PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA TERHADAP PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS DAN KINERJA MANAJERIAL

(1)

PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA TERHADAP

PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS DAN KINERJA

MANAJERIAL

(PENELITIAN TERHADAP MANAJER SBU PERBANKAN)

Oleh

EKA TRAVILTA OKTARIA

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar SARJANA EKONOMI

Pada

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG 2013

(2)

ii ABSTRACT

THE EFFECT OF PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM ON PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT AND MANAGERIAL

PERFORMANCE

Eka Travilta Oktaria

This research aims to examine how the effects of the performance measurement system on psychological empowerment and managerial performance. In order to attain the aim of the study, this research is conducted the banking sector, especially in the southern part of Sumatera including the province of Lampung, Palembang, Jambi and Bengkulu. According to 74 respondent, we analyzed data using the Structural Equation Modelling (SEM) in particularly smart PLS.

The result of the study shows that all hypothesis are supported. However, hypothesis 2 seems that only partial part is supported. This study implies that performance measurement system enables to improve managerial performance both direct and indirectly through psychological empowerment.

Keywords : Performance measurement system, psychological empowerment and managerial performance.

(3)

i ABSTRAK

PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA TERHADAP PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS DAN KINERJA MANAJERIAL

Oleh

Eka Travilta Oktaria

Penelitian ini bertujuan untuk menguji bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap pemberdayaan psikologis dan kinerja manajerial. Untuk mencapai tujuan penelitian, penelitian ini dilakukan di sektor perbankan, terutama di Sumatera bagian Selatan yang termasuk dalam wilayah Lampung, Palembang, jambi dan Bengkulu. Menurut 74 responden, kami menganalisis data dengan menggunakan alat uji Structural equation Modelling (SEM) smart PLS.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua hipotesis terdukung. Namun, hipotesis 2 hanya sebagian yang terdukung. Penelitian ini menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja memungkinkan untuk meningkatkan kinerja manajerial baik langsung maupun tidak langsung melalui pemberdayaan psikologis.

Kata kunci : Sistem pengukuran kinerja, pemberdayaan psikologis, dan kinerja manajerial

(4)

(5)

(6)

(7)

DAFTAR ISI

Halaman BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 3

1.3 Batasan Penelitian ... 4

1.4 Tujuan Penelitian ... 4

1.5 Manfaat Penelitian ... . 4

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Landasan Teori dan Pengembangan Hipotesis... 6

2.1.1 Sistem Pengukuran Kinerja ... 6

2.1.2 Pemberdayaan Psikologis ... 7

2.1.3 Kinerja Manajerial……. ... 8

2.2 Pengembangan Hipotesis ... 8

2.2.1 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Pemberdayaan Psikologis ... ... 9

2.2.2 Pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Kinerja Manajerial... ... 10

2.2.3 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Manajerial... ... 11

BAB III METODA PENELITIAN 3.1 Sampel Penelitian ... 13

3.2 Pengukuran Variabel ... 14

3.3 Analisis Data .... ... 16

(8)

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Deskriptif Data dan Responden ... 19

4.2 Analisis Faktor ... 22

4.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja (SPK).. ... 22

4.2.2 Pemberdayaan Psikologis ... 23

4.2.3 Kinerja Manajerial ... 24

4.3 Analisis Data ... 25

4.3.1 Measurement Model ... 25

4.3.1.1 Uji Reliabilitas ... 25

4.3.1.2 Uji Validitas ... 26

4.4 Pengukuran Model/Measurement Structural Model ... 28

4.4.1 Coefficient of determination (R2) ... 29

4.5 Pengujian Hipotesis dan Pembahasan ... 29

4.5.1 Hipotesis 1 ... 29

4.5.2 Hipotesis 2 ... 30

4.5.3 Hipotesis 3 ... 31

BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan ... 34

5.2 Keterbatasan dan Saran ... 35

5.3 Implikasi ... 36

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(9)

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1 Deskriptif Data ... . ... 19

Tabel 2 Deskriptif Responden ... ... 20

Tabel 2.1 Tabel Responden ... 20

Tabel 2.2 Demografi Responden ... 21

Tabel 3 Component Matrix SPK . ... 23

Tabel 4 Component Matrix Pemberdayaan Psikologis ... 24

Tabel 5 Rotated Component Matrix Pemberdayaan Psikologis ... 24

Tabel 6 Component Matrix Kinerja Manajerial ... 25

Tabel 7 Quality Criteria (Composite Reliability, Cronbachs Alpha) ... 25

Tabel 8 Quality Criteria (AVE)... ... 26

Tabel 9 Cross Loadings ... 27

Tabel 10 Laten Variabel Korelasi ... 28

(10)

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1 Research Framework... ...8

(11)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Lampiran 2. Model Pengukuran Lampiran 3. Faktor Analysis

(12)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam dua dekade terakhir, penggunaan Sistem Pengukuran Kinerja (SPK) komprehensif telah dibahas secara luas oleh peneliti-peneliti terdahulu

(e.g.Burney, Henle, & Widener, 2009; Chenhall, 2005; Hall, 2008, 2011; Hoque & James, 2000). Salah satu contoh, studi mengenai pengukuran kinerja

komprehensif adalah balanced scorecard dari Kaplan dan Norton (1992; 1996). Walaupun, beberapa hasil penelitian mengenai SPK tidak semuanya memuaskan, banyak yang sepakat bahwa penggunakaan sistem pengukuran kinerja

komprehensif dapat meningkatkan kinerja baik manager maupun perusahaan. Misalnya, penelitian Hall (2008) dan (Hall, 2011), meneliti bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja komprehensif terhadap kinerja manajer. Hall (2008), menemukan bahwa penggunakaan sistem pengukuran kinerja manajerial dapat meningkatkan kinerja manajer melalui kognitif dan motivasional mekanisme yaitu kejelasan peran dan pemberdayaan psikologis.

Kim dan Larry (1998), mengungkapkan sistem pengukuran kinerja adalah frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan. Sistem pengukuran kinerja (SPK) menyediakan informasi yang relevan dengan pengambilan

(13)

keputusan. Informasi yang relevan diperoleh dari alat ukur kinerja yang mencakup aspek keuangan dan non keuangan. Penyatuan alat ukur yang meliputi rantai nilai sebuah organisasi diyakini dapat membantu manajer untuk memahami hubungan lintas fungsional yang mengarahkan pada pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang lebih baik dan tepat (Banker et al, 2004). Menurut Kaplan dan Norton (1996), pengukuran kinerja non-keuangan bisa digunakan untuk

melengkapi pengukuran kinerja keuangan jangka pendek sebagai indikator kinerja jangka panjang.

Penelitian ini adalah replikasi dari penelitian Hall (2008). Adapun perbedaan penelitian ini dengan penelitian Hall adalah objek penelitian. Penelitian Hall (2008), menggunakan sampel manajer Strategic Business Unit (SBU) di perusahaan manufaktur, sedangkan penelitian ini dilakukan pada sektor jasa, khususnya manajer SBU perbankan. Adapun tujuan replikasi ini adalah untuk ‘enhance the validity and reliability of findings and thereby provide a strong base

to move forward by way of model development’(Chenhall, 2003, p. 130). Alasan

penulis melakukan studi di perusahaan jasa adalah pertama, beberapa peneliti telah sepakat bahwa ada perbedaan fundamental antara perusahaan jasa dan perusahaan manufaktur. Auzair & Langfield-Smith (2005, p. 400), mengatakan bahwa perbedaan ini karena karakteristik perusahaan jasa adalah ‘(1) intangibility of services, (2) inseparability of production from consumption, where customers are also involved in the production of services, (3) perishability of services, where services not consumed are lost, and (4) heterogeneity in service products, where services provided by the same person may differ between customers or

(14)

studi di ‘manufacturing organizations requires a reorientation to be effectively implemented within service organizations (Auzair & Langfield-Smith, 2005, p. 400).

Alasan kedua penulis ingin melakukan studi di perusahaan jasa karena industri jasa itu sendiri sangat dominan dalam perekonomian hampir di seluruh dunia (Beyers, 2010; Ettlie & Rosenthal, 2012; Goodale, Kuratko, & Hornsby, 2008; Machuca, González-Zamora, & Aguilar-Escobar, 2007; Spohrer & Maglio, 2008). Akan tetapi studi di sektor tersebut, khususnya bidang akuntansi manajemen sangat terbatas (Chenhall, 2005; Collier & Gregory, 1995a, b; Kihn, 2010; Shields, 1997). Chenhall (2003, p.130), mengatakan bahwa ‘ there is a need for

more research into service […] as these entites become increasingly important

within most economies.. Dan juga, berdasarkan tulisan terkini, Kihn, 2010 (2010p, 484), menjelaskan bahwa ‘a number of gaps and under-researched yet important areas in the literature were identified in existing management accounting

research. They include […] service sector organizations’ […]

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian mengenai, “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Pemberdayaan Psikologis dan Kinerja Managerial.”

1.2. Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah sistem pengukuran kinerja berpengaruh terhadap pemberdayaan psikologis?

(15)

3. Apakah sistem pengukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial?

1.3. Batasan Masalah

Batasan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Batasan variabel penelitian yaitu pengukuran kinerja, pemberdayaan psikologis, dan kinerja manajer.

2. Batasan objek penelitiannya perusahaan perbankan yang terdaftar di BEI dan beralokasi di Lampung, Palembang, Jambi dan Bengkulu.

3. Batasan respondennya adalah Manajer.

1.4. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk menguji bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap pemberdayaan psikologis.

2. Untuk menguji bagaimana pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap kinerja manajerial.

3. Untuk menguji bagaimana pengaruh sistem pengukran kinerja terhadap kinerja manajerial.

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini mempunyai berberapa manfaat yaitu:

1. Manfaat pertama berhubungan dengan replikasi. Seperti yang telah dijelaskan pada latar belakang masalah bahwa dengan adanya studi replikasi, penelitian

(16)

ini akan dapat meningkatkan eksternal validitas atas studi serupa sehingga dapat meningkatkan generalisasi atas model Hall (2008).

2. Manfaat kedua berhubungan dengan objek penelitian. Seperti juga telah dibahas pada latar belakang masalah mengenai objek penelitian di perusahaan jasa. Saya setuju denganChenhall (2003, p. 144) mengatakan bahwa ‘ the growth in importance of service industries […] provide many opportunities

for future research’. Jadi manfaat dari penelitian ini adalah untuk menambah

literatur akademik mengenai bagaimana implementasi sistem pengukuran kinerja komprehensif dan hubungannya dengan kinerja manajer di perusahaan jasa, karena topik penelitian sistem pengukuran kinerja banyak dibahas dan diteliti di perusahaan manufaktur.

(17)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori dan Pengembangan Hipotesis 2.1.1. Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan/kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi instansi pemerintah. Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.

Balanced scorecard merupakan suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Nornon pada awal tahun 1990.

Malina dan Selto (2001) mengatakan bahwa balanced scorecard (BSC) dianggap komprehensif ketika memberikan sistem keseluruhan kinerja bisnis. Balanced scorecard dianggap sebagai salah satu kinerja komprehensip karena pengukuran kinerja tersebut tidak hanya menyediakan informasi keuangan tetapi juga

informasi non keuangan. Chenhall (2005) menjelaskan bahwa karakteristik SPK adalah komprehensip karena informasi yang disediakan terintegrasi dengan aspek bisnis dan kegiatan operasional, serta aspek pelanggan dan karyawan.

(18)

Hall (2008) berpendapat bahwa penggunaan sistem pengukuran kinerja dapat meningkatkan kinerja manajerial melalui kognitif dan motivasional mekanisme yaitu pemberdayaan psikologis. Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja untuk memilih pengukuran kinerja yang melengkapi ukuran finansial dengan ukuran operasional kepuasan pelanggan, proses internal dan pembelajaran (Banker et al., 2004).

2.1.2. Pemberdayaan Psikologis

Spreitzer (1996), mendefinisikan konstruk Pemberdayaan Psikologis dalam empat perspektif yaitu: meaning, competence, self-determination, dan impact.

Definisi meaning dapat diartikan sebagai cerminan sejauh mana seorang individu berkeyakinan dan peduli terhadap cita-cita individu atau standar kebutuhan. Competence mengacu pada self-efficacy yang spesifik untuk bekerja pada keyakinan individu dalam pengetahuan dan kemampuan untuk melakukan kegiatan dengan keterampilan dan keberhasilan. Self-determination dapat diartikan penentuan nasib sendiriyang merupakan sejauh mana tanggung jawab individu untuk pekerjaan yang berhubungan dengan tindakan, dalam arti memiliki pilihan dalam memulai dan mengatur tindakan.

Impact berarti dampak sebagai pengalaman yang berpengaruh pada hasil strategis, administratif, atau operasi di tempat kerja untuk membuat sebuah perbedaan.

Zhang (2010) menjelaskan sejauh mana memberdayakan kepemimpinan bekerja melalui Pemberdayaan psikologis yang akhirnya mempengaruhi kreativitas karyawan. Penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa empat dimensi bergabung menjadi suatu konstruk keseluruhan yaitu pemberdayaan psikologis

(19)

(Spreitzer, 1995). PMS dapat membuat pekerjaan individu lebih bermakna karena dapat memberikan impormasi yang komprehensip (Zhang, 2010)

2.1.3.Kinerja Manajerial

Mahoney et al, 1965, dalam Hall, (2008) kinerja manajerial sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial antara perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negoisasi dan representasi. Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial yang tinggi. Kinerja manajerial adalah arena yang sangat baik untuk menyelidiki konsekuensi perilaku yang mempengaruhinya. Manajer harus membuat banyak keputusan, untuk mengatasi kebutuhan sehari-hari dan strategis jangka panjang manajer juga harus melakukan banyak tugas-tugas interpersonal seperti bekerja dengan staf, mengawasi orang lain, berpartisipasi dalam pertemuan, dan mewakili konstituen, (Barry M, Staw and Sigal G, 1993).

2.2. Pengembangan Hipotesis

Sebelum penulis menjelaskan hubungan antara variabel. Gambar 1 adalah kerangka penelitian dari tulisan ini:

Gambar 1 : research framework hubungan antara SPK terhadap, pemberdayaan psikologis dan kinerja manajerial. Sumber Hall (2008).

H3 Pemberdayan Psikologis

SPK Kinerja

Manajerial

(20)

2.2.1.Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Pemberdayaan Psikologis.

Hall (2008) berpendapat bahwa sistem pengukuran kinerja yang komprehensif memberikan informasi kinerja yang diperlukan manajer SBU untuk

mengembangkan tingkat yang lebih tinggi dari pemberdayaan psikologis. Sistem pengukuran kinerja yang kurang komprehensif memberikan informasi kinerja yang tidak memadai, dan dengan demikian kemungkinan untuk membatasi pengembangan manajer SBU terhadap pemberdayaan psikologis, (Hall, 2008, p.146). Sistem pengukuran kinerja diharapkan bisa meningkatkan persepsi manajer atas setiap dimensi dalam pemberdayaan psikologis dalam hal ini adalah meaning, competence, self determination dan impact (Spreitzer,1996).

Marginson, McAulay and Roush (2011) memberikan bukti kontribusi yang menunjukkan sifat dan tingkat efek psikologis yang positif dihasilkan oleh ukuran kinerja. Efek psikologis yang positif timbul dari pemanfaatan interaktif non-keuangan. PMS diharapkan dapat meningkatkan persepsi manajer dari masing-masing dimensi pemberdayaan psikologis. PMS dapat membuat pekerjaan individu lebih bermakna karena sistem pengukuran kinerja dapat memberikan informasi yang lebih komprehensip (Zhang, Bartol, 2010, p.108), kemudian memeriksa pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap motivasi intrinsik dan keterlibatan proses. Tanpa informasi kinerja yang komprehensif, manajer cenderung tidak memahami sepenuhnya operasional dari sebuah unit kerja atau organisasi secara keseluruhan. Hal ini menciptakan perasaan tidak mampu memberikan pengaruh pada wilayah pekerjaan mereka.

(21)

Penelitian sebelumnya memperlihatkan adanya hubungan positif antara informasi kinerja dan pemberdayan psikologis secara keseluruhan (Spreitzer, 1997). Peneliti Spreitzer (1997) menemukan bukti empiris bahwa akses informasi kinerja

berhubungan positif dengan pemberdayaan psikologis, sehingga SPK diharapkan dapat memberikan pengaruh positif pada persepsi manajer atas pemberdayaan psikologis yang akan membentuk hipotesis sebagai berikut :

H1 : Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh positif terhadap Pemberdayaan Psikologis.

2.2.2.Pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Kinerja Manajerial Pemberdayaan psikologis berkaitan dengan perilaku yang meningkatkan kinerja manajerial yang berhubungan dengan dampak seseorang, (Hall, 2008). Liden et al. (2000), berpendapat bahwa individu yang merasa pekerjaan mereka signifikan dan memiliki tingkat kepuasan dibandingkan dengan mereka yang merasa

pekerjaan mereka memiliki nilai yang kecil. Penelitian empiris telah menemukan hubungan positif antara makna dan kepuasan kerja (Spreitzer et al, 1997; Liden et al 2000). Spreitzer (1995), menjelaskan bahwa pemberdayaan psikologis memiliki potensi besar dalam memberikan kontribusi atas kinerja manajerial karena proses kerja seorang manajer tidak bisa distrukturisasi secara lengkap dengan aturan dan prosedur.

Penelitian sebelumnya menguji hubungan antara pemberdayaan psikologis secara keseluruhan dan kinerja sebuah pekerjaan memperoleh bukti empiris bahwa tingkat pemberdayaan psikologis yang lebih tinggi akan meningkatkan kinerja sebuah pekerjaan (Spreitzer, 1995; Koberg et al, 1999). Hipotesis yang dapat

(22)

diajukan untuk menguji pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap kinerja manajerial adalah sebagai berikut:

H2 : Pemberdayaan Psikologis berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial.

2.2.3. Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Manajerial Sistem pengukuran kinerja ini dapat meningkatkan kinerja, karena sistem pengukuran kinerja memfokuskan upaya pada tujuan pencapaian, perhatian berkonsentrasi pada proses kritis, pengorbanan untuk memastikan optimal keputusan, dan membantu manajer belajar tentang strategi dan kinerja (Kaplan dan norton 1996, Epstein dan Manzoni 1998, Atkinson dan Epstein 2000). Teori Psikologis menunjukkan bahwa manajer akan bekerja dengan baik ketika mereka mempunyai tujuan yang jelas atas apa pekerjaan yang harus dilakukan. Kejelasan target dan operasional akhirnya dapat dilihat dari unsur SPK yaitu KPI (llgen et al 1979, Locke, Shaw, Saari dan Latham 1981).

Penyatuan alat ukur yang meliputi rantai nilai sebuah organisasi diyakini dapat membantu manajer untuk memahami hubungan lintas fungsional yang

mengarahkan pada pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang lebih baik dan tepat (Banker et al, 2002). Sistem pengukuran kinerja juga menyediakan informasi yang relevan diperoleh dari alat ukur kinerja yang mencakup aspek keuangan dan non keuangan. Dengan cara ini sistem pengukuran kinerja dapat memandu proses pengambilan keputusan dan membantu mengevaluasi keputusan di masa lalu (Malina dan Selto, 2001).

(23)

Kren (1992), menyatakan bahwa informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dapat meningkatkan kinerja karena informasi kinerja memberikan para manajer prediksi yang lebih akurat tentang keadaan lingkungan, sehingga menghasilkan sebuah pengambilan keputusan alternatif yang lebih baik dengan rangkaian tindakan efektif dan efisien. Penelitian sebelumnya Kren (1992), menemukan hubungan positif antara informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dan kinerja manajerial. Ia menyatakan bahwa infomasi kinerja yang komprehensif dari sistem pengukuran kinerja akan memberikan informasi yang lebih spesifik dan relevan untuk proses pengambilan keputusan, sehingga meningkatkan kinerja manajerial. Berdasarkan uraian diatas maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut:

H3 : Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial.

(24)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Sampel Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode survey atas perusahaan jasa yaitu perbankan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesian. Mengingat keterbatasan waktu dan biaya, perbankan yang terdaftar di BEI dalam studi ini adalah SBU (Strategic Business Unit) yang berlokasi di Lampung, Palembang, Jambi dan Bengkulu dan responden dalam penelitian ini yaitu manajer. Teknik penyebaran kuesioner dilakukan dengan mengantar lansung dan mengirim melalui pos. Untuk

memastikan responden tersebut saya menggunakan contact person dengan batas waktu satu bulan.

Sebelum penulis menyebarkan kuesioner, penulis melakukan beberapa studi pendahuluan. Adapun tujuan studi pendahuluan ini adalah untuk mengurangi kemungkinan permasalahaan dalam menjawab pertanyaan atas kuesioner yang akhirnya akan berdampak terhadap rendahnya tingkat responsi respondent. Kuesioner penelitian kuesioner asli berbahasa inggris. Oleh karena itu, sangat perlu bagi penulis untuk melakukan terjemahan kuesioner asli ke dalam bahasa Indonesia.

(25)

Studi pendahuluan pertama dilakukan untuk meyakinkan bahwa bahasa

terjemahan tidak membingungkan responden dalam memahami pertanyaan dari kuesioner yang akhirnya akan menimbulkan rendahnya keinginan responden untuk mengisi kuesioner. Selain itu, studi pendahuluan ini juga dilakukan untuk melihat dan menguji keakurasian terjemahan bahasa Inggris ke dalam bahasa Indonesia. Studi pendahuluan kedua dilakukan dengan menyebar kuesioner kebeberapa bank se-Sumbagsel sebagai pilot study. Dari 25 kuesioner yang disebar, 15 kuesioner yang kembali, kemudian dilakukan pengujian untuk mengetahui tingkat reliabilitas kuesioner dan validitas atas kuesioner. Sehingga kuesioner layak untuk disebarkan.

3.2. Pengukuran Variabel

1. SPK Komprehensif

Kuesioner ini menanyakan seberapa besar informasi tentang sistem pengukuran kinerja. Instrument ini dikembangkan oleh Hall (2008), dan Hall (2011).

Kuesioner terdiri pertanyaan untuk mengetahui seberapa besar SPK bersifat komprehensif. Responden ditanya untuk mengetahui sangat besar atau tidak sama sekali kegiatan perusahaan yang diwakili dengan sembilan pertanyaan

menggunakan 7 point skala likert, 1 jika tidak sama sekali hingga nilai 7 jika sangat besar.

Skala ini terdiri dari 9 item. Lima item terkait dengan sejauh mana SPK

menyediakan berbagai informasi kinerja tentang bagian-bagian penting dari SBU (Hall, 2008, p.150), sisa nya empat item diambil dari Chenhall (2005), dan

(26)

berhubungan dengan tingkat integrasi dengan langkah-langkah strategi. Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa kita tertarik pada sejauh mana SPK menyediakan informasi tentang operasi unit usaha. Hal ini dilakukan untuk membantu memastikan bahwa ketika manajer SBU menanggapi laporan, mereka fokus pada peran mereka dalam SPK (Hall, 2008, p.150). Responden

menunjukkan yang mana dari dua deskripsi ini yang lebih baik diwakili oleh sistem pengukuran kinerja.

2. Pemberdayaan Psikologis

Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan kuesioner dari Hall (2008).

Pemberdayaan psikologis didefinisikan secara teoretis dan secara empiris sebagai empat kognisi: nilai suatu pekerjaan, kompetensi, penentuan diri, dan pengaruh (Thomas dan Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Skala yang digunakan di dalam item survey adalah skala likert satu sampai dengan tujuh berkisar dari nilai 1 jika sangat tidak setuju hingga nilai 7 jika sangat setuju.

3. Kinerja Manajerial

Kinerja yang di maksud dalam Penelitian ini adalah kinerja manajerial sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial antara perencanaan, investig supervisi, pengaturan staf, negoisasi dan representasi (Mahoney et al 1965). Adapun kuesioner dalam penelitian ini menggunakan kuesioner dari Hall (2008). Instrumen ini meminta para manajer untuk memberikan peringkat pada kinerja berdasarkan delapan dimensi dari kinerja manjerial yaitu perencanaan, investigasi, evaluasi, pengawasan, rekrutmen, negosiasi dan perwakilan,

(27)

terdiri dari 9 item pertanyaan dengan menggunakan skala likert tujuh dari nilai 1 jika kinerja jauh dibawah rata-rata hingga nilai 7 jika kinerja jauh di atas rata-rata.

3.3. Analisis Data

Pada penelitian ini cara menganalisis data yaitu menggunakan model persamaan struktural (SEM). Menurut Smith & Langfield-smith (Smith & Langfield-Smith, 2004, p. 59-60) keuntungan menggunakan SEM adalah:

1. SEM memungkinkan berbagai hubungan antara variabel yang akan diakui dalam analisis dibandingkan dengan analisis regresi berganda, dan hubungan dapat rekursif, atau non-rekursif. Dengan demikian, SEM menyediakan peneliti dengan kesempatan untuk mengadopsi pendekatan yang lebih holistik untuk membangun model.

2. Kemampuan untuk menjelaskan efek dari kesalahan pengukuran estimasi variabel laten adalah perbedaan utama antara SEM dan kedua analisis jalur dan analisis regresi berganda.

3. SEM dapat mengatasi beberapa masalah dan keterbatasan yang melekat dalam analisis regresi ganda.

Setelah penulis menggunakan SEM, kemudian penulis memilih alat statistik yang tepat untuk pengujian variabel ini yaitu menggunakan PLS, SmartPLS.

Adapun alasan penulis menggunakan PLS (Partial Least Square) adalah: 1. Karena penelitian ini adalah prediksi bagaimana pengaruh SPK terhadap

kinerja managerial maka PLS yang lebih cocok karena PLS is prediction-oriented (Urbach & Ahlemann, 2010)

(28)

2. Karena penelitian ini adalah untuk memprediksi sebeberapa besar pengaruh hubungan antara system pengukuran kinerja maka PLS lebih cocok digunakan karena Tujuan PLS adalah prediction –oriented (Urbach & Ahlemann, 2010). 3. Fornel (1982, p. 443) mengatakan, ‘there are no distributional requirements’

(Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009, p. 288-289 ).

Untuk menggunakan SEM, Baines & Langfield – Smith (2003) menyatakan bahwa analisis data dengan menggunakan SEM harus melalui dua tahapan yaitu pengukuran model dan pengukuran structural model.

1. Pengukuran Model

Pengukuran model yang digunakan adalah untuk menguji reliabilitas dan validitas (Camison & Lopez, 2010; Hartmann & Slapnicar, 2009; Hulland, 1999).

Pengujian Reliabilitas dilakukan dengan menganalisis Cronbach’s alpha dan comsite reliability. Sesuai dengan aturan yang dipakai bahwa Cronbach’s alpha

lebih dari 0.7 menunjukkan tingkat reliabilitas yang cukup baik (Hulland, 1999). Pengujian validitas menggunakan PLS dapat dilihat dari pengujian validitas convergent and discriminant. Validitas convergent dapat dihitung dengan melihat skor Average Variance Extracted (AVE). Henseler et al.(2009) mengatakan bahwa nilai validitas convergent sangat baik apabila skor AVE diatas 0,5. Adapun tujuan Validitas discriminant, untuk melihat apakah item adalah unik dan tidak sama dengan konstruk lain dalam model (Hulland, 1999). Untuk menguji validitas discriminant dapat dilakukan dengan dua metode yaitu metode Fornell-Larcker dan metode cross-loading. Metode Fornell-Larcker di lakukan dengan

(29)

selanjutya metode cross-loading yang menyatakan bahwa semua item harus lebih besar dari konstruk lainnya (Al-Gahtani, Hubona, & Wang, 2007).

2. Pengukuran Struktural model

Pemgukuran struktural model diukur dengan rata-rata R2 untuk variabel terikat dan pengujian koefisiensi jalur. Menurut Camison & Lopez (2010) dan Falk & Miller (1992), bahwa nilai R2 lebh dari 0.1 dapat diterima. Pengujian ini dilakukan menggunakan prosedur bootstrap dengan 500 penggantian (e.g. Hartmann & Slapnicar, 2009).

3.4. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis atas sistem pengukuran kinerja, pemberdayaan psikologis dan kinerja manajer dilakukan dengan membandingkan hasil path coefiencient dengan t-tabel. Bila T hitung > T tabel pada derajat kebebasan 1% maka pengujian

hipotesisnya sangat signifikan, bila T hitung > T tabel pada derajat kebebasan 5% maka pengujian hipotesisnya signifikan, dan bila T hitung > T tabel pada derajat kebebasan 10% maka pengujian hipotesisnya lemah. Sedangkan bila T hitung < T tabel pada derajat kebebasan 10% maka pengujian hipotesisnya tidak signifikan.

(30)

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

Dalam bab ini yang merupakan bagian akhir dari skripsi ini, penulis menyajikan simpulan dan saran dimana simpulan dan saran ini disampaikan berdasarkan pada hasil analisis data yang telah dilakukan oleh peneliti. Adapun simpulan dan saran sebagai berikut:

5.1 Simpulan

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap pemberdayaan psikologis, pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap kinerja manajerial dan pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial.

Berdasarkan hasil dari pengujian dengan menggunakan partial least square (PLS), penulis menemukan bahwa penggunaan sistem pengukuran kinerja dapat

meningkatkan pemberdayaan psikologis dan kinerja manajerial. Adapun secara mendalam penjabaran hipotesis dijelaskan sebagai berikut:

Untuk hipotesis pertama sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif dan secara statistik signifikan terhadap pemerdayaan psikologis maka dihipotesis ini H1 terdukung. Nilai signifikan sistem pengukuran kinerja terhadap meaning adalah sebesar 9,723 dan sistem pengukuran kinerja terhadap impact adalah

(31)

sebesar 15,147 yang berarti nilai t muatan faktornya lebih besar dari nilai kritis (p<0,01). Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Hall (2008) dan Marginson, McAulay and Roush (2011).

Sedangkan pada hipotesis kedua diperoleh hasil bahwa pemberdayaan psikologis sebagian terdukung terhadap kinerja manajerial. Nilai signifikan meaning

terhadap kinerja manajerial adalah sebesar 0,525 dan impact terhadap kinerja manajerial adalah sebesar 2,156, karena meaning terhadap kinerja manajerial nilai t muatan faktornya lebih kecil dari nilai kritis (p<0,1) dan impact terhadap kinerja manajerial nilai t muatan faktornya lebih besar dari nilai kritis (p<0,01),

Sementara itu untuk hipotesis yang ketiga menunjukkan hasil bahwa sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial maka H3 terdukung. Nilai signifikan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial adalah sebesar 2,719 yang berarti nilai t muatan faktornya lebih besar dari nilai kritis (p<0,01). Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan norton 1996, Epstein dan Manzoni 1998, Atkinson dan Epstein 2000, dan Kren (1992).

5.2. Keterbatasan dan saran

Penelitian ini memiliki keterbatasan yang dapat memengaruhi hasil penelitian, yaitu:

1. Jumlah responden pada penelitian ini relatif kecil, yaitu hanya berjumlah 74 sampel. Hal ini disebabkan responden pada penelitian ini adalah manajer yang memiliki tanggung jawab dan kesibukan tinggi. Jumlah

(32)

kuesioner yang kembali tidak sesuai dengan jumlah kuesioner yang dikirim. Meskipun untuk mengantisipasi timbulnya bias yang dihasilkan, penulis telah memberikan 3-5 kuesioner kesetiap perbankan. Jumlah sampel yang kecil kemungkinan akan menghasilkan potensi bias yang cukup tinggi. Oleh sebab itu, untuk penelitian mendatang, peningkatan jumlah sampel mungkin dapat dilakukan.

2. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa penelitian ini dilakukan di perusahaan jasa. Oleh karena itu, generalisasi hasil penelitian ini, misalnya di perusahaan manufaktur, harus dilakukan secara hati-hati karena beberapa peneliti sebelumnya telah menyebutkan bahwa perusahaan jasa dan manufaktur memiliki karakteristik yang berbeda (Auzair & Langfield-Smith, 2005; Winata & Mia, 2005). Maka penelitian berikutnya dapat dilakukan dengan melakukan studi yang lebih luas terhadap perusahaan yang terdaftar di BEI atau dengan melakukan perbandingan kerangka penelitian ini antara perusahaan jasa dan manufaktur.

5.3 Implikasi

Dengan bukti empiris diatas diharapkan dapat membawa implikasi terhadap perusahaan jasa khususnya perbankan di Lampung, Palembang, Jambi dan Bengkulu bahwa dengan pemberdayaan psikologis, manajer tahu apa yang harus dilakukan. Bagi perusahaan jasa diharapkan dapat mensosialisasikan atau

(33)

DAFTAR PUSTAKA

Auzair, S. M., & Langfield-Smith, K. 2005. The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations. Management Accounting Research, 16(4): 399-421. Baines, A., & Langfield-Smith, K. 2003. Antecedents to management accounting

change: a structural equation approach. Accounting, Organizations and Society, 28(7-8): 675-698.

Banker, R.D., H. Chang and M. Pizzini (2004). "The balanced scorecard: judgmental effects of performance measures linked to strategy." British

Accounting Review, 79: 1-23.

Beyers, W. 2010. Determinants of change in service employment in the United States 1998-2005: findings based on a new classification of industries. Service Industries Journal 30 (4):531-547.

Burney, L. L., Henle, C. A., & Widener, S. K. 2009. A path model examining the relations among strategic performance measurement system

characteristics, organizational justice, and extra- and in-role performance. Accounting, Organizations and Society, 34(3-4): 305-321.

Chenhall, R. H. 2003. Management control systems design within its

organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3): 127-168.

Chenhall, R. H. 2005. Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, 30(5): 395-422.

Collier, P., & Gregory, A. 1995a. Investment appraisal in service industries: a field study analysis of the U.K. hotels sector. Management Accounting Research, 6(1): 33-57.

(34)

Collier, P., & Gregory, A. 1995b. Strategic management accounting: a UK hotel sector case study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 7: 16-21.

Ettlie, J., and S. R. Rosenthal. 2012. Service Innovation in Manufacturing. Journal of Service Management 23 (3).

Goodale, J. C., D. F. Kuratko, and J. S. Hornsby. 2008. Influence factors for operational control and compensation in professional service firms. Journal of Operations Management 26 (5):669-688.

Hall, M. 2008. The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations and Society, 33(2-3): 141-163.

Hall, M. 2011. Do comprehensive performance measurement systems help or hinder managers' mental model development? Management Accounting Research, 22(2): 68-83.

Hartmann, F., & Slapničar, S. 2009. How formal performance evaluation affects trust between superior and subordinate managers. Accounting,

Organizations and Society, 34(6-7): 722-737.

Henseler, J., Ringle, C., & Sinkovics, R. 2009. The use of partial least squares path modeling in international marketing. Advances in Intenational Marketing, 20: 277-319.

Hoque, Z., & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance. Journal of

Management Accounting Research, 12, 1–17.

Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) instrategic management research: a review of four recent studies. Strategic Management Journal, 20: 195–204.

Ilgen, N. B., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. 1979. Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64: 349–371.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston, MA: Harvard Business School Press. Kihn, L.-A. 2010. Performance outcomes in empirical management accounting

research: Recent developments and implications for future research. International Journal of Productivity and Performance Management, 59(5): 468-492.

(35)

Kim, L and Larry, N (1998).”Performance effect of complementarities between manufacturing practice and management accounting system”. Journal of

management accounting research., 10: pp. 325–346

Kren, L. (1992). "Budgetary participation and managerial performance: the impact of

information and environmental volatility." The Accounting Review, 67(3): 511-526.

Liden, R.C., Wayne, S.J. and Sparrowe, R.T. (2000). "An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes." Journal of

Applied Psychology85(3): 407-416.

Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. 1981. Goal setting and task performance. Psychological Bulletin, 90: 125–152.

Machuca, J. A. D., M. d. M. González-Zamora, and V. G. Aguilar-Escobar. 2007. Service Operations Management research. Journal of Operations

Management 25 (3):585-603.

Malina, M. A., & Selto, F. H. 2001. Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Research, 13: 47-90.

Marginson, D., McAulay, L., Roush, M., and van Zijl, T., 2011. Examining a positive psychological role for performance measures. Accounting, Organizations and Society

Shields, M. D. 1997. Research in Management Accounting by North Americans in the 1990s. Journal of Management Accounting Research, 9: 3-61. Smith, D., & Langfield-Smith, K. 2004. Structural equation modeling in

management accounting research: critical analysis and opportunity. Journal of Accounting Literature, 23: 49-89.

Spohrer, J., and P. P. Maglio. 2008. The Emergence of Service Science: Toward Systematic Service Innovations to Accelerate Co-Creation of Value. Production & Operations Management 17 (3):238-246.

Spreitzer, G. M. (1995). "Psychological empowerment in the workplace: dimensions,

measurement, and validation." Academy of Management Journal38(5): 1442-1465.

Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 39(2): 483–504.

(36)

Spreitzer, G. M., Kizilos, M. A., & Nason, S. W. (1997). A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction, and strain. Journal of Management, 23(5): 679–696.

Staw and Sigal, Barry M. 1993. Affect and Managerial Performance. Administrative Science Quarterly, 38: 304-331

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: an ‘‘interpretive’’ model of intrinsic task motivation. Academy of

Management Review, 15: 666–681.

Urbach, N., & Ahlemann, F. 2010. Structural equation modeling in information systems research using partial least squares. Journal of information Technology Theory and Application, 11(2): 5-39.

Zhang, X., & Bartol, K. 2010. Linkng Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence Of Psychological Empowerment, Intrinsic

Motivation and Creative Process Engagement. Academy of Management

(1)

Sedangkan pada hipotesis kedua diperoleh hasil bahwa pemberdayaan psikologis sebagian terdukung terhadap kinerja manajerial. Nilai signifikan meaning

terhadap kinerja manajerial adalah sebesar 0,525 dan impact terhadap kinerja manajerial adalah sebesar 2,156, karena meaning terhadap kinerja manajerial nilai t muatan faktornya lebih kecil dari nilai kritis (p<0,1) dan impact terhadap kinerja manajerial nilai t muatan faktornya lebih besar dari nilai kritis (p<0,01),

5.2. Keterbatasan dan saran

Penelitian ini memiliki keterbatasan yang dapat memengaruhi hasil penelitian, yaitu:

(2)

5.3 Implikasi

(3)

DAFTAR PUSTAKA

Auzair, S. M., & Langfield-Smith, K. 2005. The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations. Management Accounting Research, 16(4): 399-421. Baines, A., & Langfield-Smith, K. 2003. Antecedents to management accounting

change: a structural equation approach. Accounting, Organizations and

Society, 28(7-8): 675-698.

Banker, R.D., H. Chang and M. Pizzini (2004). "The balanced scorecard: judgmental effects of performance measures linked to strategy." British

Accounting Review, 79: 1-23.

Beyers, W. 2010. Determinants of change in service employment in the United States 1998-2005: findings based on a new classification of industries.

Service Industries Journal 30 (4):531-547.

Burney, L. L., Henle, C. A., & Widener, S. K. 2009. A path model examining the relations among strategic performance measurement system

characteristics, organizational justice, and extra- and in-role performance.

Accounting, Organizations and Society, 34(3-4): 305-321.

Chenhall, R. H. 2003. Management control systems design within its

organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3): 127-168.

Chenhall, R. H. 2005. Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, 30(5): 395-422.

Collier, P., & Gregory, A. 1995a. Investment appraisal in service industries: a field study analysis of the U.K. hotels sector. Management Accounting

(4)

Collier, P., & Gregory, A. 1995b. Strategic management accounting: a UK hotel sector case study. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, 7: 16-21.

Ettlie, J., and S. R. Rosenthal. 2012. Service Innovation in Manufacturing.

Journal of Service Management 23 (3).

Goodale, J. C., D. F. Kuratko, and J. S. Hornsby. 2008. Influence factors for operational control and compensation in professional service firms.

Journal of Operations Management 26 (5):669-688.

Hall, M. 2008. The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and managerial performance.

Accounting, Organizations and Society, 33(2-3): 141-163.

Hall, M. 2011. Do comprehensive performance measurement systems help or hinder managers' mental model development? Management Accounting

Research, 22(2): 68-83.

Hartmann, F., & Slapničar, S. 2009. How formal performance evaluation affects trust between superior and subordinate managers. Accounting,

Organizations and Society, 34(6-7): 722-737.

Henseler, J., Ringle, C., & Sinkovics, R. 2009. The use of partial least squares path modeling in international marketing. Advances in Intenational

Marketing, 20: 277-319.

Hoque, Z., & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance. Journal of

Management Accounting Research, 12, 1–17.

Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) instrategic management research: a review of four recent studies. Strategic Management Journal, 20: 195–204.

Ilgen, N. B., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. 1979. Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64: 349–371.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kihn, L.-A. 2010. Performance outcomes in empirical management accounting research: Recent developments and implications for future research.

International Journal of Productivity and Performance Management,

(5)

Kim, L and Larry, N (1998).”Performance effect of complementarities between manufacturing practice and management accounting system”.Journal of

management accounting research., 10: pp. 325–346

Kren, L. (1992). "Budgetary participation and managerial performance: the impact of

information and environmental volatility." The Accounting Review, 67(3): 511-526.

Applied Psychology 85(3): 407-416.

Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. 1981. Goal setting and task performance. Psychological Bulletin, 90: 125–152.

Machuca, J. A. D., M. d. M. González-Zamora, and V. G. Aguilar-Escobar. 2007. Service Operations Management research. Journal of Operations

Management 25 (3):585-603.

Malina, M. A., & Selto, F. H. 2001. Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal

of Management Accounting Research, 13: 47-90.

Marginson, D., McAulay, L., Roush, M., and van Zijl, T., 2011. Examining a positive psychological role for performance measures. Accounting, Organizations and Society

Shields, M. D. 1997. Research in Management Accounting by North Americans in the 1990s. Journal of Management Accounting Research, 9: 3-61. Smith, D., & Langfield-Smith, K. 2004. Structural equation modeling in

management accounting research: critical analysis and opportunity.

Journal of Accounting Literature, 23: 49-89.

Spohrer, J., and P. P. Maglio. 2008. The Emergence of Service Science: Toward Systematic Service Innovations to Accelerate Co-Creation of Value.

Production & Operations Management 17 (3):238-246.

Spreitzer, G. M. (1995). "Psychological empowerment in the workplace: dimensions,

measurement, and validation." Academy of Management Journal 38(5): 1442-1465.

Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 39(2): 483–504.

(6)

Staw and Sigal, Barry M. 1993. Affect and Managerial Performance.

Administrative Science Quarterly, 38: 304-331

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: an ‘‘interpretive’’ model of intrinsic task motivation. Academy of

Management Review, 15: 666–681.

Urbach, N., & Ahlemann, F. 2010. Structural equation modeling in information systems research using partial least squares. Journal of information

Technology Theory and Application, 11(2): 5-39.

Zhang, X., & Bartol, K. 2010. Linkng Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence Of Psychological Empowerment, Intrinsic

Motivation and Creative Process Engagement. Academy of Management

PENGARUH SISTEM PENGUKURAN KINERJA TERHADAP PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS DAN KINERJA MANAJERIAL