TA : Perencanaan Strategis Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Pada PT Goldfindo Intikayu Pratama Menggunakan Tahapan Anita Cassidy.

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI

DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT GOLDFINDO

INTIKAYU PRATAMA MENGGUNAKAN TAHAPAN

ANITA CASSIDY

TUGAS AKHIR

Program Studi

S1 Sistem Informasi

Oleh:

SARA ZETIRA IRAWAN

11.41010.0057

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

INSTITUT BISNIS DAN INFORMATIKA STIKOM SURABAYA 2016

x 2

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... x

DAFTAR GAMBAR ... xiv

DAFTAR TABEL ... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ... xix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 3

1.3 Batasan Masalah ... 3

1.4 Tujuan ... 4

1.5 Manfaat ... 4

1.6 Sistematika Penulisan ... 4

BAB II LANDASAN TEORI ... 7

2.1 Perencanaan Strategis STI ... 7

2.2 Tahapan Perencanaan Strategis STI ... 10

2.3 Rencana Strategis STI... 15

2.4 Analisis Value Chain ... 16

2.5 Analisis SWOT ... 17

2.5.1 Faktor Strategis Internal (IFAS) ... 18

2.5.2 Faktor Strategis Eksternal (EFAS) ... 18

xi

2.7 Portofolio Aplikasi McFarlan ... 21

2.8 Visi ... 24

2.9 Misi ... 25

2.10 Tujuan ... 25

2.11 Strategis TI ... 25

2.12 Hubungan Kelas Data dan Informasi ... 26

2.13 Roadmap ... 26

2.14 Focus Group Discussion (FGD) ... 26

2.15 Harga Perkiraan Sendiri (Owners Estimate) ... 27

2.16 Perhitungan Biaya Berdasarkan Kelly Services ... 28

BAB III METODELOGI PENELITIAN ... 29

3.1 Tahap Awal ... 31

3.1.1 Studi Literatur ... 31

3.1.2 Identifikasi dan Analisis Permasalahan... 31

3.2 Tahap Perencanaan ... 33

3.2.1 Visioning Phase ... 33

3.2.2 Analysis Phase... 36

3.2.3 Direction Phase ... 38

3.2.4 Recommendation Phase ... 42

3.3 Tahap Akhir ... 43

3.3.1 Focus Group Discussion (FGD) II ... 43

xii

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47

4.1 Visioning Phase ... 47

4.1.1 Aktivitas Bisnis ... 48

4.1.2 Analisis Value Chain ... 57

4.1.3 Analisis Kondisi Bisnis Eksternal ... 81

4.1.4 Analisis SWOT ... 85

4.1.5 Tabel Matriks IFAS dan EFAS ... 87

4.1.6 Strategis Bisnis dalam Matriks SWOT ... 93

4.1.7 Visi dan Misi Perusahaan ... 97

4.1.8 Hasil Analisis Tahap Visioning ... 97

4.2 Analysis Phase ... 98

4.2.1 Identifikasi STI Perusahaan Saat ini ... 99

4.2.2 Identifikasi Eksternal STI Perusahaan ... 105

4.2.3 Identifikasi Kebutuhan Data dan Informasi... 108

4.2.4 Analisis SWOT STI ... 116

4.2.5 Tabel Matriks IFAS dan EFAS (STI) ... 117

4.2.6 Strategi STI dalam Matriks SWOT ... 123

4.2.7 Keselarasan Antara Strategi Bisnis dan Strategi STI ... 127

4.2.8 Hasil Analisis Tahap Analysis ... 134

4.3 Direction Phase ... 135

4.3.1 Arahan STI Perusahaan ... 135

4.3.2 Mengembangkan Visi dan Misi STI ... 136

4.3.3 Solusi Proyek STI ... 137

xiii

4.3.7 Perkiraan Penilaian Proyek STI ... 145

4.3.8 Forum Group Discussion (FGD) I ... 147

4.3.9 Hasil Analisis Tahap Direction ... 148

4.4 Recommendation Phase ... 148

4.4.1 Portofolio Aplikasi Mendatang ... 148

4.4.2 Analisis Biaya STI ... 153

4.4.3 Roadmap ... 159

4.4.4 Forum Group Discussion (FGD) II ... 160

4.4.5 Hasil Perencanaan Strategis STI (Executive Summary) ... 160

4.4.6 Hasil Analisis Tahap Recommendation ... 162

BAB V PENUTUP ... 163

5.1 Kesimpulan ... 163

5.2 Saran ... 164

DAFTAR PUSTAKA ... 165

LAMPIRAN ... 166

7 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategis STI

Menurut Ward & Peppard (2002) strategi sistem informasi merupakan strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.

Menurut Cassidy (2006) rencana strategis SI merupakan komponen yang sangat penting untuk tata kelola yang efektif. Sebaliknya, baik rencana strategis SI akan mencakup proses jelas didokumentasikan untuk tata kelola SI. Tata Kelola memastikan bahwa SI memberikan nilai bagi bisnis dan risiko yang cukup berhasil. Perencanaan adalah gambaran jelas bagaimana para pengambil keputusan memandang masa depan dengan menggunakan metode perencanaan formal. Terdapat beberapa manfaat dari perencanaan strategis SI, yaitu:

1. Manajemen yang efektif untuk aset perusahaan yang dianggap penting

2. Meningkatkan hubungan dan komunikasi dalam organisasi bisnis dan SI

3. Menyelaraskan tujuan dan prioritas SI dan bisnis

4. Identifikasi peluang pemanfaatan teknologi untuk competive advantage dan untuk menambah value bisnis

6. Mengalokasikan sumber daya secara efektif dan efisien

7. Mengurangi usaha dan biaya yang dibutuhkan

Gambar 2.1 Model Komponen Keselarasan (Cassidy, 2006)

Dari model di atas stategi bisnis yang dimaksud adalah penentuan terhadap aplikasi apakah dapat berkembang dan dapat digunakan di masa datang dalam mendorong suatu perkembangan bisnis. Strategi STI yang diberikan apakah dapat mendukung perusahaan dalam mengembangkan bisnis guna untuk persaingan pada perusahaan lain, serta teknologi, proses, dan sumber daya yang mendukung guna untuk menjalakan suatu proses bisnis terhadap STI. Selanjutnya adalah metrik SI dimana metrik ini sebagai pemaparan atas biaya STI yang akan diterapkan perusahaan.

Strategis SI memberikan dukungan yang optimal untuk tujuan bisnis, tujuan, dan strategi, kemudian SI dan bisnis yang sejalan. Keselarasan menyiratkan bahwa strategi SI dan strategi bisnis yang dikembangkan secara bersamaan dengan berurutan sehingga dapat menghasilkan teknologi yang memungkinkan strategi bisnis. Hal ini

9

penting untuk menanamkan strategi SI dalam strategi bisnis terutama di PT Goldfindo Intikayu Pratama.

Perencanaan strategis STI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh STI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategi STI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward & Peppard, 2002).

Gambar 2.2 Model Strategi STI (Ward & Peppard, 2002)

Model Strategi Sistem dan Teknologi Informasi di atas akan digunakan sebagai kerangka dasar dan menjadi acuan untuk pengembangan sistem e-government dalam penelitian ini agar penerapan STI untuk ke depannya dapat diterapkan secara optimal. Berdasarkan uraian di atas PT Goldfindo Intikayu Pratama saat ini belum mempunyai arahan mengenai startegi STI yang akan digunakan pada perusahaan untuk mendukung

proses bisnis, dengan hal ini akan disusun dalam sebuah perencanaan strategi STI yang terintegrasi dan sesuai dengan kebutuhan informasi di PT Goldfindo Intikayu Pratama. Tujuan dari perencanaan strategis STI penelitian ini merupakan suatu perencanaan startegis yang menyusun dan memberikan pemaparan untuk manajemen PT Goldfindo Intikayu Pratama terhadap perencanaan STI dengan tahapan serta komponen yang ada, yang dapat memberikan value bagi bisnis yang dijalankan. 2.2 Tahapan Perencanaan Startegis STI

Menurut Cassidy (2006) perencanaan strategi sistem/teknologi informasi akan memberikan gambaran bagaimana cara pendekatan untuk melakukan perencanaan sistem/teknologi informasi secara strategis dalam organisasi. Perencanaan strategis sangat penting dilihat dari beberapa tahap (Cassidy, 2006):

a. Visi Bisnis (Visioning Phase)

b. Analisa Perkembangan Teknis Global (Analysis Phase)

c. Tujuan Kebutuhan Aplikasi dan Infrastruktur (Direction Phase)

d. Rekomendasi (Recommendation Phase)

Keluaran (output) dari tahapan-tahapan perencanaan strategi tersebut akan disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan di perusahaan mebel dalam kebutuhan aplikasi STI sehingga dapat menjadi acuan atau pedoman perencanaan yang mudah dipahami oleh pihak PT Goldfindo Intikayu Pratama.

a. Visioning Phase

Pada tahap ini merupakan fase tahapan awal dengan beberapa kompenen diantaranya yaitu dengan memulai dan mengelola proyek, memahami situasi bisnis dan visi, dan dokumen dan mengkonfirmasi analisis bisnis PT Goldfindo Intikayu Pratama.

11

Menganalisa kemana sebenarnya arah yang akan dilalui organisasi ini di masa akan datang.

Menentukan dan jelas mendokumentasikan tujuan dari proses perencanaan. Tujuannya harus mencakup pernyataan menarik, jelas, dan ringkas menguraikan kebutuhan, atau tujuan, menyelesaikan rencana strategis STI yang sesuai (Cassidy, 2006).

Gambar 2.3 Visioning Phase (Cassidy, 2006) b. Analysis Phase

Pada tahap ini, peneliti akan berfokus pada sistem informasi yang akan diterapkan. Selain itu, diharapkan juga peneliti dapat mengerti bagaimana situasi sistem informasi saat ini pada PT Goldfindo Intikayu Pratama, bagaimana menganalisis sistem informasi dapat menunjang kebutuhan bisnis, dan mengembangkan beberapa rekomendasi yang dapat menunjang sistem.

Gambar 2.4 Analysis Phase (Cassidy, 2006)

Berdasarkan gambar di atas, fase ini memiliki komponen-komponen sebagai berikut:

1. Mengerti situasi sistem informasi yang dimiliki saat ini 2. Menganalisa situasi sistem informasi saat ini

3. Mengembangkan rekomendasi dan membuat solusi alternative

c. Direction Phase

Setelah tahap analisis selesai, akan dilanjutkan yaitu pada tahap direction. Tahapan ini merupakan tahapan yang mengidentifikasi semua proyek STI dan diprioritaskan, biaya diidentifikasi, dan kerangka waktu pelaksanaan direncanakan Pada tahap ini merupakan proses pembuatan strategi yang menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategi STI dengan mengembangkan visi dari suatu SI yaitu yang isinya terdiri dari:

13

Gambar 2.5 Direction Phase (Cassidy, 2006)

Berdasarkan gambar di atas, fase ini memiliki komponen-komponen sebagai berikut:

1. Mengembangkan visi dan arah sistem informasi

2. Mengembangkan rencana sistem informasi

3. Mengidentifikasi proyek sistem informasi

Dalam tahap penentuan arah sistem informasi (direction phase) ini dimulai dari perencanaan strategis SI dengan mengidentifikasi persyaratan teknis dari tiap divisi/departemen di PT Goldfindo Intikayu Pratama sesuai kebutuhan proses kinerja dalam sistem (STI) yang baru.

d. Recommendation Phase

Setelah direction phase, maka pada tahap yang terakhir ini akan dilakukan pemetaan rencana strategis STI. Pada tahap sebelumnya, semua proyek STI diidentifikasi dan diprioritaskan, biaya diidentifikasi, dan kerangka waktu pelaksanaan

direncanakan. Selanjutnya, pengaturan proyek-proyek bersama-sama pada waktu, atau pemetaan. Selain itu, pada tahap ini juga akan menghasilkan sebuah roadmap rencana strategis STI untuk beberapa tahun kedepan yang didasarkan dengan analisa kebutuhan informasi pada rencana strategis bisnis yang dimiliki PT Goldfindo Intikayu Pratama.

Gambar 2.6 Recommendation Phase (Cassidy, 2006)

Berdasarkan gambar di atas, fase ini memiliki komponen-komponen sebagai berikut:

1. Mengembangkan roadmap

2. Mengembangkan kasus bisnis

3. Mengkomunikasikan rencana

Tujuan dari pembuatan roadmap pada PT Goldfindo Intikayu Pratama adalah membuat kemudahan dalam perencanaan bisnis yang telah ditetapkan, berisi kegiatan-kegiatan mana yang diperlukan dan mana yang tidak. Dengan adanya roadmap ini, maka segala kegiatan dapat dilakukan secara tertib dan teratur sesuai dengan tahap-tahap yang semestinya untuk pendukung keputusan bisnis yang baik.

15

2.3 Rencana Strategis STI

Rencana strategis STI ini dibuat berdasarkan hasil dari dokumen perencanaan strategis STI pada PT Goldfindo Intikayu Pratama. Tujuan dari pembuatan renstra ini adalah untuk memudahkan perusahaan dalam meninjau pedoman rencana strategis yang berkaitan dengan arahan perkembangan STI perusahaan. Perbedaan antara dokumen perencanaan strategis STI dan dokumen renstra ini adalah terletak pada isi dokumen, dimana dokumen renstra ini dibuat berdasarkan poin-poin tertentu saja dari tahapan visioning, analysis, direction, dan recommendation (Cassidy, 2006).

2.4 Analisis Value Chain

Menurut Ward & Peppard (2002) analisis Value Chain merupakan suatu kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa, dibedakan menjadi dua yaitu aktivitas utama (primary activities) pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara diagram value chain dapat terlihat seperti gambar dibawah ini.

Gambar 2.8 Diagram Analisis Value Chain (Ward & Peppard, 2002)

Aktivitas utama (Primary Activities) terdiri dari logistik dalam, operasi, logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan. Kedua adalah aktivitas pendukung (Support Activities) yang mendukung aktivitas utama yang terdiri dari berbagai fungsi, yaitu kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengadaan barang, dan pengembangan teknologi.

17

2.5 Analisis SWOT

Menurut Tripomo dan Udan (2005) mendefinisikan analisis SWOT adalah penilaian terhadap indentifikasi situasi untuk menemukan apakah suatu kondisi dikatakan sebagai kekuatan (strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), atau ancaman (threat) yang dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.9 Matriks SWOT (Rangkuti, 2006)

Suatu kondisi dikatakan sebagai kekuatan (strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), atau ancaman (threat) yang dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Kekuatan (Strenght) adalah situasi internal organisasi yang berupa sumber daya yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk menangani peluang dan ancaman.

2. Kelemahan (Weakness) adalah situasi internal organisasi yang berupa sumberdaya yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk menagani kesempatan dan ancaman.

3. Peluang (Opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi menguntungkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam suatu industri yang

sama secara umum akan merasa diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut.

4. Ancaman (Threat) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi

menimbulkan kesulitan yang dapat mencegah organisasi meraih sasaran strategi yang telah ditetapkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri yang sama secara umum akan merasa dirugikan/dipersulit/terancam bila di hadapkan pada kondisi eksternal tersebut.

2.5.1 Faktor Strategis Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2014) faktor strategis internal atau Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS) adalah beberapa indikator-indikator yang disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal, faktor-faktor tersebut dalam kerangka kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness). Indikator faktor-faktor diperoleh dari menganalisis lingkungan internal, untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan.

2.5.2 Faktor Strategis Eksternal (EFAS)

Menurut Rangkuti (2014) faktor strategis eksternal atau External Strategic Factor Analysis Summary (EFAS) adalah beberapa indikator-indikator yang disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis eksternal, faktor-faktor tersebut dalam kerangka peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Indikator faktor-faktor diperoleh dari menganalisis lingkungan eksternal, untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.

19

2.5.3 Perhitungan Bobot dan Rating SWOT

Menurut Rangkuti (2014) setelah indikator-indikator SWOT ditentukan, kemudian menentukan bobot, rating, dan score. Dimana bobot adalah faktor dari kondisi terpenting atau urgensi penanganan, rating adalah faktor dari kondisi kemungkinan yang akan terjadi, serta nilai score yaitu diperoleh berdasarkan hasil nilai bobot dikali dengan nilai rating. Berikut ini adalah cara penentuan faktor-faktor IFAS dan EFAS, yaitu:

a. Pemberian bobot masing-masing faktor mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

b. Pemberian nilai rating untuk masing-masing faktor diberi skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) untuk EFAS, sedangkan IFAS bernilai 1 (outstanding) sampai 4 (poor).

c. Untuk nilai score diperoleh dari hasil nilai bobot dikali dengan nilai rating.

d. Jumlah total score yang diperoleh ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu beraksi terhadap faktor-faktor strategis internal maupun eksternal.

2.5.4 Kuadran Berdasarkan Titik Koordinat

Menurut Rangkuti (2014) setelah menghasilkan hasil nilai total dari IFAS dan EFAS kemudian menetukan titik koordinat perusahaan berdasarkan nilai perhitungan bobot IFAS dan EFAS, ada 4 macam titik kuadaran. Berikut deskripsi serta dapat dilihat pada gambar 2.10.

Gambar 2.10 Kuadran Titik Koordinat (Rangkuti, 2014) a. Kuadran I (Agresif)

Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. b. Kuadran II (Diverifikasi Strategi)

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

c. Kuadran III (Ubah Strategi)

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik (turn around).

21

d. Kuadran IV (Strategi Bertahan)

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar (defensive). 2.6 Portofolio Aplikasi

Menurut Ward & Peppard (2002) portofolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kembali kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.

Sistem informasi manajemen melibatkan pengguna dalam mempertimbangkan informasi yang mereka gunakan dan bagaimana informasi tersebut digunakan. Model portofolio dapat menggambarkan keseluruhan struktur dan logika proses dari aplikasi STI untuk bisnis. Menurut King, organisasi harus mengelola STI dan berbagai aplikasi sesuai dengan kontribusinya, baik berkontribusi dalam peningkatan efisiensi, efektifitas, dan daya saing melalui perubahan bisnis, bukan dengan meningkatkan semua aspek untuk sesuatu yang baru.

2.7 Portofolio Aplikasi McFarlan

Menurut Ward & Peppard (2002) portofolio aplikasi McFarlan digunakan untuk menilai kontribusi STI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis. Model portofolio yang dikembangkan oleh McFarlan mempertimbangkan kontribusi STI untuk kebutuhan bisnis saat ini dan masa yang akan datang berdasarkan dampak bagi industri. Model ini bertujuan untuk menganalisis semua aplikasi kedalam

empat kategori berdasarkan penilaian terhadap pentingnya aplikasi bagi bisnis baik sekarang maupun masa yang akan datang. Pengkategorian aplikasi tersebut kedalam empat kuadran tergantung pada kontribusinya saat ini atau harapan untuk kesuksesan bisnis kedepannya. Kategori aplikasi dapat dibedakan menjadi empat kuadran. Keempat kuadran tersebut adalah kuadran strategic, key operational, support, dan high potential.

1. Strategic yaitu mencakup aplikasi yang penting bagi keberhasilan bisnis masa depan. Aplikasi tersebut dapat menciptakan atau mendukung perubahan dalam organisasi demi mencapai keunggulan kompetitif. Penilaian harus didasarkan pada kontribusi bagi bisnis, bukan kemutakhiran suatu teknologi.

2. Key operational yaitu aplikasi yang termasuk dalam kuadran key operational adalah aplikasi yang mendukung operasi bisnis, membantu untuk menghindarkan kerugian bagi bisnis dari segi apapun.

3. Support yaitu aplikasi yang termasuk dalam kuadran support adalah aplikasi yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas manajemen internal organisasi tanpa memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.

4. High Potential yaitu kuadran ini mencakup aplikasi yang dapat menciptakan peluang untuk mendapatkan keuntungan di masa depan namun belum terbukti. Adapun cara pengklasifikasian aplikasi-aplikasi yang telah dianalisis kedalam empat kuadran McFarlan adalah dengan mengajukan pertanyaan yang membantu analisis (Ward & Peppard, 2002). Pertanyaan ini hanya dapat digunakan sebagai panduan penilaian, bukan digunakan sebagai pedoman. Hasil analisis aplikasi yang memanfaatkan teknologi mutakhir tidak berarti bahwa aplikasi yang bersangkutan

23

dapat diklasifikasikan kedalam kuadran strategik, namun harus didasarkan oleh pada kontribusi bisnis. Adapun pertanyaan yang dapat digunakan untuk pengklasifikasian adalah sebagai berikut:

a. Menghasilkan keuntungan kompetitif yang jelas bagi perusahaan? (Ya/Tidak) b. Dapat digunakan dalam pencapaian tujuan bisnis yang spesifik atau sebagai faktor

penentu keberhasilan? (Ya/Tidak)

c. Dapat mengatasi kerugian bisnis yang berkaitan dengan pesaing perusahaan? (Ya/Tidak)

d. Dapat menghindarkan dari resiko bisnis yang akan menjadi masalah utama di masa yang akan datang? (Ya/Tidak)

e. Dapat meningkatkan produktivitas bisnis dengan mengurangi biaya jangka panjang? (Ya/Tidak)

f. Memungkinkan organisasi untuk memenuhi persyaratan hukum atau aturan yang

berlaku?

g. Dapat memberikan manfaat yang belum dapat diketahui tapi memungkinkan untuk

menghasilkan poin 1 dan 2? (Ya/Tidak)

Dalam menjawab pertanyaan diatas dibutuhkan alasan secara judgemental. Pada Tabel 1 dibawah menunjukkan bagaimana interpretasi atas jawaban dari pertanyaan yang diajukan dan aplikasi diklasifiaksikan berdasarkan ada atau tidaknya jawaban “Ya” pada setiap kolom. Jika pertanyaan yang menghasilkan jawaban “Ya” berada pada lebih satu kolom, maka harus dinilai ulang dengan memisahkan menjadi sub modul proyek. Jika hal ini tidak dilakukan, maka resiko kegagalan akan menjadi lebih tinggi.

Tabel 2.1 Tabel Klasifikasi McFarlan

Pertanyaan Kuadran McFarlan

High Potential Strategic Key Operational Support

A Ya (i)

B Ya (i)

C Ya

D Ya

E Ya

F Ya (ii) Ya (ii)

G Ya

Keterangan tabel:

(i) Jika salah satu berlaku, maka ada pertanyaan tambahan yaitu “Apakah jelas bagi keuntungan bisnis dan bagaimana cara mendapatkannya?”. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran strategic. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam kuadran high potential.

(ii) Untuk memperjelas, pertanyaan berikut perlu ditanyakan, yaitu “Akankah kegagalan yang akan diperoleh lebih signifikan terhadap resiko bisnis?”. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran key operational. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam kuadran support.

2.8 Visi

Menurut Wibisono (2006) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari

25

organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

2.9 Misi

Menurut Wibisono (2006) misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

2.10 Tujuan

Menurut Naja (2004) tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.

2.11 Strategi SI

Menurut Ward & Peppard (2002) strategi SI adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamaya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendifinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefiniskan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan juga dapt mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif.

2.12 Hubungan Kelas Data dan Informasi

Menurut Surendro (2009) hubungan kelas data dan informasi ini adalah menghubungkan pada kelas-kelas data maupun proses-proses yang memberikan sebuah dasar bagi pengembangan arsitektur informasi. Kelas-kelas di tempatkan pada sebuah matriks dan mengaitkan dengan proses-proses bisnis. Untuk menyatakan

proses-proses mana yang menghasilkan ‘C’ (create) data dan menggunakannya ‘U’

(use). Proses-proses tersebut di tempatkan ke dalam matriks pada urutan siklus hidup dari sumber daya kunci. Selanjutnya, susun kelas-kelas data pada sumbu lainnya berdasarkan urutan pembuatan data dimulai dari kelas-kelas data dan dilanjutkan hingga semua kelas-kelas data dimasukkan ke dalam matriks.

2.13 Roadmap

Menurut Cassidy (2006) dokumen peta jalan (roadmap) adalah rincian menguraikan proyek atau kegiatan-kegiatan untuk beberapa tahun ke depan. Merangkum biaya, waktu, dan sumber daya yang diperlukan. Data patokan akan membantu untuk memvalidasi perkiraan.

2.14 Focus Group Discussion (FGD)

Menurut Rangkuti (2009) Focus Group Discussion (FGD) atau (Kelompok Diskusi Terfokus) adalah sebuah metode riset dimana periset memilih orang-orang yang dianggap mewakili sejumlah publik atau populasi yang berbeda. Periset dapat bertidak sebagai moderator atau mempercayakan kepada orang lain. Sebagai moderator harus mempunyai kemampuan dalam penguasaan teknik wawancara, menjaga agar aliran diskusi tetap berjalan, mampu bertidak sebagai pembela yang menentang apa yang dianggap baik. Tujuan FGD adalah untuk memperoleh masukan maupun

27

informasi mengenai suatu permasalahan yang bersifat lokal dan spesifik. Penyelesaian tentang masalah ini ditentukan oleh pihak lain setelah masukan diperoleh dan dianalisa. FGD memungkinkan periset mendapatkan data yang lengkap dari responden yang biasanya dijadikan landasan suatu program. FGD juga memungkinkan periset lebih fleksibel dalam menentukan desain pertanyaan, sehingga bebas bertanya kepada responden sesuai tujuan dengan riset.

2.15 Harga Perkiraan Sendiri (Owners Estimate)

Menurut Arimbawa (2012) Harga Perkiraan Sendiri (HPS) atau Owners Estimate (OE) adalah harga barang dan/atau jasa yang dikalkulasi secara keahlian dan berdasarkan data yang dapat dipertanggung jawabkan. Nilai total HPS bersifat terbuka dan bukan rahasia. Menurut Peraturan Presiden Republik Indonesia No 54 Tahun 2010 Tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, pada Pasal 66 Ayat 5 Butir a menyebutkan HPS digunakan sebagai alat untuk menilai kewajaran penawaran termasuk rinciannya. Kemudian pada Pasal 66 Ayat 7 Butir b disebutkan bahwa Penyusunan HPS didasarkan pada data harga pasar setempat, yang diperoleh berdasarkan hasil survei menjelang dilaksanakannya pengadaan barang/jasa dengan mempertimbangkan informasi yang meliputi informasi biaya satuan yang dipublikasikan secara resmi oleh asosiasi terkait dan sumber lain yang dapat dipertanggung jawabkan. Dengan demikian penyusunan HPS/OE merupakan salah satu kunci keberhasilan kegiatan pengadaan barang dan/atau jasa.

Berikut ini adalah komponen-kompenen untuk melakukan penyusunan HPS/OE, yaitu:

a. Biaya Langsung Personil (Remuneration)

Biaya langsung personil dihitung menurut jumlah satuan waktu tertentu (bulan, hari, minggu, jam), yang ditetapkan berdasarkan pengalaman profesional yang setara sejak lulus perguruan tinggi.

b. Biaya Langsung Non Personil

Biaya Langsung Non Personil adalah biaya langsung yang diperlukan untuk menunjang pelaksanaan kegiatan proyek yang dibuat dengan mempertimbangkan dan berdasarkan harga pasar wajar dan dapat dipertanggung jawabkan serta sesuai dengan perkiraan kegiatan.

2.16 Perhitungan Biaya berdasarkan Kelly Services

Menurut Kelly Services (2014:27) biaya resource adalah biaya Sumber Daya Manusia (SDM) berdasarkan jabatan yang dikalkulasi secara keahliannya masing-masing. Nilai biaya dalam acuan Kelly Services adalah standar internasional yang bersifat terbuka dan bukan rahasia. Standar perhitungan gaji masih menggunakan skala perbulan. Dalam hal ini diasumsikan bawah perbulan 30 hari. Berikut dapat dilihat pada gambar 2.11.

29 BAB III

METODELOGI PENELITIAN

Penelitian dilakukan di PT Goldfindo Intikayu Pratama merupakan penelitian yang menggunakan metode pengumpulan data untuk menganalisis permasalahan di suatu perusahaan dengan beberapa tahapan. Pada bab ini membahas uraian sebuah proses kegiatan yang berupa tahapan-tahapan dalam menyelesaikan sebuah analisa serta pembahasan. Metodelogi ini memiliki tiga tahapan dalam pembuatan perencanaan strategis STI yaitu:

1. Tahapan awal dimulai dari studi literatur dan identifikasi masalah, 2. Tahapan kedua memliki 4 fase yaitu:

a. Tahap Visioning

Membahas mengenai proses bisnis di PT Goldfindo Intikayu Pratama.

b. Tahap Analysis

Membahas mengenai proses bisnis yang berhubungan dengan STI di PT Goldfindo Intikayu Pratama.

c. Tahap Direction

Membahas mengenai usulan proyek STI dan arahan bisnis perusahaan.

d. Tahap recommendation

Membahas mengenai perhitungan biaya atas proyek STI yang telah ada.

3. Tahapan terakhir Focus Group Discussion (FGD) dan hasil ringkasan Perencanaan

Beberapa tahapan dapat dilihat pada gambar 3.1 kerangka metodologi penelitian di bawah ini.

Studi Literatur

Identi fikasi Masalah Tahap

Awal

Kondisi Internal Kondisi Eksternal

Tahap 1

Visioning

Analisi s SWOT

Kondisi STI Identi fikasi S umber D aya STI

organis asi

Kebutuhan S TI Tahap 2

Analysis

Tahap 3

Direction

- Visi, Misi, Tu juan

- Strategi SI Proyek STI

Tahap 4

Recommen-dation

Portofolio Aplikasi

Dokumen Perencanaan Startegis STI Tahap

Akhir

FGD (Focus Group Discussion) I Analisi s Value

Chain Analisi s Value Chain Analisi s SWOT Dokumen Solusi Alternatif

Bussi ness Application & Direction Business

Summary Cost Document

current S TI

Analisi s Biaya STI

FGD (Focus Group Discussion) II Dokumen detail Roadmap

31

3.1Tahap Awal

3.1.1 Studi Literatur

Tahap awal yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan beberapa studi literatur yang mendukung tersusunnya pembuatan dokumen perencanaan Strategis STI. Dalam tahapan yang disusun ini dilakukannya studi literatur serta jurnal yang terkait dengan perencanaan STI, metode analisis SWOT, analisis Value Chain, metode Five Forces Model, metode McFarlan, Harga Perkiraan Sendiri (HPS)/Owner Estimate, serta Forum Group Discussion (FGD).

Studi literatur yang digunakan pada tugas akhir ini diperoleh dari beberapa diantaranya yaitu buku online tentang A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning by Anita Cassidy, buku Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis oleh Freddy Rangkuti, buku Strategic Planning for Information System by Ward & Peppard, buku Pengembangan Rencana Induk Sistem Informasi oleh Surendro, serta untuk literatur lain menggunakan jurnal perencanaan strategis STI yaitu Model Rencana Strategis Sistem Informasi di Universitas Bale Bandung oleh Rosmalina, Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Anita Cassidy (Studi Kasus: PT. Medika Antapani) oleh Ilham Fauzi, dan langkah-langkah Perencanaan Strategis Sistem Informasi dengan menggunakan metode Ward and Peppard oleh Ari Wedhasmara.

3.1.2 Identifikasi dan Analisa Permasalahan

Identifikasi dan analisa permasalahan yang dilakukan dalam menetukan permasalahan di PT Goldfindo Intikayu Pratama ini dalam sebuah penelitian. Identifikasi masalah dilakukan dari hasil observasi, wawancara, dan dokumentasi.

a. Observasi

Observasi atau pengamatan ini dilakukan langsung ke perusahaan PT Goldfindo Intikayu Pratama untuk tahap pengumpulan data mengenai hal-hal yang berkaitan dengan penelitian yang sedang diteliti. Hal yang berkaitan dalam observasi ini mencakup mengamati dan memahami proses bisnis yang berjalan, mengamati dan mencoba aplikasi yang sudah ada pada setiap divisi yang terkait dalam penelitian di PT Goldfindo Intikayu Pratama, dan menganlisis aplikasi tersebut.

b. Wawancara

Wawancara yang dilakukan untuk pengumpulan data yang diperlukan. Di PT Goldfindo Intikayu Pratama wawancara dilakukan langsung kepada divisi yang terkait yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing Manager. Data dan informasi yang telah diperoleh dari hasil wawancara tersebut adalah untuk input analisis yang hasil selanjutnya akan menjadi output perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi untuk PT Goldfindo Intikayu Pratama.

c. Dokumentasi

Penelitian ini juga menggunakan tahap dokumentasi sebagai alat bantu penelitian. Dokumentasi dalam bentuk tulisan seperti arsip-arsip yang diperoleh dari perusahaan, serta alamat website yang ada pada PT Goldfindo Intikayu Pratama. Ini akan menjadi salah satu bukti fisik dalam memperkuat pembuatan dokumen perencanaan strategis STI.

Dari penelitian di atas akan ditemukan permasalahan yang ada, dengan melakukan pertimbangan terkait dengan hasil wawancara dan observasi dari pihak

33

terkait tentang permasalahan mana yang terlebih dahulu atau paling penting untuk diselesaikan. Dengan demikian tahap selanjut melakukan analisa permasalahan dari sebuah masalah yang telah dipertimbangakan dari pihak PT Goldfindo Intikayu Pratama.

3.2Tahap Perencanaan

3.2.1 Visioning Phase

Pada fase awal ini adalah dimana melakukan sebuah analisa dari suatu proses bisnis awal yang ada di PT Goldfindo Intikayu Pratama dan memahami situasi bisnis yang meliputi kondisi internal, kondisi eksternal, analisis value chain, analisis SWOT. Berikut ini adalah tahapan yang akan dilakukan, yaitu:

1. Analisis Kondisi Bisnis Internal

a. Menganalisis kondisi tiap-tiap divisi di PT Goldfindo Intikayu Pratama, diperoleh dari hasil observasi dan wawancara. Hasil yang didapat adalah berupa tabel summary activity business yaitu menjelaskan seluruh aktivitas bisnis perusahaan di setiap divisi.

b. Menggambarkan sebuah pemetaan aktivitas bisnis, dimana menggambarakan tiap

divisi PT Goldfindo Intikayu Pratama dengan alur proses bisnis yang ada, guna untuk memudahkan dalam pembuatan analisis value chain.

c. Mendeskripsikan alur proses dari pemetaan aktivitas bisnis pada tiap divisi PT Goldfindo Intikayu.

d. Setelah itu didapatkan aktivitas-aktivitas bisnis berdasarkan deskripsi alur proses, kemudian dijadikan acuan untuk penyelesaian analisis value chain.

2. Analisis Value Chain

a. Analisis kondisi bisnis internal perusahaan dikelompokkan pada sebuah tabel analisis value chain permasing-masing divisi Marketing Manager, Purchasing Manager, dan Factory Head yaitu terdapat aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

b. Aktivitas utama dan aktivitas pendukung dijelaskan pada sebuah tabel yang berisi kolom proses bisnis yang digunakan, aktivitas utama/pendukung, kolom divisi yang terkait, serta kolom untuk keterangan kebutuhan bisnis perusahaan dari aktivitas (proses bisnis).

c. Kemudian menggabungkan analisis pada tiap divisi Marketing Manager,

Purchasing Manager, dan Factory Head, yaitu menjadi analisis antar divisi. d. Tabel analisis value chain antar divisi, beisikan tabel support activities dan primary

activities. Setelah itu menggabungkan peraktivitas bisnis, kemudian didapatkan aktivitas yang sama yang saling terkait.

e. Menggambarkan pemetaan aktivitas bisnis sesuai dengan apa yang telah

didapatkan dari penggabungan analisis value chain antar divisi seperti keterangan di atas tersebut.

f. Pembuatan tabel analisis value chain berdasarkan analisis value chain antar divisi. g. Menguraikan aktivitas utama dan aktivitas pendukung pada sebuah tabel yang beisi

aktivitas utama/pendukung, divisi, divisi terkait, dan keterangan.

h. Tabel dari uraian penjelasan tersebut kemudian menjadi acuan yang akan digunakan pada tahap selanjutnya yaitu analysis phase.

35

3. Analisis Kondisi Bisnis Eksternal

a. Analisis kondisi eksternal perusahaan berfokus pada lingkungan industri terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-tawar-menawar pemasok, dan tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada.

b. Pendeskripsian lingkungan indsutri pada sebuah tabel yang berisi kolom lingkungan industry dan deskripsi.

c. Pembuatan bagan ringkasan analisis lingkungan eksternal yang diperoleh dari pendeskripsian lingkungan industri.

4. Analisis SWOT

a. Melakukan analisis SWOT yang terdiri dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada perusahaan, analisis diperoleh dari kondisi bisnis internal dan eksternal yang ada.

b. Merusmuskan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dari analisis SWOT. Faktor internal termasuk kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal termasuk peluang dan ancaman perusahaan.

c. Dari hasil analisis SWOT yang ada kemudian melakukan perhitungan bobot pada

tabel IFAS dan EFAS dengan perhitungan (bobot dikali rating) akan menghasilkan nilai bobot yang diperoleh.

e. Hasil dari nilai bobot yang diperoleh dapat menentukan titik koordinat perusahaan pada posisi kuadran berapa, sehingga dapat mengetahui strategi apa yang harus dilakukan perusahaan.

f. Hasil dari perhitungan bobot tersebut selanjutnya akan menentukan analisis matriks SWOT.

g. Pembuatan strategi bisnis dalam matrik SWOT, pembuatan strategi bisnis ini dilihat dari kumpulan factor-faktor internal dan eksternal yang sudah ada.

h. Mencantumkan visi dan misi perusahaan PT Goldfindo Intikayu Pratama.

Dari beberapa tahapan di atas, maka akan diperoleh output (keluaran) berupa dokumen analisis value chain dan dokumen analisis SWOT.

3.2.2 Analysis Phase

Pada fase kedua ini adalah fase analisis untuk memahami dan mengetahui situasi STI yang dimiliki PT Goldfindo Intikayu Pratama saat ini. Fase ini sebagai upaya untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi dengan kondisi STI dan penggolongan sumber daya STI pada tiap divisi.

1. Identifikasi Sumber Daya STI Organisasi (Internal)

a. Melakukan analisis kondisi STI saat ini yang ada pada PT Goldfindo Intikayu Pratama.

b. Analisis yang dimaksud berisikan yaitu aplikasi bisnis saat ini, infrastruktur teknis, organisasi, dan anggaran.

c. Melakukan identifikasi sumber daya STI organisasi yang akan menghasilkan sebuah tabel analisis kondisi internal STI, dimana tabel tersebut terkait dengan bagian atau divisi di perusahaan.

2. Identifikasi Sumber Daya STI Organisasi (Eksternal)

37

b. Terdapat sebuah tabel yang berisi tren teknologi yang sedang berkembang dan manfaat.

c. Hasil dari analisis kondisi STI dan identifikasi sumber daya STI organisasi berupa dokumen STI saat ini.

3. Kebutuhan STI

a. Mengidentifikasi kebutuhan data dan informasi, identifikasi ini dilihat berdasarkan analisis value chain gabungan yaitu analisis value chain antar divisi.

b. Identifikasi kebutuhan data dan informasi ini terdapat sebuah tabel yang berisi aktivitas utama dan pendukung, divisi, kebutuhan bisnis, serta kebutuhan data dan informasi.

c. Melakukan pemetaan kebutuhan data dan informasi kedalam tabel clustering kebutuhan STI. Dimana tabel pemetaan ini berisi aktivitas serta data dan informasi. d. Hasil dari tabel clustering, kemudian menghasilkan keterangan atas sistem

informasi apa saja yang dibutuhkan

e. Dokumen STI saat ini selanjutnya digunakan sebagai sebuah solusi dari kebutuhan STI saat ini.

4. Analisi SWOT STI

d. Melakukan analisis SWOT STI yang terdiri dari faktor-faktor kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman pada perusahaan, analisis diperoleh dari kondisi bisnis internal dan eksternal yang ada.

e. Merusmuskan faktor-faktor internal dan eksternal STI perusahaan dari analisis SWOT. Faktor internal termasuk kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal termasuk peluang dan ancaman perusahaan.

f. Dari hasil analisis SWOT yang ada kemudian melakukan perhitungan bobot pada tabel IFAS dan EFAS dengan perhitungan (bobot dikali rating) akan menghasilkan nilai bobot yang diperoleh.

i. Hasil dari nilai bobot yang diperoleh dapat menentukan titik koordinat perusahaan pada posisi kuadran berapa, sehingga dapat mengetahui strategi apa yang harus dilakukan perusahaan.

j. Hasil dari perhitungan bobot tersebut selanjutnya akan menentukan analisis matriks SWOT STI.

k. Pembuatan strategi STI dalam matrik SWOT, pembuatan strategi STI ini dilihat dari kumpulan faktor-faktor internal dan eksternal yang sudah ada.

l. Melakukan keselarasan antara strategi bisnis yang ada pada visioning phase dengan strategi STI yang ada pada analysis phase ini.

5. Hasil dari solusi kebutuhan STI berupa dokumen dokumen solusi alternatif.

Dari tahapan di atas, output (keluaran) yang dihasilkan adalah document current STI, sehingga muncul sebuah dokumen solusi alternatif untuk mengembakan proyek dari segi STI yang dibutuhkan PT Goldfindo Intikayu Pratama.

3.2.3 Direction Phase

Pada fase yang ketiga ini adalah fase dimana mengembangkan visi, misi, tujuan, dan strategi STI yang sesuai, mengembangkan sebuah arahan atau proyek STI untuk PT Goldfindo Intikayu Pratama dan mengidentifikasi ketentuan dari tiap divisi di PT Goldfindo Intikayu Pratama sesuai kebutuhan proses kinerja dalam STI yang baru.

39

1. Visi, Misi, Tujuan dan Strategi SI

a. Menentukan visi, misi, tujuan, dan strategi SI yang peroleh dari hasil analisis tahap visioning dan tahap analysis.

b. Menentukan isi dari visi, misi, tujuan, dan strategi SI yang sesuai untuk PT Goldfindo Intikayu Pratama.

2. Solusi Proyek STI

a. Hasil dari dokumen solusi alternatif pada tahap kedua dijadikan sebagai acuan pada pengembangan proyek STI.

b. Membuat prioritas jenis proyek STI yang dibutuhkan dan kegunaannya.

c. Menghasilkan sebuah dokumen yang membahas tentang aplikasi bisnis dan arahan

bisnis dari proyek STI yang telah diusulkan. 3. Fungsi STI

a. Fungsi solusi STI ini berisi deskripsi penjelasan mengenai solusi proyek STI yang ada.

b. Terdapat 2 kolom yang menjelaskan secara rinci dari tahap solusi proyek STI, yaitu kolom Solusi STI dan fungsi.

c. Kolom solusi STI berisi proyek STI.

d. Kolom fungsi berisi rincian deskripsi dari proyek STI. 4. Arsitektur Solusi STI

a. Pembuatan hubungan keterkaitan antara proyek STI dan divisi/bagian yang digunakan.

5. Risk Register

a. Melakukan identifikasi resiko dari masing-masing proyek STI.

b. Terdapat 7 kolom pada identifikasi risk register, yaitu kolom risk identification, probability, risk impact, risk score, risk rangking, risk exposure, risk response. c. Pemberian nilai untuk kolom risk identification, probability dan risk impact yang

dimana nilai tersebut diperoleh dari hasil wawancara.

d. Penjumlahan untuk risk score, yaitu dengan mentotal hasil perkalian dari nilai probability dan risk impact.

e. Penentuan untuk kolom risk exposure yaitu berdasarkan pada nilai risk score. Dengan range nilai yang sudah ada.

f. Range nilai probability dan risk impact dan nilai pada risk exposure yang dilihat berdasarkan nilai dari risk score, yaitu:

Tabel 3.1 Range Nilai

Range Nilai

Probability dan Risk Impact Risk Exposure

Low : 1-4 Low : 1-40

Medium : 5-7 Medium : 41-75 High : 8-10 High : 76-100

g. Selanjutnya menentukan solusi yang sesuai dari identifikasi resiko yang ada, solusi tersebut diambil dari tahap proyek STI sebelumnya, dan kemudian di tulis pada kolom risk response.

6. Perkiraan Penilaian Proyek STI

41

b. Terdapat 7 kolom perkiraan penilaian proyek STI, yaitu kolom proyek STI, divisi, ketergantungan, nilai bisnis, resiko, risk exposure, dan prioritas.

c. Kolom proyek STI dan divisi diperoleh dari tahapan sebelumnya.

d. Nilai ketergantungan, nilai bisnis, resiko, risk exposure dan nilai prioritas digolongkan dengan nilai high, medium, dan low.

7. Focus Group Discussion (FGD) I

Berikut ini adalah tahapan pelaksanaan FGD yang pertama, yaitu:

a. Melakukan perjanjian terlebih dahulu mengenai waktu, tempat, serta topik yang akan dibahas pada pelaksanaan FGD.

b. Menentukan siapa saja yang berpatisipasi dalam pelaksanaan FGD.

c. Memberikan penjelasan awal mengenai pembuatan dokumen perencanaan strategis

STI.

d. Menjelaskan tentang aplikasi bisnis dan arahan bisnis dari proyek STI yang telah diusulkan, yang diperoleh dari hasil dokumen yang telah dibuat.

e. Mendiskusikan dan mencatat saran dan revisi jika ada perubahan atau

ketidaksesuaian dalam usulan proyek STI.

Dokumen aplikasi bisnis dan arahan bisnis tersebut memberikan deskripsi dan penjelasan mengenai aplikasi yang telah dibuat serta arahan bisnis perusahaan. Selanjutnya juga akan dilakukan tahapan metode Focus Group Discussion I (FGD) yang dimana proyek STI yang telah dibuat di diskusikan kembali kepada pihak perusahaan apakah perlu dilakukannya revisi dari proyek STI yang nantinya telah diusulkan.

3.2.4 Recommendation Phase

Fase terakhir ini bertujuan untuk menghasilkan sebuah roadmap rencana strategis STI untuk beberapa tahun kedepan yang didasarkan dengan analisa kebutuhan informasi pada rencana strategis bisnis yang dimiliki PT Goldfindo Intikayu Pratama. 1. Portofolio Aplikasi

a. Portofolio aplikasi dalam pembutan perencanaan strategis STI ini menggunakan

portofolio aplikasi McFarlan.

b. Terdapat sebuah tabel yang berisi strategic, high potential, key operational, dan support.

c. Menentukan penilaian dari hasil kontribusi mana yang tergolong strategic, high potential, key operational, dan support.

d. Portofolio aplikasi yang didalamnya terangkum pemetaan sistem informasi saat ini dan potensi aplikasi yang muncul setelah dilakukan berbagai analisa terkait dalam perencaanan strategis STI.

2. Analisis Biaya STI

a. Memperoleh input-an dokumen proyek STI dari tahap direction untuk menentukan

analisis biaya STI.

b. Analisis biaya STI yaitu sebuah perkiraan harga perproyek STI atau peraplikasi yang dihitung berdasarkan HPS/Owners Estimate dan standar biaya Kelly Services 2014.

3. Summary Cost

a. Menentukan klasifikasi biaya proyek STI.

43

c. Ringkasan biaya proyek STI meliputi rincian harga hardware (perangkat keras) dan software (perangkat lunak).

4. Dokumen detail roadmap

a. Dokumen detail roadmap ini membahas mengenai kegiatan-kegiatan pertahun yang dilakukan selama pembuatan dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi.

b. Detail roadmap ini juga meliputi jenis proyek STI, waktu yang dibutuhkan, serta biaya yang sesuai dengan masing-masing jenis proyek STI.

Dalam hal ini menghasilkan sebuah laporan yaitu diantaranya dalam hal ringkasan biaya (summary cost) STI serta portofolio aplikasi STI di PT Goldfindo Intikayu Pratama.

3.3 Tahap Akhir

3.3.1 Focus Group Discussion (FGD) II

Hasil akhir evaluasi ini selanjutnya dilakukan tahap FGD yang kedua dimana nantinya akan ada sebuah forum untuk mendiskusikan kembali hasil akhir proyek STI dengan hasil FGD yang pertama kepada pimpinan atau direktur dan kepala divisi yang terkait untuk dapat dilakukannya verifikasi atas proyek yang telah diusulkan pada PT Goldfindo Intikayu Pratama. Tahapan FGD yang kedua ini tidak jauh berbeda dengan tahapan FGD yang pertama, yaitu:

a. Melakukan perjanjian terlebih dahulu mengenai waktu, tempat, serta topik yang akan dibahas pada pelaksanaan FGD.

c. Menjelaskan tentang hasil akhir proyek STI dan mengenai biaya proyek STI, yang diperoleh dari hasil dokumen tahap recommendation yang telah dibuat.

d. Mendiskusikan dan mencatat saran dan revisi jika ada perubahan atau

ketidaksesuaian dalam proyek STI.

e. Setelah menentukan hasil akhir diskusi proyek STI, PT Goldfindo Intikayu Pratama menyetujui hasil akhir dari proyek STI.

3.3.2 Hasil Perencanaan Strategis STI

Pada tahap ini merupakan proses pembuatan dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi. Dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi ini meliputi:

a. Tujuan dan manfaat dari dokumen Perencanaan Strategis STI.

b. Pengidentifikasian kondisi internal-eksternal perusahaan dan kondisi STI perusahaan.

c. Setelah mengidentifikasi kondisi internal-eksternal dan kondisi STI perusahaan kemudian terdapat analisis value chain dan analisis SWOT yang menggambarkan fungsi pada setiap divisi pada penggolongan aktivitas utama, dokumen yang dihasilkan berupa solusi alternatif.

d. Menetapkan visi, misi, tujuan strategis TI dengan kebutuhan bisnis perusahaan yang selaras dan untuk mengembangkan kebutuhan proyek STI perusahaan, menghasilkan dokumen Business Application dan Direction Business. Dokumen tersebut memberikan deskripsi dan penjelasan mengenai aplikasi yang telah dibuat serta arahan bisnis perusahaan. Selanjutnya juga akan dilakukan tahapan metode Focus Group Discussion (FGD) tahap pertama yang dimana proyek STI yang telah

45

dibuat di diskusikan kembali kepada pihak perusahaan apakah perlu dilakukannya revisi dari proyek STI yang nantinya telah diusulkan.

e. Roadmap yang berisi kegiatan-kegiatan pertahun yang dilakukan selama pembuatan dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi. f. Analisis biaya untuk ringkasan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan untuk

mengimplementasi proyek STI. Ringkasan biaya proyek STI meliputi hardware dan software.

g. Serta portofolio aplikasi yang merupakan salah satu bagian dari Perencanaan Strategis STI, dimana didalamnya terangkum pemetaan sistem informasi saat ini dan potensi aplikasi yang muncul setelah dilakukan berbagai analisa terkait dalam perencaan strategis.

h. Portofolio aplikasi McFarlan yang mempertimbangkan kontribusi STI pada bisnis sekarang dan kedepan beradsarkan dampak bagi industri. Konsep atau model ini menganalisis semua aplikasi yang ada, sedang dikembangkan atau direncanakan, maupun aplikasi potensial ke dalam empat kuadran atau kategori berdasarkan penaksiran kepentingan bisnis saat ini dan mendatang dari aplikasi. Sehingga nantinya dapat disimpulkan dalam mengimplementasikan aplikasi hasil analisis kebutuhan, diharapkan pihak perusahaan PT Goldfindo Intikayu Pratama dapat memilih aplikasi mana yang lebih dulu diimplementasikan dengan melihat pada prioritas kebutuhan sesuai proses bisnis dan dukungan yang ingin didahulukan. Hal itu berguna agar aplikasi yang nantinya diimplementasi tidak menjadi suatu yang sia-sia. Tahap akhir selanjutnya dilakukan tahap FGD yang kedua dimana nantinya akan ada sebuah forum untuk mendiskusikan kembali hasil proyek STI dengan

hasil FGD yang pertama kepada pimpinan dan kepala divisi yang terkait untuk dapat dilakukannya verifikasi atas proyek yang telah diusulkan pada PT Goldfindo Intikayu Pratama.

47 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini membahas ulasan mengenai penyelesaian perencanaan strategis STI. Adapun pembahasannya memiliki 4 tahapan dengan menggunakan pedoman Anita Cassidy. Tahapan 1 visioning phase yaitu membahas mengenai proses bisnis di PT Goldfindo Intikayu Pratama, tahapan ke 2 analysis phase yaitu membahas mengenai proses bisnis yang berhubungan dengan STI di PT Goldfindo Intikayu Pratama, tahapan ke 3 direction phase yaitu membahas mengenai usulan proyek STI dan arahan bisnis perusahaan, dan tahapan ke 4 recommendation phase yaitu membahas mengenai perhitungan biaya proyek STI.

4.1 Visioning Phase

Pada fase awal ini adalah dimana melakukan sebuah analisa dari suatu proses bisnis awal yang ada di PT Goldfindo Intikayu Pratama dan memahami situasi bisnis dan aktivitas bisnis perusahaan, melakukan analisis value chain, melakukan analisis kondisi eksternal, melakukan analisis SWOT, membuat tabel matriks IFAS dan EFAS, selanjutnya membuat strategi bisnis dalam matriks SWOT.

Pada tahap ini menghasilkan dokumen analisis value chain dan dokumen analisis SWOT, kemudian selanjutnya dokumen tersebut digunakan sebagai penetuan visi, misi, tujuan, dan strategi SI. Sehingga dapat dijadikan sebagai acuan dalam menyusun rencana proyek berikutnya.

4.1.1 Aktivitas Bisnis

Perencanaan strategis STI pada PT Goldfindo Intikayu Pratama ini diawali dengan menentukan tujuan dan ruang lingkup proyek. Tujuan dari pembuatan proyek ini adalah untuk membuat sebuah perencanaan strategis STI yang dapat mendukung visi dan misi PT Goldfindo Intikayu Pratama.

Perusahaan memiliki organisasi yang terbagi dalam tiap-tiap divisi, yiatu Purchasing Manager, Factory Head, dan Marketing Manager, Chief Accountant and Finance, Quality Control, HRD Manager, R&D, PPC Head, Production Head, Warehouse Head, Finishing, Maintenance. Pada visioning phase ini hanya berfokus pada 3 divisi yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing Manager. Berikut ini adalah struktur organisasi dari PT Goldfindo Intikayu Pratama pada gambar 4.1.

Terdapat summary activity business yaitu mengenai alur bisnis beserta aktivitas bisnis PT Goldfindo Intikayu Pratama dan memaparkan penjelasan dari tiap divisi yang saling terkait. Gambar summary activity business dapat dilihat dari gambar 4.2 di bawah.

49 Gambar 4.1 Struktur Organisasi

50 Gambar 4.2 Summary Activity Business

51

52 Gambar 4.2 Summary Activity Business (Lanjutan)

53

Pada gambar di atas merupakan gambaran mengenai alur bisnis beserta aktivitas bisnis perusahaan. Ruang lingkup dari pembutan proyek rencana strategis ini hanya mencakup 3 divisi yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing Manager. Berikut ini adalah penjelasan dari gambar 4.2 Summary Activity Business.

1. Marketing Manager

Bagian marketing menerima pesanan dari pelanggan, kemudian melakukan pencatatan pemesanan dan membuat laporan pemesanan. Laporan tersebut yang selanjutnya diberikan kepada divisi Factory Head. Bagian marketing membuat laporan pembayaran pemesanan dari pelanggan sesuai dengan permintaan atas barang yang dipesan yang selanjutnya laporan pembayaran diberikan kepada bagian Chief Accountant & Finance. Kegiatan selanjutnya mengurusi pengurusan surat ijin export- import barang jadi ke dalam maupun luar negeri dan pengurusan surat-surat mengenai perpajakan dan kemudian laporan akan diberikan kepada bagian Chief Accountant & Finance. Kegiatan terakhir yaitu kegiatan mengurusi promosi produk yang dilakukan dua kali dalam setahun dan trategi pemasaran, kemudian melakukan penjualan produk dari berbagai jenis furniture. Bagian ini melayani hubungan pelayanan dengan menggunakan email dan fasilitas call center.

2. Factory Head

Factory Head menerima laporan pemesanan dari Marketing Manager yang selanjutnya akan dilakukan analisa mengenai kebutuhan produk yang dibutuhkan untuk pembuatan produksi, bagaimana merencanaankan proses produksi dan

implementasi produk. Kemudian akan dilakukan pembelian bahan baku oleh bagian Purchasing Manager, sebelum itu bagian ini membuat laporan mengenai analisa kebutuhan produk. Kemudian hasil laporan tersebut diberikan kepada bagian Purchasing Manager. Kegiatan selanjutnya yaitu bagian ini mengecek dan menerima laporan dari bagian Maintenance dan menerima laporan perencanaan pengembangan produk dari bagian R & D yang selanjutnya akan didiskusikan bersama untuk melakukan inovasi pengembangan produk furniture. Bagian ini melayani hubungan pelayanan dengan menggunakan email.

3. Purchasing Manager

Bagian ini sebelumnya akan menerima laporan analisa kebutuhan produksi dari bagian Factory Head dan laporan persediaan bahan baku yang diberikan dari bagian Warehouse Head, laporan tersebut berisi mengenai stok bahan baku yang ada di gudang. Jika bahan baku yang diterima kurang, maka bagain Purchasing Manager akan melakukan pembelian bahan baku, yang pertama melakukan pengadaan bahan baku, melakukan pendataan pemasok, dan kemudian melakukan pembelian bahan baku. Setelah selasai dan menerima bahan baku, selanjutnya bahan baku diberikan ke bagian Warehouse Head. Tetapi, jika bahan baku masih tersedia, maka laporan analisa bahan baku akan diberikan kepada bagian PPC Head. Kegiatan terakhir membuat laporan pengendalian bahan baku dan membuat laporan pembelian bahan baku, kemudian selanjutnya akan didiskusikan bersama untuk melakukan sosialisasi jika ada pembelian produk bahan baku yang baru. Bagian ini melayani hubungan pelayanan dengan menggunakan email.

55

4. Warehouse Head

Bagian ini mengurusi kegiatan penerimaan bahan baku yang telah diberikan oleh bagian Purchasing Manager yang kemudian pembuatan laporan bahan baku yang tersedia dari hasil pengecekan bahan baku yang tersedia di gudang.

5. Chief Accountant & Finance

Bagian ini berhubungan dengan proses administrasi dan keuangan yaitu menerima laporan pembelian bahan baku dan laporan pembayaran pemesanan dari pelanggan dan laporan pembayaran lainnya yang nantinya kemudian dilakukan penyusanan laporan keuangan. Kegiatan selanjutnya yaitu mengurusi perencanaan aliran dana dari perusahaan termasuk untuk kebutuhan sarana dan prasarana perusahaan dan pengurusan penggajian karyawan, yang sebelumnya bagian ini akan menerima laporan absensi karyawan.

6. PPC Head

Bagian PPC Head menerima laporan kebutuhan produk diberikan dari bagian Purchasing Manager, yang dimana laporan ini sebagai acuan atau patokan dalam pembuatan perencanaan produksi termasuk penjadwalan produksi dan estimasi biaya produksi. Perencanaan produksi dilakukan jadwal, mesin produksi, dan berdasarkan bahan baku yang diterima oleh bagian gudang. Kegiatan terakhir yaitu membuat laporan list penjadwalan produksi yang nantinya diberikan kepada bagian Production Head.

7. Production Head

Bagian ini menerima laporan list penjadwalan produksi dari PPC Head, dari laporan penjadwalan tersebut selanjutnya melakukan langsung proses atau pembuatan furniture yang telah dipesan oleh pelanggan. Setelah proses produksi

selesai, kemudian melakukan pembuatan laporan produksi. Selanjutnyan barang hasil produksi yang telah selesai langsung diberikan kepada bagian Quality Control.

8. Quality Control

Bagian Quality Control menerima barang jadi yang diperoleh dari bagian Production Head yang kemudian langsung dilakukan pengecekan barang atas kualitas dan kelayakan produk. Jika hasil produk masih ditemukan beberapa yang tidak layak, maka barang tersebut dikembalikan ke bagian Production Head untuk dilakukan proses produksi kembali. Jika hasil produksi telah layak maka selanjutnya hasil produksi yang telah dilakukan pengecekan diberikan kepada bagian Furnishing.

9. Furnishing

Pada bagian ini menerima barang jadi (hasil produksi) yang diberikan dari bagian Quality Control, yang dimana bagian Furnishing ini melakukan kegiatan pemasangan atribut atau kelengkapan lainnya ke barang jadi, kemudian melakukan pengepakan barang jadi. Selanjutnya, bagian Furnishing menerima surat jalan yang telah dibuat oleh bagian Marketing Manager, yang kemudian langsung melakukan pengiriman barang, setelah selesai bagain ini juga membuat laporan akhir pengiriman barang.

10.R&D

Pada bagian R&D (Research and Development) ini melakukan riset terhadap pengembangan produk yang akan dilakukan, kemudian membuat perencanaan pengembangan produk serta membuat laporan perencanaan tersebut, yang

57

nantinya akan diserahkan oleh bagian Factory Head guna mempertimbangkan dan mendiskusikan dari laporan perencanaan pengembangan produk.

11.HRD Manager

Pada bagian ini melakukan kegiatan yang menilai kompetensi karyawan dan mengurusi SDM termasuk melakukan rekuiretmen SDM, melakukan training untuk SDM, kemudian melakukan pengelolaan kinerja SDM, dan selanjutnya bagian HRD Manajer ini membuat laporan kinerja karyawan dan absensi karyawan yang nantinya laporan ini diberikan kepada bagian Chief Accountant & Finance untuk perhitungan penggajian karyawan.

12.Maintenance

Pada bagian Maintenance ini melakukan kegiatan pengecekan mesin-mesin produksi, melakukan pemeliharaan aset perusahaan, dan yang terakhir membuat laporan mengenai pemeliharaan alat-alat perusahaan, yang kemudian laporan tersebut diberikan kepada bagian Factory Head.

Dari hasil penjelasan di atas dapat menjadi acuan untuk menentukan analisis value chain, dimana dari penjelasan di atas merupakan alur dan kegiatan bisnis perusahaan secara keseluruhan, sehingga pada proses selanjutnya dapat mempermudah dalam mengetahui aktivitas-aktivitas bisnis yang ada dari alur bisnis perusahaan serta divisi mana saja yang saling terkait.

4.1.2 Analisis Value Chain

Ruang lingkup dari pembutan proyek rencana strategis ini hanya mencakup 3 divisi yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing Manager.

Aktivitas utama berisi golongan logistik dalam, operasi (proses), logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan, sedangkan aktivitas pendukung berisi golongan kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM (bagian HRD), pengembangan teknologi dan hubungan kerjasama. Penentuan dalam menentukan aktivitas utama yaitu kegiatan inti dari proses bisnis, seperti kegiatan yang dikerjakan secara terus menerus. Sedangkan penentuan dalam menentukan kegiatan pendukung yaitu kegiatan dilakukan secara berkala atau untuk pencapaian proses pada aktivitas utama yaitu kegiatan yang dilakukan setelah menyelesaikan kegiatan pada aktivitas utama.

PT Goldfindo Intikayu Pratama memiliki divisi-divisi yang berwenang sekaligus bertanggungjawab untuk menjalankan proses bisnis yaitu terdapat dua golongan yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Analisis value chain dapat dilihat pada gambar 4.3 di bawah.

1. Marketing Manager

Pada divisi Marketing Manager memiliki aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Proses untuk dapat menghasilkan tabel analisis value chain yaitu dengan memilah dan menggolongkan dari aktivtas-aktivitas bisnis pada penjelasan gambar 4.2 Summary Activity Business. Dimana aktivitas utama terdapat proses mengenai menerima pesanan dari pelanggan hingga pembuatan surat jalan pengiriman. Sedangkan aktivitas pendukung yaitu aktivitas atau proses pendukung ada pada bagian Chief Accountant & Finance dan bagian HRD.

59

Berikut ini adalah gambar 4.3 analisis value chain pada divisi Marketing Manager.

Gambar 4.3 Analisis Value Chain pada Divisi Marketing Manager Keterangan:

= Support Activities = Primary Activities

Dari analisis value chain di atas profit yang dihasilkan pada divisi Marketing Manager adalah untuk meningkatkan tingkat pemesanan penjualan produk furniture PT Goldfindo Intikayu Pratama dilihat juga dari segi pemasaran dan promosi produk. Pada tabel 4.1 adalah deskripsi mengenai aktivitas utama pada divisi Marketing Manager dan tabel 4.2 aktivitas pendukung pada divisi Marketing Manager.

Administrasi dan Keuangan Kompetensi Karyawan

Pencatatan menggunakan Excel

Kerjasama dengan divisi Purchasing Manager dan Factory Head

Menerima Pemesanan dari Pelanggan, Menerima Laporan Penjadwalan Hasil Produksi Proses Pencatatan Pemesanan, Pembuat Laporan Pemesanan, Pembuatan Laporan Pembayaran dan Keuangan, Pembuatan Surat Jalan Export-Import, Mengurusi Surat Perpajakan Surat Jalan Export-Import, Penjualan Produk Furniture, Memberikan Laporan Pemesanan Pelanggan ke Factory Head Meningkatkan Jaringan Penjualan dan Distribusi, Melakukan Strategi Pemasaran Melakukan Promosi Produk Hubungan Pelayanan Pada Pelanggan dengan menggunakan Email, Hubungan pelanyanan dengan menggunakan Fasilitas Call Center Profit

Tabel 4.1 Aktivitas Utama pada Divisi Marketing Manager

Aktivitas Utama Divisi Terkait Keterangan

1. Menerima

Pesanan dari

Pelangan

1. Marketing Manager

1. Menerima pesanan pelanggan

melalui email atau via telepon.

2. Menerima

Laporan Penjadwalan Hasil Produksi

1. Factory Head 1. Menerima laporan hasil penjadwalan akhir penyelesaian produksi furniture.

2. Memberikan informasi kepada

pelanggan mengenai jadwal

perkiraan untuk hasil produksi atas barang yang dipesan.

3. Proses Pencatatan Pemesanan

1. Marketing Manager

1. Mencatat pemesanan dari

pelanggan. 4. Pembuatan Laporan Pemesanan 1. Marketing Manager 2. Factory Head

1. Membuat laporan pemesanan dari

pelanggan.

2. Memberikan laporan pemesanan

ke divisi Purchasing Manager dan Factory Head. 5. Pembuatan Laporan Pembayaran dan Keuangan 1. Chief

Accountant & Finance

1. Membuat laporan pembayaran

pemesanan dari pelanggan.

2. Memberikan laporan pemesanan

ke Chief Accountant & Finance.

3. Membuat laporan penjualan.

4. Memberikan laporan penjualan ke Chief Accountant & Finance.

5. Membuat laporan kegiatan

pemasaran dan promosi.

6. Pembuatan

Surat Jalan

Export-Import

1. Marketing Manager

1. Membuat surat jalan untuk

pengiriman barang di dalam

maupun di luar negeri.

7. Mengurusi

Surat Perpajakan

1. Chief

Accountant & Finance

1. Mengurusi surat-surat perpajakan

2. Membuat laporan perpajakan

3. Memberikan laporan perpajakan

ke divisi Chief Accountant & Finance.

8. Surat Jalan

Export-Import

1. Finishing 1. Memberikan surat jalan Export-Import ke divisi Finishing.

61

Tabel 4.1 Aktivitas Utama pada Divisi Marketing Manager (Lanjutan)

Aktivitas Utama Divisi Terkait Keterangan

9. Penjualan Produk Furniture 1. Marketing Manager 2. Chief

Accountant & Finance

1. Pencatatan penjualan

2. Pencatatan penerimaan uang

masuk penjualan

3. Membuat laporan penjualan

4. Memberikan laporan penjualan ke

divisi Chief Accountant &

Finance. 10.Memberikan Laporan Pemesanan Pelanggan 1. Marketing Manager

1. Membuat laporan pemesanan

pelanggan.

2. Memberikan laporan pemesanan

pelanggan ke divisi Factory Head.

11.Meningkatkan

Jaringan

Penjualan dan Distribusi

1. Menaganalisa penentuan lokasi

penjualan yang strategis.

12.Melakukan

Strategi Pemasaran

1. Membuat konsep untuk strategi

pemasaran.

2. PT Goldfindo Intikayu Pratama

sudah mempunyai website yang

dapat memudahkan pelanggan

mengetahui tentang produk serta profile perusahaan.

3. Melakukan promosi produk

furniture.

4. Membuat laporan konsep untuk

strategi pemasaran.

13.Melakukan

Promosi Produk

1. Pemilihan tempat promosi yang

sesuai untuk menarik pelanggan.

2. Membuat iklan dalam bentuk

brosur maupun pamflet yang menarik.

3. Promosi dilakukan juga melalui

email untuk menawarkan produk furniture baru ke pelanggan.

4. Pencatatan terhadap peningkatan

tiap melakukan promosi produk.

14.Hubungan Pelayanan Pada Pelanggan dengan menggunakan Email

1. Menerima pemesanan produk

melalui Email.

2. Menerima keluhan pelanggan atas produk yang diberikan melalui email.

3. Memberikan informasi mengenai

Tabel 4.1 Aktivitas Utama pada Divisi Marketing Manager (Lanjutan)

Aktivitas Utama Divisi Terkait Keterangan

15.Hubungan

pelanyanan dengan menggunakan Fasilitas Call Center

1. Marketing Manager

1. Menerima keluhan pelanggan atas produk yang diberikan melalui Call Center.

2. Mengkomunikasikan mengenai

pembelian bahan baku terhadap pemasok.

3. Menerima layanan pemesanan

produk.

Tabel 4.2 Aktivitas Pendukung pada Divisi Marketing Manager Aktivitas

Pendukung

Divisi Terkait Keterangan

1. Administrasi dan Keuangan

1. Chief

Accountant & Finance

1. Menerima laporan pembayaran

pemesanan.

2. Menerima laporan dan surat-surat perpajakan.

3. Mencatat semua transaksi

keuangan.

4. Membuat laporan pembukuan

akuntasi atas laporan keuangan yang telah diterima.

2. Kompetensi

Karyawan

2. HRD Manager 1. Karyawan memiliki pengalaman

dalam bidang penjualan dan

promosi.

2. Karyawam memiliki pendidikan

D3 ekonomi manajemen. 3. Pencatatan

mengunakan Excel

3. Marketing Manager

1. Pencatatan pemesanan

menggunakan Excel.

4. Kerjasama

antar divisi

4. Purchasing Manager 5. Factory Head

1. Kerjasama dengan bagian

Purchasing Manager untuk proses pembelian bahan baku.

2. Kerjasama dengan Factory Head

untuk proses pembuatan

63

2. Factory Head

Pada divisi Factory Head memiliki aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama yaitu dimulai dari menganalisis kebutuhan hingga memberikan laporan penjadwalan produksi, sedangkan aktivitas pendukung berisi golongan kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengembangan teknologi dan hubungan kerjasama. Aktivitas utama terdapat proses mengenai analisa kebutuhan produksi hingga perencanaan produksi dan implementasi produk, sedangkan aktivitas pendukung yaitu aktivitas atau proses pendukung untuk pencapaian proses pada aktivitas utama. Berikut ini adalah gambar 4.4 analisis value chain pada divisi Factory Head.

Menerima Laporan Pemesanan dari Divisi Marketing Manager, Menerima Bahan Baku dari Warehouse Head Menganalisa Kebutuhan Produksi, Membuat Laporan Analisa Kebutuhan Produksi, Proses Produksi, Penerimaan Laporan Produksi Perencanaan Proses Produksi, Implementasi proses produksi, Memberikan Laporan Analisa Kebutuhan Produksi ke Purchasing Manager, Memberikan Laporan Penjadwalan Hasil Produksi ke

Marketing Manager Sosialisasi Inovasi Pengem-bangan Produk Meningkatkan Hubungan Pelayanan dengan Menggunakan Email

Gambar 4.4 Analisis Value Chain pada Divisi Factory Head

Administrasi dan Keuangan Kompetensi Karyawan

Pencatatan menggunakan Excel

Kerjasama dengan divisi Purchasing Manager, Marketing Manager, PPC

Head, R&D dan Production Head

Keterangan:

= Support Activities = Primary Activities

Dari analisis value chain di atas profit yang dihasilkan pada divisi Factory Head adalah untuk mengurangi tingkat kesalahan dalam penggunaan terhadap bahan baku produk furniture PT Goldfindo Intikayu Pratama dilihat juga dari segi perencaaan produksi dan laporan hasil akhir produksi. Di bawah ini adalah deskripsi mengenai aktivitas utama dan aktivitas pendukung dapat dilihat pada tabel 4.3 aktivitas utama pada divisi Factory Head dan tabel 4.4 aktivitas pendukung pada divisi Factory Head

Tabel 4.3 Aktivitas Utama pada Divisi Factory Head Aktivitas Utama Divisi Terkait Keterangan

1. Menerima

Laporan Pemesanan

1. Marketing Manager

1. Menerima laporan pemesanan dari marketing manager.

2. Menerima

Bahan Baku

1. Warehouse Head

1. Memberikan bahan baku sesuai

dengan produk yang akan di proses.

2. Menerima bahan baku dari gudang

(Warehouse Head).

3. Menerima bahan baku berupa

Wood dan Non Wood.

3. Menganalisa

Kebutuhan Produksi

1. Factory Head

1. Menganalisa kebutuhan produksi

seperti bahan baku yang

diperlukan.

2. Memperkirakan jumlah bahan

baku untuk proses produksi.

3. Membuat daftar kebutuhan

produksi. 4. Membuat Laporan Analisa Kebutuhan Produksi

1. Membuat daftar laporan analisa

kebutuhan produksi.

2. Memberikan daftar laporan analisa

kebutuhan produksi ke divisi Purchasing Manager.

160

4.4.4 Forum Group Discussion (FGD) II

Pada bagian ini merupakan tahap forum group discussion (FGD) II yang dimana mendiskusikan tahap recommendation phase yaitu mengenai portofolio aplikasi mendatang, analisis biaya untuk proyek STI, dan roadmap STI. Portofolio aplikasi mendatang membahas mengenai proyek STI termasuk dalam kuadran keberapa dalam metode McFarlan yang dilihat berdasarkan prioritas. Analisis biaya STI ini meliputi biaya ke-12 proyek STI yang ada, biaya software dan hardware, biaya lain-lain seperti biaya pemeliharaan, pelatihan, dan biaya pemasangan kabel LAN. Dalam forum diskusi ini meliputi divisi Marketing Manager, Purchasing Manager, Factory Head, dan Divisi TI. Pada forum diskusi ini tidak terdapat kritik dan masukan dari pihak perusahaan. Pihak PT Goldfindo Intikayu Pratama telah menyetujui hasil laporan dari perencanaan strategis STI ini. Bukti persetujuan dapat dilihat pada lampiran 7.

4.4.5 Hasil Perencanaan Strategis STI (Executive Summary)

Pada bagian ini merupakan ringkasan dari hasil dari perencanaan strategis STI yang telah diselesaikan. Ringkasan tersebut diperoleh dari ke 4 tahapan yaitu visioning phase, analysis phase, direction phase, recommendation phase. Ringkasan perencanaan strategis STI dapat dilihat pada lampiran 3 yaitu mengenai hasil executive summary.

T

abe

l 4.49

Roadm

162

4.4.6 Hasil Analisis Tahap Recommendation

Pada tahap recommendation ini hasil yang diperoleh adalah jadwal pelaksanaan dalam pembuatan 12 proyek STI yang direncanakan untuk skala 3 tahun mendatang, dimulai dari tahun 2017 dengan total 860 hari yang berakhir pada tahun 2019. Kemudian terdapat hasil total perkiraan biaya strategis STI yang dimana hasil total keseluruhan pengeluaran biaya dari tabel 4.48 total perkiraan biaya strategi yaitu sebesar Rp 192.900.061. Sehingga, diperoleh persentase terbesar berada pada tahun 2017 dengan pengerluaran biaya sebesar Rp 66.267.783. Dimana biaya terbesar terletak pada biaya resource.

163 PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Perencaanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi pada PT Goldfindo Intikayu Pratama ini merupakan hasil akhir dari sebuah analisis yang telah dilakukan. Penelitian ini telah melakukan evaluasi dari 4 tahapan yang ada serta mendapat verifikasi dokumen oleh perusahaan. Verifikasi tersebut dilakukan dengan cara forum group discussion (FGD), sehingga dokumen perencanaan strategis STI ini dapat digunakan sebagai pedoman untuk pengembangan STI kedepannya, guna tercapainya keselarasan visi dan misi bisnis perusahaan dengan STI.

Berdasarkan hasil dari perencananaan strategis STI ini menghasilkan kesimpulan, yaitu:

a. Penelitian ini telah menghasilkan dokumen perencanaan strategis STI.

b. Perencanaan strategis STI yang dihasilkan berfokus pada 3 divisi di PT Goldfindo Intikayu Pratama yaitu divisi marketing manager (divisi pemasaran dan penjualan), purchasing manager (divisi pembelian), dan factory head (divisi produksi).

c. Solusi STI yang dihasilkan memiliki 12 proyek STI, yaitu 1 proyek aplikasi pada strategic, 6 aplikasi pada key operational, 3 aplikasi support, 2 aplikasi high potential.

d. Dokumen perencanaan STI ini juga menghasilkan hasil dari analisis biaya dari tiap proyek STI yang ada. Biaya tersebut meliputi biaya resource proyek STI sebesar

164

Rp 116.796.472, biaya pemeliharaan sebesar Rp 46.718.589, biaya pelatihan sebesar Rp 27.000.000. Total keseluruhan dari perkiraan biaya strategi untuk proyek STI ini sebesar Rp 192.900.061.

e. Terdapat roadmap STI untuk mengetahui jadwal tahap pengerjaan proyek STI, serta arahan perkembangan bisnis untuk 3 tahun kedepan. Jadwal tersebut dimulai dari tahun 2017 yaitu dengan total 860 hari yang berakhir pada tahun 2019. 5.2 Saran

Dari hasil penelitian tugas akhir perencanaan strategis STI pada PT Goldfindo Intikayu Pratama ini masih memiliki beberapa kekurangan, sehingga kedepan dapat dilakukan pengembangan berupa:

a. Diharapkan PT Goldfindo Intikayu Pratama dapat menerapkan rencana STI yang telah diusulkan pada dokumen perencanaan strategis STI.

b. Dokumen perencanaan strategis STI pada PT Goldfindo Intikayu Pratama ini dibuat dan diselesaikan hanya untuk 3 divisi perusahaan saja, yaitu divisi marketing manager, purchasing manager, dan factory head. Diharapkan penelitian akan datang dapat mengembangkan proyek STI secara keseluruhan pada tiap-tiap divisi yang ada pada PT Goldfindo Intikayu Pratama.

165

DAFTAR PUSTAKA

Arimbawa, I. (2014). Pedoman Penyusunan Harga Perkiraan Sendiri (HPS): Jasa Konsultasi-SIMRS. Jurnal Manajemen Teknologi.

Cassidy, A. (2006). A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning. 6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300 Boca Raton, FL 9333487-2742: Auerbach Publications Taylor & Francis Group.

Fauzi, I. (2014). Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Anita Cassidy: Studi Kasus PT Medika Antapani. Jurnal Manajemen Teknologi.

Naja, Daeng. H.R. (2004). Manajemen Fit dan Proper Test. Yogyakarta: Pustaka Widyatama.

Rangkuti, F. (2006). Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Rangkuti, F. (2009). Strategi Promosi Yang Kreatif. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Rangkuti, F. (2014). Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCAI. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Rosmalina. (2014). Model Rencana Strategis Sistem Informasi di Universitas Bale Bandung (UNIBBA). Jurnal Magister Sistem Informasi.

Surendro, K. (2009). Pengembangan Rencana Induk Sistem Informasi. Bandung: Informatika.

Tripomo, T., dan Udan. (2005). Manajemen Strategi. Penerbit Rekayasa Sains. Ward, J., & Peppard, J. (2002). Strategic Planning for Information System (2nd ed),

John Wiley & Sons.

Wedhasmara, A. (2009). Langkah-langkah Perencanaan Strategis Sistem Informasi dengan menggunakan metode Ward and Peppard. Jurnal Sistem Informasi.