STRATEGI PENGEMBANGAN PELATIHAN
STRATEGI PENGEMBANGAN PELATIHAN
Adapun strategi pengembangan pelatihan dapat diwujudkan dalam pola berikut:
a. Indentifikasi kelompok yang menjadi sasaran
Identifikasi kelompok sasaran dan strategi pelatihan terkait dengan kelompok tertentu dimaksudkan agar pelatihan dapat disusun sesuai kebutuhan (customized) termasuk jumlah peserta pelatihan. Meskipun sifat dan komposisi kelompok sasaran bisa jadi beragam, namun bisa dikelompokkan dalam contoh berikut: Kelompok sasaran dalam Pemerintah Pusat:
Politisi dan Legislatif Badan Pengawas Publik (Public Oversight Bodies) Central Entities (for example Audit Personnel) Analis Keuangan/Anggaran (Budget/Finance Analysts) Kepala Departemen (Heads of Departments/Entities) Pimpinan Senior (Senior Managers)
Pimpinan Operasional (Operational Managers) Kepala Bagian keuangan (Finance Managers) Staf Keuangan (Finance Staff) Staf Umum (General Staff) Media
Kelompok sasaran dalam Pemerintah Daerah/Satuan Kerja Perangkat Daerah Tim Impelementasi Reformasi (Reform Implementation Team)
Pimpinan Senior (Senior Management) Pimpinan Program (Program Managers) Kepala Bagian Keuangan Staf Keuangan dan Administrasi Auditor Internal Staf Sistem Informasi Manajer Aset (Asset Managers)
Selanjutnya, meskipun tujuan pelatihan atas kelompok sasaran di atas bisa saja berbeda, namun dapat ditarik beberapa tujuan tertentu yaitu:
a) Peningkatan kepedulian pimpinan kunci organisasi pemerintahan terkait peran, maksud, dan tujuan reformasi
b) Manajemen dan staf lain perlu memahami peran dan tanggung jawab mereka dalam konteks reformasi termasuk hubungan antar berbagai bagian/elemen organisasi
b. Identifikasi kebutuhan pelatihan
Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, perlu kiranya melihat dampak reformasi terhadap jenis keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior) yang dapat digabungkan dalam suatu kompetensi yang dibutuhkan dari berbagai posisi kepemerintahan. Kompetensi di atas akan sangat bermanfaat jika dapat diekspresikan dalam hal output dan perilaku. Meskipun pengembangan kompetensi butuh waktu, namun eksistensi suatu kerangka kerja (framework) untuk posisi tertentu pada sektor publik memungkinkan staf pemerintah untuk mengembangkan kompetensi mereka secara lebih mudah sehingga memudahkan untuk mengetahui jenis pelatihan yang dibutuhkan. Apabila jenis keterampilan yang dibutuhkan dalam perubahan sistem telah diidentifikasi selanjutnya dapat dibandingkan dengan keterampilan dan pengalaman yang ada. Saat entitas berpindah dari basis kas ke basis Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, perlu kiranya melihat dampak reformasi terhadap jenis keterampilan (skills), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior) yang dapat digabungkan dalam suatu kompetensi yang dibutuhkan dari berbagai posisi kepemerintahan. Kompetensi di atas akan sangat bermanfaat jika dapat diekspresikan dalam hal output dan perilaku. Meskipun pengembangan kompetensi butuh waktu, namun eksistensi suatu kerangka kerja (framework) untuk posisi tertentu pada sektor publik memungkinkan staf pemerintah untuk mengembangkan kompetensi mereka secara lebih mudah sehingga memudahkan untuk mengetahui jenis pelatihan yang dibutuhkan. Apabila jenis keterampilan yang dibutuhkan dalam perubahan sistem telah diidentifikasi selanjutnya dapat dibandingkan dengan keterampilan dan pengalaman yang ada. Saat entitas berpindah dari basis kas ke basis
Perlu dipahami bahwa pelatihan tidak hanya berfokus pada ketrampilan akuntansi namun harus memiliki setidaknya dua komponen:
1) Komponen teknikal terkait keterampilan dan pengetahuan yang harus dikuasai.
2) Komponen lingkungan/organisasional yang mencakup nilai-nilai (values), kebijakan (policies) dan praktik (practices) yang ada.
Secara ringkas, seorang peserta pelatihan tidak hanya akan menguasai aspek teknikal terkait akuntansi akrual dan manajemen informasi tetapi juga memahami alasan implementasi akuntansi akrual, peraturan-peraturan dan kebijakan terkait, termasuk norma-norma khusus kepemerintahan. Adopsi akuntansi akrual pada umumnya disertai dengan pendelegasian tanggung jawab manajemen keuangan kepada para pimpinan program. Selanjutnya perlu kiranya dilakukan suatu analisis kesenjangan (gap analysis) terkait keterampilan dan pengetahuan dalam kondisi saat ini dengan persyaratan kompetensi untuk implementasi perubahan. Apabila kebutuhan di atas dapat diidentifikasi, maka langkah selanjutnya adalah membuat pertimbangan cara alternatif bagaimana pelatihan akan dilaksanakan.
c. Strategi pelatihan
Beberapa pilihan strategi untuk menangani kesenjangan antara kondisi saat ini dengan kompetensi yang dibutuhkan antara lain:
1) Melakukan rekrutmen dari sektor privat.
2) Merekrut dari entitas sektor publik lain.
3) Menggunakan jasa konsultan.
4) Pengembangan melalui studi lanjut bekerja sama dengan universitas.
5) Pelatihan untuk staf yang ada.
6) Seminar dan loka karya (workshop) yang diberikan entitas audit eksternal
d. Sistem pemberian materi pelatihan (delivery system)
Entitas yang akan mengadakan pelatihan SDM perlu memperhatikan aspek-aspek sebagai berikut:
1) Topik dan isi.
2) In-house atau eksternal atau dalam bentuk training of trainers (ToT).
3) Metode pemberian materi (dapat berupa gabungan antara pemberian materi oleh instruktur, perkuliahan berbasis kompter, loka karya maupun magang/on the job trainings/internships).
4) Waktu pelatihan (perlu dipertimbangkan waktu yang tepat karena jika terlalu awal staf dapat saja lupa atas apa yang mereka pelajari, oleh karena pemberian pelatihan bisa dilakukan sebelum dan sesudah implementasi perubahan).
e. Evaluasi dan penilaian
Reviu pasca pelaksanaan pelatihan dapat digunakan sebagai evaluasi efektivitas pelatihan sekaligus sebagai dasar penilaian kebutuhan pelatihan selanjutnya. Laporan hasil pemeriksaan (LHP) maupun reviu atas laporan keuangan pemerintah dapat dijadikan sebagai indikasi sejauh mana pelatihan tambahan dibutuhkan.
f. Pelatihan silang (cross-training)
Dalam mengembangkan strategi pelatihan untuk berbagai kelompok karyawan, entitas perlu mempertimbangkan adanya pelatihan silang sehingga staf akan lebih menyadari hubungan antar berbagai aktivitas sekaligus memungkinkan adanya perpindahan staf dari satu area ke area yang memiliki beban kerja yang lebih tinggi.
g. Pelatihan berkesinambungan (ongoing training)
Pelatihan berkesinambungan terkait pengelolaan manajemen keuangan maupun akuntansi secara umum sangat dibutuhkan. Sebagai tindak lanjut dari implementasi akuntansi akrual, entitas akan membutuhkan pengembangan kebijakan dan prosedur terkait untuk mendukung pengoperasian sistem baru. Kebijakan dan panduan terkini juga merupakan bentuk pelatihan yang akan membantu staf dalam melaksanakan kewajiban mereka.