitian
Rumusan Masalah
1. Bagaimana rumusan strategi peningkatan kinerja pada usaha kecil dan menengah kluster
kerajinan Kabupaten Bogor?
2. Bagaimana sasaran strategi dalam meningkatkan kinerja pada usaha kecil dan menengah
kluster kerajinan Kabupaten Bogor?
3. Indikator Kinerja Utama (IKU) manakah yang menjadi prioritas utama dalam
meningkatkan kinerja pada UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor?
Rancangan Pengumpulan Data
Identifikasi kebutuhan data, metode pengumpulan data, dan pemilihan teknik analisis data

Pengumpulan Data

-

Studi Pendahuluan
Studi Pustaka
FGD
Penyusunan desain riset

-

Analisis Data

-

Pengumpulan data lapangan
Data primer : FGD, Observasi, wawancara, kuesioner
Data Sekunder : Studi literatur, dokumen dinas terkait, dll

Pengolahan Data
- Identifikasi posisi bersaing
- Identifikasi rumusan strategi peningkatan kinerja
- Identifikasi sasaran strategi peningkatan kinerja

Rumusan strategi peningkat kinerja UKM
Analisis sasaran starategi peningkatan kinerja
Pemilihan IKU prioritas utama

Analisis SWOT
Perspektif BSC
Perspektif BSC

Kesimpulan dan saran

Gambar 3 Tahapan penelitian

10

Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada Usaha Kecil Menengah kluster kerajinan yang
berada di Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Penentuan lokasi penelitian
dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa Kabupaten
Bogor merupakan wilayah tujuan wisata yang mampu penunjang perekonomian
ibu kota Jakarta. Penelitian dilakukan pada bulan Oktober sampai Desember 2014
Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer diperoleh dari hasil observasi, FGD, instrumen penelitian
(Lampiran 3 dan 4) dan wawancara dengan pelaku UKM kerajinan Kabupaten
Bogor, pengurus kamar dagang industri (KADIN), Dinas UKM dan lembagalembaga yang terkait. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, yang dilakukan
dengan cara mempelajari dan mengidentifikasi posisi bersaing UKM, dokumendokumen lain dari instansi terkait, internet, buku, jurnal, artikel, skripsi yang
relevan dengan penelitian ini.
Metode Pengambilan Sampel
Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
nonprobability sampling dengan teknik purposive sampling. Menurut Sugiono
(2013), purposive sampling adalah teknik pengambilan sampel dengan
pertimbangan tertentu. Penelitian ini menggunakan penilaian pakar atau ahli yang
benar-benar menguasai dan memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja
usaha kecil dan menengah khususnya kluster kerajinan Kabupaten Bogor dengan
pengisian instrumen penelitian berupa kuesioner tertutup dan terbuka. Responden
penelitian ini ialah pelaku UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor, pengurus
kamar dagang industri (KADIN), lembaga keuangan pemberi modal (Bank) dan
pemerintah daerah (Dinas UMKM Kabupaten Bogor) .
Pengolahan dan Analisis Data
Metode yang digunakan dalam analisis data penelitian ini adalah studi
literatur, analisis SWOT, Analytical Hierarchy Process (AHP), Balanced
Scorecard (BSC).
Studi Literatur
Penulis melakukan studi kepustakaan dengan mempelajari bahan-bahan
yang dirangkum dari berbagai literatur, peraturan perundang-undangan, jurnal
media cetak, bahan-bahan dari internet dan materi kuliah yang diperoleh selama
kuliah di Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor. Dengan studi
kepustakaan penulis mempelajari teori-teori mengenai balanced scorecard yang
akan digunakan sebagai pendekatan dalam melakukan analisis objek yang diteliti.

11

Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman
(Threats). Strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT dari beberapa kombinasi
antara unsur External Factors dan Internal Factors (Solihin 2012). Kombinasi dari
unsur-unsur tersebut adalah sebagai berikut pada Gambar 4.
IFAS

EFAS

Strengths (S)

Weaknesses (W)

Opportunities (O)

Memakai kekuatan untuk
memanfaatkan peluang

Menanggulangi kelemahan
dengan memanfaatkan peluang

Threats (T)

Memakai kekuatan untuk
mengantisipasi ancaman

Mengurangi kelemahan dan
menghindari ancaman

Gambar 4 Alternatif strategi dengan menggunakan SWOT
 SO Strategies merupakan berbagai strategi yang dihasilkan melalui suatu cara
pandang bahwa perusahaan atau unit bisnis tertentu dapat menggunakan
kekuatan (strengths) yang mereka miliki untuk memanfaatkan berbagai
peluang (opportunities).
 ST Strategies merupakan berbagai strategi yang dihasilkan melalui suatu cara
pandang bahwa perusahaan atau unit bisnis tertentu dapat menggunakan
kekuatan (strengths) yang mereka miliki untuk mengantisipasi berbagai
ancaman (threats).
 WO Strategies merupakan berbagai strategi yang dihasilkan melalui suatu
cara pandang bahwa perusahaan atau unit bisnis tertentu dapat memanfaatkan
berbagai peluang yang ada di lingkungan eksternal dengan cara mengatasi
berbagai kelemahan (weaknesses) sumber daya internal yang dimiliki
perusahaan saat ini.
 WT Strategies merupakan berbagai strategi yang pada dasarnya bersifat
bertahan (defensive) serta bertujuan untuk meminimalkan berbagai kelemahan
dan ancaman.
Analytical Hierarchy Process (AHP)
Proses AHP dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton untuk
mengorganisir informasi dan pendapat ahli dalam memilih alternatif yang paling
disukai. Persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan sebagai diagram
bertingkat (struktur hierarki). AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan
nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk atau alternatif majemuk terhadap
suatu kriteria. Pemberian bobot secara intuitif yaitu dengan melakukan
perbandingan berpasangan. Kemudian menentukan cara yang konsisten untuk
mengubah perbandingan berpasangan menjadi suatu himpunan bilangan yang
mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria atau alternatif (Marimin,
Maghfiroh N 2010).
Terdapat tiga prinsip kerja AHP, yaitu penyusunan hierarkhi, penetapan
prioritas, dan konsentrasi logis. Penyusunan hierarkhi dilakukan dengan cara

12

mengidentifikasi pengetahuan atau informasi yang sedang diamati. Penyusunan
tersebut dimulai dari permasalahn yang kompleks yang diuraikan menjadi elemen
pokoknya, elemen pokok ini diuraikan lagi ke dalam bagian-bagiannya lagi, dan
seterusnya secara hierarkhis. Susunan hierarkhisnya terdiri dari goal, kriteria dan
alternatif. Penialaian setiap level hierarkhi dinilai melalui perbandingan
berpasangan, untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik
dalam mengekspresikan pendapat. Skala 1-9 ditetapkan sebagai pertimbangan
dalam membandingkan pasangan elemen di setiap level hierarkhi terhadap suatu
elemen yang berada diatasnya. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala
perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4 Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari Skala Perbandingan Saaty
Nilai

Keterangan

1
3

Faktor vertikal sama penting dengan faktor horizontal
Faktor vertikal lebih penting dengan faktor horizontal

5
7
9
2,4,6,8
1/(2-9)

Faktor vertikal jelas lebih penting dengan faktor horizontal
Faktor vertikal sangat jelas lebih penting dengan faktor horizontal
Faktor vertikal mutlak lebih penting dengan faktor horizontal
Apalagi ragu-ragu antara dua nilai elemen yang berdekatan
Kebalikan dari keterangan nilai 2-9

Perbandingan berpasangan ini dilakukan dalam sebuah matriks. Matriks
merupakan tabel untuk membandingkan elemen satu dengan elemen lainnya
terhadap suatu kriteria yang ditentukan. Matriks memberi kerangka untuk menguji
konsistensi, membuat segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisis
kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan.
Prinsip kedua yaitu penetapan prioritas untuk setiap level hierarkhi. Perlu
dilakukan perbandingan berpasangan untuk menentukan prioritas. Sepasang
elemen dibandingkan berdasarkan kriteria tertentu dan menimbang intensitas
preferensi antar elemen. Hubungan antar elemen dari setiap tingkatan hierarkhi
ditetapkan dengan membandingkan elemen itu dalam pasangan. Hubungannya
menggambarkan pengaruh relatif elemen pada tingkat hierarkhi terhadap setiap
elemen pada tingkat yang lebih tinggi. Hasil dari proses pembedaan ini adalah
suatu vektor prioritas atau relatif pentingnya elemen terhadap setiap sifat.
Perbandingan berpasangan diulangi lagi untuk semua elemen dalam tiap tingkat.
Proses perbandingan berpasangan dimulai pada puncak hierarki (goal) digunakan
untuk melakukan pembandingan yang pertama lalu dari level tepat dibawahnya
(kriteria), ambil elemen-elemen yang akan dibandingkan. Susun elemen-elemen
ini pada sebuah matriks seperti pada Tabel 5.
Tabel 5 Matriks perbandingan kriteria
Goal
K1
K2
K3

K1

K2

K3

Dalam matriks ini, bandingkan elemen K1 dalam kolom vertikal dengan
elemen K1, K2, K3 dan seterusnya yang terdapat digaris horizontal yang

13

dihubungkan dengan level tepat diatasnya (goal). Lalu ulangi dengan elemen
kolom A2 dan seterusnya. Dalam membandingan antar elemen, tanyakanlah
seberapa kuat elemen mempengaruhi goal dibandingkan dengan elemen lain yang
sedang dibandingkan.
Prinsip ketiga yaitu konsintensi logis, suatu elemen dikelompokkan secara
logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.
Penilaian yang mempunyai konsisten tinggi sangat diperlukan dalam persoalan
pengambilan keputusan agar hasil keputusannya akurat. AHP mengukur
konsistensi menyeluruh dari berbagai pertimbangan melalui suatu rasio
konsistensi. Nilai rasio konsistensi harus 10 persen atau kurang. Jika lebih dari 10
persen, maka penilaianya masih acak dan perlu diperbaiki.
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan dan Norton (1996) balanced scorcard menejermahkan misi dan
strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
Bisnis Internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
 Perspektif Keuangan, Balanced scorecard tetap menggunakan perspektif
keuangan karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan
ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran
kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaanya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan.
 Perspektif Pelanggan, Perspektif pelanggan balanced scorecard digunakan
untuk mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis
tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam
segmen sasaran. Persperktif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama
atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan
dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan
pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas
pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain itu, perpektif
pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang
menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada
pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan
inti di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat
mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada
pemasoknya.
 Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif proses bisnis internal,
digunakan untuk mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang
harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit
bisnis untuk: (1) memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan (2) memenuhi
harapan keuntungan keuangan yang tinggi. Ukuran proses bisnis internal
berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada
kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan.

14

 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Perpektif keempat dari
balanced scorecard, pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi
infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Perspektif pelanggan
dan proses bisnis internal mengidentifikasi faktor-faktor yang paling penting
untuk mencapai keberhasilan saat ini dan masa depan. Perusahaan tampaknya
tidak akan mampu mencapai sasaran pelanggan dan proses internal jangka
panjang hanya dengan menggunakan teknologi dan kapabilitas masa lalu
perusahaan.

HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Usaha Kecil dan Menengah Kluster Kerajinan
Kabupaten Bogor terletak di Provinsi Jawa Barat, memiliki luas wilayah
sebesar 2.997,13 km2. Berdasarkan data IKM Diskoperindagkop tahun 2013,
Kabupaten Bogor memiliki jumlah UMKM binaan sebanyak 12.914 pelaku
UMKM yang berkonsentrasi di 40 Kecamatan di Kabupaten Bogor. Jumlah
pelaku UMKM tersebut mencerminkan bahwa usaha di Kabupaten Bogor,  90
persen dikuasai oleh UMKM, dengan konsentrasi terbanyak terdapat pada
golongan menengah yang mencapai jumlah 5.916 unit usaha. Mayoritas pelaku
ekonomi di Kabupaten Bogor adalah pelaku usaha UMKM yang terus tumbuh
secara signifikan dan menjadi sektor usaha yang mampu menjadi penopang
stabilitas perekonomian daerah.
Kabupaten Bogor juga merupakan wilayah Jawa Barat yang menjadi salah
satu tujuan wisata warga ibukota maupun mancanegara. Predikat sebagai tujuan
wisata membuat UKM kluster kerajinan menjadi penunjang kegiatan pariwisata.
Dinas terkait mendukung dan membina pengusaha UKM kluster kerajinan dengan
dibentuknya Dewan Kerajinan Nasional Daerah (Dekranasda). Dekranasda
berfungsi sebagai wadah pengembangan usaha seni kerajianan UKM. Harga jual
produk kerajinan cenderung lebih dipengaruhi nilai seni jika dibandingkan dengan
modal pembuatan, hal ini menjadi salah satu karakteristik UKM kluster kerajinan.
Karakteristik lain yang juga identik dengan UKM kluster kerajinan adalah produk
yang dihasilkan sangat bergantung pada keahlian tenaga kerja pengrajin. Hal
serupa juga dikemukakan oleh Wahyuningrum (2013) pada UKM kluster
kerajinan kota Depok. Sehingga kluster ini membutuhkan perbaikan berupa
peningkatan kinerja dan inovasi produk lebih tinggi dibandingkan kluster lainnya.
Rumusan Strategi Peningkatan Kinerja
Analisis SWOT dalam penelitian ini digunakan untuk merumuskan strategi
peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan di Kabupaten Bogor dengan
menguraikan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang mempengaruhi
peningkatan kinerja UKM. Analisis SWOT dirumuskan sebagai hasil identifikasi
laporan akhir Dinas UMKM Kabupaten Bogor, wawancara dengan pelaku UKM,
serta berdasarkan hasil dari Focus Grouf Discussion (FGD) terhadap kondisi

15

UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor saat ini . Matriks SWOT secara lengkap
dapat dilihat pada Gambar 5.

IFAS

Kekuatan (S):
1. Merupakan jenis usaha yang
dapat dimulai dengan modal
lebih rendah
2. Merupakan jenis usaha padat
karya
3. Keunikan dan ke-khasan
produk

EFAS
Peluang (O):
1. Kabupaten Bogor
merupakan salah
satu tujuan
pariwisata
2. Harga produk
kerajinan
bersaing
3. Tingginya
permintaan dari
luar daerah

Strategi SO:
1. Terdapat kesempatan yang
besar untuk mengembangkan
usaha / membuka pasar baru
(S1;O1)
2. Perlunya menciptakan
kepuasan pelanggan dengan
menciptakan produk yang
unik (S3;O2)
3. Perlunya peramalan
permintaan (S1;O3)
4. Menciptakan inovasi produksi
untuk mempersingkat
siklus/alur produksi (S1;O2)

Ancaman (T):
Strategi ST:
1. Banyaknya
1. Mengajak para pelaku usaha
kompetitor yang
dalam bidang sejenis untuk
bergerak pada
melakukan kerja sama
usaha yang sejenis
(S1;T1)
2. Perjanjian
2. Peningkatan proteksi dan
perdagangan bebas
promosi produk UKM kluster
AEC yang
kerajinan (S2;T2)
mengancam
eksistensi produkproduk UKM, tidak
terkecuali produk
UKM kluster
kerajinan

Kelemahan (W):
1. Laporan keuangan yang
belum terstruktur
2. Tingginya turn over
3. Rendahnya daya saing
produk terhadap produk
impor
4. Kurangnya tenaga kerja
ahli (pengrajin dan
seniman) dalam pembuatan
produk kerajinan
Strategi WO:
1. Perbaikan laporan keuangan
untuk efisiensi biaya
operasional dalam upaya
meningkatkan profit
(W1;O2)
2. Meningkatkan kepuasan
kerja karyawan (W2;O2)
3. Responsif terhadap
permintaan pasar (W3;O3)

Strategi WT:
1. Perlu adanya upaya
pengembangan manajemen
(W1;T1)
2. Perlunya dukungan
kebijakan pemerintah dalam
peningkatan kompetensi
karyawan (W2;T2)
3. Memahami segmen
pelanggan yang menjadi
target penjualan produk
yang dihasilkan (W3;T1)
4. Melakukan peningkatan
kinerja karyawan (W4;T2)

Gambar 5 Matriks SWOT peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan
Berdasarkan hasil analisis SWOT maka dirumuskan alternatif strategi dalam
peningkatan kinerja usaha kecil menengah kluster kerajinan Kabupaten Bogor,
yaitu Strategi SO,ST,WO, dan WT.
Strategi SO
Strategi terbaik untuk memanfaatkan peluang dengan kekuatan yang ada
adalah: (1) Memanfaatkan kesempatan yang besar untuk mengembangkan usaha/
membuka pasar baru (2) Menciptakan kepuasan pelanggan (3) Perlunya
peramalan permintaan (4) Menciptakan inovasi produksi untuk mempersingkat
siklus/alur produksi.

16

Strategi ST
Strategi terbaik untuk mengatasi ancaman dengan kekuatan yang ada adalah:
(1) Mengajak para pelaku usaha bidang sejenis untuk melakukan kerja sama (2)
Melakukan peningkatan proteksi dan promosi produk UKM kluster kerajinan.
Strategi WO
Strategi terbaik untuk memanfaatkan peluang dalam mengatasi kelemahan
yang ada adalah: (1) Melakukan perbaikan laporan keuangan untuk
mengefisienkan biaya operasional dalam upaya meningkatkan profit (2)
Meningkatkan kepuasan kerja karyawan (3) Responsif terhadap permintaan pasar.
Strategi WT
Strategi terbaik untuk mengatasi kelemahan dan menghadapi tantangan
yang ada adalah: (1) Perlu adanya upaya pengembangan manajemen (2) Perlunya
dukungan kebijakan pemerintah dalam meningkatkan kompetensi karyawan (3)
Memahami segmen pelanggan yang menjadi terget penjualan produk yang
dihasilkan (4) Melakukan peningkatan kinerja karyawan.
Sasaran Strategi dalam Peningkatan Kinerja
Konsep yang digunakan sebagai model pendekatan dalam peningkatan
kinerja UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor adalah balanced scorecard yang
marupakan kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang
diturunkan menjadi sasaran strategis. Hanuma (2011) menyatakan bahwa strategi
yang telah ditentukan akan dijadikan sebagai landasan dalam mewujudkan sasaran
kerja yang ditentukan. Rumusan sasaran strategi pada UKM kluster kerajinan
Kabupaten Bogor pada setiap perspektif dapat dilihat pada Tabel 6 berikut:
Tabel 6 Sasaran strategi peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan
Perspektif

Sasaran Strategi

Keuangan

Peningkatan profit
Efisiensi biaya operasional

Pelanggan

Mengembangkan usaha/membuka pasar baru
Meningkatkan promosi
Menciptakan kepuasan pelanggan

Bisnis Internal

Pertumbuhan dan pembelajaran

Memahami segmen pelanggan
Siklus produksi singkat
Responsif terhadap pasar
Pengembangan manajemen
Meningkatkan Kinerja
Meningkatkan kepuasan kerja
Meningkatkan kompetensi karyawan

Perspektif Keuangan
Sektor kerajinan merupakan jenis usaha yang dapat dimulai dengan modal
relatif lebih rendah dibandingkan dengan jenis usaha lain. Sektor kerajinan
merupakan kombinasi antara seni, kreativitas dan kebudayaan. Faktor-faktor
inilah yang menjadi kelebihan produk kerajinan. Sektor kerajinan juga merupakan
usaha yang harga jual produknya bersaing, tidak dipengaruhi secara kuat oleh

17

struktur biaya namun lebih pada estetika. Oleh karena itu, sasaran strategis pada
perspektif ini adalah mengefisiensikan biaya operasional untuk dapat
mengoptimalkan profit. Perolehan profit yang secara optimal berkontribusi pada
keberlanjutan usaha, sehingga dapat memberikan dampak positif terhadap
kepentingan modal dan investasi.
Perpektif Pelanggan
Kerajinan merupakan salah satu sektor yang mendapatkan support penuh
oleh pemerintah Kabupaten Bogor karena merupakan jenih usaha padat karya dan
cenderung menarik perhatian wisatawan lokal dan mancanegara. Potensi pasar
yang besar ini, membuka kesempatan yang besar bagi para pelaku usaha UKM
kluster kerajinan untuk mendapatkan pelanggan. Pelanggan merupakan bagian
stakeholder yang menjadi aset penting bagi pelaku usaha. Oleh karena itu, sasaran
strategi pada perpektif pelanggan adalah mengembangkan usaha/membuka pasar
baru kerajinan, meningkatkan promosi dan menciptakan kepuasan pelanggan.
Semakin pelanggan merasa puas terhadap hasil karya usaha, diharapkan
pelanggan semakin loyal kepada produk UKM tersebut.
Perspektif Bisnis Internal
UKM perlu memberdayakan secara optimal potensi sumber daya, dalam
efisiensi biaya operasional. Efisiensi merupakan bagian dari peningkatan
produktivitas kinerja dapat didukung dengan penerapan strategik. Ancaman
berupa tingginya jumlah usaha sejenis juga menjadi pemicu penting yang harus
diperhatikan untuk mempertahankan eksistensi usaha. Oleh karena itu, sasaran
strategi dari perspektif bisnis internal adalah memahami segmen pelanggan,
mempersingkat siklus/alur produksi, responsif terhadap permintaan pasar, dan
perlu adanya upaya pengembangan manajemen.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif keempat dalam model balanced scorecard adalah pertumbuhan
dan pembelajaran. Dalam perspektif ini para pelaku usaha harus mampu
mengidentifikasi berbagai peluang untuk menciptakan perrtumbuhan dan
perbaikan kinerja secara terus-menerus dalam jangka panjang. Pelaku usaha tidak
akan dapat memenuhi kebutuhan konsumen di masa yang akan datang bila hanya
mengandalkan teknologi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan selama ini.
Sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah dengan
peningkatan kinerja, meningkatkan kepuasan karyawan, dan meningkatkan
kompetensi karyawan.
Solihin (2012) mengemukakan bahwa untuk mencapai keterkaitan antara
berbagai perspektif terhadap pencapaian tujuan, berbagai strategi pada setiap
perpektif dikaitkan dengan strategi lainnya melalui hubungan sebab akibat. Hal ini
sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Luis dan Biromo (2007) bahwa
konsep sebab-akibat memberikan gambaran jelas mengenai keterkaitan antara
sejumlah Sasaran Strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan sasaran
strategi pada setiap perspektif yang telah dirumuskan maka akan tercipta
hubungan sebab akibat yang akan dinyatakan dalam peta strategi pada Gambar 6.

18

Peningkatan kinerja Usaha Kecil dan Menengah Kluster Kerajian
Menggunakan Perspektif Balanced Scorecard

Perspektif
Keuangan

Perspektif
Pelanggan

Perspektif
Bisnis
Internal

Perspektif
Pertumbuhan
dan
pembelajaran

Efisiensi biaya
operasional

Mengembangkan
usaha/ membuka
pasar baru

Memahami
segmen
pelanggan

kinerja

Siklus
produksi
singkat

Peningkatan
profit

Meningkatkan
Promosi

Responsif
terhadap pasar

Kepuasan
kerja

Menciptakan
kepuasan
pelanggan

Pengembangan
manajemen

kompetensi
karyawan

Gambar 6 Peta strategi UKM kluster kerajinan
Indikator Kinerja Utama UKM Kluster Kerajinan Kabupaten Bogor
Berdasarkan peta strategi, kemudian dirumuskan Indikator Kinerja Utama
yang sesuai dalam mencapai tujuan UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor.
Indikator Kinerja Utama atau Key Performance Indikator (KPI) merupakan
ukuran atau indikator yang memberikan informasi sejauhmana keberhasilan untuk
mewujudkan informasi dibandingkan dengan sasaran strategis yang telah
ditetapkan (Moeheriono 2012). IKU dibedakan menjadi IKU lagging dan IKU
leading, IKU lagging adalah IKU yang bersifat outcome/output dan IKU leading
adalah IKU yang bersifat proses yang akan mendorong pencapaian IKU lagging
(Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, Sekertaris Jendral Kementrian
Keuangan 2010). Selain berfokus pada aspek kinerja organisasi yang penting pada
saat ini, IKU juga berfokus pada kesuksesan masa depan (Parmenter 2007).
Berdasarkan sasaran strategi pada tahapan sebelumnya maka dapat dirumuskan
sebanyak 21 IKU untuk meningkatkan kinerja UKM kluster kerajinan. Rumusan
IKU dalam peningkatan kinerja UKM kluster kerajinan Kabupaten Bogor tersebut
dapat dilihat pada Tabel 7.

19

Tabel 7 Indikator Kinerja Utama (IKU) pada UKM kluster kerajinan
N
o
1

2
.

Perspektif
Keuangan

Sasaran
strategis
Peningkatan
profit dan
efisiensi biaya
operasional

Pelanggan

Mengembangkan
pasar baru,
meningkatkan
promosi dan
menciptakan
kepuasan
pelanggan

3 Proses Bisnis
. Internal

Resposif
terhadap pasar,
inovasi produksi
dan
pengembangan
manajemen

5

Peningkatan
kinerja, kepuasan
kerja dan
kompetensi
karyawan

Pertumbuhan
dan
pembelajaran

Indikator Kinerja Utama (IKU)
IKU Pendorong
IKU Hasil
Persentase pertumbuhan
profit
Rata-rata waktu dibutuhkan
untuk menyelesaikan
Laporan keuangan
Persentase tagihan piutang
tidak dibayar sesuai skedul
Rasio antara biaya total dan
nilai output
Pertumbuhan total biaya
pengembangan
pegawai/pegawai
Presentase pembelian
oleh pelanggan baru
Tingkat kepuasan
pelanggan utama
Persentase penambahan
pembelian pelanggan
lama
Persentase keberhasilan
program promosi
Jumlah inovasi produk
yang dihasilkan
Persentase order produksi
yang dapat dipenuhi
sesuai dengan jadwal
dibanding total order
produksi dalam kurun
waktu tertentu
Waktu yang dibutuhkan
meluncurkan produ