PA : Rekrutmen, Training, dan Penilaian Kinerja Menurut Standard Operating Procedure Pada Personalia PT Lotus Indah Textile Industries.

STIKOM

SURABAYA

PERSONALIA PT LOTUS INDAH TEXTILE INDUSTRIES

PROYEK AKHIR

Nama

: NIKEN LIA SAVITRI

NIM

: 08.39015.0007

Program : DIII (Diploma Tiga)

Jurusan : Komputerisasi Perkantoran dan Kesekretariatan

SEKOLAH TINGGI

MANAJEMEN INFORMATIKA & TEKNIK KOMPUTER

SURABAYA

STIKOM

SURABAYA

xiii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT Lotus Indah Textile Industries ... 12

Gambar 2.2 Struktur Organisasi Departemen Personalia ... 16

Gambar 3.1 Metode Skala Peringkat ... 51

Gambar 3.2 Metode Check List ... 52

Gambar 4.1 Website Jobstreet ... 63

Gambar 4.2 Website JobsDB ... 64

Gambar 4.3 Standard Operating Procedure Proses Rekrutmen ... 70

Gambar 4.4 Standard Operating Procedure Training Internal ... 80

Gambar 4.5 Standard Operating Procedure Training Eksternal ... 82

Gambar 4.6 Standard Operating Procedure Penilaian Manajer ... 87

STIKOM

SURABAYA

ii

dengan itu maka langkah awal yang menjadi kunci utama dalam menciptakan aset perusahaan yang berharga tersebut, yaitu proses rekrutmen, training, dan penilaian kinerja. Dalam proses tersebut diperlukan adanya SOP sebagai dasar dan panduan dalam mengelola Sumber Daya Manusia (SDM). Penulis mendapatkan kesempatan untuk melakukan kerja praktek di PT Lotus Indah Textile Industries sehingga untuk mengetahui sejauh mana kegiatan praktek tersebut maka penulis menyusun laporan sebagai bentuk proyek akhir. Tujuan laporan proyek akhir ini adalah untuk menggambarkan proses pelaksanaan rekrutmen, training, dan penilaian kinerja sumber daya manusia pada PT Lotus Indah Textile Industries. Dari penyusunan laporan proyek akhir ini didapatkan hasil bahwa PT. Lotus Indah Textile Industries divisi Personalia menggunakan beberapa metode untuk menemukan informasi calon karyawan yang akan menempati jabatan yang dibutuhkan melalui prosedur atau SOP. Selain itu untuk mengukur produtivitas dari tiap-tiap karyawan dilakukan penilaian kinerja dengan menggunakan metode peninjauan lapangan dan daftar pertanyaan. Berdasarkan hasil proyek akhir yang dilakukan penulis, maka dapat disimpulakn proses rekrutmen, training, dan penilaian kinerja PT. Lotus Indah Textile Industries sudah berjalan dengan lancar sesuai dengan teori yang ada sehingga menghasilkan SDM yang berkualitas serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan organisasi atau perusahaan.

STIKOM

SURABAYA

iii

ABSTRACT

Humans are the most valuable asset for a company. Correspondingly the initial step into a key element in creating a valuable corporate asset, namely the process of recruitment, training, and performance assessment. In the process it is necessary to SOP as a basis and guidance in managing Human Resources (HR). The author had the opportunity to do practical work in PT Lotus Indah Textile Industries so as to determine the extent of the practice activity, the writer prepared a report as a final project. The purpose of this final project report is to describe the process of implementation of the recruitment, training, and performance assessment of human resources at PT Lotus Indah Textile Industries. From the preparation of this final project report showed that PT. Lotus Indah Textile Industries Staffing division uses several methods to find prospective employees who will occupy the position required by the procedure or SOP. In addition to measuring produtivitas of each employee's performance appraisal carried out by using the method of field review and a list of questions. Based on the results of the final project on the author, it can disimpulakn process of recruitment, training, and performance assessment of PT. Lotus Indah Textile Industries has been running smoothly in accordance with the existing theory so as to produce quality human resources and has the ability to realize the goals of the organization or company

STIKOM

SURABAYA

viii

ABSTRAK ... ii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 4

1.3 Batasan Masalah ... 4

1.4 Tujuan ... 4

1.5 Manfaat ... 5

1.5.1 Bagi PT Lotus Indah Textile Industries Khususnya Human Resouce Department (HRD)/ Personalia ... 5

1.5.2 Bagi Mahasiswa ... 5

1.5.3 Bagi STIKOM ... 6

1.6 Sistematika Penulisan ... 6

BAB II GAMBARAN UMUM ... 8

2.1 PT Lotus Indah Textile Industries ... 8

2.1.1 Sejarah PT Lotus Indah Textile Industries ... 9

2.1.2 Struktur Organisasi . ... 11

2.2 Human Resource Department (HRD)/ Personalia ... 15

STIKOM

SURABAYA

ix

2.2.2 Tugas dan Tanggung Jawab Human Resource Department (HRD)/ Personalia (Personnel

Manager Secretary) ... ... 17

BAB III LANDASAN TEORI ... 18

3.1 Standar... 18

3.1.1 Standar Operasional Prosedur... 20

3.1.2 Konsep Flowchart ... 22

3.2 Sumber Daya Manusia ... 23

3.3 Manajemen Sumber Daya Manusia ... 24

3.3.1 Tujuan Manajemen SDM ... 26

3.3.2 Fungsi Manajemen SDM ... 27

3.3.3 Otoritas dan Tanggung Jawab Manajemen SDM ... 28

3.4 Perencanaan SDM ... 29

3.5 Rekrutmen ... 32

3.5.1 Tujuan Rekrutmen ... 33

3.5.2 Proses dan Sumber-Sumber Rekrutmen ... 34

3.5.3 Prosedur Pengangkatan ... 36

3.6 Seleksi ... 37

3.6.1 Proses dan Tahapan Seleksi ... 37

3.6.2 Jenis-Jenis Seleksi ... 38

3.7 Pelatihan ... 39

3.7.1 Manfaat Pelatihan ... 40

3.7.2 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan ... 41

3.7.3 Jenis Pelatihan ... 42

STIKOM

SURABAYA

x

3.8.2 Standar Kinerja ... 48

3.8.3 Tujuan Penilaian Kinerja ... 49

3.8.4 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja ... 49

3.8.5 Metode Penilaian Kinerja ... 51

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 56

4.1 Metode Kerja Praktek ... 57

4.2 Hasil dan Pembahasan... 58

4.2.1 Rekrutmen ... 58

4.2.1.1 Rekrutmen Pada PT Lotus Indah Textile Industries ... 59

4.2.1.2 Tujuan Rekrutmen Pada PT Lotus Indah Textile Industries ... 60

4.2.1.3 Sumber-Sumber Rekrutmen ... 61

4.2.1.4 Seleksi ... 65

4.2.1.5 Proses dan Tahapan Seleksi ... 66

4.2.1.6 Konsep Standard Operating Procedure (SOP) Proses Rekrutmen untuk Staf PT Lotus Indah Textile Industries ... 68

4.2.2 Pelatihan PT Lotus Indah Textile Industries ... 72

4.2.2.1 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan di PT Lotus Indah Textile Industries ... 73

4.2.2.2 Jenis Pelatihan di PT Lotus Indah Textile Industries ... 74

4.2.2.3 Konsep SOP Pelatihan PT Lotus Indah Textile Industries ... 79

STIKOM

SURABAYA

xi

4.2.3 Penilaian Kinerja di PT Lotus Indah Textile Industries .. 83

4.2.3.1 Standar Kinerja/ Kompetensi PT Lotus Indah Textile Industries ... 84

4.2.3.2 Tujuan Penilaian Kinerja PT Lotus Indah Textile Industries ... 84

4.2.3.3 Jenis Penilaian Kinerja PT Lotus Indah Textile Industries ... 85

4.2.3.4 Metode Penilaian Kinerja PT Lotus Indah Textile Industries ... 85

4.2.3.5 Konsep SOP Penilaian Kinerja PT Lotus Indah Textile Industries ... 86

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 91

5.1 Kesimpulan ... 91

5.2 Saran ... 92

DAFTAR PUSTAKA ... 93

STIKOM

SURABAYA

xii

Tabel 3.1 Contoh Standar yang Dapat Diterapkan pada Fungsi

Pengadaan Tenaga ... 20

Tabel 3.2 Simbol Flowchart ... 23

Tabel 4.1 Kegiatan/ Pekerjaan... 56

Tabel 4.2 Materi Pelatihan Open Fire ... 75

Tabel 4.3 Gambar-Gambar Pelatihan Open Fire ... 76

Tabel 4.4 Materi Pelatihan ISO ... 77

STIKOM

SURABAYA

xiii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT Lotus Indah Textile Industries ... 12

Gambar 2.2 Struktur Organisasi Departemen Personalia ... 16

Gambar 3.1 Metode Skala Peringkat ... 51

Gambar 3.2 Metode Check List ... 52

Gambar 4.1 Website Jobstreet ... 63

Gambar 4.2 Website JobsDB ... 64

Gambar 4.3 Standard Operating Procedure Proses Rekrutmen ... 70

Gambar 4.4 Standard Operating Procedure Training Internal ... 80

Gambar 4.5 Standard Operating Procedure Training Eksternal ... 82

Gambar 4.6 Standard Operating Procedure Penilaian Manajer ... 87

STIKOM

SURABAYA

1

Pada bab ini, penulis membahas tentang latar belakang permasalahan, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan, kontribusi dan sistematika penulisan.

1.1. Latar Belakang Masalah

Peran Human Resource Department (HRD)/Personalia di suatu organisasi ataupun perusahaan memegang peranan penting dalam mendukung tercapainya tujuan dari organisasi/perusahaan tersebut. Dapat dikatakan bahwa peran Human Resource Department (HRD)/Personalia merupakan inti dari segala aktivitas yang ada di perusahaan karena tenaga kerja menjadi input utama dalam proses aktivitas yang nantinya bertujuan untuk mencapai visi yang direncanakan. Dengan berbagai pertimbangan pemilik perusahaan dan visi yang ada, maka perusahaan memutuskan untuk mengadakan departemen Human Resource Department

(HRD)/ Personalia. Tanggung jawab utamanya yaitu mengelola Sumber Daya Manusia (SDM), dimulai dari mencari, mendapatkan, mpertahankan, dan memotivasi SDM yang diperlukan dan yang telah ada. Selain itu, juga berperan dalam membangun sistem dan program yang membantu tercapainya tujuan perusahaan.

DIII Komputerisasi Perkantoran dan Kesekretariatan memiliki program yang disebut Proyek Akhir sebagai satu syarat kelulusan dalam menempuh studi. Proyek Akhir tersebut berupa Kerja Praktek yang merupakan suatu aktivitas kerja

STIKOM

SURABAYA

2

layaknya pegawai tetap yang dilakukan oleh mahasiswa di suatu perusahaan tertentu dengan peraturan yang disesuaikan. Kerja Praktek ini termasuk ke dalam salah satu mata kuliah wajib di hampir seluruh universitas atau institut. Salah satu institut yang menerapkan sistem Kerja Praktek ini adalah Jurusan DIII Komputerisasi Perkantoran dan Kesekretariatan STIKOM Surabaya, dan juga merupakan sekolah tinggi dimana penulis berkuliah. Penulis memilih PT Lotus Indah Textile Industries sebagai perusahaan yang digunakan untuk menempuh proyek akhir.

PT Lotus Indah Textile Industries, termasuk salah satu perusahaan swasta di Indonesia yang mengutamakan peran Human Resource Department

(HRD)/Personalia sebagai salah satu penunjang dari organisasi/perusahaan. Perusahaan ini bergerak di bidang ekspor textile. Walaupun dalam proses produksinya sudah menggunakan teknologi yang canggih, namun tetap dibutuhkan tenaga kerja untuk mengendalikan proses tersebut. Sedangkan dalam hal jasa, perusahaan juga memperhatikan pelayanan terhadap customer dan juga pendistribusian barang yang tentunya memerlukan tenaga kerja yang cukup dan ahli di bidangnya. Sehingga, dalam penentuan keahlian berbagai jabatan yang ada di perusahaan, perlu adanya kompetensi teknik yang digunakan untuk menentukan

knowledge dan skill yang dibutuhkan. Setelah itu, dilakukan penilaian dengan standar tertentu yang memutuskan apakah jabatan tersebut masih relevan atau tidak serta apakah standar-standar yang ditentukan sudah dicapai oleh jabatan tersebut.

Human Resource Department (HRD)/Personalia dituntut untuk memiliki smanajemen yang baik dalam mengelola sumber daya yang ada. Human

STIKOM

SURABAYA

Resource Department (HRD)/Personalia merupakan bagian yang memiliki peranan yang cukup penting dalam perusahaan. Bagian ini memiliki tugas-tugas yang berhubungan secara langsung dengan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Salah satu tugas dari Human Resource Department (HRD)/Personalia adalah menangani proses penerimaan karyawan baru. Bagian Human Resource Department (HRD)/Personalia dituntut untuk dapat menyeleksi dan menyediakan sumber daya manusia yang benar-benar potensial dan berkualitas. Proses ini memiliki peranan yang sangat penting karena dapat menentukan kinerja perusahaan, yang tentunya jika memiliki sumber daya manusia yang profesional, handal dan potensial, maka kinerja perusahaan juga akan ikut meningkat.

Dengan pertimbangan mengenai pentingnya hal-hal diatas, maka pembuatan Standard Operating Procedure (SOP) sangat dibutuhkan dalam menunjang tugas-tugas Human Resource Department (HRD)/ Personalia . Standard Operating Procedure (SOP) ini harus benar-benar bisa menangani permasalahan akan terjadinya kesalahan sistem atau prosedur dalam pengelolaan sumber daya manusia, baik bagi Human Resource Departement (HRD)/Personalia sendiri maupun bagi bagian perusahaan yang lainnya. Pada saat perekrutan karyawan baru tersebut melibatkan beberapa bagian dari perusahaan, yang tentu saja dapat menimbulkan tumpang-tindihnya sistem penerimaan karyawan baru, yang dapat menyebabkan terjadinya ketidakoptimalan kinerja perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis tertarik untuk mengangkat atau membahas “Rekrutmen, Training, dan Penilaian Kinerja menurut Standard Operating Procedure pada Personalia PT Lotus Indah Textile Industries” sebagai judul dari laporan kerja praktek.

STIKOM

SURABAYA

4

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan alasan pemilihan judul diatas permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan yaitu:

”Bagaimana cara agar proses rekrutmen, training internal maupun eksternal, dan penilaian kinerja sumber daya manusia dapat terstruktur dengan baik berdasarkan sistem dan standar yang ada?”

1.3. Batasan Masalah

Agar masalah tidak menyimpang dari latar belakang, maka penulis membuat batasan masalah sebagai berikut :

1. Melakukan rekrutmen calon karyawan berdasarkan prosedur yang ditentukan oleh Bagian Human Resource Department (HRD)/Personalia PT Lotus Indah Textile Industries.

2. Menyiapkan dan mengikuti training yang diadakan oleh Bagian Human Resource Department (HRD)/Personalia PT Lotus Indah Textile Industries.

1.4. Tujuan

Tujuan umum kerja praktek pada bagian Human Resource Department

(HRD)/Personalia ini adalah penulis dapat menguasai cara dan teknik dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam sebuah perusahaan. Selain itu penulis juga diharapkan untuk dapat menerapkan dan mengimplementasikan secara nyata ilmu yang telah didapat semasa perkuliahan pada program studi DIII Komputerisasi Perkantoran dan Kesekretariatan, mampu berinteraksi,

STIKOM

SURABAYA

bersosialisasi dan bekerja dalam tim di dunia kerja yang sesungguhnya.

Sedangkan tujuan khusus kerja praktek ini meliputi:

1. Penulis dapat mengetahui proses rekrutmen, training, dan penilaian kinerja pada PT Lotus Indah Textile Industries.

2. Dengan mengetahui kondisi yang ada, penulis dapat membuat dan mengusulkan penggunaan Standard Operating Procedure (SOP) untuk proses rekrutmen, training, dan penilaian kinerja Sumber Daya Manusia (SDM).

1.5. Manfaat

Diharapkan dari laporan kerja praktek ini dapat memberikan masukan bagi untuk pengembangan ilmu pengetahuan mengenai pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam sebuah perusahaan, terutama bagi mahasiswa DIII Komputerisasi Perkantoran dan Kesekretarian.

1.5.1. Bagi PT Lotus Indah Textile Industries Khususnya Human Resource Department (HRD)/ Personalia

Memberikan masukan bagi perusahaan untuk memperhatikan pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) dengan menggunakan standard operating procedure sebagai bahan referensi dan pertimbangan bagi perusahaan.

1.5.2. Bagi Mahasiswa

Memberikan pengetahuan dan referensi terhadap mahasiswa yang melaksanakan kerja praktek dimasa yang akan datang mengenai proses rekrutmen,

STIKOM

SURABAYA

6

1.5.3. Bagi STIKOM

Sebagai pengetahuan dan pertimbangan untuk menggunakan standard operating procedure dalam proses rekrutmen, training,dan penilaian kinerja pada Personalia STIKOM Surabaya.

1.6. Sistematika Penulisan

Laporan kerja praktek ini terbagi menjadi beberapa bab, yang terdiri dari beberapa sub bab yang bertujuan untuk memperjelas pokok-pokok bahasan dalam penyusunan laporan ini.

Adapun sistematika penulisan laporan ini adalah sebagai berikut: BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi tentang latar belakang permasalahan dalam kerja praktek, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan, kontribusi serta sistematika penulisan.

BAB II GAMBARAN UMUM TEMPAT KERJA PRAKTEK

Bab ini berisi gambaran umum, visi dan misi, serta struktur organisasi tempat pelaksanaan kerja praktek, yaitu bagian Human Resource Department (HRD)/Personalia PT Lotus Indah Textile Industries. BAB III TEORI PENUNJANG

Bab ini berisi landasan teori yang digunakan Penulis sebagai penunjang dalam penulisan laporan pelaksanaan kerja praktek.

STIKOM

SURABAYA

BAB IV DESKRIPSI PEKERJAAN dan PEMBAHASAN

Bab ini berisi mengenai uraian tugas-tugas yang dikerjakan oleh Penulis, masalah dan alternatif pemecahan masalah yang dihadapi Penulis. Dan juga berisi tentang hasil dan pembahasan dari kerja praktek pada Human Resource Department (HRD)/Personalia PT Lotus Indah Textile Industries.

BAB V PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan dari laporan Workshop pada bagian Administrasi Umum (Pengelolaan Supplies) serta saran dari Penulis yang diharapkan dapat bermanfaat bagi Pembaca.

STIKOM

SURABAYA

8

BAB II

GAMBARAN UMUM

Pada bab ini, penulis membahas mengenai sejarah dan struktur organisasi PT Lotus Indah Textile Industries, Human Resource Department

(HRD)/Personalia , tugas dan tanggung jawab penulis di bagian Human Resource Department (HRD)/Personalia .

2.1. PT Lotus Indah Textile Industries

PT Lotus Indah Textile Industries merupakan salah satu perusahaan swasta di Indonesia yang bergerak di bidang Industri Textile yang terletak di kawasan industri Rungkut. Banyak manfaat yang diperoleh dengan keberadaan PT Lotus Indah Textile Industries ini, salah satunya adalah mengurangi angka atau tingkat pengangguran karena banyak menyerap tenaga kerja di sekitarnya dan juga secara langsung akan meningkatkan keadaan ekonomi masyarakat sekitar yang ditandai dengan meningkatnya pendapatan perkapita masyarakat setempat.

PT Lotus Indah Textile Industries juga memberikan kesempatan serta fasilitas bagi mahasiswa untuk melakukan kerja praktek dan juga pengerjaan tugas akhir. Dengan kerja praktek mahasiswa dapat menerapkan teori-teori yang diperolah selama kuliah dengan kenyataan yang ada dilapangan.

STIKOM

SURABAYA

2.1.1. Sejarah PT Lotus Indah Textile Industries

PT Lotus Indah Textile Industries semakin berkembang seiring mengikuti perkembangan zaman. Berikut adalah penjelasan singkat mengenai sejarah perkembangan PT Lotus Indah Textile Industries:

Tahun 1975 : Perusahaan PT Lotus Indah Textile Industries pertama kali beroperasi bernama PT. Horizon Syntex terdiri dari satu departemen yaitu departemen spinning dengan kapasitas 15.000 mata pintal (spindle) dan mempunyai 750 karyawan.

Tahun 1978 : Departemen spinning mengalami perkembangan dari 15.000 mata pintal menjadi 21.000 mata pintal.

Tahun 1979 : Adanya penambahan departemen pada PT Lotus Indah Textile Industries yaitu weaving (pertenunan), embroidery (kain bordir), dan processing (pewarna kain) sehingga jumlah karyawan menjadi 2.000 karyawan.

Tahun 1985 : Terdapat penambahan departemen yaitu departemen non woven

(proses pembuatan kain tanpa tenun).

Tahun 1989 : Adanya perubahan nama perusahaan dari PT. Horizon Syntex menjadi PT Lotus Indah Textile Industries dengan jumlah karyawan 2000 karyawan.

STIKOM

SURABAYA

10

Tahun 1990 : Departemen weaving (pertenunan) ditutup dan departemen

spinning mengalami perkembangan kapasitas dengan menambah 10.000 mata pintal tambahan, sehingga total mata pintal menjadi ± 31.000.

Tahun 1996 : Departemen spinning mengalami penambahan mata pintal sebanyak 5.000 mata pintal, sehingga menjadi 36.000 mata pintal.

Tahun 1998 : Departemen spinning mengalami perluasan atau penambahan pada sub proses multifold (benang rangkap).

Tahun 1999 : Terdapat penambahan departemen baru yaitu departemen carpet.

Tahun 1999- sampai sekarang PT Lotus Indah Textile Industries masih berdiri dan beroperasi seperti biasa.

Visi dan Misi Perusahaan

Visi dari PT Lotus Indah Textile Industries adalah sebagai partner bagi keberhasilan para pelanggan. Sedangkan untuk mencapai visi perusahaan tersebut,

maka perusahaan mempunyai misi ”memberikan kepuasan pelanggan”.

Lokasi Perusahaan

Pemilihan lokasi adalah masalah yang selalu ada pada waktu pendiriannya, dan dalam memutuskan lokasi perusahaan tersebut dipikirkan sebaik mungkin. Hal ini mempunyai pengaruh yang sangat penting bagi sukses atau gagalnya perusahaan yang bersangkutan. Oleh karena itu pemilihan dan penentuan lokasi

STIKOM

SURABAYA

yang tepat harus didasarkan pertimbangan yang cermat terhadap semua faktor

yang mempunyai peranan penting bagi berlangsungnya proses produksi.

Lokasi PT Lotus Indah Textile Industries cukup strategis dimana perusahaan ini terletak di Jl. Raya Kedung Asem No. 1 Kedung baruk Rungkut – Surabaya dengan menempati area tanah seluas ± 7,4 hektar dan terbagi atas beberapa departemen-departemen, gudang, dll. Kekurangan dari lokasi perusahaan ini adalah karena letaknya di tengah-tengah pemukiman masyarakat sehingga akan sulit bila akan dilakukan perluasa lahan. Keuntungannya adalah mudahnya transportasi bagi tenaga kerja, sehingga biaya transportasi relatif murah.

2.1.2. Struktur Organisasi

Peranan struktur organisasi bagi suatu perusahaan sangat penting, dimana struktur organisasi itu nantinya dapat menggambarkan tugas, wewenang, dan tanggung jawab serta hubungan kerja antara para pekerja yang bersangkutan dalam perusahaan dan juga memperlancar tugas dan tanggung jawab yang dibebankan pekerja tersebut dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.

Sedangkan tipe struktur organisasi yang dipakai oleh PT Lotus Indah Textile Industries ini adalah struktur organisasi line (garis) karena atasan langsung dapat memberikan perintah kepada setiap bawahannya. Struktur organisasi PT Lotus Indah Textile Industries dapat dilihat pada gambar 2.1. berikut:

STIKOM

SURABAYA

12

STIKOM

SURABAYA

Adapun mengenai Job Description masing-masing pada struktur

organisasi adalah:

1. Board Of Commisioners (Dewan Komisaris) Bertanggung jawab atas maju tidaknya perusahaan. 2. Board Of Director (Dewan Direksi)

Menetukan policy (rancangan kerja) dari perusahaan untuk mendapatkan suatu kemajuan yang diharapkan.

3. Excecutive Board (Presiden Direktur)

a. Bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan

b. Menjalankan policy (rancangan kerja) yang sudah ditetapkan oleh dewan direksi.

4. Excecutive Director (Dewan Direktur)

Membantu presiden direktur untuk mengambil keputusan.

5. Management Representatif

Membantu dewan komisaris, dewan direksi, presiden direktur, dan dewan direktur di dalam kestabilan kualitas dan sistem.

6. GM Marketing (Yarn)

Mengatur dan mengarahkan para staff dibawahnya untuk mencapai pangsa pasar yang ingin dicapai.

7. GM Embroidery

Mengatur dan mengarahkan para staff dibawahnya untuk mencapai hasil bordir yang ingin dicapai.

8. GM Material

Mengatur dan mengarahkan para staff dibawahnya untuk memperoleh bahan baku yang berkualitas.

STIKOM

SURABAYA

14

9. GM Spinning

Bertanggung jawab atas produksi benang.

10.Finance Director

Mengatur semua bentuk keuangan perusahaan.

11.Finance Manager

Mengatur semua bentuk keuangan perusahaan.

12. Marketing - EMB Manager

Mengatur dan mengarahkan para staff dibawahnya untuk mencapai pangsa pasar yang ingin dicapai.

13.Maintanance Manager

Bertanggung jawab atas pemeliharaan dan bangunan perusahaan.

14.Quality Assurance Manager

Bertanggung jawab terhadap konsistensi kualitas produk yang dihasilkan.

15.Chief Engineering

Bertanggung jawab terhadap segala macam hal yang berhubungan dengan kelistrikan yang ada di perusahaan.

16.Personnel Manager

Mengatur dan mengarahkan para staf di bawahnya untuk mengelola sumber daya manusia.

17.IT Manager

Bertanggung jawb atas teknologi yang ada di perusahaan.

18.Embroidery dan Processing Manager

STIKOM

SURABAYA

2.2. Human Resource Department (HRD)/Personalia

Dalam kegiatan operasional, PT Lotus Indah Textile Industries terdapat beberapa departemen, dimana dari masing-masing departemen memiliki tanggung jawab dan wewenang terhadap spesifikasi pekerjaan tertentu dan diharapkan kinerja seluruh karyawan dapat optimal.

Salah satu departemen tersebut adalah Human Resource Department

(HRD)/Personalia yang merupakan tempat yang dipilih oleh penulis melaksanakan kerja praktek. Human Resource Department (HRD)/Personalia terbagi menjadi beberapa sub departemen diantaranya adalah Administration

(Time Keeper, Payroll, dan Jamsostek), Training & Development/ Secretary Of Personnel Manager, General Affair, Security, dan Safety. Setiap sub departemen mempunyai tanggung jawab masing-masing dan berada dibawah pimpinan dari Personnel Manager.

Berdasarkan survey yang telah dilakukan oleh penulis, maka penulis memutuskan untuk memilih Human Resource Department (HRD)/ Personlia yaitu di bawah bimbingan secretary personnel manager sebagai tempat untuk mengimplementasikan ilmu yang didapat selama masa kuliah melalui program kerja praktek.

STIKOM

SURABAYA

16 2.2.1. S tr u k tu r O rgan is as i DIRECTOR (OPERATION)/ C.O.O M.P. SINGH PERSONNEL MANAGER NANDA D. WIJAYA

SUPERVISOR GENERAL AFFAIR GAFFARIYADI DEPUTY CHIEF SECURITY PANUT AHMADI SUPERVISOR SAFETY, HEALTH &

ENV. VACANT SUPERVISOR ADMINISTRATION JUHARNO TRAINING & DEVELOPMENT/ PM SECRETARY

NIRA AYU W.

TIME KEEPER 3 STAFF PAYROLL 4 STAFF JAMSOSTEK 2 STAFF HK & GARDENER POLICLINIC STAFF OFFICE BOY 3 PERSONS GUARD 19 PERSONS Page 1

PT. LOTUS INDAH TEXTILE INDUSTRIES ORGANIZATION STRUCTURE

STIKOM

SURABAYA

2.2.2. Tugas dan Tanggung Jawab Human Resource Department (HRD)/Personalia (Personnel Manager Secretary)

Berikut ini adalah tugas dan tanggung jawab dari Secretary Of Personnel Manager, antara lain:

1. Membantu Manajer Personalia membuat program/ perencanaan training, mengevaluasi hasiltraining yang telah dilaksanakan, dan melaporkan hasil pelaksanaan training berikut dengan permasalahannya.

2. Membuat dan memelihara dokumen training dan pelatihan lainnya yang berhubungan dengan Personalia .

3. Menyediakan data dan dokumentasi yang berhubungan dengan ketenaga kerjaan serta data dan dokumen lainnya yang berhubungan dengan kebutuhan program ISO.

4. Menindak lanjuti agenda kegiatan Manajer Personalia .

5. Membantu Manajer Personalia dalam proses rekrutmen karyawan.

6. Membuat surat-surat yang dibutuhkan.

7. Membantu Manajer Personalia dalam memantau kelengkapan data karyawan.

STIKOM

SURABAYA

18

BAB III

LANDASAN TEORI

Penyusunan sebuah laporan kerja praktek sangat membutuhkan teori penunjang yang digunakan sebagai acuan. Teori penunjang yang digunakan pada penyusunan laporan kerja praktek di Human Resource Department (HRD)/ PersonaliaPT. Lotus Indah Textile Industries bertujuan agar laporan dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Beberapa teori penunjang yang digunakan oleh penulis adalah sebagai berikut:

3.1. Standar

Menurut Flippo (1991:58) bagian yang amat penting dari tanggung jawab manajer Personalia untuk administrasi umum program Personaliaadalah penentuan dan pemeliharaan banyak standar untuk menilai prestasi. Suatu standar dapat didefinisikan sebagai suatu kriteria atau model yang baku yang akan diperbandingkan dengan hasil nyata.

Banyak jenis standar yang dapat dipergunakan dalam mengendalikan kegiatan-kegiatan bisnis. Jenis terpenting adalah standar yang mengatur hakekat dari hasil-hasil operasi, yang pada umumnya disebut “standar prestasi” Flippo (1991:58). Hasil-hasil operasi pada umumnya berhubungan dengan variabel-variabel seperti kuantitas, kualitas, waktu, dan biaya. Pada tahap perkembangan dewasa ini, dua variabel terakhir, waktu dan biaya, lebih mudah diubah/ dapat disesuaikan dengan bidang Personalia daripada kualitas dan kuantitas. Adalah biasa sekali untuk bekerja berlawanan dengan anggaran Personalia yang

STIKOM

SURABAYA

menentukan standar biaya. Demikian juga, rencana kerja yang memberikan

sasaran waktu biasanya disusun hanya untuk fungsi Personalia tertentu. Dalam bagian berikut, kita akan merinci dan membahas secara singkat beberapa standar khusus yang berhubungan dengan kuantitas dan kualitas dalam bidang Personalia.

Kadang-kadang sulit, kalau tidak mungkin, untuk menentukan dengan tepat standar prestasi yang diinginkan. Dalam hal-hal semacam itu, standar yang mengatur prose situ mungkin dibakukan dan dipergunakan sebagai dasar untuk pengendalian dalam usaha untuk mendorong hasil yang maksimal. Jenis-jenis standar ini meliputi (1) metode atau fungsi, (2) Personalia, dan (3) faktor-faktor fisik. Jika kurangnya pengetahuan menghalangi penetapan standar hasil operasi yang pasti dan tepat, pengendalian terhadap cara pelaksanaan operasi akan membantu tercapainya hasil yang lebih baik. Jadi, jika metode-metode prestasi yang paling terkenal dipergunakan oleh Personalia yang berkualitas tinggi, yang mempunyai alat-alat mutakhir, secara logis kita dapat mengharap tingkat hasil yang tinggi dalam arti kuantitas dan kualitas.

Dengan merujuk pada standar fungsi, suatu metode dasar, yang sering disebut sebagai prosedur operasi standar, dapat direncanakan dan dilaksanakan. Kiranya, jika prosedur ini diikuti, hasil yang diinginkan akan diperoleh. Jika terbukti sulit untuk menyusun standar prestasi dan/atau standar fungsi, pemilihan orang yang berkualitas tinggi untuk melakukan pekerjaan mungkin memberikan hasil yang diinginkan. Spesifikasi atas sifat-sifat khas manusia yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas merupakan standar Personalia. Standar atas keadaan fisik juga penting karena hal itu dapat sangat mempengaruhi kerja manusia. Jika mesin, peralatan, dan kondisi kerja umum kurang baik, orang

STIKOM

SURABAYA

20

terbaik yang mempergunakan metode yang terbaik mungkin menghasilkan hasil yang tidak memadai dalam arti kuantitas, kualitas, waktu, dan biaya. Contoh-contoh dari ketujuh tipe standar ini diberikan dalam tabel berikut dengan mengingat fungsi pengkaryaan (hiring) dan pencarian calon karyawan (procurement).

Tabel 3.1. Contoh Standar yang Dapat Diterapkan pada Fungsi Pengadaan Tenaga

Jenis Standar Contoh

Hasil-hasil prestasi

1. Kuantitas Harus diperoleh 20 ahli teknik perakitan untuk proyek baru

2. Kualitas Angka pergantian pegawai (turnover) untuk ahli teknik harus kurang dari 1 persen setiap bulan

3. Waktu 20 ahli teknik harus diperoleh dan ditempatkan selambat-lambatnya tanggal 15 Juni

4. Biaya Anggaran untuk pengangkatan pegawai tidak boleh melebihi $ 4.000

Proses

1. Fungsi Prosedur pengangkatan pegawai harus meliputi pemeriksaan referensi (surat keterangan), test ketangkasan, dan wawancara

2. Personalia Pewawancara harus memiliki gelar perguruan tinggi dan menjalani latihan kembali setiap 2 bulan

3. Factor fisik Testing dan wawancara harus diadakan di tempat dimana kerahasiaan pribadi terjamin penuh

3.1.1. Standar Operasional Prosedur

Definisi dari prosedur kerja adalah suatu cara yang telah ditentukan untuk melakukan satu kegiatan atau proses, kapan kegiatan atau proses tersebut dilakukan, oleh siapa kegiatan atau proses tersebut dilakukan terkadang dimana kegiatan atau proses tersebut dilakukan. Standard Operating Procedure (SOP)

STIKOM

SURABAYA

merupakan prosedur yang memberikan gambaran umum mengenai suatu proses

dan biasanya dalam pelaksanaannya membutuhkan dokumen penunjang. Selain itu Standard Operating Procedure (SOP) digunakan oleh banyak personil dari berbagai bagian/ posisi. (http://digilib.petra.ac.id)

Prosedur kerja juga biasa disebut sebagai dokumen taktis yang berisi prosedur-prosedur tertulis mengenai bagaimana melaksanakan suatu kegiatan dan proses secara konsisten dari suatu bagian ke bagian lainnya.

Adapun langkah-langkah dari proses penyusunan prosedur kerja adalah sebagai berikut: (http://digilib.petra.ac.id)

1. Menentukan format prosedur kerja dan symbol diagram alir yang akan digunakan.

2. Menentukan system penomoran dokumen yang akan digunakan.

3. Menentukan tujuan dan ruang lingkup prosedur.

4. Menentukan persyaratan standar yang harus dipenuhi oleh prosedur ini.

5. Berdasarkan table proses Mapping, kemudian menyusun isi prosedur dengan menggunakan symbol diagram alir yang telah disepakati.

6. Merangkum definisi atau singkatan dan dokumen pendukung yang digunakan.

Standard Operating Procedure (SOP) selain dijelaskan demgam

Flowchart biasanya juga terdapat informasi lainnya yang menyusun SOP. Bagian-bagian itu antara lain: (http://digilib.petra.ac.id)

STIKOM

SURABAYA

22

1. Bagian cover, yang terdiri dari: a. Judul

b. Pihak yang membuat SOP c. Pihak yang mengesahkan SOP d. Tanggal pengesahan SOP e. Periode pengecekan SOP

2. Bagian tubuh yang terdiri dari:

a. Tujuan: berisi mengenai tujuan dari pembuatan SOP.

b. Ruang lingkup: berisi tentang pihak-pihak yang ikut terlibat dalam menjalankan proses yang bersangkutan.

c. Tanggung jawab: bagian atau siapa saja yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan SOP tersebut.

d. Referensi: buku, catatan/ dokumen atau apa saja yang diperlukan dalam pelaksanaan SOP tersebut.

e. Definisi: penjelasan dari singkatan-singkatan yang digunakan dalam SOP tersebut.

f. Isi prosedur: berisi tentang isi dari prosedur atau instruksi, metode daan spesifikasi

3.1.2. Konsep Flowchart

Flowchart dapat digunakan untuk menbantu menjelaskan sistem standar operasional prosedur atau prosedur kerja (SOP). Menurut (http://digilib.petra.ac.id) Flowchart adalah suatu diagram aliran kerja yang disimbolkan dengan objek-objek tertentu yang dapat mewakili suatu proses atau aktifitas. Flowchart secara grafis menyajikan sebuah proses dengan menggunakan simbol-simbol berupa kotak dan garis yang saling berhubungan guna menjelaskan

STIKOM

SURABAYA

proses atau aktivitas yang sedang terjadi. Flowchart merupakan diagram alir yang

sederhana namun merupakan alat yang sangat berguna untuk membentu memahami sebuah proses atau menjelaskan proses atau aktivitas yang terjadi (Heizer and Render, 2000 dalam http://digilib.petra.ac.id). Simbol-simbol yang ada di dalam flowchart anrtara lain:

Tabel 3.2. Simbol Flowchart

Start/End: Untuk mengawali atau mengakhiri flowchart

Process: Untuk menunjukkan proses yang terjadi

Decission: Untuk menunjukkan pemilihan keputusan yang terjadi

Connector: Untuk menghubungkan

flowchart satu dengan yang lainnya

3.2. Sumber Daya Manusia

Menurut Hariandja (2002) Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Manusia memilih teknologi, manusia yang mencari modal, manusia yang menggunakan dan memeliharanya, di samping manusia dapat menjadi salah satu

STIKOM

SURABAYA

24

sumber keunggulan bersaing dan sumber keunggulan bersaing yang langgeng. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting.

Sumber Daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan di samping faktor yang lain seperti modal. (Hariandja, 2002:1)

3.3. Manajemen Sumber Daya Manusia

MSDM merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang \disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “manajemen” mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage

(mengelola) sumber daya manusia. (Rivai, 2004:1)

Dalam berbagai kegiatan setiap Negara telah siap dan mulai melaksanakan serta memperbaiki berbagai infrastruktur ekonomi yang diperlukan untuk dapat memperkuat posisi Negara dan pelaku ekonominya agar dapat bersaing di pasaran global. Salah satu persoalan penting yang perlu diperbaiki adalah kualitas sumber daya manusia, baik secara mikro yaitu perbaikan manajemen SDM dalam

STIKOM

SURABAYA

perusahaan yang terlibat dalam persaingan global, serta secara makro yaitu

perbaikan angkatan dalam skala nasional.

Alasan utama perbaikan kualitas SDM dalam perusahaan terutama karena peran strategis SDM sebagai pelaksana dari fungsi-fungsi perusahaan yaitu perencanaan, pengorganisasian, manajemen staf, kepemimpinan, pengendalian, dan pengawasan serta sebagai pelaksana operasional perusahaan seperti pemasaran, produksi, perdagangan, industry, keuangan, dan administrasi. Lebih jelasnya lagi, kegiatan SDM spesifik dari masing-masing fungsi manajemen tersebut yaitu,

1. Perencanaan

Menentukan tujuan dan standar, menetapkan system dan prosedur, menetapkan rencana atau proyeksi untuk masa depan.

2. Pengorganisasian

Memberikan tugas khusus kepada setiap SDM, membangun divisi/departemen, mendelegasikan wewenang pada SDM, menetapkan analisis pekerjaan atau analisis jabatan, membangun komunikasi, mengkoordinasikan kerja antara atasan dengan bawahan.

3. Manajemen staf

Menetapkan jenis atau tipe SDM yang akan dipekerjakan, merekrut calon karyawan, mengevaluasi kinerja, mengembangkan karyawan, melatih dan mendidik karyawan.

STIKOM

SURABAYA

26

4. Kepemimpinan

Mengupayakan agar orang lain dapat menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabanya, meningkatkan semangat kerja, memotivasi kerja karyawan.

5. Pengendalian

Menetapkan standar pencapaian hasil kerja, standar mutu, melakukan review atas hasil kerja, melakukan tindakan perbaikan sesuai dengan kebutuhan.

6. Pengawasan

Melakukan audit terhadap kemungkinan adanya ketidakcocokan dalam pelaksanaan ataupun system prosedur yang berlaku, sehingga tidak menimbulkan resiko yang tidak baik bagi perusahaan di masa depan. (Rivai, 2004:2)

3.3.1. Tujuan Manajemen SDM

Tujuan manajemen SDM ialan meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial. (Rivai, 2004:8)

Menurut Hariandja (2002:3) tujuan MSDM yaitu untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan efektifitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan. William B. Werther dan Keith Davis mengatakan:

“The purpose of human resource management is to improve the productive contribution of people to the organization in an etically responsible way”

STIKOM

SURABAYA

Secara lebih operasional (dalam arti yang dapat diamati/ diukur) untuk

meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi, mengurangi tingkat perputaran kerja, atau meningkatkan loyalitas para pegawai pada organisasi.

Selanjutnya, apa yang dlakukan organisasi dalam upaya mencapai tujuan tersebut dan mengapa itu harus dilakukan, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai berikut.

Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum dapat dikategorikan menjadi empat, yaitu: (Hariandja, 2002)

1. Persiapan dan pengadaan

2. Pengembangan dan penilaian

3. Pengkompensasian dan perlindungan

4. Hubungan-hubungan kepegawaian

3.3.2. Fungsi Manajemen SDM

Fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu: (Rivai, 2004:14)

1. Fungsi manajerial

a. Perencanaan (planning) b. Pengorganisasian (organizing) c. Pengarahan (directing)

STIKOM

SURABAYA

28

d. Pengendalian (controlling) 2. Fungsi operasional

a. Pengadaan tenaga kerja b. Pengembangan

c. Kompensasi d. Pengintergrasian e. Pemeliharaan

f. Pemutusan hubungan kerja (PHK)

3.3.3. Otoritas dan Tanggung Jawab Manajemen SDM

Menurut Hariandja (2002:8) otoritas atau wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan, untuk mengarahkan kerja orang lain, dan memberi perintah. Dalam sebuahh organisasi umumnya ada dua jenis otoritas, yaitu otoritas garis atau otoritas staf. Otoritas garis umumnya diartikan dengan hak untuk memerintah yang berkaitan dengan tugas-tugas operasional yang berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi seperti menentukan strategi produksi dan pemasaran dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, sedangkan otoritas staf diartikan dengan hak untuk memberikan nasihat mengenai pelaksanaan tugas-tugas organisasi.

Departemen sumber daya manusia atau manajer sumber daya manusia umumnya memiliki otoritas staf, yaitu membantu manajer-manajer operasi perusahaan dalam upaya peningkatan dukungan sumber daya manusia, misalnya melakukan analisis jabatan, perancangan pekerjaan yang lebih efektif, pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, dan lain-lain. Akan tetapi, untuk

hal-STIKOM

SURABAYA

hal tertentu, karena keahliannya dan untuk tujuan keseragaman departemen

sumber daya manusia, top manajemen dapat memberikan hak kepada departemen SDM untuk memutuskan sesuatu, misalnya menentukan program-program benefit

atau kesejahteraan. Hariandja (2002:8)

Tanggung jawab dapat diartikan dengan hasil yang harus dicapai dan tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dari suatu kegiatan atau program. Hariandja (2002:8)

3.4. Perencanaan SDM

Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Berarti apabila berbicara tentang perencanaan SDM, yang menjadi fokus perhatian adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin, bahwa dalam perusahaan tersedia SDM yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. Kesemuanya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. Kata kunci dalam pengertian di atas adalah tepat. (Rivai, 2004:37)

Sedangkam menurut Hariandja (2002:74) perencanaan sumber daya manusia didefinisikan oleh para ahli secara berbeda. Torrington & Tan Chwee Huat dalam Hariandja (2002) mengatakan:

“Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan khusus yang

STIKOM

SURABAYA

30

perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan

pada waktu yang bersamaan”

Kemudian William B. Werther dan Keith Davis Hariandja (2002) mengatakannya sebagai: “Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan

pegawai (demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan dating, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain

dengan lebih baik”.

Berdasarkan kedua definisi di atas dapat dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang akan dating berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada. Hariandja (2002)

1. Teknik-Teknik Perencanaan SDM

Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi atas dua, yaitu secara non ilmiah dan ilmiah. (Rivai, 2004)

Teknik non ilmiah, diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja. Perencanaan SDM semacam ini resikonya cukup besar, misalnya kualitas dan

STIKOM

SURABAYA

kuantitas SDM tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya, akan

timbul mismanajemen dan pemborosan yang akhirnya akan merugikan perusahaan.

Sedangkan teknik ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan (forecasting) dan perencanaan yang baik. Perencanaan SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta analisis yang baik dan benar.

2. Sistem Perencanaan SDM

Perencanaan SDM baru dapat dilakukan dengan baik dan benar jika informasi tentang job analysis, organisasi, dan situasi persediaan SDM. Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) permintaan/ kebutuhan dan penawaran/ penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dapat dibagi dua cara, yakni: (Rivai, 2004)

a. Estimasi Supplai Internal

Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka. Informasi ini menugaskan pada karyawan tertentu untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan datang.

b. Estimasi Supplai Eksternal

Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber supplai

STIKOM

SURABAYA

32

eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja (labour markets). Selain perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan (demografis) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/ lembaga lainnya.

3.5. Rekrutmen

Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka diserahkan/ dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. (Rivai, 2004:158)

Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah: overtime, subcontracting, temporary employees, dan employee leasing, yang penjelasannya berikut ini: (Rivai, 2004)

1. Overtime (kerja lembur)

Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenaga kerja overtime atau kerja lembur.

STIKOM

SURABAYA

2. Subcontracting

Walaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting).

3. Temporary employee

Biaya total dari karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30% - 40% di atas total cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain.

4. Employee leasing

Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang popular saat ini adalah employee leasing. Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula, yang telah menjadi clientnya.

3.5.1. Tujuan Rekrutmen

Rektutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang didingikan/ kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan

STIKOM

SURABAYA

34

perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. (Rivai, 2004:160)

3.5.2. Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen

Mathis and Jackson (2003) dalam Rivai (2004:161) mengatakan rekrutmen dapat juga dengan strategi. Selain itu, perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan.

Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat. Berikut ini penjelasan secara garis besar dapat diuraikan sebagai berikut: (Rivai, 2004)

a) Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan atau lembaga itu sendiri.

Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:

1. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting programms) 2. Perbantuan pekerja (Departing Employees)

b) Dari sumber eksternal di dalam negeri perekrutan melaui: (Rivai, 2004)

1. Walk-ins dan Write-ins (pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri

2. Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain).

STIKOM

SURABAYA

3. Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya).

4. Agen-agen keamanan tenaga kerja negara. 5. Agen-agen penempatan tenga kerja.

6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.

7. Departemen tenaga kerja selalau menampung SDM yang mencari pekerjaan dan menyalurkan ke paerusahaan-perusahaan yang menbutuhkan.

8. Tensgs-tensgs profesional mencari perusahaan.

9. Organisasi-organisasi profesi atau keahlian. 10. Asosiasi-asosiasi pekerja.

11. Operasi-operasi militer.

12. Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu.

13. Pekerja-pekerja sewaan. 14. Open house.

c) Dari sumber ekternal di luar negeri atau internasional perekrutan melalui: 1. Profesional Search Firm

STIKOM

SURABAYA

36

3. Profesional Asosiasion

4. Labour Organization

5. Militery Operation

6. Goverment-Funded and Community Training Program

3.5.3. Prosedur Pengangkatan

Menurut Flippo (1991:160) dalam prosedur pengangkatan berbagai macam metode dipergunakan untuk menemukan informasi penting tentang seorang pelamar, yang kemudian dapat diperbandingkan dengan spesifikasi pekerjaan. Walaupun tidak ada prosedur standar yang dipakai oleh semua perusahaan, yang berikut ini adalah contoh dari metode yang populer:

1. Wawancara awal atau pendahuluan

2. Formulir lamaran

3. Pemeriksaan referensi

4. Tes psikologis

5. Wawancara penempatan tenaga

6. Persetujuan penyalia

7. Ujian kesehatan jasmani

8. Perkenalan atau orientasi

Tidaklah disarankan bahwa langkah-langkah khusus ini atau urutan tertentu ini merupakan suatu model untuk diikuti. Prosedurnya akan berbeda-beda

STIKOM

SURABAYA

sesuai dengan ukuran perusahaan, jenis pekerjaan yang akan diisi, dan falsafah

manajemen Personalia. Dalam suatu penelitian atas 202 perusahaan manufaktur Canada, 40 persen perusahaan dengan penjualan di atas $50 juta mempergunakan empat alat seleksi atau lebih, dibandingkan dengan hanya 7 persen perusahaan dengan penjualan di bawah $500.000.

3.6. Seleksi

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Rivai (2004)

3.6.1. Proses dan Tahapan Seleksi

Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi yaitu:

1. Surat-surat rekomendasi 2. Boromg lamaran

3. Tes kemampuan (Tes Potensi Akademik=TPA) 4. Tes kepribadian

5. Tes psikologi

6. Wawancara 7. Assesment center

STIKOM

SURABAYA

38

9. Honesty test

10. Hand writting analysis

3.6.2. Jenis-jenis Seleksi

Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi: Rivai (2004)

a. Seleksi administrasi

Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, antara lain:

1) Ijasah

2) Riwayat hidup

3) Domisili atau keberadaan status yang bersangkutan 4) Surat lamaran

5) Sertifikat keahlian, misalnya: komputer 6) Pas photo

7) Copy identitas (pasport, sim, dll) 8) Pengalaman kerja

9) Umur

10) Jenis kelamin 11) Status perkawinan

STIKOM

SURABAYA

12) Surat keterangan kesehatan dari dokter

13) Akta kelahiran

b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari:

1) Tes kecerdasan (intelegensi test) 2) Tes kepribadian (personnel test) 3) Tes bakat (attitude test)

4) Tes minat (interest test) 5) Tes prestasi (achievement test) c. Seleksi tidak tertulis, terdiri dari:

1) Wawancara

2) Praktek

3) Kesehatan/ medis

3.7. Pelatihan

Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara iru keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill,

STIKOM

SURABAYA

40

Pelatihan sangat penting bagi karyawan baru maupun karyawan yang sudah lama. Pelatihan, secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja dimasa mendatang. (Rivai, 2004:226)

Sedangkan menurut Mathis (2002:5) pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi.

3.7.1. Manfaat Pelatihan

a. Manfaat untuk karyawan

1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif.

2. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.

3. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri.

b. Manfaat untuk perusahaan

1. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit.

2. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.

STIKOM

SURABAYA

c. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan

kebijakan

1. Meningkatkan kominikasi antargrup dan individual.

2. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi.

3. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif.

3.7.2. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

Upaya untuk melakukan identifikasi pelatihan dapat dilakukan antara lain dengan cara:

1. Membandingkan uraian pekerjaan/jabatan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.

2. Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi yang di bawah standar dianalisis dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyaan.

3. Menganalisis karyawan, dari catatan karyawan yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah diikuti, promosi, demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode, temuan hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil komplain dari pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektifitas kerja yang menurun, produktifitas kerja yang menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal.

STIKOM

SURABAYA

42

4. Menganalisis laporan perusahaan, menganalisis masalah, dan merancang jangka panjang perusahaan.

3.7.3. Jenis Pelatihan

1. Pelatihan internal Mathis (2002)

Pelatihan dilokasi kerja (on the job training-OJT) cenderung dipandang sebagai hal yang sangat aplikatif untuk pekerjaan, menghemat biaya untuk mengirim karyawan untuk pelatihan, dan terkadang dapat terhindar dari biaya untuk peltih dari luar.

Suatu sumber pelatihan internal yang berkembang adalah pelatihan informal di mana terjadi secara internal melalui interaksi dan umpan balik di antara karyawan.

2. Pelatihan eksternal

Pelatihan eksternal muncul karena beberapa alasan:

a. Adalah lebih murah bagi pengusaha untuk menggunakan pelatih dari luar untuk menyelenggarakan pelatihan ditempat dimana sarana pelatihan internal terbatas.

b. Mungkin waktunya tidak memadai untuk persiapan pengadaan materi pelatihan internal.

c. Staf SDM mungkin tidak memiliki tingkat keahlian yang dibutuhkan untuk materi dimana pelatihan diperlukan.

STIKOM

SURABAYA

d. Ada beberapa keuntungan diman para karyawan berinteraksi dengan

para manajer dan rekan-rekan kerja dari perusahaan lain dalam suatu program pelatihan yang dilaksanakan diluar.

Salah satu trend yang sedang berkembang saat ini adalah ”outsourcing”

dari pelatihan. Pabrikan (vendors) digunakan untuk melatih para karyawan mereka.

3.7.4. Metode Pelatihan

Rivai (2004:241) menyebutkan beberapa metode mengenai pelatihan yang dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan sebagai berikut:

1. On The Job Training

On The Job Training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor.

2. Rotasi

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya.

STIKOM

SURABAYA

44

3. Magang

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training.

4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video

Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi model.

5. Pelatihan Vestibule

Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan.

6. Permainan Peran dan Model Perilaku

Peran peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain.

7. Case Study

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain.

8. Simulasi

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan

STIKOM

SURABAYA

aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja. Kedua simulasi komputer, untuk

tujuan pelatihan dan pengembangan metode ini sering berupa games atau permainan.

9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan.

10. Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan.

11. Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan ini terrjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan).

12. Role Playing

Role Playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara metode kasus dan program pengembangan sikap.

13. In-basket Technique

Melalui metode in-basker technique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai informasi, seperti email khusus dari manajer, dan daftar telepon.

STIKOM

SURABAYA

46

14. Management Games

Management Games menekankan pada pengembangan kemampuan problem-solving.

15. Behavior Modeling

Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar dimana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah.

16. Outdoor Oriented Programs

Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas.

3.8. Penilaian Kinerja

Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat internal dan eksternal. Pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun lama dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuaikan diri dengan perubahan dan perkembangan karyawan. Karena itu perlu dilakukan penilaian atas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh karyawan atau disebut dengan penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja.

STIKOM

SURABAYA

3.8.1. Pengertian Penilaian Kinerja

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. (Rivai, 2004:309)

Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2002:78) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk:

a. Kuantitas output

b. Kualitas output

c. Jangka waktu output

d. Kehadiran ditempat kerja

STIKOM

SURABAYA

48

Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Mathis dan Jackson (2002:78)

3.8.2. Standar Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) mengatakan Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan ”bahan perbandingan”, atau ”target” tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun karyawan. Dalam artian satndar kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil, sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan.

Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi lebih dikenal sebagai standar kinerja numerik. Standar kinerja non-numerik adalah seorang kasir di sebuah toko eceran harus menyamakan setiap laci uang di penghujung hari kerja.

Standar terkadang disusun oleh seseorang di luar pekerjaan yang dinilai, seperti atasan atau inspektur pengawasan, tetapi secara efektif hal ini juga bisa dituliskan sendiri oleh si karyawan. Para karyawan yang berpengalaman biasanya tahu dengan baik aspek-aspek suatu kinerja yang memuaskan dari tugas-tugas

STIKOM

SURABAYA

dalam kriteria pekerjaan mereka, demikian juga dengan atasannya. Dengan

demikian, individu-individu ini sering berkolaborasi secara efektif dalam menetapkan standar-standar penilaian.

3.8.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang, dan (2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. (Rivai, 2004:311)

3.8.4. Jenis-Jenis Penilaian Kinerja

1. Penilaian hanya oleh atasan.

a) Cepat dan langsung.

b) Dapat mengarah ke distrosi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.

2. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.

a) Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri.

STIKOM

SURABAYA

50

b) Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.

3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

a) Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar.

4. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.

a) Memperluas pertimbangan yang ekstrim.

b) Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.

5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.

a) Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar.

6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.

a) Mungkin terlalu subjektif.

b) Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

STIKOM

SURABAYA

3.8.5. Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalau dan masa depan. (Rivai, 2004)

1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini.

a) Skala peringkat (Rating Scale)

Merupakan metode yang paling tua dan paling banyaak digunakan dalam penilaian prestasi, di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

STIKOM

SURABAYA

52

b) Daftar Pertanyaan (Checklist)

Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Contoh untuk metode checklist dapat digunakan seperti berikut:

Gambar 3.2. Metode Checklist

c) Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode)

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian.

d) Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Methode)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan.

STIKOM

SURABAYA

e) Metode Catatan Prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional.

f) Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally Anchored Rating Scale=BARS).

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

g) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode)

Disini penyelia turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM.

h) Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation) Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penialaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya harus valid (sahih) dan reliable (dapat dipercaya).

i) Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation Approach) Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.

STIKOM

SURABAYA

54

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses dalam proses penilaian. (Rivai, 2004)

a) Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b) Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objective)

Manajement By Objective (MBO) yang berarti manajemen berdasarkan sasaran, artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.

c) Penilaian Secara Psikologis

Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakaukan oleh para ahli psikolog untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis.

STIKOM

SURABAYA

d) Pusat Penilaian (Assesment Center)

Assesment Center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

STIKOM

SURABAYA

56

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini penulis menjelaskan tentang metodelogi kerja praktek yang digunakan di setiap bagian kegiatan kerja praktek berlangsung, serta hasil dan pembahasannya.

Penulis mengikuti kerja praktek di bagian Human Resource Department

(HRD)/Personalia pada:

Tanggal : 07 Maret 2011 – 07 Juni 2011 Tempat : PT Lotus Indah Textile Industries

Peserta : Niken Lia Savitri (08.39015.0007)

Tabel 4.1. Kegiatan/ Pekerjaan

NO KEGIATAN/ PEKERJAAN

1 Memilah Dan Membedakan Lamaran Yang Masuk Sesuai Dengan Posisi Yang Diinginkan.

2 Membuat Jadwal Interview (Interview Schedule) 3 Membuat Program CSR Dari Microsoft Word

4 Membuat Monitoring Schedule (Extended Of Relation Permits) 5 Membuat Daftar Aplikasi Calon Karyawan

6 Membuat Hand Over Karyawan Baru 7 Membuat Masterlist Of Legal Regulation

8 Membuat Matrix Of GAP Competency Dengan MS. Word 9 Membuat Masterlist Of Legal Regulation (Related Permit) 10 Membuat Surat Pernyataan Untuk Karyawwan

11 Membuat Surat Referensi Untuk Karyawan 12 Membuat Surat Keputusan

13 Membuat Surat Pemberitahuan

14 Membantu Sekretaris Personalia Menyiapkan Dokumen Untuk Audit 15 Membantu Menyiapkan Untuk Training ISO

16 Dokumentasi File 17 Menerima Telepon, dll.

STIKOM

SURABAYA

4.1. Metode Kerja Praktek

Metodologi yang digunakan penulis dalam pelaksanaan proyek akhir berupa kerja praktek ini adalah:

1. Analisa dan Studi Observasi

Mengamati, mempelajari, memilih, dan menjalani peran sebagai staf pembantu sekretaris manajer personalia di bagian Human Resouce Department (HRD)/Personalia selama 3 (tiga) bulan.

2. Wawancara

Melakukan wawancara dengan orang yang dapat memberikan informasi tugas serta tanggung jawab sekretaris manajer personalia di bagian Human Resouce Department (HRD)/Personalia.

3. Studi Literatur

Meminjam literatur dan buku-buku dari perpustakaan yang mendukung.

4. Pembuatan Laporan

Setelah semua proses, mulai dari pelaksanaan kerja praktek selama 3 (tiga) bulan, studi observasi, wawancara, studi literatur sampai analisa selesai, maka terakhir adalah pembuatan laporan kerja praktek dengan proses pembimbingan dari dosen pembimbing.

STIKOM

SURABAYA

58

5. Konsultasi

Konsultasi dengan dosen pembimbing dilakukan oleh penulis dalam pembuatan laporan. Dosen pembimbing memeriksa laporan dan memberikan bimbingan yang telah dibuat oleh penulis agar laporan tersebut dapat menjadi lebih ilmiah dan baik.

4.2. Hasil Dan Pembahasan

Dalam hasil dan pembahasan ini, penulis menjabarkan lebih detail tentang hal-hal yang telah diajukan dalam perumusan masalah yang membahas mengenai proses rekrutmen, training, dan penilaian kinerja sumber daya manusia (SDM) pada bagian Human Resource Department (HRD) PT Lotus Indah Textile Industries.

4.2.1. Rekrutmen

Menurut Hariandja (2002) Sumber Daya Manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping faktor yang lain seperti modal. PT Lotus Indah Textile Industries memiliki sumber daya manusia yaitu karyawan/ tenaga kerja yang membantu perusahaan dalam mencapai tujuan. Tenaga kerja di PT Lotus Indah Textile Industries terbagi menjadi 4, diantaranya:

1) Ekspatriat

Tenaga kerja yang berasal dari luar negeri dan berkebangsaan luar negeri yang bekerja di PT Lotus Indah Textile Industries pada waktu tertentu, sesuai

STIKOM

SURABAYA

PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu). Mayoritas mempunyai kedudukan

yang tinggi yaitu Manajer.

2) Staf

Staf adalah tenaga kerja/ karyawan yang bekerja di PT Lotus Indah Textile Industries dengan memiliki status jabatan tetap, waktu tidak tentu.

3) Worker

Worker adalah buruh yang bekerja di PT Lotus Indah Textile Industries dengan memiliki status jabatan tetap.

4) Casual Labour

Casual Labour adalah buruh dari perusahaan lain (Outsoucing) yang bekerja di PT Lotus Indah Textile Industries dengan memiliki status jabatan waktu tertentu .

5) Temporary Employee (Karyawan Sementara)

Karyawan yang bekerja di PT Lotus Indah Textile Industries, yang bersifat sementara (jika diperlukan).

4.2.1.1. Rekrutmen Pada PT Lotus Indah Textile Industries

Rekrutmen merupakan proses pencarian calon karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Rekrutmen di PT Lotus Indah Textile Industries dilaksanakan atas dasar kebutuhan untuk mengisi kekosongan formasi atau tempat sebagai akibat penyusutan karyawan, dan juga untuk mencari sumber daya manusia yang berkualitas.

STIKOM

SURABAYA

88

Penjelasan SOP Penilaian Manajer:

1) Personalia memberikan form penilaian kepada Manajer.

2) Manajer membagikan form penilaian ke bawahannya/ Supervisor.

3) Supervisor melakukan penilaian terhadap para bawahannya.

4) Manajer dan Supervisor mereview hasil penilaian dari SPV.

STIKOM

SURABAYA

PT. LOTUS INDAH TEXTILE INDUSTRIES

PENILAIAN KARYAWAN PERSONALIA SPV MEMBERIKAN FORM PENILAIAN KEPADA MANAJER DEPT. MANAJER DEPT. SELESAI MULAI MEMBERIKAN PENILAIAN TERHADAP BAWAHANNYA ASSESMENT FORM (EVALUASI KARYAWAN) (HRD-QEF-010) MEMBERIKAN FORM EVALUASI KARYAWAN KE SPV MANAJER PERSONALIA MENERIMA & MEMERIKSA LAPORAN PENILAIAN MEREVIEW PENILAIAN DARI SPV MEMBERIKAN FORM PENILAIAN KE MNAJER PERSONALIA

STIKOM

SURABAYA

90

Penjelasan SOP Penilaian Karyawan:

1) Personalia memberikan form penilaian kepada Manajer pada setiap departemen.

2) Manajer memberikan form penilaian kepada Direksi/ Direktur yang selanjutnya akan menialai kinerja Manajer.

3) Personalia melakukan review terhadap penilaian dari HOD.

STIKOM

SURABAYA

91 5.1. Kesimpulan

Penulis memperoleh manfaat yang cukup banyak dalam menerapkan ilmu yang telah di dapat selama masa perkuliahan serta banyak pengalaman baru dan berharga yang dijadikan bekal dalam dunia kerja setelah mengikuti mata proyek akhir yang berupa kerja praktek pada bagian Personalia PT Lotus Indah Textile Industries dengan terjun secara langsung dalam dunia kerja di lingkungan PT Lotus Indah Textile Industries.

Selama mengikuti kerja praktek pada bagian Personalia PT Lotus Indah Textile Industries, penulis diajarkan untuk dapat bertanggungjawab baik dalam hal melaksanakan dan menyelesaikan kerja praktek.

Penulis dapat memanfaatkan semua fasilitas yang berhubungan dengan Personalia PT Lotus Indah Textile Industrie. Seperti: Printer, Mesin Foto Copy, Telepon, dll.

Dari penjelasan di atas, terdapat kesimpulan yang di ambil oleh penulis, diantaranya:

1. Dalam proses rekrutmen, training, dan penilaian kinerja sumber daya manusia (SDM) pada PT Lotus Indah Textile Industries menggunakan Standard Operating Procedure agar terstandarisasi dengan baik dan tidak dapat

STIKOM

SURABAYA

92

5.2. Saran

Penulis dapat menyumbangkan beberapa saran bagi bagian Personalia PT Lotus Indah Textile Industries yang telah menjadi tempat kerja praktek, dan saran tersebut adalah:

1. Dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) pada PT Lotus Indah Textile Industries seharusnya menggunakan dan mengikuti WI (Work Instruction) yang telah ditentukan.

2. Sebaiknya dalam membagikan deskripsi pekerjaan harus lebih dipertegas agar wewenang dan tanggung jawab lebih jelas.

3. Sebaiknya bagian Personalia lebih tegas dalam menentukan keputusan yang berhubungan dengan sumber daya manusia (SDM) dan wewenang.

Penulis mengharapkan peserta kerja praktek berikutnya dapat mempersiapkan diri lebih baik lagi sebelum mengikuti kerja praktek, baik dari kesiapan pemahaman setiap mata kuliah yang berkaitan dengan tempat kerja praktek maupun mengenali tempat kerja praktek sebelum terjun langsung dalam kerja praktek di suatu bagian.

STIKOM

SURABAYA

93

DAFTAR PUSTAKA

Flippo, Edwin B. 1984. Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga.

Hariandja, Marihat Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai). Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana.

http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=1&submit.x=0&submit.y=0&qual=high &fname=/jiunkpe/s1/tmi/2008/jiunkpe-ns-s1-2008-25404075-9881-standard_operating-chapter2.pdf ( diakses pada 1 April 2011).

Mathis, Robert L, dan Jackson, John H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia: Buku 2. Jakarta: Salemba Emban Patria

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen SDM Untuk Perusahaan : Dari Teori Ke Praktek. Jakarta: Rajagrafindo Persada.