ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

3. 1. Introducción

  El restaurante “Don Ronquillo” de la galería El Colonial, es un restaurante que en su objeto social tiene la oferta de platos criollos de la cocina nacional y camagüeyana. Ya en estos momentos tiene incluido varios de estos platos. O sea, el restaurante se esfuerza por tomar un lugar en la competencia a través de la diferenciación de la oferta. Este es un hecho que aún no ha tenido resultados muy halagadores, pues la preferencia de los clientes en general no está dirigida a la selección del restaurante “Don Ronquillo”

  En la ciudad de Camagüey hay una gran concentración de restaurantes en el centro de la ciudad, precisamente donde se encuentra enmarcado este restaurante, por lo que la competencia se hace fuerte. A pesar de ello, sí está definido por los propios trabajadores que su competidor más fuerte es el restaurante “Don Cayetano”, por su cercanía y al mismo tiempo estar más visible a los visitantes, pero además porque ambos establecen vínculos con la historia y lo tradicional de la ciudad, a través de la oferta de platos típicos, sus propios diseños de infraestructura y abastecerse de un proveedor y un mercado común, entre los criterios más representativos.

3. 2. Resultados del análisis documental.

  Dentro de los documentos que se consideraron fundamentales para el análisis, están el comportamiento de las ventas en los restaurantes, o sea el plan económico y el real. Otro fue el comportamiento de visitas de clientes en temporada alta.

  Cuando se comienza a comparar un restaurante con otro vemos que el comportamiento de las ventas del restaurante “Don Ronquillo”, está en desventaja con respecto al restaurante “Don Cayetano” (Anexo 22), ya que a pesar que “Don Ronquillo” Palmares obtiene un cumplimiento de las venta de un 100 , según plan, en el 2005 y “Don Cayetano” Santa María solo alcanza el 98 del plan, si analizamos que los planes de éste último son más ambiciosos, también cuenta con una capacidad instalada Cuando se comienza a comparar un restaurante con otro vemos que el comportamiento de las ventas del restaurante “Don Ronquillo”, está en desventaja con respecto al restaurante “Don Cayetano” (Anexo 22), ya que a pesar que “Don Ronquillo” Palmares obtiene un cumplimiento de las venta de un 100 , según plan, en el 2005 y “Don Cayetano” Santa María solo alcanza el 98 del plan, si analizamos que los planes de éste último son más ambiciosos, también cuenta con una capacidad instalada

  Por otra parte el restaurante “Don Ronquillo” cuenta con planes de venta en correspondencia con las temporadas alta y baja, mientras que “Don Cayetano” de Santa María su plan es lineal para el año, pero si se analiza este último, vemos que en el período de temporada alta, los seis meses de noviembre a abril, se cumple el plan de venta en un 116, 2 , a la vez que el restaurante “Don Ronquillo” no lo supera y en algunos meses no lo alcanza.

  Otro elemento de la competencia que queda identificado, es la afluencia de clientes en mayor medida al restaurante “Don Cayetano” que al restaurante “Don Ronquillo, donde el comportamiento es muy bajo, incluso en temporada alta. Aunque en el restaurante “Don Cayetano” no se recoge esta información, sí la administración planteó superar la cifra de clientes de “Don Ronquillo” aproximadamente cuatro veces por encima.

3. 3. Análisis de los resultados de la guía de observación.

  Para concluir los resultados de la observación se determinó el promedio de aspectos negativos, que fueron observados en el servicio, en los ocho momentos que se realizó dicha observación. (Anexo 15)

  Restaurante “Don Ronquillo”

  1. Respecto al flujo del servicio:

  • En ocasiones los dependientes no se adelantan a los clientes a su llegada. No

  toman la iniciativa. • El orden en que se hace el servicio a la mesa en muchas ocasiones no cumple

  con las técnicas establecidas. • No en todas las ocasiones se realiza la despedida al cliente y en muchos casos

  la comunicación es mínima. • El servicio a clientes nacionales no tiene la misma calidad que el servicio a

  clientes extranjeros.

  2. Respecto a la gestión de venta:

  • No se proponen platos alternativos para aumentar la cuenta del cliente. • La comunicación con el cliente directo es aún pobre en algunos dependientes. El

  tono de voz es un poco alto en algunas ocasiones. • El porte y aspecto no es uniforme en todos los dependientes. (La forma de

  caminar y de pararse de los dependientes es poco profesional) • Se es poco agresivo en la oferta de platos alternativos.

  3. Respecto al contenido y diseño del menú.

  • La carta es demasiada extensa • Las letras de la carta son todas iguales, no se resalta ningún plato. • No se emplean imágenes de los platos que se ofertan. • No se describen los platos. • No hay sugerencia del Chef, aún cuando existe un plato de la casa. • No hay relación de la portada con el ambiente de ventas y nombre del

  establecimiento.

  Restaurante “Don Cayetano”

  1. Respecto al flujo del servicio:

  • Los dependientes reciben a los clientes en la puerta del restaurante. • Se cumplen con las técnicas establecidas para el servicio gastronómico. • Se realiza la despedida al cliente y se trata de fidelizar los mismos. • El servicio a clientes nacionales tiene la misma calidad que el servicio a clientes

  extranjeros.

  2. Respecto a la gestión de venta:

  • Se realiza muy buena gestión de venta. • La comunicación en el idioma extranjero aún es deficiente • El porte y aspecto es uniforme en todos los dependientes. (La forma de caminar

  y de pararse de los dependientes es muy profesional)

  3. Respecto al contenido y diseño del menú.

  • La carta ha perdido imagen y calidad respecto a la original, aunque en estos

  momentos ya está el nuevo diseño con imágenes a color del restaurante y de los principales platos, así como la sugerencia del chef.

  • Esta bien identificada la sugerencia del Chef.

3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas:

  Restaurante “Don Ronquillo” (Palmares)

  1. Respecto a la competencia:

  • El total de los trabajadores, dependientes del salón y cocineros reconocen el

  restaurante “Don Cayetano” de Santa María como su más fuerte competidor por su cercanía, por tener un mercado común, por las características similares del servicio y de algunas ofertas.

  • Dos de los dependientes reconocen además otros restaurantes, como el del

  Gran Hotel y otros de la empresa Doña Yuya.

  2. Respecto a la calidad del servicio:

  • No existen criterios negativos por parte de ningún encuestado.

  3. Respecto a los indicadores que inciden en la gestión de alimentos y bebidas.

  • Todos los encuestados coinciden en que la demanda de clientes directos se ve

  afectada debido a que a los restaurantes de los hoteles, los huéspedes acceden

  a través del paquete todo incluido, lo que limita la visita a los restaurantes de la red extrahotelera. • Cinco de los encuestados opinan, que el precio de los productos de la carta del

  restaurante “Don Ronquillo” son más elevados que los de la competencia. • Todos los encuestados coinciden en que el restaurante no tiene visibilidad, a sea

  que la accesibilidad no es buena. • Cuatro de los encuestados consideran que no se hace suficiente publicidad al

  restaurante, lo cual es necesario por su ubicación no visible desde la calle.

  • Todos los encuestados refieren que no poseen los medios para la promoción del

  restaurante, por ejemplo a través de un diseño más atractivo y a color de la carta menú, postales, plegables, fotografías, etc.

  • Los cocineros se quejan de que las verduras y frutas no llegan frescas y que no

  se pueden comprar en cantidades, porque se deterioran, pero por otro lado no hay garantía para comprarlas cada vez que las necesitan y estos son productos muy solicitados por los clientes

  Restaurante “Don Cayetano” (Santa María)

  1. Respecto a la competencia:

  • Los trabajadores, dependientes del salón y cocineros no reconocen, en estos

  momentos, ningún restaurante en posición superior en el centro de la ciudad.

  2. Respecto a la calidad del servicio:

  • Todos los entrevistados coinciden en que aunque no existen quejas de los

  clientes al respecto, consideran que deben superarse en idioma extranjero en lo cual aún presentan dificultades.

  3. Respecto a los elementos que inciden en la gestión de alimentos y bebidas.

  • Todos los encuestados identifican como aspecto fundamental la especialización

  en el servicio de vinos. • Todos los encuestados destacan que el restaurante se comercializa porque ellos

  salen a la calle a buscar a los clientes. • Los encuestados reconocen que reciben apoyo de la empresa y del gerente en la

  actividad de promoción del restaurante. • Los cocineros plantean que presentan deficiencia en la capacidad de fuego,

  aunque a causa de ello no ha habido insatisfacciones de los clientes.

3. 5. Análisis de los resultados de la entrevista a directivos:

  Administración de “Don Ronquillo”

  - El administrador del restaurante señala estar muy interesado en la investigación

  y reconoce al igual que los trabajadores, que en estos momentos el competidor más fuerte es “Don Cayetano” y un poco más distante “La Campana de Toledo”.

  - Refiere que se presentan dificultades en el servicio por la lentitud y que tiene que

  trabajar más sobre los platos de la comida criolla. Además reclama que tienen dificultad con la compra de frutas y vegetales frescos.

  Administración de “Don Cayetano”

  - Comenta que a pesar de que están en una buena posición en estos momentos presenta como dificultad el poco dominio de la lengua extranjero en el personal.

  - Está satisfecho con el servicio de sus dependientes, hacen muy buena gestión de venta, son disciplinados, jóvenes, tienen muchos deseos de trabajar, se han especializado en servicios de vinos, pero opina que deben trabajar mucho más.

  - Destaca que existen muy buenas relaciones con el entorno, lo cual se evidencia en la colaboración y respeto entre ellos los vecinos y la iglesia, lo cual permite combinar el mismo con las costumbres y la vida en general de la población.

3. 6. Análisis de los resultados de las encuestas:

  Para el análisis de los resultados de la encuesta aplicada a los clientes se tomaron los indicadores de la misma y se sumó el número de clientes que respondió bien, aceptable o mal y de cada uno se calculó el por ciento.

  Esto permitió conocer no solo los indicadores en los cuales el restaurante presenta dificultades, si no que también indica el orden de prioridades que se le debe asignar a cada uno, por el número de incidencias en las respuestas negativas.

3. 6. 1. Análisis de los resultados de la encuesta 1. Clientes nacionales

  Se entrevistaron 25 clientes, pero 13 no habían visitado ambos restaurantes, “Don Ronquillo” y “Don Cayetano”, es decir a 12 clientes se le aplicó la encuesta, lo que representa el 150 de la muestra seleccionada.

  Hubo tres variantes en el orden de preferencias otorgado por los clientes para los restaurantes representados en la encuesta, donde el restaurante “Don Ronquillo” no ocupa un lugar preferencial en ninguna de estas tres variantes.

  De __12 ___ clientes encuestados, __9__ otorgaron el siguiente orden:

  1. “Don Cayetano”

  2. “Campana de Toledo”

  3. “El Parador de los tres Reyes”

  4. “Don Ronquillo” Esto representó un __75 De __12 __ clientes encuestados, __2___ otorgaron el siguiente orden:

  1. “Don Cayetano”

  2. “El Parador de los tres Reyes”

  3. “Campana de Toledo”

  4. “Don Ronquillo” Esto representó un __16,6 De __12 ___ clientes encuestados, __1___ otorgaron el siguiente orden:

  1. “Campana de Toledo”

  2. “Don Cayetano”

  3. “Don Ronquillo”

  4. “El Parador de los tres Reyes” Esto representó un __8,4

  Fundamentaciones más frecuentes sobre la no preferencia del restaurante “Don Ronquillo”:

  • Los platos que se ofertan son muy caros: __12__ clientes para un 100 • Los otros restaurantes son más atractivos: _ 10 _ clientes para un _83,3 • El servicio es muy lento: __8___ clientes para un __ 90 • En otros restaurantes el servicio es de mejor calidad: __7___ clientes para un

  58,3 • La calidad de la comida no es buena:

  5 clientes para un 41,6 .

3. 6. 2. Análisis de los resultados de la encuesta 1. Clientes extranjeros

  Se entrevistaron 153 clientes, pero de éstos 58 no habían visitado ambos restaurantes, “Don Ronquillo” y “Don Cayetano”, es decir a 95 clientes se le aplicó la encuesta, lo que representa el 100 de la muestra seleccionada. Hubo tres variantes en el orden de preferencias otorgado por los clientes para los restaurantes representados en la encuesta, donde el restaurante “Don Ronquillo” no ocupa un lugar preferencial en ninguna de estas tres variantes.

  De __ 95___ clientes encuestados, __78 __ otorgaron el siguiente orden:

  5. “Don Cayetano”

  6. “Campana de Toledo”

  7. “El Parador de los tres Reyes”

  8. “Don Ronquillo” Esto representó un __82,1 De __95__ clientes encuestados, __10 ___ otorgaron el siguiente orden:

  5. “Don Cayetano”

  6. “El Parador de los tres Reyes”

  7. “Campana de Toledo”

  8. “Don Ronquillo”

  De __95 ___ clientes encuestados, __7___ otorgaron el siguiente orden:

  5. “Campana de Toledo”

  6. “Don Cayetano”

  7. “Don Ronquillo”

  8. “El Parador de los tres Reyes” Esto representó un __ 7,36

  Fundamentaciones más frecuentes sobre la no preferencia del restaurante “Don Ronquillo”:

  • Los vendedores solo hablan español: __ 78__ clientes para un 82,1 • El servicio es muy lento: __ 70__ clientes para un __ 73,6 • Los precios de los platos son altos respecto al tipo de oferta : 60 clientes para

  un 63,1 . • En otros restaurantes el servicio es de mejor calidad: __ 58__ clientes para un

  __61_ . • La calidad de la comida debe mejorar:

  56 clientes para un 58,9 .

  El orden de prioridades coincidió con el mismo orden de preferencias otorgado a dichos restaurantes por clientes nacionales.

3. 6. 3. Análisis de los resultados de la encuesta 2. Clientes nacionales

  Acerca de la primera pregunta 7 clientes no consideran el restaurante “Don Ronquillo en posición competitiva, lo cual representó el 87,5 de los encuestados y solo 1 cliente lo considera en posición competitiva algunas veces, para el 12,5 de los encuestados.

  Indicadores de mayores incidencias negativas en la pregunta dos: (Anexos 18)

  1. Rapidez del servicio. Un cliente otorga categoría de bien, para un 12,5 y 7 clientes de aceptable para un 87,5 .

  2. Precios de los platos muy altos. Un cliente lo evalúa de bien para un 12,5 ,

  6 clientes lo evalúan de aceptable, lo que representa el 75 y uno de mal, para un 12,5 .

  3. Correspondencia calidad-precio. Dos clientes consideran la evaluación de bien para el 25 y 6 clientes de aceptable, lo que representa el 75 .

  4. Calidad del servicio. En su evaluación 2 clientes le otorgan categoría de bien para un 25 y 6 clientes la categoría de aceptable, para el 75 .

  5. Profesionalidad del personal. De los clientes encuestados 3 lo evalúan de bien, para el 37,5 y 5 de aceptable para el 62,5

  6. Calidad de la oferta. Un total de 3 clientes lo califican de bien, representando el 37,5 y 5 clientes de aceptable para el 62,5 .

  7. Atractivo del restaurante. Un cliente otorga la evaluación de bien para el 12,5, 4 clientes la categoría de aceptable, para un 50 y 3 clientes lo evalúan de mal par un 5 .

  Todos los indicadores quedan representados en gráficos lo que permite ver sus incidencias con mayor claridad. (Anexo 19)

  3. 6. 4. Análisis de los resultados de la encuesta 2. (Clientes extranjeros) Acerca de la primera pregunta 67 clientes no consideran el restaurante “Don Ronquillo

  en posición competitiva, lo cual representó el 70,5 de los encuestados y 18 clientes lo consideran en posición competitiva algunas veces, para el 18,9 de los encuestados.

  Indicadores de mayores incidencias negativas en la pregunta dos: (Anexos 17)

  • La comunicación tuvo la mayor cantidad de incidencias negativas en la

  evaluación de los clientes, donde solo 10 clientes respondieron positivamente para un 10,5 , de la misma forma otorgaron categoría de aceptable 63 clientes para un 66,3 y evaluación de mal 22 clientes para un 23,1.

  • Los precios de la oferta también fueron señalados por los clientes como

  dificultad: Evaluación de bien otorgada por 15 clientes, para un 15,8, mientras dificultad: Evaluación de bien otorgada por 15 clientes, para un 15,8, mientras

  • Rapidez del servicio tuvo un comportamiento también alto de incidencias

  negativas lo cual es un aspecto preocupante. La evaluación de los clientes fue: Bien solo 15 clientes para un 15,8 , aceptable 61 clientes para un 71,6 y 12 clientes otorgaron categoría de mal para un 12,6 .

  • La correspondencia calidad-precio fue evaluada como sigue: 22 clientes

  otorgaron categoría de bien para un 23,1 , 63 clientes de aceptable para un 66,3, mientras 10 de categoría mal para un 10,5 .

  • La calidad del servicio a pesar de que fue evaluada por 30 clientes de bien, para

  un 31,5 , vemos que 55 clientes lo califican de aceptable, para un 57,9 , y categoría de mal 10 clientes para el 10,5 .

  • Profesionalidad. Respecto a la misma 33 clientes otorgaron la categoría de bien

  para el 34,7 , 53 clientes de categoría aceptable, lo que representó el 55,8 y 9 clientes de mal, para el 9,4 .

  • Atendiendo a la calidad de la oferta 34 clientes lo evalúan de bien, para un

  35,8 y 61 clientes evalúan la misma de aceptable para un 64,2 . • Para el atractivo del restaurante los clientes otorgaron: 35 clientes categoría de

  bien, para el 36, 8 , 57 clientes categoría de aceptable, para el 60 y 3 clientes categoría de mal, lo que representó el 3,1 .

  • La seguridad. Evaluaciones: Bien 27 clientes lo que representa el 28,4 y 68

  otorgan categoría de aceptable, representando el 71,6. • En la atención personalizada a pesar de que 45 clientes la evalúan de bien, lo

  que representa un 47,3 , 48 clientes le otorga categoría de aceptable para el 50,5 y 2 clientes la evalúan de mal para un 2,1.

  • Cortesía. Los clientes la evalúan: 50 clientes de bien, para el 52,6 y 55 clientes

  le otorgan categoría de aceptable, para el 57,9 . Todos los indicadores quedan representados en gráficos lo que permite ver sus incidencias con mayor claridad. (Anexo 20)

3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante “Don Ronquillo”.

  El resultado arrojado de los métodos y técnicas aplicadas: la observación, las entrevistas a trabajadores y administrativos y fundamentalmente las encuestas a clientes, permitió identificar los elementos de la competencia que más inciden en la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo” y por consiguiente la comercialización del mismo. A través de la aplicación del Diagrama “Causa – efecto” (Anexo 29) se comprueban las causas fundamentales que dan lugar a estas dificultades como se señalan a continuación:

  Materias primas:

  1. Precios muy altos. (Causa)

  1.a) Rigidez en la política de la empresa respecto a los precios de los platos que se ofertan. (subcausa)

  2. Dificultad para adquirir productos que solicitan los clientes con frecuencia y que al mismo tiempo son necesarios para las elaboraciones y decoraciones

  de los platos. (causa)

  2.a) Deficiente sistema de aprovisionamiento. (subcausa)

  Mano de obra:

  1. Deficiencias en la calidad de la oferta y el servicio. (causa)

  1.a) Servicio lento. (subcausa)

  2. Falta de motivación de los trabajadores. (causa)

  2.a) Precios más altos que los de la competencia. (subcausa)

  2.b) Poca venta. (subcausa)

  Marketing:

  1. Poco conocido el restaurante por los clientes. (Causa)

  1.a) No se realizan acciones de publicidad y promoción. (subcausa)

  1.b) Carencia de recursos para la promoción. (subcausa)

  2. Restaurante poco atractivo. (causa)

  2.a) Poco uso de las técnicas del Merchandising. (subcausa)

  3. Deficiente diseño de la carta menú. (causa)

  3.a) No uso del Merchandising y normas para confeccionar la carta menú. (subcausa)

  Métodos:

  1. Gestión enfocada al costo y no a la calidad. (causa)

  2. Falta de sistematicidad en el control y fiscalización. (causa)

  3. No se cumplen los estándares establecidos. (causa)

  3.a) No se tienen documentados los estándares de trabajo. (subcausa)

3. 8. Análisis de la matriz DAFO.

  Para el análisis de la matriz DAFO se tuvo en cuenta los resultados de los métodos aplicados anteriormente.

  Se tomó como base los escenarios declarados por la Empresa como los más probables

  a la vista de tres años y considerando la tendencia lineal temporal más estable de los últimos tres años.

  Como resultado del ejercicio realizado de conjunto con la administración de la empresa, del restaurante y los compañeros del departamento comercial de la propia empresa quedaron definidas, como más representativas las siguientes debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas respectivamente:

  Restaurante “Don Ronquillo” (Empresa Palmares)

Análisis interno

  Debilidades:

  1. No visibilidad del restaurante desde la calle.

  2. Poco uso del idioma extranjero.

  3. No correspondencia calidad-precio.

  4. Poca gestión de venta.

  5. Servicio lento.

  Fortalezas:

  1. Preparación técnica del personal.

  2. Ubicación de La Galería en el centro de la ciudad.

  3. Presentación de platos de la comida criolla en la carta menú.

Análisis externo

  Oportunidades:

  1. Crecimiento de la demanda para fechas significativas, lo que posibilita incrementar la venta.

  2. Experiencia de la empresa.

  3. Planes de alojamiento en los hoteles sin alimento incluido y casas de renta sin servicios gastronómicos.

  4. Gran afluencia de clientes al cabaret de la Galería.

  5. Menú para grupos de bajo precio lo que puede compensar los precios de la carta.

  Amenazas:

  1. Apertura de nuevas instalaciones gastronómicas en divisas.

  2. Concentración de los restaurantes en el centro de la ciudad.

  3. No incremento de instalaciones hoteleras en el territorio.

  4. Limitaciones de presupuesto para inversiones en remodelación y equipamiento. Concluida esta parte se realizaron los impactos cruzados de la matriz DAFO para el

  restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 23) quedando definido el problema estratégico y la solución estratégica de la siguiente manera:

Problema estratégico

  Si el restaurante “Don Ronquillo” está amenazado por la apertura de nuevas instalaciones gastronómicas, la concentración de éstas en el centro de la ciudad y Si el restaurante “Don Ronquillo” está amenazado por la apertura de nuevas instalaciones gastronómicas, la concentración de éstas en el centro de la ciudad y

Solución estratégica

  Si el restaurante “Don Ronquillo” cuenta con la preparación técnica del personal, la presencia de platos de la comida criolla en el menú, la ubicación de la galería en el centro de la ciudad y es capaz de realizar acciones de promoción para dar a conocer el restaurante por no estar visible desde la calle, hacer un mejor y mayor uso del idioma extranjero, trabajar sobre la correspondencia calidad-precio, hacer más gestión de venta y ser más rápidos en el servicio, entonces estará en condiciones de ser más competitivo y competir con las nuevas instalaciones concentradas en su entorno y por tanto aprovechar las oportunidades del crecimiento de la demanda para fechas significativas y temporada alta, los planes de alojamiento sin almuerzo incluido y la gran afluencia de clientes al cabaret.

  Restaurante “Don Cayetano” (Empresa Santa María) Para el restaurante de la competencia se realizó el mismo ejercicio, quedando definidas

  las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas como se señala a continuación.

Análisis interno

  Debilidades:

  1. Poco dominio del idioma extranjero.

  2. Servicio muy abierto a la calle.

  3. Escasez de utensilios

  Fortalezas:

  1. Preparación técnica del personal.

  2. Especialización en el servicio de vinos.

  3. Ubicación en el centro.

  4. Precios por debajo de los de la competencia.

  5. Exclusividad en el servicio.

  6. Fidelidad de los clientes especiales.

  7. Gestión de venta para atraer clientes.

Análisis externo

  Oportunidades:

  1. Crecimiento de la demanda en fechas significativas y temporada alta.

  2. Planes de alojamiento sin almuerzo incluido.

  3. No prestación de servicios gastronómicos en casas de renta. Amenazas:

  1. Apertura de nuevas instalaciones gastronómicas.

  2. Concentración de restaurantes en el centro de la ciudad

  3. No incremento de instalaciones hoteleras en la ciudad

  4. Poca experiencia de la empresa. Concluida esta parte se realizaron los impactos cruzados de la matriz DAFO para el

  restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 24)

4.9. Análisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey.

  (Atractivo del Sector-Competitividad de la Empresa) El análisis arrojó el siguiente resultado:

  • Atractivo del sector: La evaluación de los criterios por la escala de valores

  propuesta, se obtuvo para el restaurante “Don Ronquillo” un promedio de 2,75 puntos, mientras que para el restaurante “Don Cayetano” 12,6 puntos (este último índice por encima)

  • Competitividad de la empresa. La evaluación de los criterios por la escala de

  valores propuesta, se obtuvo para el restaurante “Don Ronquillo” un promedio de 5,25 puntos, mientras que para el restaurante “Don Cayetano” 11,6 puntos (este último índice también por encima)

  • El restaurante “Don Ronquillo” quedó ubicado su atractivo en una posición media

  y en competitividad de la empresa en una posición baja, situación muy delicada ya que este cuadrante le propone un retiro selectivo, sin embargo el restaurante “Don Cayetano” presenta una posición ventajosa, ya que el atractivo del sector es fuerte y la competitividad de la empresa también (Anexo 28)

  Si tomamos en cuenta la dimensión de la posición competitiva, tomando como parámetro el valor ponderado total ( Σ notas ponderadas) de la competitividad para establecer el diámetro del círculo, tenemos que:

  “Don Ronquillo”

  Σ NP = 43,5 – 4,35 mm

  “Don Cayetano”

  Σ NP = 93,5 – 9,35 mm

  Para el caso de estudio se observa que la competitividad actual abarca la media-baja, lo que indica que ha existido un retiro selectivo de determinados segmentos de mercado a partir de un retiro selectivo del producto, con implicaciones en una cierta disminución de la inversión (en particular en la promoción y diferenciación del producto) En el caso del atractivo, aunque bajo, se acerca a la media. Quiere decir, que la estrategia estará dirigida a rentabilizar con prudencia, lo que implica un mayor aprovechamiento de las capacidades con que cuenta el restaurante, sea desde el punto

  de vista físico del espacio, del uso del equipamiento y mobiliario) así como del potencial humano con que cuenta. Para seleccionar una estrategia, según las propuestas por Porter, habría que ser seguidor del líder (al tener menor cuota de mercado), concentrándose en determinados segmentos de mercado con estrategias diferenciadoras que le otorguen ventajas competitivas en crecimiento a lo largo del tiempo.

3. 10. Orden de prioridad de los indicadores que favorecen la gestión.

  (Para el Restaurante “Don Ronquillo”)

  Considerando el diagnóstico realizado a partir de la aplicación de los diferentes métodos y técnicas, así como el análisis de los resultados estadísticos y valorativos

  de elementos clave de competitividad del restaurante por diferentes vías, se procedió a realizar un proceso de síntesis de los indicadores predominantes, del cual se obtuvo un grupo reducido de los más representativos, por su incidencia, importancia y frecuencia. Se evaluó una estructura de prioridad sobre la cual centrar la atención en las decisiones de la empresa. Se tuvo en cuenta además, la lógica de relaciones inter-dependientes de las futuras accione en función de su incidencia sobre el cliente, los momentos de verdad y el ciclo del servicio, mediante la fórmula AIDA (Atención, interés, deseo, acción)

  Visibilidad y

  Atractivo interior

  Diseño de

  Precios de

  Calidad de la Calidad del

  accesibilidad

  la carta

  los platos

  oferta servicio

  Solución

  Estrategia de

  Estrategia de

  Estrategia de

  Estrategia

  Estrategia de Estrategia

  promoción

  promoción

  promoción

  de precios

  producto, de producto

  distribución, y RH RH e investigación

  de mercado

  Resultado - Se informa

  -Atrae al cliente

  -Provoca el

  -Inicia el

  -Impulsa a la - Consuma

  esperado

  al mercado

  -Despierta el

  deseo.

  proceso de acción

  la acción

  - Llama la

  interés.

  decisión

  - Decide la - Satisface

  atención.

  de compra

  compra expectativas

  - Entra el

  - Conforma

  cliente

  la

  potencial

  experiencia

  El orden de prioridad para las acciones de mejora sería el siguiente:

  1. Accesibilidad al restaurante y promoción.

  2. Atractivo del restaurante.

  3. Diseño de la carta menú.

  4. Precios de los platos de la carta.

  5. Calidad de la oferta.

  6. Calidad del servicio:

  a) Rapidez del servicio

  b) Uso de técnicas gastronómicas.

  c) Comunicación.

3. 11. Plan de acción para la mejora de la gestión del restaurante

  Se presentan algunas propuestas de acciones, con el propósito de contribuir a la mejora de la gestión y posición competitiva del restaurante objeto de estudio, tomando como punto de partida aquellos indicadores de la competencia que más inciden y que han sido identificados a través de los resultados de los distintos instrumentos aplicados en este estudio.

  Para las propuestas de estas acciones se utilizó el método de Grupo Focal. Formaron parte de éste 10 personas representando a la instalación de la empresa y la instalación, a saber:

  • Director general de la empresa. • Subdirector. • Director Comercial. • Director de operaciones. • Director de la UBA “Restaurantes” • Director de calidad. • Director económico.

  • Especialista en Servicios Gastronómicos. • Especialista en precios. • Administrador del restaurante “Don Ronquillo”

  El investigador expuso el objetivo del trabajo y los principales resultados obtenidos de los instrumentos aplicados, sometiendo a consideración el orden de prioridad de los indicadores.

  A continuación se utilizó la Técnica de Tormenta de Ideas por exposición libre de ideas para proponer las acciones que dan solución a cada problema identificado.

  El investigador llevó elaboradas ideas y análisis del trabajo y se sometieron a consideración cuando no coincidieron con las propuestas por los participantes.

  Se ofrecieron 27 ideas y se redujeron a 23 según posibilidades de aplicación y relación. La dirección de la empresa facilitó para la investigación el plan de mejora elaborado

  para este restaurante (anexo 30), con 10 acciones que se tomaron en consideración.

  A continuación se presentan estas acciones agrupadas en los distintos indicadores ya mencionados:

  1. Accesibilidad del restaurante y promoción:

  • Elaborar una estrategia de Co-Marketing con el resto de las empresas,

  representadas en la Galería (Caracol y Artex) para vender y promocionar a la instalación como un complejo de servicios, con una imagen única y coherente.

  • Considerar el cambio de nombre del restaurante de acuerdo a la popularidad

  con que es conocido entre los clientes, pobladores y utilizado por la propia empresa, como Restaurante “El Colonial” y situar cartel identificativo al lado del escenario del cabaret, visible desde la mitad del inmueble, complementado con un póster con señalética de los servicios que presta la galería.

  • Analizar la posibilidad de destinar un mayor por ciento del presupuesto

  comercial de la empresa para una campaña promocional de este restaurante.

  • Confeccionar sueltos promocionales del restaurante para distribuir en las

  Agencias de Viaje, Hoteles y Casas de Renta. • Realizar programación de concursos, exhibiciones de moda, jornadas

  culinarias y exposiciones durante el día, como sello distintivo de la Galería, con promociones de venta, competencias y otras variedades que combinen el derecho a participar en la animación artística del cabaret, a partir del consumo de almuerzo o comida en el restaurante.

  • Considerar un rediseño del área del cabaret con toldos o tejas traslucidas,

  sombrillas y vegetación para contrarrestar los efectos del sol en la tarde y desarrollar las actividades de promoción.

  2. Atractivo del restaurante:

  • Aplicar periódicamente técnicas de merchandising para la ambientación del

  restaurante al estilo colonial. • Diseñar días y noches temáticas variadas, en especial para fechas

  significativas con diferenciación del ambiente de venta, el menú y las modalidades de servicio.

  3. Diseño de la carta menú:

  • Utilizar correctamente las normas para la confección de la carta menú. • Imprimir la carta a color. • Incluir a la carta imágenes de los platos de la oferta. • Resaltar el logotipo que identifique el restaurante. • Incluir en la carta la propuesta del chef con una imagen bonita y atractiva. • Utilizar tácticas de colación de los precios en la carta.

  4. Precios de los platos:

  • Hacer un estudio de los precios altos de la carta para compensarlos con los

  del menú concertado para grupos, los cuales son más bajos. • Valorar los precios de los platos de la carta menú de la competencia y buscar

  un equilibrio con vista a incrementar la demanda en productos homogéneos.

  • Agregar valor a la oferta de la carta menú, en caso de que los costos no

  permitan bajar los precios.

  4. Calidad de la oferta:

  • Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación y actualización,

  con la asesoría de especialistas en restauración y cocina. • Realizar un estudio de la logística de la empresa que permita dar solución a

  la compra de frutas y vegetales. • Realizar un estudio de preferencias de los clientes respecto a los platos de

  la carta menú con opciones para clientes nacionales y extranjeros.

  6. Calidad del servicio.

  • Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación y actualización,

  con la asesoría de especialistas en Servicios Gastronómicos e idiomas extranjeros.

  • Crear un grupo de calidad interno que proponga y de seguimiento a las

  acciones de calidad de los servicios, diagnosticados en el restaurante. • Elaborar y documentar los estándares de calidad del servicio para

  uniformas los procedimientos de trabajo del personal.