Tesis en opcion al titulo academico de M

Tesis en opción al título académico de Master en Gestión Turística

  Autora: María de los Ángeles Morales Herrera.

  Diplomada en Gestión Comercial

  Tutor: MSc. Reynaldo Gómez Varona.

  Abril 2007

  Dedicatoria,

  A mis hijos, con todo mi amor.

  A mis padres queridos.

  A mis maravillosas hermanas y sobrinos.

  “Muy especialmente a los cinco héroes prisioneros del imperio y a nuestro comandante por el ejemplo que nos ha sabido dar”

  Agradecimientos

  A mi tutor, que tanta paciencia ha tenido conmigo.

  A mis compañeros de departamento.

  A todos los demás compañeros de trabajo que de una forma u otra han colaborado en esta investigación: Maryori, Manuel, Frank, Belkis, Germán, Eduardo, Arisel, Téllez, Vicente, Rubino, Maribel.

  Gracias.

  RESUMEN

  El Restaurante “Don Ronquillo”, ubicado en el complejo comercial galería “El Colonial” del centro histórico de la ciudad de Camagüey, constituye un sitio de especial interés para la comercialización del producto del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares en este territorio. En los últimos años los resultados de comercialización del restaurante, objeto de estudio, no han sido los esperados, por lo que existen indicios de baja competitividad que se reflejan en los resultados de la gestión.

  El trabajo analiza un grupo de indicadores que incluye tanto los factores internos que reflejan la situación actual de la empresa, como aquellos del entorno, sobre la base de los cuales adecuar sus estrategias.

  El objetivo general que se persigue es determinar indicadores de competitividad a considerar para la mejora de la gestión de alimentos y bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” de la Galería El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey.

  El tipo de investigación que se emplea es exploratoria y se plantea las siguientes preguntas científicas:

  ¿Cómo se manifiesta la relación entre los conceptos competencia y competitividad

  en el caso de los servicios en la restauración? ¿Qué indicadores de competitividad están incidiendo en la gestión de alimentos y

  bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey?

  ¿Qué orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la

  toma de decisiones? ¿Qué acciones proponer a partir de los parámetros más significativos que

  contribuyan a perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo”?

  El estudio se realizó a partir del análisis de los factores internos y externos que permiten conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las amenazas y oportunidades del restaurante, a través del análisis de los resultados obtenidos a partir

  de diferentes métodos y técnicas de investigación, los cuales fueron sometidos al análisis del consejo de dirección con un plan de acción que orienta el rumbo para la toma de decisiones más acertadas acerca del objetivo trazado.

  Índice

  INTRODUCCIÓN

  CAPÍTULO I. FUNDAMENTACION TEÓRICA

  1. 1. La competencia

  1. 2. Diferenciación.

  1. 3. ¿Cuándo nuestro producto tiene ventaja competitiva?

  1. 4. Análisis y diagnóstico competitivo.

  1. 5. Aspectos a considerar para el análisis DAFO:

  1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas.

  1.7. La restauración.

  CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA

  2. 1. Fundamentación.

  2.2. Caracterización del objeto de estudio.

  2. 3. Conceptos más importantes:

  2. 4. Análisis metodológico y bibliográfico:

  2. 5. Selección de la muestra

  2. 6. Técnicas

  CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

  3. 1. Introducción

  3. 2. Resultados del análisis documental.

  3. 3. Análisis de los resultados de la guía de observación.

  3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas:

  3. 5. Análisis de los resultados de la entrevista a directivos:

  3. 6. Análisis de los resultados de las encuestas:

  3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante “Don Ronquillo”.

  4.9. Análisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey.

  3. 10. Orden de prioridad de los indicadores que favorecen la gestión.

  3. 11. Plan de acción para la mejora de la gestión del restaurante

  BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

  Elevar la eficiencia y la eficacia en cualquier sector de la economía es muy importante, y más aún si se trata del turismo, al que en intervención de Carlos Lage, Secretario Ejecutivo del Consejo de Ministros, calificara como “el sector más decisivo de la economía”.

  La sociedad humana ha sufrido una profunda transformación en las últimas décadas. Sería poco realista suponer que del mismo modo los problemas de los sistemas productivos y de servicios, así como el entorno en que estos se desenvuelven hayan permanecido inalterables.

  Hasta los años ´80 los sistemas productivos y de servicios centraban su actividad sobre una concepción netamente productiva, donde el poder negociador entre productor y consumidor se movía favorablemente hacia el primero.

  Después de esta fecha y hasta nuestros días esta situación es otra totalmente, al pasarse a una concepción de competencia. Se incrementan los productores y con ellos, la oferta de bienes y servicios.

  Debido a esta nueva situación, tanto en forma microeconómica como macroeconómica, se exige de cada organización no solo que sea eficiente, lo que significa obtener los mejores resultados a un menor costo posible; sino que sean eficaces, que es una premisa fundamental en estos tiempos y que implica hacer las cosas correctas en cada momento para no sucumbir en el cambiante entorno en que se desarrolla la organización.

  La empresa debe determinar qué factores del entorno, tanto generales como específicos, afectan a su gestión, y cuáles son las fuentes de información más rentables para obtener un adecuado conocimiento de la realidad, a fin de prever las oportunidades disponibles, conjugando tales planes con sus capacidades.

  El Programa de Ciencia e Innovación Tecnológica del turismo en estrecha relación con el CITMA se ha planteado, dentro de los objetivos priorizados del MINTUR en Camagüey, contribuir a la estrategia de desarrollo de la red extrahotelera como parte de su inserción en el Proyecto territorial: “Camagüey Destino Turístico”. Dentro de las El Programa de Ciencia e Innovación Tecnológica del turismo en estrecha relación con el CITMA se ha planteado, dentro de los objetivos priorizados del MINTUR en Camagüey, contribuir a la estrategia de desarrollo de la red extrahotelera como parte de su inserción en el Proyecto territorial: “Camagüey Destino Turístico”. Dentro de las

  de venta y escasa diferenciación de los productos y servicios, así como “la no existencia

  de resultados comparativos de la competencia”, todo lo cual incide en el deterioro de los indicadores de la gestión económico-financiera y la imagen del destino.

  El tema del presente trabajo dará respuesta a uno de estos problemas que han sido planteados, que es la no existencia de resultados comparativos de la competencia. Para ello hemos seleccionado como objeto de estudio al restaurante “Don Ronquillo”, el cual pertenece al complejo “Galería El Colonial” del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey. El mismo ha sido seleccionado teniendo en cuenta la ubicación geográfica privilegiada en el centro de la ciudad, sin embargo presenta dificultades en la comercialización de alimentos y bebidas lo que evidencia insuficiencias en su gestión. Los elementos de referencia están en otros restaurantes del entorno que tienen una mayor afluencia de clientes y una mayor demanda de sus productos y servicios.

  El problema que constituye el punto de partida es que no se han determinado los indicadores de competitividad que se reflejen en los resultados de la gestión de alimentos y bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” y debido a ello no se han tomado decisiones estratégicas para revertir esta situación.

  Este estudio se plantea como objetivo general, Determinar los indicadores de competitividad a considerar para la mejora de la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo” de la Galería El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey.

  El objetivo planteado se desglosa en tres objetivos específicos respondiendo a distintos momentos de la investigación.

  Objetivos específicos:

  • Relacionar los conceptos de competencia y competitividad en el caso de los

  servicios de restauración. • Identificar en un orden de prioridad los indicadores de competitividad que inciden

  en la gestión del restaurante “Don Ronquillo” • Proponer un plan de acción a la empresa que contribuya a perfeccionar la

  gestión de alimentos y bebidas y a su vez ocupar un lugar de preferencia en el mercado.

  Una vez identificados estos indicadores, que incluye factores internos y externos que inciden en la gestión de alimentos y bebidas de dicho restaurante, se realiza un análisis comparativo de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades con otro restaurante del entorno a modo de referencia para evaluar como se refleja el resultado

  de la gestión de alimentos y bebidas. Una vez identificados será necesario determinar el orden de prioridad que se le debe otorgar a estos indicadores en función de su importancia para el logro de los objetivos propuestos y finalmente sugerir acciones a la dirección de la empresa que permitan perfeccionar la gestión en el restaurante que se estudia.

  El investigador se propone dar respuesta a las siguientes preguntas científicas:

  ¿Cómo se manifiesta la relación entre los conceptos competencia y competitividad

  en el caso de los servicios en la restauración? ¿Qué indicadores de competitividad están incidiendo en la gestión de alimentos y

  bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey?

  ¿Qué orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la

  toma de decisiones? ¿Qué acciones proponer a partir de los parámetros más significativos que

  contribuyan a perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo”?

  Una vez que se de respuesta, a través de la investigación, a estas preguntas científicas, Una vez que se de respuesta, a través de la investigación, a estas preguntas científicas,

  Este trabajo se ha estructurado en tres capítulos: El primer capítulo abordará algunas consideraciones teóricas relacionadas con el tema de estudio, el segundo la metodología correspondiente al modelo definido, en el tercero se realiza un análisis de los resultados de la metodología empleada, el diagnóstico de la situación actual del restaurante “Don Ronquillo” respecto a la competencia y su relación con la gestión de alimentos y bebidas. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas de los resultados de la investigación.

CAPÍTULO I. FUNDAMENTACION TEÓRICA

  Las nuevas tendencias del turismo respecto a las ciudades están tomando gran vigor, pues hay un mayor interés del turista por conocer de la cultura del país visitado, sus costumbres, su arquitectura, y conocer la vida de sus pobladores, pero al mismo tiempo los mercados buscan productos únicos, diferentes. Este fenómeno se ha visto reflejado en el diseño de las estrategias competitivas de las empresas modernas.

1. 1. La competencia

  La empresa que no es competitiva no tiene la más remota posibilidad de permanecer en el mercado y menos de producir rentabilidad.

  Para ser competitivo no es suficiente conocer nuestra empresa y a su clientela.

  Hay que identificar la competencia. Si no conocemos en detalle nuestros competidores, no podemos evaluar nuestras posibilidades, dando como resultado una carrera con los ojos vendados que dificulta llegar a la meta.

  El término competencia se deriva de la palabra latina “concurriere” que da la idea de existir y actuar juntos.

  “Competencia es una palabra mágica que necesita un estado de ánimo, para hacer avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente”. (Rochat 2001)

  El autor se refiere a que la empresa no sólo debe ocuparse de la parte contable, si no también debe ocuparse de hacer las cosas muy bien y mejor que los competidores.

  Porter, cuando se refiere a la competencia, plantea que la forma en que se afronta a la misma es esencial para la formulación de una estrategia y señala: “…no basta que investiguemos nuestro mercado, que nuestra tecnología sea de primera, que el servicio sea de calidad y más, pues los de la competencia también se esfuerzan. Nuestra estrategia debe estar basada en lo que nos diferencie, nos distinga de los demás. En fin lograr que seamos elegidos será el logro de los objetivos propuestos” (Porter 1991)

  Este autor ve la competencia desde dos ángulos, uno donde la empresa debe cuidar de la calidad en general de su producto servicio y del otro lado que sea capaz de ofertar un producto servicio único, diferente al de los demás.

  Plantea además “ofrecer y comercializar productos “líderes”, precisamente aquellos que presentan una clara diferenciación gracias a su originalidad, su calidad y su precio competitivo. Los pequeños “pluses” ofrecidos son los que garantizan mejor una estrategia competitiva”.

  Estos pequeños pluses se refieren al valor agregado que nos distingue de los demás.

  Por su parte, Michel Rochat (Rochat 2000) presenta una serie de aspectos a tener en cuenta muy importantes para ofrecer estos productos líderes, que son los siguientes:

   Dar al cliente la seguridad que lo que comprará está bien.  No se vende únicamente alimentos, si no todo el entorno del restaurante  La decisión del cliente de acudir a un restaurante ya no están basados solamente

  en la localización, si no también en todos los servicios que se proporcionan por la instalación.

   Capitalizar aquello que es único en el establecimiento.  Aprovechar todas las oportunidades que ofrece el negocio del “Food and

  Beverage” y sus tendencias. Por lo tanto es importante para la competencia medir cómo se manifiesta la rivalidad de

  los competidores del sector en que se desarrolla la empresa. Otro elemento a considerar es que la ventaja competitiva basada en los competidores,

  se evalúa la competencia, utilizando determinados criterios y dentro de los más usuales tomaremos en este trabajo los siguientes:

   Número de competidoras (que pueden ser pocos, pero estar equilibrados en

  fuerza.  Diferenciación respecto a la oferta y el servicio.  Calidad de la oferta y el servicio.

   Satisfacción del cliente.  Ambiente y accesibilidad.  Correspondencia del precio con la calidad del servicio y la oferta.

   Participación de mercados.  Comportamiento de las ventas.

   Liderazgo en tecnología, marketing, producción e I + D Como se puede apreciar estos son aspectos de la estrategia comercial de la empresa e

  incluso del propio establecimiento, que son los primeros en tomar en consideración en un estudio preliminar de los elementos de la competencia que pueden incidir en la gestión de alimentos y bebidas en un restaurante, lo que no significa que existan otros aspectos, a tomar en cuenta, relacionados con su ambiente. Estos últimos, requieren

  de su identificación por la empresa, por tratarse de aquellos que ya no dependen de ésta, o sea, la empresa no puede ejercer influencia sobre estos factores, si no más bien la empresa tiene que adaptarse a ellos.

  1. 1. a. Competencia y competitividad

  Existe una estrecha relación entre estos dos conceptos. Por una parte competir es tener la posibilidad de participar en algo y competitividad es tener las condiciones para poder ganar.

  En el diccionario Larousse de la Lengua Española se señala que competencia es la rivalidad entre dos sujetos. Y por otra parte también señala que es tener aptitud para algo, de lo que se infiere que en una localidad todos los restaurantes tienen la posibilidad de competir, pero no necesariamente se puede asegurar que sean competitivos.

  En la conformación del producto “Camagüey, destino turístico” se pretende que cada uno de los restaurantes posea aspectos distintivos que lo diferencien a unos de otros, donde se le brinde al cliente opciones para elegir y como es natural, nuestros restaurantes del sector del Turismo, no están exentos de competidores.

  El análisis comparativo es esencial para el estudio de la competencia.

  Josep Cerveró (Cerveró 2002) plantea: “…tendremos que conocer de qué manera nuestros competidores satisfacen las necesidades de los clientes, porque tal vez consigan hacerlo mejor que nosotros.” Y más adelante se refiere a que no debemos creernos que seamos los mejores al establecer una diferencia que nos haga distintos, por lo cual se necesita establecer una comparación que no sea estática, ya que las necesidades de los clientes son muy cambiantes, por lo tanto puede variar la situación competitiva.

  Estas comparaciones constantes deben estar basadas en las actividades claves, como puede ser la calidad del servicio y la oferta y al mismo tiempo aprender de las mejores prácticas con las que se lograrán éxitos.

1. 2. Diferenciación.

  “La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características específicas y servicio postventa del producto. (M.E.Porter 1991)

  Aquí aparece algo muy importante en este concepto que es el servicio postventa, ya que sólo dando seguimiento al cliente conocemos si ha quedado satisfecho o ha cubierto sus expectativas. Por otro lado no se trata sólo de que un producto se diferencie de otro por sus características intrínsecas, es además que su calidad sea máxima, a la cual se le debe agregar que está determinada no sólo por normas sino por las características y expectativas de los mercados. Lo que se concluye en dos factores claves:

  Que las características de diferenciación sean únicas en el producto, es decir, que

  ninguna otra oferta la posea, y que, Constituya una característica clave en el proceso de decisión de compra del

  consumidor. Para lograr diferenciarnos unos de otros es imprescindible alcanzar ventajas que nos permitan estar en un mejor lugar respecto a la competencia, lo que se conoce por ventaja competitiva.

1. 3. ¿Cuándo nuestro producto tiene ventaja competitiva?

  Las ventajas competitivas son las características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

  Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas:

   Elaboración del producto con la más alta calidad.  Proporcionar un servicio superior a los clientes.  Lograr menores costos que los rivales.  Tener una mejor ubicación geográfica.  Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la

  competencia.

  Existen cuatro palabras claves para lograr una ventaja competitiva: Preferencia, percepción, único y determinante.

  Preferencia _ La búsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores o clientes hacia la empresa, sus productos o servicios.

  Percepción _ No se trata de que exista una diferencia cuantificada o medible, basta con que los clientes lo perciban así. Es decir, puede ser una diferencia real o imaginada. Lo importante es que el factor diferencial sea percibido por el mercado, que no permanezca oculto a los ojos de los clientes.

  Único _ El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser único y en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.

  Determinante _ El factor diferencial debe constituir un elemento determinante en el proceso de decisión de compra de los consumidores o clientes.

  Una ventaja competitiva puede ser realmente útil cuando sea sostenible, es decir que la empresa puede mantenerla durante cierto tiempo. Para ello debe responder a:

   Tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un

   Debe poseer tales características que sea difícil que la competencia la copie

  a corto plazo.  En la práctica, el proceso de desarrollo de ventajas competitivas se centra en

  una de las siguientes áreas concretas.

  1. Ventajas competitivas centradas en la empresa.

  2. Ventajas competitivas centradas en el entorno.

  3. Ventajas competitivas centradas en los competidores.

  1. 3. a. La ventaja competitiva en la estrategia.

  M.E. Porter desarrolló la teoría de la ventaja competitiva moderna. Otro gran colaborador en el campo de la estrategia a través de la mercadotecnia es Ph. Kotler, ambos grandes economistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios teóricos son y han sido llevados a la práctica por las grandes empresas y gobiernos alrededor del mundo, de ahí que han sido tomados de manera especial en este trabajo.

  La estrategia es el arte de dirigir un conjunto de factores para alcanzar el objetivo. Es el camino para enfrentar los recursos de la empresa con las oportunidades y amenazas del mercado, considerando las debilidades y las fortalezas.

  “La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (Porter 1999)

  Una empresa puede fundamentar su estrategia de posicionamiento en cualquiera de los cuatro elementos que componen la oferta , que son: producto, precio, distribución y comunicación, que es el Mix de Marketing, haciendo una aplicación conciente de todas sus funciones, observando sus ventajas y desventajas.

  Michael Porter estableció las estrategias básicas que una empresa puede emplear para lograr ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genéricas son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

  La estrategia de liderazgo en costos fue muy popular en la década de los años 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener

  La estrategia de diferenciación era la de crear un producto o servicio que fuera percibido en toda la empresa como único.

  Los principios de una estrategia de diferenciación se basan en identificar una serie de necesidades que el comprador considera valiosas, ejercer un desempeño único para satisfacer estas necesidades. Requiere por lo tanto mayores costos, mejores precios implica mejores desempeños, siempre que el costo del diferenciador sea factible. Y es muy importante comunicar esa diferencia al cliente.

  Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentación, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

  Aún en la actualidad en nuestras empresas de restauración se utiliza con fuerza la estrategia basada en los costos. Sería muy interesante que estas empresas comenzaran a prestar mayor atención a la estrategia de diferenciación. La diferenciación es considerada como la barrera protectora contra las Cinco Fuerzas Competitivas que propone Porter en la mayoría de sus obras y que muchos autores y empresas toman en cuenta en el mundo, para lograr ser más competitivos. Por supuesto, nunca descuidándose de los costos.

1. 4. Análisis y diagnóstico competitivo.

  Josep Cerveró (Cerveró 2002) propone una estructura muy interesante, pues abarca todos los elementos que deben analizarse para el análisis y diagnóstico competitivo de una forma que puede ser vista con más claridad. (Anexo 1)

  En la estructura propuesta por Cerveró, se plantea el análisis externo y el análisis interno de la empresa.

  Los elementos de la competencia que inciden en la gestión de alimentos y bebidas de un restaurante, son precisamente estos factores internos y externos que propone Cerveró y que se asume en este trabajo como guía para el análisis.

  Consideremos primero el análisis externo, el cual contempla: el entorno, el sector, el mercado y la competencia.

1. 4. 1. Análisis externo

1. 4. 1. a. El entorno.

  “El entorno global de una organización lo forman todas aquellas variables externas y no controlables de modo directo, pero que pueden tener una incidencia importante en el funcionamiento de la organización.” (Cerveró 2002)

  Se coincide plenamente con el autor, ya que la empresa tendrá que adaptarse a las condiciones que se presenten.

  Las dimensiones del entorno son:

   Económica: Situación económica nacional e internacional.  Tecnológica: Internet, comunicación, promoción, imágenes, sonidos (Nuevas

  tecnologías más eficientes)  Político-legal: Centralización, decretos, resoluciones, conservación del medio

  ambiente.  Socio-cultural: Excursiones de un día, fragmentación de las vacaciones.  Demográfica: Volumen cada vez mayor de personas mayores de 55 años por

  envejecimiento de la población, más tiempo para viajar lo que permite desestacionalizar las actividades turísticas por los avances científicos, más larga vida, rentas más elevadas, pues no tienen hijos que mantener.

1. 4. 1. b. El sector.

  El concepto de sector planteado por Porter en La Ventaja competitiva de las naciones plantea: “…un sector es un grupo de competidores que fabrican productos, prestan servicios y que, además, compiten directamente unos con otros”. (Tomado de Cerveró 2002)

  En este caso se puede tomar como ejemplo el sector del turismo y dentro de éste el subsector extrahotelero, de éstos los restaurantes, pero también pudieran ser las agencias de viaje, los turoperadores, etc.

  También el autor plantea que para analizar de modo general el atractivo de un sector se utilizan habitualmente las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (1979).

  (Anexo 2)

  Las 5 fuerzas competitivas de Porter incluyen: • Fuerza de los clientes

  • Fuerza de los proveedores • Fuerza de los potenciales competidores (nuevos competidores) • Fuerza de los actuales competidores • Fuerza de los productos sustitutos La mejora de la restauración puede analizarse en correspondencia con estas cinco

  fuerzas, lo cual permitirá realizar acciones para ser más competitivos y lograr una posición más cómoda respecto a los demás restaurantes de la ciudad.

  El poder de negociación de los clientes es muy significativo, ya que las tendencias son muy cambiantes, y al mismo tiempo, no solo exige calidad, sino que busca una experiencia única, diferente cada vez.

  El poder de los proveedores puede influir en gran medida sobre los costos y la calidad del servicio. Unas veces el producto no ofrece la mayor calidad, o simplemente no están en existencia en el momento preciso, además los precios pueden ser muy cambiantes. El surgimiento de nuevos restaurantes en el centro de la ciudad conforma una amenaza, pues la cuota de mercados no crece lo suficiente y por otro lado lo novedoso siempre resulta atractivo, para lo cual se necesita contar con clientes muy fieles, dado por la experiencia positiva que hayan tenido.

  Es importante analizar la fuerza que ejercen competidores, pues los mismos pueden aumentar su participación en el mercado, lanzando nuevos productos, mejorando el servicio, reduciendo sus precios, etc., para lo cual la empresa debe estar preparada.

1. 4. 1. c. El mercado.

  Los clientes son lo más importante, son la razón de ser de cualquier organización y por lo tanto en todo análisis, ellos juegan un papel fundamental, así que hay que tomarlos en cuenta.

  El análisis de mercado se puede llevar a cabo de diversas formas en dependencia de las posibilidades de la empresa. Lo que si no puede faltar es la comunicación con los mismos para descubrir sus necesidades, deseos y preferencias.

  Como ya se ha hecho referencia, los clientes son los que evalúan y seleccionan, otorgando el lugar que le corresponde a la empresa respecto a los demás competidores.

1. 4. 1. d. La competencia.

  Plantea la necesidad de realizar comparaciones con las demás empresas del sector. Se trata de analizar la empresa con respecto a los competidores para ver que hacen mejor y mejorar la actividad, siempre y cuando se conozcan las áreas claves de la propia organización, algo que ya se ha mencionado.

  Una vez analizados los factores externos a la organización, se analizan una serie de factores que se incluyen en el análisis interno:

1. 4. 2. Análisis interno

1. 4. 2. a Resultados económicos

  Se debe comenzar por evaluar los resultados económicos de la organización, que se alcanzan con la gestión, la estructura y las capacidades actuales.

1. 4. 2. b. Estructura organizativa

  Seguidamente la estructura organizativa, por un lado las diferentes áreas, de ellas cuáles son las claves para potenciarlas y por otro lado los recursos humanos (profesionalidad tanto en actitudes como aptitudes)

1. 4. 2. c. Saber hacer

  El saber hacer (know how) es el tercer aspecto a analizar. Puede haber un equipo muy bien acreditado, pero en la práctica insuficiente.

1. 4. 2. d. Estrategia de la empresa

  En cuarto lugar la estrategia de la empresa, que se sigue en la actualidad respecto a los productos, el servicio, la comunicación, intermediación y marketing interno.

1. 4. 2. e. Los recursos de la empresa

  Por último los recursos con que cuenta la empresa, financieros, humanos y tecnológicos.

  Finalmente ya se está en condiciones de hacer un diagnóstico competitivo, el cual se puede seguir con el análisis DAFO.

1. 5. Aspectos a considerar para el análisis DAFO:

  La empresa debe analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y sus determinantes, y solo así podrá establecer un plan de acción.

  Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrán dadas por las tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos débiles de la competencia, lo que permitirá encontrar un hueco en el mercado.

  El listado de amenazas y oportunidades procederá de los datos básicos que se han ido obteniendo en el análisis de la situación y que serán analizados minuciosa y profundamente. Cuanto mayor sea el número de amenazas identificadas que se puedan resolver, más cerca estará la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing.

  Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los puntos fuertes y otra con los puntos débiles que tenga la empresa.

  El análisis DAFO responde a los siguientes cuestionamientos:

  • ¿Qué puntos fuertes posee la empresa para conseguir los objetivos? • ¿Qué puntos débiles existen en la empresa que dificultan el logro de objetivos? • ¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno de la empresa

  que puedan actuar a favor de ésta para conseguir los objetivos? • ¿Qué problemas y amenazas se presentan en el mercado que puedan

  obstaculizar el logro de los objetivos?

Análisis de amenazas y oportunidades

  Se debe hacer una lista de amenazas y oportunidades para cada apartado de: productos, precios, canales de distribución, fuerzas de venta, posicionamiento, comunicación, competencia, organización e información, dirección, etc.

  • Ordenar las amenazas y oportunidades para cada área según su importancia.

  • Trabajar a fondo con las amenazas hasta entender bien sus causas y

  consecuencias. • En cada amenaza se plantea la oportunidad de resolverla. • En cada oportunidad se plantea el problema de no aprovecharla. • Aceptar las amenazas. • Reconocer las oportunidades. • Encontrar relaciones entre amenazas y oportunidades.

  Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrán dadas por las tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos débiles de la competencia, lo que permitirá encontrar un hueco en el mercado.

  El listado de amenazas y oportunidades procederá de los datos básicos que se han ido obteniendo en el análisis de la situación y que serán analizados minuciosa y profundamente. Cuanto mayor sea el número de amenazas identificadas que se puedan resolver, más cerca estará la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing.

. Análisis de las fortalezas y debilidades

  Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los puntos fuertes y otra con los puntos débiles que tenga la empresa.

  Un chequeo amplio sobre todas las variables del marketing: producto, precio, distribución y comunicación, así como la tecnología, el equipo humano, la notoriedad de la marca, calidad, imagen, etc. ayudarán a conocer las ventajas competitivas que presenta la empresa y los factores negativos que se tendrán que neutralizar o corregir.

  Amenaza: Toda fuerza del entorno que incrementa los riesgos e impide el desarrollo de una estrategia. Ejemplo: la aparición de un nuevo producto o una nueva tecnología, un nuevo competidor, la reducción de materias primas, etc.

  Oportunidad: Es todo aquello que puede imponer una posibilidad de mejorar el negocio para la empresa en función de la ventaja competitiva de la misma.

  Fortalezas: Son las ventajas competitivas que tiene la empresa con respecto a los competidores.

  Debilidades: Son los factores negativos de la empresa que le imposibilitan el desarrollo

  de la estrategia competitiva con éxito. Este mismo análisis se debe tomar de los competidores y luego haciendo la

  comparación es que se conocerá en qué aspectos se tiene que trabajar más fuertemente, lo cual permitirá a la empresa ocupar mejor lugar respecto a la competencia.

1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas.

  En todo análisis de una empresa de servicio, el cliente es lo más importante. El cliente busca satisfacer sus necesidades, por lo tanto si un cliente ha elegido a uno y no a otro, es porque éste satisface al cliente más eficientemente.

  El marketing juega un papel muy importante, teniendo en cuenta que es una filosofía de negocios que se centra en la satisfacción del cliente.

  “La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y valores con otros” (Kotler 1997)

  Aquí el autor solo hace referencia al intercambio entre individuos, pero más adelante plantea “…el logro de las metas de la organización depende de la determinación de las necesidades y deseos de los mercados meta, y de la entrega del satisfactor deseado de una manera más efectiva y eficiente que los de la competencia” (Kotler 1997)

  Ya aquí se adentra en la importancia de detectar las necesidades de los clientes y la necesidad de hacerlo mejor que otros, lo que permite ocupar una mejor posición en el mercado.

1. 6. 1. El servicio

  El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de

  Las ISO 9001 del 2000 norman las dimensiones para medir la calidad de los servicios, lo cual ayuda a desarrollar un mejor estudio de cómo se manifiestan en el proceso de gestión de alimentos y bebidas de un restaurante.

  El servicio en la gestión de alimentos y bebidas es un proceso donde se pone de manifiesto brindar una oferta de calidad, que sea la que satisface necesidades y expectativas de los clientes, acompañada de todo lo que le inspire confianza al cliente.

  Para Grönroos “un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios yo de los recursos o bienes físicos, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente” (Grönroos 1994)

  El hecho de ser más o menos intangibles, está dado, ya que en determinados servicios el cliente solo recibe sensaciones, emociones, etc., pero que no necesariamente lo acompañe un producto físico, pero en otros momentos sí está presente un producto físico o tangible, que puede hacer que este servicio, permita o no, satisfacer la necesidad del cliente, al menos en su totalidad.

  Grönroos además nos propone las determinantes de la calidad percibida en los servicios, elementos esenciales para medir la competencia. Se asume que dichas determinantes recogen lo más representativo para evaluar la calidad de los servicios y deben ser tomadas en cuenta para evaluar la percepción de los clientes respecto al mismo. (Anexo 3)

  En el servicio se hace más difícil el control de la calidad de éste, ya que no se puede prever como un producto físico, por ser una actividad o proceso, donde se consumen y producen a la vez, lo que se conoce como la teoría de inseparabilidad. Además cumple con otra característica más, que es la simultaneidad, ya que el cliente al recibirlo participa en su producción.

  También la comunicación es un elemento muy importante para lograr la diferenciación

  de la oferta, y en consecuencia para dirigirla al o los segmentos con que contamos. Comprender al cliente, dar un trato agradable, cordial, sincero, etc., donde éste deposite su confianza en lo que paga por el servicio y el producto que recibe, se perciben en su mayoría a través de la comunicación.

  Se ha afirmado que en la actualidad el marketing se encuentra en la etapa de la imagen, para señalar que el consumidor compra esencialmente la imagen que percibe en los productos o servicios, más que los productos o servicios en sí, y que para muchos productos, el beneficio principal que procura el consumidor consiste en la imagen que proyecta la propia oferta, (Kotler 1997)

1. 6. 2. La oferta

  Oferta según el diccionario Larousse de la Lengua Española es “Ofrecimiento, dádiva” Dádiva es sinónimo de regalo. Cuando hacemos un regalo, nos inspiramos en que sea

  de calidad, atractivo y además útil a la persona que lo va a recibir. Si los clientes son la razón de ser de nuestra empresa, entonces se infiere que la oferta debe cumplir con las más estrictas normas de calidad.

  El consumidor o cliente es el eje de nuestro negocio. Depende de la satisfacción de los mismos para tener un buen lugar dentro de la competencia.

  En el caso de un restaurante la oferta contiene la relación de alimentos y bebidas que se ofrece al cliente y que constituye el plan de producción de la cocina.

1. 6. 3. Satisfacción

  “La satisfacción que brinda un producto depende de su capacidad de cumplir las expectativas del cliente sobre ese producto.” (Kotler 1997)

  El éxito profesional, la creación y la satisfacción de una clientela fiel exigen determinados requisitos que son esenciales en el caso de alimentos y bebidas. (Anexo 4)

  Además de verificar si se tienen todos los puntos mencionados, para un buen posicionamiento, cabe hacer otra reflexión y saber valorar entre todos ellos:

  - Aquellos que ya tiene con éxito. - Aquellos que ya tiene pero hay que mejorar. - Aquellos que no tiene y los clientes le solicitan y puede conseguir. - Aquellos que ni tiene ni podrá tener.

  1.7. La restauración.

  Michel Rochat (2002) clasifica en varias fases el concepto de marketing de la restauración.

  I – El mercado: Es la confrontación entre la oferta y la demanda y corresponde a una necesidad, que solo queda satisfecha con una oferta total y un precio acorde a esta.

  II – La necesidad: La necesidad del consumidor lo lleva hacia el producto. Por lo tanto para su mayor satisfacción, elige el tipo de restauración, el cual define el tipo de restaurante.

  III - El producto restaurante lo componen: el mobiliario, el material, la decoración, el medio ambiente, el tipo de servicio y el personal, los cuales se añaden

  a los tipos de platos y bebidas de la oferta.

  IV – Público al que hay que llegar. Debemos conocer muy bien a nuestros clientes, sus características y en especial sus costumbres alimentarias o sus expectativas alimentarias, ya que algunos prefieren conocer las costumbres alimentarias del país que visitan.

  V _ Metodología para la búsqueda de un precio óptimo.

  Las acciones de una empresa de restauración deberán estar encaminadas ante todo a hacer que el producto sea extremadamente atractivo y naturalmente competitivo.

  Se infiere que debe haber una correspondencia calidad – precio.

  VI – Programa general de ventas y platos. El programa general de ventas junto al de cartas de alimentos y bebidas es

  determinante para una gestión de calidad y para el análisis de la competencia.

  VII _ Fuerza de venta. Que no es más que la gestión que debe hacer el dependiente para aumentar la venta, que el cliente no solo consuma lo que por sí solo solicita, si no otros productos más, y lograr lo que persigue una gestión de marketing, que es ir más allá de las expectativas del cliente.

  VIII – Correcciones y seguimiento de nuevas necesidades de productos. Se necesita estar al tanto de las nuevas tendencias en el mundo relacionadas

  con la restauración. Esto exige estar en constante investigación. Dos aspectos importantes que se debe considerar además es que, si el costo de los

  platos que aparece en la ficha técnica es muy alto, hay que buscar recetas más económicas, y si no es posible, eliminarla de la carta. Y la otra es que, el equipamiento

  de una cocina y bodega se concibe a partir de los platos definidos y no al revés.

1. 7. 1. Restaurante

  La Norma Cubana NC – 1262001 lo define como aquel que está concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo yo una comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da terminación a los productos que proceden de otros centros de producción. Las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciales de estos establecimientos. Para atraer a los clientes es preciso ser cuidadosos a la hora de presentar los platos, pues éstos son muy exigentes con sus alimentos. No es posible que el cliente se decida por un plato si la apariencia del mismo es desagradable. Por lo que es saludable señalar que la apreciación de un plato está dada por su presentación:

   Su aspecto (apariencia de frescura, si es apetitoso)  Su olor (agradable, excita al apetito, etc.)  El color de los platos (combinación de colores que dan deseos de comer, o lo

  contrario)  Su consistencia (la sensación que los platos proporcionan al cliente)

   Su gusto (todo es relativo) Otro propuesta de Michel Rochat es la política a seguir en la gestión de alimentos y

  bebidas que se considera muy atractiva y se asumen algunas de ellas.

1. 7. 2. Política a seguir en la gestión de alimentos y bebidas

  Política de mercado

   Identificar un vacío en la política de la restauración y bebidas, así como los

  productos a ofrecer para llenarlos  Determinación del menú basado en la política de marketing, la cual se define

  según el mercado que es atendido.  Dada la localización fija, determinar el producto más adecuado.  Identificar una localización de un producto particular, por ejemplo, los

  restaurantes especializados.  Identificar la evolución o tendencias de las necesidades del mercado.  Estudiar la presentación del servicio de sala en los diferentes tipos de

  restaurantes y bares de la competencia.

  Política del producto

  _A nivel de bienes materiales

   Calidad superior al tipo estándar en las materias primas en su adquisición,

  recepción y almacenamiento.  Mayor higiene en los productos u ofertas que se brindan.  Productos con sabor natural y poca transformación.  Menús equilibrados fisiológicamente.  Énfasis en especialidades y elaboraciones regionales.  Más creatividad y variedad en las decoraciones y guarniciones.  Comida caliente, caliente, comida fría, fría.

   Salsas más ligeras y poco densas.  Amplia oferta: varios menús además de la carta.

  -A nivel de atributos.

   Máxima importancia a la presentación (decoración) de los platos, ya que la vista

  es el primer elemento generador de satisfacción en el ser humano.  Transmitir la historia, significado de los platos, personalización de las ofertas.  Mayor ambientación y decoración de los locales, con una música apropiada a su

  tema específico.  Decoración del tema con personalidad sobre la base de productos naturales,

  económicos y regionales.  Aumento sensible del nivel de confort, funcionalidad, limpieza e higiene en

  general.  No limitar esfuerzos para ser correctos (sino amables).  Aumento de la fluidez del servicio.  Mejorar la información del cliente.

  Política de producción

   Mayor y más inteligente utilización de productos adaptados al nuevo estilo de

  producción y a las épocas del año.  Sustancial aumento de los controles de calidad de las materias primas, rigurosos

  chequeos de los gramajes de las preparaciones y de los productos conservados en refrigeración.

   Máquinas más ergonómicas, más rápidas y que ahorren energía, tendencia a los

  sistemas modulares.  Mantenimiento constante de la maquinaria, así como su limpieza sistemática y

  profunda.  Programación de la producción en función de las ventas.

   Planificación de los menús acorde con la popularidad de la oferta y su margen de

  contribución a la ganancia, confección de fichas de fabricación y costo.  Maximizar la rotación de los stocks.  Aplicación de un programa de puntos críticos de control de la calidad, antes,

  durantes y después del proceso de producción.

  Política de distribución y comunicación

   Circulantes de distribución adecuadas, racionales y ergonómicas.  Información completa al cliente acerca del sistema de distribución (qué, cómo ,

  cuándo, con qué)  Perfecta señalización (lugares, productos, precios)  Conversaciones de venta.  Hacer participar a los clientes.  Marketing en la carta (color, formato, explicación), empleo intensivo del

  merchandising.

  Política de personal

   Mejorar el sistema de selección.  Programa de rotación del personal para que garantice su polivalencia y

  especialización.  Personal polivalente adaptado a los nuevos sistemas de producción y

  distribución.  Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene personal.  Programa de motivación y promoción, con integración del personal a la entidad.  Definir las funciones de cada puesto de trabajo.  Formación intensiva y permanente, como una capacitación continua e integral.

  En la visión actual que se tiene de la restauración toda la actividad está dirigida a la satisfacción del cliente por encima de sus expectativas y para la empresa es muy En la visión actual que se tiene de la restauración toda la actividad está dirigida a la satisfacción del cliente por encima de sus expectativas y para la empresa es muy

  Esta condición permitirá a la empresa, por una parte, estar a la altura de las exigencias del mercado, sobre la base de la diversidad y calidad de la oferta y el servicio en general y por otra parte la posibilidad de ser elegidos por los clientes, no importa cuántos sean los competidores.

  Las exigencias del entorno obliga a las empresas de servicios a ser cada vez más competitivas y esto implica , no solo calidad en la gestión de alimentos y bebidas, si no además la exclusividad, la diferenciación, la experiencia única, alcanzar ventajas entre los demás competidores y de esta forma ocupara un lugar de preferencia en el mercado.

CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA

2. 1. Fundamentación.

  El Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey declara en su misión: “Satisfacer necesidades de los clientes con profesionalidad y eficiencia. Por otro lado en su visión de futuro aspira a ser centro de referencia en Cuba y su entorno competitivo”

  En investigaciones realizadas mediante el programa de Turismo en estrecha relación con el CITMA, se han detectado una serie de problemas del sector en el territorio, entre ellos la no existencia de resultados comparativos en los restaurantes respecto a la competencia, por lo que se seleccionó este tema de investigación.

  Para dar respuesta al problema identificado, a través de la aplicación de una serie de métodos y técnicas, se precisa identificar los elementos de la competencia que están incidiendo en la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo” y de esta forma contribuir al desarrollo estratégico de la empresa Palmares, tomando como punto de referencia el restaurante “Don Cayetano” de Santa María, identificado por los trabajadores y administrativos como su competidor más fuerte, para hacer un análisis comparativo que permita al restaurante “Don Ronquillo evaluar en qué posición se encuentra respecto a la competencia y proponer acciones para mejorar esta posición.

  2.2. Caracterización del objeto de estudio.

  2. 2. 1. Restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 5 y 6)

  El restaurante "Don Ronquillo" de La Galería El Colonial, pertenece al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey. Está ubicado en el centro de la propia ciudad, calle Ignacio Agramante No 406, entre República y López Recio. El restaurante forma parte de un inmueble, el cual se estructura en áreas que prestan diferentes tipos de servicios: tiendas de productos turísticos de consumo (artículos de vestir, calzado y perfumería) al estilo de la Empresa Caracol, una tienda de El restaurante "Don Ronquillo" de La Galería El Colonial, pertenece al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey. Está ubicado en el centro de la propia ciudad, calle Ignacio Agramante No 406, entre República y López Recio. El restaurante forma parte de un inmueble, el cual se estructura en áreas que prestan diferentes tipos de servicios: tiendas de productos turísticos de consumo (artículos de vestir, calzado y perfumería) al estilo de la Empresa Caracol, una tienda de