EMPLOYEE DISCIPLINE SYSTEM DALAM PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KELUARGA (Studi Pada PO. Puspa Jaya Bandar Lampung)

ABSTRACT

EMPLOYEE DISCIPLINE SYSTEM IN CONTROL OF HUMAN RESOURCES IN THE FAMILY COMPANY

(Study atPO. Puspa Jaya Bandar Lampung)

By:

I Gede Wiradharma

PO Puspa Jaya is a family company that is engaged in a public bus transportation services. This study aimed to describe the application of employee discipline system in the control of human resources in family firms PO Puspa Jaya. This study is a qualitative research data collection techniques using interviews and observation. Informant in this research is the Director PO Puspa Jaya, Head of Operations, Head of Nursing, Crew Bus, and employees at PO Puspa Jaya. To increase the degree of confidence that the data obtained from interviews used source triangulation techniques. The results showed that there had been indiscipline to employees PO Puspa Jaya. This is related to the culture of the family company in PO Puspa Jaya affecting the elements in the system is the lack of planning and the indicators of labor discipline that has not been able to increase discipline among others giving employees tasks that are not in accordance with the purpose and abilities of employees, granting remuneration which is not in accordance with the needs of employees, directors injustice in giving the penalty, and the division of roles to employees, and indecision of directors in conducting disciplinary. The conclusion of this study indicate employee discipline system at PO Puspa Jaya has not been able to control the human resources well.

ABSTRAK

EMPLOYEE DISCIPLINE SYSTEM DALAM PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KELUARGA

(Studi Pada PO. Puspa Jaya Bandar Lampung)

Oleh:

I Gede Wiradharma

PO Puspa Jaya adalah perusahaan keluarga yang bergerak di bidang jasa transportasi bus umum. Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan penerapan employee discipline system dalam pengendalian sumber daya manusia pada perusahaan keluarga PO Puspa Jaya. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan teknik pengumpulan data menggunakan wawancara dan observasi. Narasumber dalam penelitian ini adalah Direktur PO Puspa Jaya, Kepala Bagian Operasional, Kepala Bagian Perawatan, Kru Bus, dan serta karyawan di PO Puspa Jaya. Untuk meningkatkan derajat kepercayaan data yang diperoleh dari wawancara digunakan teknik trianggulasi sumber. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masih terjadi kekurangdisiplinan pada karyawan PO Puspa Jaya. Hal tersebut terkait dengan budaya perusahaan keluarga di PO Puspa Jaya yang mempengaruhi unsur-unsur dalam sistem yaitu kurangnya perencanaan serta indikator-indikator disiplin kerja yang belum mampu meningkatkan kedisiplinan karyawan yaitu antara lain pemberian tugas yang tidak sesuai dengan tujuan dan kemampuan karyawan, pemberian balas jasa yang kurang sesuai dengan kebutuhan karyawan, ketidakadilan direktur dalam memberikan hukuman dan pembagian peran kepada karyawan, serta kekurangtegasan dari direktur dalam melakukan pendisiplinan. Kesimpulan dari penelitian ini menunjukkan employee discipline system di PO Puspa Jaya belum dapat mengendalikan sumber daya manusia dengan baik.

EMPLOYEE DISCIPLINE SYSTEMDALAM PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KELUARGA

(Studi pada PO Puspa Jaya Bandar Lampung)

Oleh:

I Gede Wiradharma

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai Gelar SARJANA ADMINISTRASI BISNIS

Pada

Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG 2015

EMPLOYEE DISCIPLINE SYSTEMDALAM PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN KELUARGA

(Studi pada PO Puspa Jaya Bandar Lampung)

(Skripsi)

Oleh:

I Gede Wiradharma

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG 2015

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Proses Sistem Kedisiplinan Karyawan ... 14

Gambar 2.2 Tiga Elemen Bisnis Keluarga Taguiri ... 33

Gambar 2.3 Kerangka Berpikir ... 39

Bagan 4.1 Strukur Organisasi PO Puspa Jaya... 52

Bagan 4.2 Hierarki Sistem Pensidiplinan Karyawan ... 60

Bagan 4.3 Prosedur Operasional/Pemberangkatan Bus ... 86

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1. Surat Ijin Penelitian ... 106

Lampiran 2. Pedoman Wawancara ... 107

Lampiran 3. Pedoman Wawancara dan Daftar Pertanyaan (Pimpinan) ... 109

Lampiran 4. Pedoman Wawancara dan Daftar Pertanyaan (Kepala Bagian Operasional) ... 111

Lampiran 5. Pedoman Wawancara dan Daftar Pertanyaan (Karyawan anggota keluarga Pimpinan) ... 113

Lampiran 6. Pedoman Wawancara dan Daftar Pertanyaan (Karyawan non-anggota keluarga Pimpinan) ... 115

Lampiran 7. Pedoman Wawancara dan Daftar Pertanyaan (Kru Bus) ... 117

Lampiran 8. Pedoman Wawancara dan Daftar Pertanyaan (Penumpang) ... 118

Lampiran 9. MoU Pimpinan dengan Kru Bus ... 119

Lampiran 10. MoU Pimpinan dengan Karyawan ... 122

Lampiran 11. Jenis pelanggaran dan Sanksi untuk Kru Bus... 126

Lampiran 12. Surat Peringatan untuk Kru Bus 1 ... 128

Lampiran 13. Surat Peringatan untuk Kru Bus 2 ... 129

Lampiran 14. Surat Pernyataan Kru Bus... 130

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Perspektif Disiplin Kerja Karyawan ... 17

Tabel 2.2 Perbedaan Sifat dan Dimensi Antara Keluarga dan Perusahaan ... 27

Tabel 2.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga Cina ... 30

Tabel 2.3Advantages and Disadvantages of Family Business... 32

Tabel 4.1 Klasifikasi Kelas Bus dan Rute Tujuan PO. Puspa Jaya... 51

Tabel 4.2 Data Nama Pejabat, Manajer dan Staf Kantor PO. Puspa Jaya ... 52

Tabel 4.3 Data Nama Pengurus Operasional Lapangan Bus AKAP ... 53

Tabel 4.4 Data Nama Pengurus Operasional Lapangan Bus AKDP ... 53

Tabel 4.5 Data Manajer, Staf, dan Kru Bus PO Puspa Jaya ... 57

Tabel 4.6 Data Aset dan Sarana Fisik PO Puspa Jaya ... 57

Tabel 4.7 Daftar Karyawan Anggota Keluarga Pimpinan ... 58

MOTO

Lebih baik melaksanakan kewajiban sendiri walaupun penuh

kekurangan,daripada melakukan kewajiban orang lain dengan

sempurna. Lebih baik mati dalam tugas kewajiban sendiri daripada

melakukan kewajiban orang lain yang sangat berbahaya

(Bhagawad Gita. Bab III Sloka 39)

Harapan Dapat Mengalahkan Rasa Takut Jika Kita Percaya

(Susilo Bambang Yudhoyono)

Segala keinginan dan pengharapan dapat terkabulkan oleh-Nya jika

kalian berpegang teguh pada keyakinan itu dan berbakti pada

keyakinan itu

(Gede Wiradharma)

PERSEMBAHAN

Dengan Mengucap Puji dan Syukur Kehadirat Ida Sang Hyang Widhi Wasa Kupersembahkan Karya Tulis ini untuk: Ida Sang Hyang Widhi Wasa dalam manisfestasinya sebagai

Dewi Saraswati

Kedua orang tuaku, papa dan mama yang sangat kucintai, kusayangi, dan kubanggakan. Yang tak pernah henti mencurahkan segala doa, cinta, kasih, perhatian, bimbingan,

dorongan dan semangat. Kupersembahkan karya kecil ini untuk kalian

Adikku tersayang I Made Wirajnyana, serta Keluarga Besarku yang selalu memberikan doa dan dukungan

Bapak Ir. Ketut Pasek dan Ibu Ratna, yang telah mengasuh, mendidik, membimbing, membantu dan melindungi, sehingga

saya dapat menjadi pribadi yang lebih baik.

Sahabat-sahabat terbaik dan orang-orang yang tersayang

Seluruh dosen yang telah membimbing, mengarahkan dan membagi ilmunya demi kemajuan dan keberhasilanku

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Surakarta pada tanggal 05 Mei 1993, merupakan anak pertama dari 2 (dua) bersaudara pasangan Bapak I Ketut Pasek dan Ibu Ninik Purwati.

Penulis memulai jenjang pendidikan dari Taman Kanak-Kanak (TK) Widya Putra Surakarta, diselesaikan tahun 1999. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri 04 Jaten pada tahun 2005. Kemudian, penulis melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMPN 1 Karanganyar dan selesai pada tahun 2008. Penulis melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMAN 1 Karanganyar dan diselesaikan pada tahun 2011.

Pada tahun 2011, penulis terdaftar sebagai mahasiswa Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik di Universitas Lampung melalui jalur SNMPTN Undangan. Semasa perkuliahan penulis aktif di organisasi kemahasiswaan kampus yaitu antara lain anggota bidang kreatifitas dan teknis HMJ Ilmu Administrasi Bisnis periode 2012-2013 dan anggota bidang penelitian dan pengembangan UKM Hindu Universitas Lampung periode 2013-2014. Selain itu penulis juga aktif di organisasi eksternal kampus yaitu menjadi Ketua Umum Ikatan Muda-Mudi Hindu Bali Banjar Buana Shanti (Bajra Shanti) periode 2013-2015. Pada tahun 2014, penulis melakukan Kuliah Kerja Nyata (KKN) di Desa Pasuruan, Kecamatan Penengahan, Kabupaten Lampung Selatan.

x

SANWACANA

Om, Awighnamastu Namo Siddham, Om Swastyastu

Puji syukur penulis ucapkan kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa yang telah memberikan berkat dan anugerah-Nya, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan. Skripsi dengan judul “Employee Discipline System Dalam Pengendalian Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Keluarga (Studi Pada PO Puspa Jaya Bandar Lampung)”ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Administrasi Bisnis (S.A.B) di Universitas Lampung.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak dapat terselesaikan tanpa kehendak Ida Sang Hyang Widhi Wasa, serta bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak atas segala sesuatu dalam penulisan skripsi ini. Skripsi ini jauh dari kata sempurna mengingat kemampuan penulis yang terbatas. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis ucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. H. Agus Hadiawan, M.Si selaku dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.

2. Bapak Dr. Suripto, S.Sos., M.A.B selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung yang selalu memberikan semangat, nasihat dan motivasi.

xi

3. Bapak Hartono, S.Sos., M.A. selaku Pembimbing Akademik serta Dosen Pembimbing Utama Skripsi yang telah sabar dalam membimbing, memberikan masukan, saran, arahan, dan yang telah beresedia menyisihkan waktunya kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini.

4. Bapak Dr. Nur Efendi, S.Sos., M.Si selaku Dosen Penguji, terima kasih atas bantuan dan perhatian bapak.

5. Seluruh Bapak dan Ibu dosen Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis yang telah memberikan pengetahuan dan wawasan yang bermanfaat bagi penulis selama perkuliahan.

6. Ibu Mertayana selaku Staf Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis, terima kasih telah banyak membantu penulis dalam penyelesaian segala bentuk persyaratan dan administrasi.

7. Papa mamaku tercinta yang selama ini selalu menyemangati, mendoakan setiap langkahku dan kasih sayangnya yang tiada henti, terima kasih atas segala pengorbanan yang kalian beri untukku, serta tuntunan, dan arahan yang senantiasa menjadi jalan terang dalam menjalani hari-hariku.

8. Adikku tersayang I Made Wirajnyana, terima kasih untuk doa, dukungan dan semangat buat kakak selama ini .

9. Orang tua keduaku, Bapak Ir. Ketut Pasek, M.B.A dan Ibu Ni Nyoman Ratna Dewi AD, S.E. terima kasih atas segala bantuan dan dukungan secara moral dan material, terima kasih telah menjadi pengasuh dan pembina sehingga penulis dapat melangkah maju sampai sejauh ini.

xii

10. Sahabat-sahabatku dari awal perkuliahan, teman bermain disela-sela perkuliahan: Ni Made Ria Bintari dan Yudha Lukmansyah, terima kasih atas bantuan, semangat, dan motivasi yang luar biasa dari kalian. F Inggrid Krismasary, Heral Viryando Maki, M Irham, dan Erika Oktania, terimakasih atas segala perhatian, kepedulian, dan curahan kasih sayang yang telah kalian berikan.

11. Ni Luh Gita Gayatri Sumantra, terima kasih telah menjadi penopang di kala rapuh dan penyemangat di kala lemah

12. Partner seperjuanganku Andre, Bung Isal, Putri, Habibi, Eka, dan Riko terima kasih untuk nasihat, semangat untuk bersabar dan kerja sama dalam menyusun skripsi ini. Teman-teman ABI disekelilingku Tomi, Agung, Juned, Loli, Anas, Willi, Ratu, Vivi, Ena, Dini, Rinda, Bekti, Ade, Yuki, Sendy, Rika, Intan, Nabilla, Vera, Eriza, Ega, Agnes, Herdiani, Balqis, Suhe, Supri, David, Resti terima kasih telah memberikan dukungan moral, bantuan, dan semangat untuk maju. Serta teman-teman ABI angkatan 2011 yang tidak dapat disebutkan satu-persatu, terima kasih untuk kebersamaan, suka duka bersama dalam menuntut ilmu.

13. Seluruh pihak di PO Puspa Jaya: Tante Lies, Om Boim, Bli Putu, Mbok Nengah, Mbok Dewi, Mas Indra, Pak Herto, Pak Kadek Yadnya, Bli Sersan, Kak Eko, Bli Kadek, Kak Methu, Pak Tanggo, serta semua pihak yang telah membantu dan selalu bersedia direpotkan semasa pengumpulan data skripsi ini.

14. Keluargaku di UKM Hindu Unila dan Bajra Shanti, terima kasih dukungan, doa, dan semangat dari kalian.

xiii

15. Bapak Dr. Nyoman Marpa, selaku Chairman The Center For Family Business Study Indonesia. Terima kasih atas bantuan buku, artikel, serta saran-sarannya dalam menunjang pengerjaan skripsi ini.

16. Keluarga KKN-ku, Bang Endi, Ilham, Bang Iin, Bang Galih, Intan, Indah, Pipit, dan Fara Terima kasih atas pengalaman untuk bekerja sama, suka duka bersama, dan hidup bersama dalam perbedaan walau hanya 40 hari.

17. Keluarga Besar Universitas Lampung yang telah membantu saya selama belajar di Universitas Lampung.

18. Semua pihak yang telah membantu baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini. Terima kasih atas bantuannya.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa membalas jasa-jasa yang telah kalian berikan kepada penulis selama ini. Pada akhirnya penulis mengharapkan agar Skripsi ini dapat dipergunakan dengan sebaik-baiknya dan dapat bermanfaat bagi ilmu pengetahuan, khususnya Ilmu Administrasi Bisnis.

Bandar Lampung, 15 Juni 2015 Penulis,

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

HALAMAN JUDUL ... iii

HALAMAN PERSETUJUAN ... iv

HALAMAN PENGESAHAN ... v

HALAMAN PERNYATAAN ... vi

RIWAYAT HIDUP ... vii

MOTTO ... viii

PERSEMBAHAN ... ix

SANWACANA ... x

DAFTAR ISI ... xiv

DAFTAR TABEL ... xvii

DAFTAR GAMBAR ... xviii

DAFTAR LAMPIRAN ... xix

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1 Sistem (System) ... 9

2.1.1 Definisi Sistem ... 9

2.1.2 Unsur-Unsur Sistem Dalam Organisasi ... 10

2.2 Definisi Kedisiplinan (Discipline) ... 10

2.3 Definisi Karyawan (Employee) ... 12

2.4 Definisi Employee Discipline System ... 13

2.5 Perencanaan Employee Discipline System ... 14

2.5.1 Jenis-Jenis Disiplin Kerja ... 14

2.5.2 Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja ... 17

2.6 Pelaksanaan Employee Discipline System ... 18

2.6.1 Sifat dan Waktu Pengendalian ... 18

2.6.2 Alat-Alat Pengendalian ... 19

2.6.4 Prinsip-Prinsip Pendisiplinan ... 23

2.7 Evaluasi Employee Discipline System ... 24

2.7.1 Menjaga Disiplin Kerja ... 24

2.7.2 Meningkatkan Kedisiplinan Kerja ... 24

2.8 Perusahaan Keluarga ... 25

2.8.1 Pengertian Perusahaan Keluarga ... 25

2.8.2 Jenis-Jenis Perusahaan Keluarga... 26

2.8.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga ... 27

2.8.4 Budaya Perusahaan Keluarga ... 30

2.8.5 Kelebihan dan Kekurangan Perusahaan Keluarga ... 32

2.8.6 Tiga Sistem Pengelolaan Perusahaan Keluarga ... 33

2.8.7 Konflik Internal dan Sistem Perusahaan Keluarga ... 35

2.9 Penelitian Terdahulu ... 36

2.10 Kerangka Berpikir ... 37

2.11 Hipotesis Kerja ... 39

III. METODE PENELITIAN ... 40

3.1 Jenis Penelitian ... 40

3.2 Lokasi Penelitian ... 41

3.3 Teknik Pengumpulan Data ... 41

3.4 Fokus Penelitian ... 42

3.5 Sumber Data ... 42

3.5.1 Data Primer ... 42

3.5.2 Data Sekunder ... 44

3.6 Narasumber ... 44

3.7 Teknik Analisis Data ... 45

3.8 Teknik Keabsahan Data ... 46

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 48

4.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ... 48

4.1.1 Sejarah Singkat PO Puspa Jaya ... 48

4.1.2 Profil Umum PO Puspa Jaya ... 50

4.1.3 Visi dan Misi PO Puspa Jaya ... 51

4.1.4 Struktur Organisasi PO Puspa Jaya ... 52

4.1.5 Deskripsi Tugas Pokok Dan Fungsi Jabatan ... 54

4.1.6 Data Statistik Personil PO Puspa Jaya ... 57

4.2 Hasil Penelitian dan Pembahasan... 59

4.2.1 Penerapan Employee Discipline System ... 59

4.2.1.1 Perencanaan Employee Discipline System ... 59

4.2.1.2 Pelaksanaan Employee Discipline System ... 62

V. SIMPULAN DAN SARAN ... 100

5.1 Simpulan ... 100

5.2 Saran ... 102

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam suatu organisasi maupun lembaga, sistem merupakan salah satu hal yang sangat penting. Dengan adanya sistem, suatu organisasi tersebut akan dapat berjalan dengan maksimal. Sistem terdiri dari beberapa subsistem yang saling terkait dan berhubungan erat. Subsistem dimulai dari subsistem yang terbesar hingga subsistem yang terkecil. Masing-masing subsistem saling berinteraksi satu sama lain. Setiap subsistemmemilikin tujuan dan peran yang berbeda-beda. Peran dan tujuan tersebut tetap memiliki sasaran yang sama. Menurut Kadarman (1996:8) sistem adalah suatu kumpulan bagian yang saling berhubungan dan bergantung serta diatur sedemikian rupa, sehingga menghasilkan suatu keseluruhan. Ada beberapa elemen yang membentuk sebuah sistem, antara lain: tujuan, totalitas, lingkungan, masukan, proses, keluaran, dan umpan balik.

Sistem yang berhubungan dengan tata kelola perusahaan yaitu salah satunya sistem pengendalian. Pengendalian sebagai fungsi terakhir dari proses pelaksanaan manajemen memiliki peran penting dalam proses pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan. Pengendalian dilaksanakan ketika suatu program sedang dilaksanakan sampai dengan kegiatan tersebut selesai dilaksanakan. Fungsi ini sangat penting dan sangat menentukan proses manajemen, karena itu harus

2

dilakukan sebaik-baiknya. Menurut G.R Terry (dalam Badrudin, 2014:215) pengendalian didefinisikan sebagai proses penentuan, apa yang harus dicapai yaitu standar, apa yang sedang dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan, dan apabila perlu melakukan perbaikan-perbaikan, sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana yaitu selaras dengan standar.

Dalam suatu organisasi, pengendalian akan dilakukan oleh seorang manager dan dibantu oleh staf pengawas organisasi itu sendiri. Metode-metode yang dapat dilakukan dalam pengendalian meliputi pengendalian secara langsung dan pengendalian tidak langsung. Dengan adanya metode tersebut, pengendalian dapat berjalan sesuai standar yang ditetapkan. Oleh karenanya, agar sistem dapat merealisasikan tujuannya, maka suatu sistem setidak-tidaknya harus dapat dengan segera melaporkan adanya penyimpangan-peyimpangan dari rencana. Pelaporan bertujuan agar dapat diambil tindakan untuk pelaksanaan selanjutnya. Pelaksanaan keseluruhan tersebut benar-benar dapat berjalan sesuai dengan rencana semula.

Salah satu jenis pengendalian yang dijadikan pedoman dalam manajemen adalah pengendalian sumber daya manusia (personel control). Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan merupakan faktor penting agar perusahaan tersebut tetap unggul dan eksis selain dari faktor keuangan dan produksi. Pengendalian sumber daya manusia ditujukan kepada hal-hal yang berhubungan dengan kegiatan karyawan, misalnya apakah karyawan bekerja sesuai dengan rencana, perintah, tata kerja, dan kedisiplinan (Badrudin, 2014:220).

3

Semua organisasi atau perusahaan pasti mempunyai standar perilaku yang harus dilakukan dalam hubungannya dengan pekerjaan, baik secara tertulis maupun tidak, dan menginginkan para karyawan untuk mematuhinya sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, tetapi dalam kenyataannya sering terjadi karyawan sebagai manusia mempunyai kelemahan, diantaranya masalah kedisiplinan. Oleh karena itu, peningkatan disiplin menjadi bagian yang penting dalam manajemen sumber daya manusia, sebagai faktor penting dalam peningkatan produktivitas. Kedisiplinan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan para pegawai tanpa terkecuali yang disesuaikan dengan peraturan-peraturan perusahaan yang telah disepakati, baik peraturan yang tertulis maupun tidak tertulis (Nitisemito, 1996:118). Kedisiplinan merupakan fungsi operatif manajemen sumber daya manusia yang terpenting (Rivai, 2004:443). Semakin baik disiplin karyawan pada sebuah perusahaan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapai. Sebaliknya, tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit bagi perusahaan mencapai hasil yang optimal. Dalam suatu pengendalian kedisiplinan kerja, kedisiplinan terkait dengan adanya kedisiplinan diri dan disiplin kelompok. Kedisiplinan diri meliputi: jam masuk kerja hingga jam pulang kerja karyawan, performen sehari-hari, dan sadar akan tanggung jawabnya. Sedangkan kedisiplinan kelompok meliputi: kedisiplinan mengenai peraturan-peraturan serta mampu mengendalikan diri dan dorongan kepentingan dalam upaya pencapaian tujuan organisasi.

4

Sebuah organisasi tidak luput dari sebuah kedisiplinan para karyawannya. Kedisiplinan mempunyai pengaruh besar dalam sebuah perusahaan. Karena, kedisiplinan pegawai akan dapat mencerminkan kemajuan atau kebaikan dalam sebuah perusahaan itu sendiri. Jika pegawai tersebut memiliki disiplin yang buruk, maka penilaian terhadap perusahaan tersebut buruk pula. Oleh karena itu, seorang pimpinan dalam sebuah lembaga harus dapat mengajarkan kepada para bawahannya, agar mempunyai sikap disiplin diri yang baik. Selain itu, seorang pimpinan harus dapat menetapkan sebuah aturan-aturan maupun sanksi yang seimbang. Aturan dan sanksi tersebut bertujuan, agar para karyawan dapat melaksanakan aturan tanpa merasa terbebani.

Dalam penelitian ini, penulis akan melihat tentang penerapan kedisiplinan karyawan di perusahaan keluarga. Perusahaan keluarga merupakan perusahaan yang salah satu cirinya adalah lebih dari setengah dari jumlah saham yang beredar dimiliki oleh satu atau dua keluarga. Perusahaan keluarga biasanya didirikan, dipimpin dan dikelolan oleh anggota keluarga, walaupun sebagian dari perusahaan keluarga ini telah dikelola oleh para profesional yang berasal dari luar keluarga (Marpa, 2012:3)

Fenomena yang biasa terjadi dalam perusahaan keluarga adalah sumber daya manusia atau pengelola sekaligus karyawan dalam perusahaan selalu diisi dari kalangan keluarga. Nilai-nilai dalam pasar tenaga kerja dalam anggota keluarga relatif rendah dan tidak dapat dengan mudah diduplikasi (Marpa, 2012:28). Selain itu tata kelola yang bersifat informal dan kurangnya perencanaan sangat melekat pada budaya perusahaan keluarga.

5

Dikarenakan perusahaan keluarga merupakan perpaduan antara perusahaan dan keluarga, perusahaan keluarga dapat dikatakan sebagai sebuah organisasi dengan perpaduan dua dimensi yang sepertinya berada pada dua kutub yang berbeda, yakni dimensi keluarga dan dimensi perusahaan. Salah satu yang membedakan sifat dan dimensi antara perusahaan dan keluarga adalah sifat keluarga yang cenderung lebih mementingkan kebersamaan dan harmonisasi hubungan sedangkan sifat perusahaan lebih mengutamakan pencapaian-pencapaian atau kinerja. Dari sifat dan dimensi keluarga tersebut, jelas dapat mempengaruhi tingkat kedisiplinan kerja karyawan dalam perusahaan yang sebagian besar dari kalangan keluarga, karena manajemen dan pimpinan yang cenderung mementingkan harmonisasi hubungan keluarga. Pimpinan bisa saja memiliki perasaan ‘tidak enak’ untuk menegur atau memberi sanksi terhadap karyawannya yang melakukan kesalahan karena mereka berasal dari keluarganya.

PO Puspa Jaya merupakan salah satu dari sekian banyak perusahaan keluarga yang bergerak dibidang jasa transportasi umum. PO Puspa Jaya didirikan oleh I Ketut Narya pada tanggal 31 Oktober 1980 di Way Kanan, Lampung yang awalnya bernama PO. Puspa Sari (atas persetujuan PT. Puspa Sari, Denpasar) dengan aset perusahaan berupa 1 buah bus dengan trayek Banjit, Way Kanan – Bandar Lampung, Lampung. Seiring berjalannya waktu perusahaan ini mendapat sambutan baik dari masyarakat dan berkembang dengan pesat sehingga saat ini menjadikan PO Puspa Jaya sebagai perusahaan otobus terbesar di Provinsi Lampung dengan aset perusahaan berupa kurang lebih 350 armada bus dengan trayek seluruh jurusan di provinsi Lampung dan antar lintas Sumatra-Jawa. Sejak

6

tahun 1992 sampai sekarang estafet kepemimpinan perusahaan dilanjutkan oleh generasi kedua yaitu I Ketut Pasek, Putra dari I Ketut Narya.

Dalam menjalankan tata kelola perusahaan, I Ketut Pasek memberdayakan anggota keluarganya untuk menduduki jabatan-jabatan strategis dalam manajemen dan operasional perusahaan. Sampai saat ini I Ketut Pasek hanya memakai sedikit pihak profesional diluar lingkaran keluarga dalam menjalankan manajemen perusahaan, seperti kepala mekanik untuk perawatan armada. Maka dari itu, manajer dan karyawan pada PO. Puspa Jaya masih menggunakan sistem kekerabatan yang kuat, sehingga dalam penyelesaian masalah pada umumnya dilakukan dengan cara kekeluargaan.

Seperti pada perusahaan keluarga pada umumnya, PO Puspa Jaya juga menjalankan tata kelola perusahaan yang khas seperti mengelola perusahaan yang mengutamakan kebersamaan dan keharmonisan dalam kekeluargaan. Namun manajemen seperti itu dapat berdampak buruk terhadap kualitas pelayanan pada produk jasa transportasi PO Puspa Jaya, salah satunya dari sisi kedisiplinan karyawan. Masalah disiplin tersebut sangat mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan tentunya pada kinerja perusahaan. Oleh karena itu, penerapan kedisiplinan kepada karyawan akan mampu menumbuhkan rasa puas karyawan dalam bekerja. Sedangkan fenomena masalah budaya perusahaan keluarga adalah masih sulitnya karyawan melaksanakan prinsip utama yaitu budaya melayani konsumen serta disiplin dalam bekerja.

7

Kekurangdisiplinan di dalam memanajemen suatu perusahaan juga dapat mengakibatkan kerugian bahkan jatuhnya perusahaan itu sendiri (Rivai, 2004:443). Guna mewujudkan tujuan perusahaan, yang pertama harus segera dibangun dan ditegakkan diperusahaan tersebut adalah kedisiplinan karyawannya dengan jalan membangun sistem disiplin kerja karyawan (employee discipline system). Jadi, kedisiplinan merupakan kunci keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Berangkat dari permasalahan diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian untuk mendeskripsikan sistem kedisiplinan karyawan pada perusahaan keluarga PO Puspa Jaya, dengan judul penelitian “Employee Discipline System Dalam Pengendalian Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Keluarga (Studi Pada PO Puspa Jaya Bandar Lampung)“

1.2 Rumusan Masalah

Dari indikasi permasalahan diatas, maka rumusan masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimanakah employee discipline system dalam pengendalian sumber daya manusia pada perusahaan keluarga PO. Puspa jaya?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah untuk menggambarkan lebih mendalam employee discipline system pada perusahaan keluarga PO. Puspa Jaya.

8

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah: 1. Secara Teoritis

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan pengetahuan bagi kajian ilmu administrasi bisnis khususnya di bidang manajemen sumber daya manusia, serta dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berminat melakukan penelitian tentang family business.

2. Secara Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran penulis bagi pihak perusahaan dalam menjalakan manajemennya sebagai perusahaan keluarga, terutama dalam hal kedisiplinan kepada para karyawan.

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sistem (System) 2.1.1 Definisi Sistem

Menurut Anatol Raporot, sistem berasal dari Yunani “System”, yang artinya sekumpulan objek yang bekerja bersama-sama menghasilkan metode, prosedur, teknik yang digabungkan dan diatur sedemikian rupa sehingga menjadi satu kesatuan yang berfungsi untuk mencapai suatu tujuan. Sedangkan menurut

Kadarman (1996:8), “sistem adalah suatu kumpulan bagian yang saling

berhubungan serta diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu keseluruhan”. Sistem adalah sekumpulan unsur atau elemen yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi dalam melakukan kegiatan bersama untuk mencapai suatu tujuan.

Sistem terdiri dari sejumlah subsistem. Setiap subsistem juga terbagi dalam sub-subsistem hingga sub-subsistem yang terkecil. Masing-masing sub-subsistem saling berinteraksi satu sama lain. Masing-masing subsistem memiliki tujuan tersendiri, namun tujuan ini tetap pada sasaran yang sama. Masing-masing subsistem juga memiliki peran yang berbeda, tetapi peran tersebut difungsikan dalam struktur yang sama.

10

2.1.2 Unsur-Unsur Sistem Dalam Sebuah Organisasi

Menurut M.A. Makkasau (1983:40), unsur-unsur sistem dalam sebuah organisasi terdiri dari:

a. Unsur tujuan atau the goal. Maksudnya adalah setiap sistem mempunyai tujuan yang akan dicapai.

b. Unsur totalitas atau the wholeness. Sistem pada hakekatnya adalah suatu totalitas yang terdiri dari semua unsur sebagai satu kesatuan yang utuh.

c. Unsur lingkungan atau environment. Lingkungan adalah situasi dan kondisi yang dapat memberikan pengaruh terhadap proses dari pada kehidupan sistem yang berada di sekelilingnya.

d. Unsur masukan atau input. Masukan adalah segala sesuatu yang akan menjadi bahan prosesing di dalam transformasi sistem menjadi keluaran.

e. Unsur proses atau transformation. Transformasi adalah suatu wadah yang akan mengelolah bahan masukan menjadi keluaran.

f. Unsur keluaran atau output. Keluaran adalah sesuatu yang merupakan hasil proses transformasi.

g. Unsur balikan atau feed back. Balikan adalah merupakan suatu data yang dapat memberikan pengaruh kepada masukan apakah datangnya dari keluaran, lingkungan tugas, atau lingkungan sosial atau alam dan lain-lainnya untuk segera mengadakan penyempurnaan atau adaptif yang diperlukan.

2.2 Definisi Kedisiplinan (Discipline)

Kata disiplin itu sendiri berasal dari bahasa Latin “discipline” yang berarti “latihan atau pendidikan kesopanan dan kerohanian serta pengembangan tabiat”. Hal ini

menekankan pada bantuan kepada pegawai untuk mengembangkan sikap yang layak terhadap pekerjaannya. Nitisemito (1996:118) mendefinisikan kedisiplinan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan para karyawan tanpa terkecuali yang disesuaikan dengan peraturan-peraturan perusahaan, yang telah disepakati, baik peraturan yang tertulis maupun tidak tertulis. Sedangkan menurut Siagian

11

(2008:305) disiplin merupakan tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi memenuhi tuntutan berbagai ketentuan yang ditetapkan organisasi.

Menurut Prof. DR. Sugarda Poerbakawatja dalam Matutina (1992:63), disiplin terdiri dari dua bagian inti yaitu disiplin mati dan disiplin hidup. Disiplin mati adalah disiplin tanpa inisiatif dan disiplin hidup adalah disiplin yang memberikan kebebasan untuk berinisiatif sepanjang garis strategi yang ditentukan, tanpa mengabaikan suasana tertib dan teratur serta norma-norma atau aturan-aturan yang telah disepakati bersama.

Dari pendapat beberapa ahli tersebut, penulis menyimpulkan kedisiplinan adalah suatu usaha dari manajemen organisasi atau perusahaan untuk menerapkan atau menjalankan peraturan ataupun ketentuan yang telah disepakati yang harus dipatuhi oleh setiap karyawan tanpa terkecuali.

Kedisiplinan yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab atas tugas yang diberikan kepadanya. Kedisiplinan dapat diartikan melalui karyawan datang dan pulang tepat waktu, dapat mematuhi semua peraturan yang ditetapkan, dan mengerjakan semua tugas dengan tepat. Suatu peraturan bertujuan untuk dapat memberikan bimbingan pada karyawan agar dapat menciptakan kedisiplinan yang baik. Dengan adanya kedisiplinan yang baik, semangat kerja, efisien dan efektif kerja yang meningkat. Hal ini dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi. Menurut Hasibuan (2005:191) kedisiplinan suatu perusahaan dikatakan baik, jika sebagian besar karyawan mentaati peraturan-peraturan yang ada.

12

Agar pelaksanaan kedisiplinan kerja dapat terlaksana dalam praktik hendaknya (Matutina, 1992:63-64):

a. Peraturan-peraturan tersebut jelas dan tegas dengan sanksi-sanksi hukumannya bagi pelanggaran yang sama

b. Dijelaskan kepada pegawai sasaran yang ingin dicapai

c. Kedisiplinan tersebut dapat menunjang tujuan dan sesuai dengan kemampuan dari para karyawan

d. Meneliti dengan seksama latar belakang permasalahan yang hubungannya dengan pelanggaran disiplin, sebelum menerapkan sanksi-sanksi hukumannya e. Ditindak dengan tegas bagi pelanggar disiplin

f. Seorang pimpinan dapat mempengaruhi karyawannya dalam menegakkan disiplin

g. Menanamkan pengertian disiplin kepada para karyawan melalui bimbingan dan latihan, pendidikan dan tidak luput peran aktif dari pimpinan untuk melaksanakan peraturan dan tata tertib sehingga dapat memberikan contoh kepada karyawannya

h. Aturan itu muncul dari hubungan antara manusia yang bersifat timbal balik (mutual), disetujui, dimengerti, maka aturan tersebut akan dilaksanakan dengan lebih tertib.

2.3 Definisi Karyawan (Employee)

Menurut Hasibuan (2005:117) Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa yang sesuai dengan perjanjian. Sedangkan menurut kamus besar bahasa Indonesia karyawan merupakan orang yang bekerja pada suatu lembaga (kantor, perusahaan, dsb) dengan mendapatkan gaji (upah).

13

2.4 Definisi Employee Discipline System

Dari pengertian mengenai sistem dan kedisiplinan diatas, penulis menyimpulkan employee discipline system merupakan sekumpulan elemen atau unsur yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi dalam melakukan kegiatan manajemen organisasi perusahaan untuk menerapkan peraturan atau ketentuan yang telah disepakati dan harus dipatuhi seluruh karyawan di perusahaan untuk mencapai suatu tujuan perusahaan. Unsur-unsur dalam employee discipline system yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah yang pertama mengenai perencanaan sistem yang berkaitan dengan penetapan peraturan dan standar, yang kedua tentang pelaksanaan sistem yaitu mengenai pelaksanaan peraturan, serta pengukuran dan penilaian dari kinerja karyawan yang melaksanakan sistem, dan yang ketiga tentang evaluasi sistem yang terkait dengan usaha untuk mengubah perilaku yang tidak tepat atau kinerja yang buruk.

Penerapan employee discipline system berkaiatan dengan penerapan prosedur disiplin yang berlaku pada organisasi dan sanksi/hukuman yang akan diterima (https://apaitusdmrs.wordpress.com/ diakses pada 6 Januari 2015). Menurut Mathis, Sistem disiplin karyawan dipandang sebagai suatu penerapan modifikasi perilaku untuk karyawan bermasalah atau karyawan tidak produktif.

14

Gambar 2.1 Proses Sistem Kedisiplinan Karywan

Sumber: Mathis, John H Jackson, Thomas (2002:315)

2.5 Perencanaan Employee Discipline System

Perencanaan employee discipline system meliputi siapa yang menyusun peraturan atau standar dan bagaimana peraturan itu nanti akan diterapkan (terkait dengan jenis disiplin kerja dan sanksi hukuman yang akan diterapkan).

2.5.1 Jenis-Jenis Disiplin Kerja

Siagian (2008:305-307) membagi tiga jenis disiplin kerja dalam organisasi yaitu:

a. Disiplin Preventif

Yaitu kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan dapat dicegah. Tujuan pokoknya adalah mendorong SDM agar memiliki disiplin pribadi yang tinggi, agar peran kepemimpinan tidak terlalu berat dengan pengawasan atau pemaksaan, yang dapat mematikan prakarsa dan kreativitas serta partisipasi SDM.

15

Untuk mencapai tujuan disiplin preventif, beberapa metode yang perlu dilakukan adalah:

1. Karyawan mengetahui serta memahami standar.

Memahami standar sudah barang tentu menjadi dasar dalam peningkatan disiplin. Bagaimana mungkin seorang pegawai bisa mematuhi standar tanpa mengetahui standar perilaku yang diinginkan organisasi, dan kalau mereka tidak mengetahui dapat diprediksi perilaku mereka yang tidak menentu.

2. Standar harus jelas.

Standar bisa tidak jelas atau mempunyai dwimakna, misalnya diminta untuk berpakaian lengkap. Yang lengkap itu apakah harus memakai sepatu, baju lengan panjang, dasi, dan serta jas.

3. Melibatkan karyawan dalam menyusun standar.

Para pegawai akan mungkin lebih mendukung standar yang mereka susun sebab dengan diikutsertakannya mereka dalam menentukan standar atau peraturan, mereka akan mempunyai komitmen yang lebih baik pada apa yang telah dibuat bersama.

4. Standar atau aturan dinyatakan secara positif, bukan negatif.

Standar yang positif misalnya “mengutamakan keselamatan,” bukan dengan penyataan negatif seperti “jangan ceroboh.”

5. Dilakukan secara komprehensif, yaitu melibatkan semua elemen yang ada yang terkait dalam organisasi (terpadu). Meningkatkan disiplin menyangkut pembenahan aspek-aspek yang terkait seperti sitem reward dan hukuman yang tepat, penyediaan fasilitas yang mendukung dalam pemenuhan standar yang telah ditentukan, dan lain-lain.

6. Menyatakan bahwa standar dan aturan yang dibuat tidak semata-mata untuk kepentingan orang yang membuat peraturan, tetapi untuk kebaikan bersama.

b. Disiplin Korektif

Yaitu kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan yang mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplin, antara lain berupa peringatan, skors, pemecatan. Pengenaan sanksi korektif

16

diterapkan dengan memperhatikan 3 hal sebagai berikut:

1. Karyawan yang dikenakan sanksi harus diberitahu pelanggaran atau kesalahan apa yang telah diperbuatnya

2. Kepada yang bersangkutan diberi kesempatan membela diri

3. Dalam hal pengenaan sanksi terberat, yaitu pemberhentian, perlu dilakukan wawancara keluar (exit interview) pada waktu mana dijelaskan antara lain, mengapa manajemen terpaksa mengambil tindakan sekeras itu.

c. Disiplin Progresif

Yaitu kegiatan memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran-pelanggaran yang berulang. Tujuan dari disiplin progresif ini agar karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan korektif sebelum mendapat hukuman yang lebih serius.

Rivai (2004:444-445) mengemukakan empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin kerja yaitu:

a. Disiplin Retributif (retributive discipline), yaitu berusaha menghukum orang yang berbuat salah

b. Disiplin Korektif (corrective discipline), yaitu berusaha membantu karyawan mengoreksi perilakunya yang tidak tepat

c. Perspektif Hak-Hak Individu (individual rights perspective), yaitu berusaha melindungi hak-hak dasar individu selama tindakan-tindakan disipliner

d. Perspektif Utilitarian (utilitarian perspective), yaitu berfokus kepada penggunaan disiplin hanya pada saat konsekuensi-konsekuensi tindakan melebihi dampak-dampak negatifnya.

Keempat perspektif atas disiplin di dalam perusahaan dapat diuraikan sebagai terlihat pada tabel berikut:

17

Tabel 2.1 Perspektif Disiplin Kerja Karyawan

Perspektif Definisi Tujuan Akhir

Retributif Para pengambil keputusan mendisiplinkan dengan suatu cara yang proporsional terhadap sasaran. Dengan tidak melakukan hal seperti itu akan dianggap tidak adil oleh orang-orang yang bertindak secara tidak tepat.

Menghukum si pelanggar

Korektif Pelanggaran-pelanggaran terhadap peraturan-peraturan harus diperlakukan sebagai masalah-masalah yang dikoreksi daripada sebagai pelanggaran-pelanggaran yang mesti dihukum. Hukuman akan lunak sebatas pelanggar menunjukkan kemauan untuk mengubah perilakunya.

Membantu karyawan mengoreksi perilaku yang tidak dapat diterima sehingga dia dapat terus dikaryakan oleh perusahaan

Hak-hak individual

Disiplin hanya tepat jika terdapat alasan yang adil untuk menjatuhkan hukuman. Hak-hak karyawan lebih diutamakan daripada tindakan disiplin

Melindungi hak-hak individu

Utilitarian Tingkat tindakan disiplin diambil tergantung pada bagaimana disiplin itu akan mempengaruhi produktivitas dan profitabilitas. Biaya penggantian karyawan dan konsekuensi-konsekuensi memperkenankan perilaku yang tidak wajar perlu dipertimbangkan. Karena biaya penggantian karyawan kian melambung, maka kerasnya disiplin hendaknya semakin menurun. Karena konsekuensi membiarkan perilaku yang tidak terpuji terus meningkat, maka demikian pula kerasnya hukum.

Memastikan bahwa faedah-faedah tindakan disiplin melebihi konsekuensi-konsekuensi negatifnya.

Sumber: Rivai (2004:445)

2.5.2 Sanksi Pelanggaran Kerja

Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan, perbuatan seseorang pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur oleh pimpinan organisasi. Sedangkan sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan pimpinan organisasi kepada pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur pimpinan organisasi. Menurut Rivai (2004:450) ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang umunya berlaku dalam suatu organisasi yaitu:

1. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis: a. Teguran lisan

b. Teguran tertulis

18

2. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis: a. Penundaan kenaikan gaji

b. Penurunan gaji

c. Penundaan kenaikan pangkat 3. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis:

a. Penurunan pangkat b. Pembebasan dari jabatan c. Pemberhentian

d. Pemecatan

2.6 Pelaksanaan Employee Discipline System

Pelaksanaan sistem kedisiplinan karyawan terkait dengan antara lain sifat dan waktu pengendalian, alat-alat pengendalian, indikator-indikator yang mempengaruhi kedisiplinan, prinsip-prinsip pendisiplinan, serta pengukuran dan penilaian kedisiplinan karyawan.

2.6.1 Sifat Dan Waktu Pengendalian

Hasibuan (1996:227) mengemukakan beberapa sifat dan waktu pengendalian sebagai berikut:

a. Preventive control, adalah pengendalian yang dilakukan sebelum kegiatan dilakukan untuk menghindari terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam pelaksanaannya. Pengendalian ini merupakan pengendalian terbaik karena dilakukan sebelum terjadi kesalahan namun sifatnya prediktif.

b. Repressive control, adalah pengendalian yang dilakukan setelah terjadinya kesalahan dalam pelaksanaanya. Dengan maksud agar tidak terjadi pengulangan kesalahan, sehingga hasilnya sesuai dengan yang diinginkan. c. Pengendalian saat proses dilakukan, sehingga dapat segera dilakukan perbaikan. d. Pengendalian berkala, adalah pengendalian pengendalian yang dilakukan secara

19

e. Pengendalian mendadak (sidak), adalah pengawasan yang dilakukan secara mendadak untuk mengetahui apa pelaksanaannya dilakukan dengan baik atau tidak.

f. Pengawasan Melekat (waskat), adalah pengawasan/pengendalian yang dilakukan secara integratif mulai dari sebelum, pada saat, dan sesudah kegiatan dilakukan.

2.6.2 Alat-Alat Pengendalian

Hasibuan (1996:229-233) mengemukakakan dua alat pengendalian yaitu budget dan non-budget.

a. Budget

Budget (anggaran) adalah suatu ikhtisar hasil yang akan diharapkan dari pengeluaran yang disediakan untuk mencapai hasil tersebut. Pengendalian Budget (budgetary control) dapat diketahui / diawasi, apakah hasil yang diharapkan dari penerimaan atau pengeluaran itu sesuai dengan yang diinginkan atau tidak. Hal ini dapat diketahui dengan cara membandiiiingkannya dengan budget, karena dalam budget telah ditetapkan jumlah penerimaan, jumlah pengeluaran dan hasil yang akan diperoleh untuk masa yang akan datang. Apabila tidak sesuai dengan budget, baik penerimaan atau pengeluaran maupun hasil yang diperoleh maka perusahaan itu tidak efektif karena terdapat penyimpangan (deviasi) dan manajer perusahaan harus segera mengadakan perbaikan (correction).

Budgetary control, biasanya digunakan sehubungan dengan kontrol basis yang bersifat fungsional yaitu : penjualan, produksi dan pembelian, dan tidak terhadap kontrol basis yang bersifat faktural, misalnya kualitas, biaya, dan waktu.

20

b. Non-Budget

Alat pengendali nonbudget yaitu :

1. personal observation, yaitu pengawasan langsung secara pribadi oleh pimpinan perusahaan terhadap para bawahan yang sedang bekerja. Jika terjadi kesalahan pimpinan dapat langsung menegur untuk segera diperbaiki.

2. Report (laporan), laporan yang dibuat para manajer bawahan, misalnya manajer produksi, manajer pemasaran membuat laporan-laporan pemasaran (marketiing report) dll. Berdasarkan laporan ini diketahui dan diawasi perkembangan dan kegiatan-kegiatan yang sudah lampau.

3. Financial statement, adalah daftar laporan keuangan yang biasanya terdiri dari Balance sheet dan Income statement (neraca dan daftar rugi laba) dari laporan ini dapat dianalisis tentang keuangan suatu perusahaan. Banyak keuntungan dari analisis laporan keuangan.

4. Statistic, merupakan pengumpulan data, informasi, dan kejadian yang telah berlalu. Menganalisis data tersebut dan menyajikannya dalam bentuk –bentuk tertentu. Sehingga memudahkan pimpinan mengetahui variabel-variabel yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan.

5. Break event point (titik pulang pokok), yaitu suatu titik atau keadaan ketika jumlah penjualan tertentu tidk mendapat laba atau rugi.

6. Internal audit, yaitu pengendalian yang dilakukkan oleh atasan terhadap bawahan yang meliputi bidang-bidang kegiatan secara menyeluruh yang menyangkut keuangan, apakah sesuai dengan prosedur praktek yang telah ditetapkan. Auditing juga menyangkut pengendalian persediaan yang baik, pembayaran barang yang dibeli, dan pemeriksaan yang cukup, dan apakah barang telah dibayar benar-benar sudah diterima.

7. Eksternal audit, yaitu pengendalian yang dilakukan perusahaan tapi dengan menyewa perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa pengauditan. Biasanya ini dilakukan secara rahasia.

21

2.6.3 Indikator-Indikator Disiplin Kerja

Menurut Hasibuan (2005:194-198) Pada dasarnya banyak indikator yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi, di antaranya : 1. Tujuan dan kemampuan

Tujuan dan kemampuan ini mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan sungguh-sungguh dan disiplin dalam mengerjakannya. Disinilah letak pentingnya asas the right man in the right place and the right man in the right job.

2. Teladan pimpinan

Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan karena pimpinanan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahannya. Pimpinan harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai dengan perbuatan. Dengan teladan pimpinan yang baik, kedisiplinan bawahan akan ikut baik. Jika teladan pimpinan kurang baik (kurang berdisiplin), para bawahan pun akan kurang disiplin. Pimpinan jangan mengharapkan kedisiplinan bawahannya baik jika dia sendiri kurang disiplin. Pimpinan harus menyadari bahwa perilakunya akan dicontoh dan diteladani bawahannya. Hal inilah yang mengharuskan pimpinan mempunyai kedisiplinan yang baik agar para bawahan pun mempunyai disiplin yang baik pula.

3. Balas Jasa

Balas jasa atau gaji, kesejahteraan ikut mempengaruhi kedisiplinan karyawan, karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap perusahaan. Jika kecintaan karyawan semakin tinggi terhadap pekerjaan kedisiplinan akan semakin baik. Untuk mewujudkan kedisiplinan karyawan yang baik perusahaan harus memberikan balas jasa yang relatif besar. Kedisiplinan karyawan tidak mungkin baik apabila balas jaasa yang mereka terima kurang memuaskan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya beserta keluarga.

Jadi, balas jasa barperan penting untuk menciptakan kedisiplinan karyawan. Artinya semakin besar balas jasa semakin baik kedisiplinan karyawan. Sebaliknya, apabila balas jasa kecil kedisplinan karyawan menjadi rendah. Karyawan sulit untuk berdisiplin baik selama kebutuhan-kebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan baik.

22

4. Keadilan

Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisplinan karyawan, karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama ddengan manusia lainnya. Keadilan yang dijadikan dasar kebijakan dalam pemberian balas jasa atau hukuman akan tercipta kedisiplinan yang baik. Manajer yang baik dalam memimpin selalu berusaha bersikap adil terhadap semua karyawan. Dengan keadilan yang baik akan menciptakan kedisiplinan yang baik pula.

5. Waskat (pengawasan melekat)

Waskat adalah tindakan nyata paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti atasan harus aktif dan langsung mengatasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja dan prestasi kerja bawahannya. 6. Sanksi hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan. Berat atau ringan sanksi hukuman yang akan diterapkan ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan karyawan.

7. Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan karyawan perusahaan, pimpinan harus berani dan tegas bertindak untuk memberikan sanksi sesuai dengan yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya. Dengan demikian pimpinan akan dapat memelihara kedisiplinan karyawan perusahaan.

8. Hubungan kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis diantara sesama karyawan ikut menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Manajer harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik diantara semua karyawan. Kedisiplinan karyawan akan tercipta apabila hubungan kemanusiaan dalam organisasi tersebut baik.

23

2.6.4 Prinsip-Prinsip Pendisiplinan

Prinsip-prinsip pendisiplinan yang dikemukakan Ranupandojo (1985:241-242) adalah:

a. Pendisiplinan dilakukan secara pribadi

Pendisiplinan seharusnya dilakukan dengan memberikan teguran kepada karyawan. Teguran jangan dilakukan di hadapan orang banyak. Karena dapat menyebabkan karyawan yang ditegur akan merasa malu dan tidak menutup kemungkinan menimbulkan rasa dendam yang dapat merugikan organisasi. b. Pendisiplinan harus bersifat membangun.

Selain memberikan teguran dan menunjukkan kesalahan yang dilakukan karyawan, harus disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi lagi kesalahan yang sama.

c. Pendisiplinan harus dilakukan secara langsung dengan segera.

Suatu tindakan dilakukan dengan segera setelah terbukti bahwa karyawan telah melakukan kesalahan. Jangan membiarkan masalah menjadi kadaluarsa sehingga terlupakan oleh karyawan yang bersangkutan.

d. Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan.

Dalam tindakan pendisiplinan dilakukan secara adil tanpa pilih kasih. Siapapun yang telah melakukan kesalahan harus mendapat tindakan pendisiplinan secara adil tanpa membeda-bedakan.

e. Pimpinan hendaknya tidak melakukan pendisiplinan sewaktu karyawan absen Pendisiplinan hendaknya dilakukan dihadapan karyawan yang bersangkutan secara pribadi agar ia tahu telah melakukan kesalahan. Karena akan percuma pendisiplinan yang dilakukan tanpa adanya pihak yang bersangkutan.

f. Setelah pendisiplinan sikap dari pimpinan haruslah wajar kembali.

Sikap wajar hendaknya dilakukan pimpinan terhadap karyawan yang telah melakukan kesalahan tersebut. Dengan demikian, proses kerja dapat lancar kembali dan tidak kaku dalam bersikap.

24

2.7 Evaluasi Employee Discipline System

Evaluasi sistem kedisiplinan karyawan adalah usaha untuk mengubah perilaku yang tidak tepat atau kinerja yang buruk.

2.7.1 Menjaga Kedisiplinan Kerja

Dengan memahami pentingnya disiplin kerja karyawan, maka sangatlah penting pula bagi pimpinan perusahaan untuk dapat menjaga, dan terlebih meningkatkan disiplin kerja karyawan. Menurut D.S. Widodo (1981 : 98), beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menjaga disiplin kerja karyawan adalah :

1. Mengadakan pengawasan yang konsisten dan kontinyu.

2. Memberi koreksi terhadap berbagai kekurangan dan atau kekeliruan.

3. Memberi reward atau penghargaan walaupun dengan kata-kata terhadap prestasi yang diraih bawahannya.

4. Mengadakan komunikasi dengan bawahan pada waktu senggang yang diarahkan pimpinan.

5. Mengubah pengetahuan bawahan, sehingga dapat meningkatkan nilai dirinya untuk kepentingan maupun organisasi / lembaga tempat bekerja .

6. Memberikan kesempatan berdialog demi meningkatkan keakraban antara pimpinan dan bawahan.

2.7.2 Meningkatkan Kedisiplinan Kerja

Sedangkan beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan disiplin kerja karyawan, bukan hanya memeliharanya saja menurut D.S. Widodo (1981 : 98) adalah :

1. Pengaturan yang jelas dan tegas dengan sanksi-sanksi hukuman yang sama bagi pelanggaran yang sama

25

2. Penjelasan kepada karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka 3. Memberitahu pada para pegawainya bagaimana peraturan dan tata tertib

4. Menyelidiki dengan seksama mengenai latar belakang terjadinya pelanggaran peraturan

5. Tindakan disiplin yang tegas bila ternyata telah terjadi pelanggaran.

2.8 Perusahaan Keluarga

2.8.1 Pengertian Perusahaan Keluarga

Tracey (2001: 3-4) dalam Wahjono (2009:3) menyatakan bahwa “A business is a family business if its owners think it is and want it to be”. Pernyataan ini terlihat sangat sederhana namun mengandung arti yang sangat dalam. Dikatakan bahwa suatu perusahaan tergolong sebagai perusahaan keluarga manakala pemiliknya berfikir dan menginginkan perusahaannya sebagai perusahaan keluarga.

Menurut Donnelley (2002) dalam Marpa (2012:4) menyebutkan“A company is considered a family business when it has been closely identified with at least two generations of a family and when this link has had a mutual influence on company policy and on the interest and objectives of the family”. Suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan. Keterlibatan sedikitnya dua generasi dalam keluarga pada definisi Donnelley diatas didasarkan atas asumsi adanya suksesi yang berjalan. Suksesi yang secara tegas memperlihatkan kesinambungan peran keluarga dalam perusahaan (Susanto et. al., 2007:5).

26

Menurut Pramono (2006) dalam Harsono (2007:1), perusahaan keluarga (family business) merupakan suatu fenomena umum yang terjadi dimana-mana, sebagai respons kepala keluarga untuk untuk menjamin kualitas hidup yang lebih baik lagi bagi keluarganya dengan cara membuka unit usaha. Menurut Soedibyo (2012) dalam Triago dan Mustamu (2013:3) perusahaan keluarga adalah perusahaan dengan satu orang atau lebih dari anggota keluarga yang berperan aktif dalam aktivitas keluarga.

Dari definisi perusahaan keluarga menurut para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa perusahaan keluarga adalah suatu unit/badan usaha yang didirikan oleh suatu keluarga dan dalam aktivitas pengelolaannya dijalankan oleh sebagian besar anggota keluarga tersebut.

2.8.2 Jenis Perusahaan Keluarga

Dalam terminologi bisnis, terdapat dua jenis perusahaan keluarga, yaitu FOE (Family Owned Enterprise) dan FBE (Family Business Enterprise) (Susanto, 2007).

a. FOE (Family Owned Enterprise) adalah perusahaan yang dimiliki keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaannya berjalan secara profesional. Dengan pembagian peran ini, anggota keluarga dapat mengoptimalkan diri dalam fungsi pengawasan. Seringkali, perusahaan tipe ini merupakan lanjutan dari usaha yang semula dikelola oleh keluarga yang mendirikan.

27

b. FBE (Family Business Enterprise), memiliki arti perusahaan yang dimilki keluarga dan yang menjalankan manajemen perusahaan adalah anggota keluarga itu sendiri. Baik kepemimpinan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama yaitu keluarga. Perusahaan tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga.

2.8.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga

Perusahaan keluarga merupakan perpaduan antara perusahaan dan keluarga, perusahaan keluarga dapat dikatakan sebuah organisasi dengan perpaduan dua dimensi yang sepertinya berada pada dua kutub yang berbeda, yakni dimensi keluarga dan dimensi perusahaan. Perbedaan sifat dan dimensi antara perusahaan dan keluarga antara lain:

Tabel 2.2 Perbedaan Sifat dan Dimensi Antara Keluarga Dan Perusahaan Sifat dan Dimensi Keluarga Sifat dan dimensi perusahaan

Lebih mementingkan kebersamaan dan harmonisasi hubungan

Lebih mengutamakan pencapaian-pencapaian atau kinerja

Lebih bersifat subyektif dengan ukuran-ukuran dan batasan-batasan yang tidak begitu jelas.

Lebih bersifat obyektif dengan ukuran-ukuran yang lebih pasti

Hierarki tidak memainkan peranan sangat penting, tak ada jabatan fungsional

Hierarki menentukan hak danwewenang, jabatan dan fungsi menentukan peran

Tidak ada target atau tujuan yang jelas, cita-cita finansial tidak dirumuskan

Tujuan sangat jelas, yakni melipatgandakan kapital dan mengembangkan usaha yang berimbas pada perolehan hasil finansial maksimal

Sumber: Marpa (2012:17)

Oleh karena adanya dua dimensi dalam dua kutub yang berbeda tersebut, maka perusahaan keluarga memiliki karakteristik yang dikemukakan oleh Marpa (2012:21-25), yaitu sebagai berikut:

28

a. Menganut nilai-nilai yang diwariskan

Perusahaan keluarga yang ideal terdiri atas keluarga-keluarga yang memahami nilai-nilai dan prinsip-prinsip dasar yang diwariskan dari pendiri atau pendahulunya. Nilai-nilai itu tercermin dalam tiap keputusan dan kegiatan bisnis. Nilai-nilai itu digunakan untuk membantu mengambil keputusan penting terkait dengan strategi, struktur, diversivikasi, budaya perusahaan, rekruitmen karyawan, manajemen, dan suksesi kepemimpinan.

b. Performa finansial yang kuat

Perusahaan keluarga tidak hanya berpikir mengenai untung semata. Ada aspek sosial yang muncul dari sifat hubungan antar anggotanya. Karenanya sukses sebuah perusahaan keluarga bukan hanya diukur dari perolehan laba, tetapi juga pada kiprah mereka pada tiga bidang: ekonomi, lingkungan hidup, dan memberdayakan komunitas. Hampir semua kegiatan filantrofi berasal dari perusahaan keluarga. Karena banyak tujuan yang hendak dicapai, mereka harus memiliki performa finansial yang kuat.

c. Membangun manajemen yang khas

Tujuan perusahaan keluarga adalah membangun bisnis yang hebat sekaligus membentuk keluarga yang tetap utuh. Dua hal ini tidak mungkin terwujud kalau tidak ada manajemen yang baik yang mengakomodasi kepentingan bisnis dan kepentingan keluarga.

d. Partisipasi aktif keluarga

Semakin besar dan bertahan lamanya sebuah perusahaan keluarga dapat diindikasikan oleh semakin banyaknya anggota keluarga yang terlibat dan berpartisipasi secara aktif.

e. Manajemen keuangan yang konservatif

Banyak perusahaan keluarga yang sukses tidak agresif dalam hal investasi dengan mengandalkan pinjaman atau utang. Mereka berhutang sedikit sekali dan dengan demikian senantiasa berhati-hati dalam mengembangkan bisnisnya. Mmereka cenderung bersabar mengumpulkan kapital dan mengandalkan keuntungan bisnis untuk penambahan modal usaha berikutnya.

f. Manajemen paradoks

Banyak hal yang paradoks dalam hal bisnis keluarga karena kepentingan menyatukan dua kutub yaitu perusahaan dan keluarga. Sebagai contoh, pengaturan gaji anggota keluarga diperusahaan didasarkan performa kerja atau kebutuhan hidupnya, memotivasi tiap anggota keluarga untuk tetap bekerja secara profesional meskipun manajemen tahu aada persoalan keluarga yang berat tengah dihadapi.

29

g. Perencanaan yang selalu kontekstual dengan “kepemimpinan” dan

“kepemilikan”

Sangat sedikit perusahaan keluarga yang memiliki rencana jangka panjang yang terlepas dari konteks siapa nanti yang akan memimpin serta siapa yang akan memiliki perusahaan. Oleh karenanya, perencanaan bisnis dan strategi pasti dikaitkan dengan leadership dan ownership. Dengan kata lain, perusahaan keluarga tidak pernah menyusun rencana jangka panjang yang tertulis dan harus dipatuhi. Selalu ada penyesuaian ketika suksesi melahirkan pemimpin dan pemilik baru.

h. Diversifikasi dan pertumbuhan yang dinamis

Bisnis senantiasa terkait dengan ide dan peluang. Diperusahaan keluarga, dimana banyak kemungkinan pendapat atau pandangan generasi yang lebih muda diakomodasi oleh generasi senior, diversifikasi dan pertumbuhan sangatlah dinamis. Banyak perusahaan keluarga yang walaupun sukses tidak diam dalam zona nyaman mereka. Mereka secara terus menerus melihat sisi mana yang terus dikembangkan: produk, proses, layanan, business models, promosi, distribusi dan manajemen.

i. Menggabungkan antara keluarga dan non-keluarga

Selalu ada anggota non keluarga di perusahaan keluarga. Gabungan ini di satu sisi menjadikan perusahaan keluarga semakin kuat karena kompetensi yang tidak dimiliki anggota keluarga bisa terisi oleh non keluarga.

j. Suksesnya ditentukan oleh berapa lama mampu bertahan

Perusahaan keluarga yang sukses mampu bertahan selama lebih dari tiga generasi. Dari kenyataan ini tampak bahwa perusahaan tersebut dapat mengelola paradoksnya dan mengakomodir kepentingan keluarga dan perusahaan secara bersamaan.

Tugiman (1995:7) dalam Wahjono (2009:5) mengemukakan karakteristik perusahaan keluarga dalam konteks usaha kecil adalah:

a. posisi kunci dipegang keluarga,

b. keuangan perusahaan cenderung berbaur dengan keuangan keluarga, c. tidak adanya mekanisme pertanggung jawaban yang ketat,

d. motivasi kerja tinggi

30

Memang dengan karakteristik ini, perusahaan keluarga sangat lentur terhadap perubahan lingkungan. Hal inilah yang menjadi alasan utama sebuah perusahaan keluarga cepat beradaptasi dan menemukan bentuk bisnis yang cocok dan dengan segera dapat meraih peluang dan sekaligus dapat menampik kendala yang ada. Keluwesan dan kecepatan menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah itu menyebabkan keberhasilan dan sekaligus kegagalan perusahaan keluarga. Seringkali keluwesan itu menyebabkan tumpang tindih tugas dan peran yang justru merupakan sumber konflik (Kepner, 1983; Lansberg, 1983; Dyer, 1986 dalam Wahjono, 2009:5)

Tabel 2.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga Cina

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Skala kecil dan struktur organisasi sederhana Produk tunggal atau pasarnya terfokus

Kendali yang disentralisasi pada satu CEO dominan Kepemilikan dan kendali pada keluarga

Kebudayaan organisasi paternalistik

Hubungan eksternal ke pemasok dan pelanggan melalui jaringan personal Penghematan biaya dan efisiensi

Kemampuan pemasaran lemah terutama promosi citra merk

Hambatan pertumbuhan karena enggan berhubungan dengan manajer profesional Fleksibiltas strategis berdasar adaptabilitas pembuat keputusan yang dominan.

Sumber: Wahjono (2009:6)

2.8.4 Budaya Perusahaan Keluarga

Salah satu keunggulan perusahaan keluarga adalah orientasi jangka panjang terhadap bisnis karena menganggap kelangsungan bisnis terkait langsung dengan kelangsungan hidup keluarga. Jika perusahaan bangkrut, keluarga tidak bisa makan. Di samping itu, dalam banyak kasus perusahaan dan produk sangat mempengaruhi identitas anggota keluarga. Sehingga jika produk yang dihasilkan

31

dipersepsikan cacat atau bermutu rendah, seakan-akan merefleksikan diri mereka. Jadi sebuah perusahaan keluarga kemungkinan tidak tertarik untuk memperoleh keuntungan finansial jangka pendek yang dapat menodai kedudukan perusahaan.

Dari sisi budaya perusahaan, semangat keluarga menentukan nilai, norma, dan sikap yang berlaku dalam perusahaan. Sementara nilai dari anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi karyawan dan membantu terbentuknya identitas dan komitmen. Dalam perusahaan keluarga yang berjalan terus, karyawan memiliki perasaan sebagai bagian dari keluarga yang menciptakan atmosfir lebih peduli. Juga karena relatif tidak birokratis sehingga akses kepada manajemen senior lebih mudah. Pengambilan keputusan pun lebih cepat dan lebih efektif.

Namun di sisi lain, budaya pada banyak perusahaan keluarga juga memiliki sejumlah sisi negatif, yang metaforanya adalah The Moon Culture. Maksudnya sangat tergantung kepada suasana hati (mood) pemiliknya. Ciri-ciri The Moon Culture adalah pertama, apa yang disebut dengan Superman Syndrome dan kepemimpinan ganda. Sang pemimpin dan pemilik seolah menjadi superman yang dapat menjalankan berbagi peran dan mengatasi berbagai persoalan dalam perusahaan. Sisi negatif lainnya adalah tiadanya garis tegas antara persoalan perusahaan dan persoalan pribadi; kesetiaan lebih kepada pribadi ketimbang organisasi; prosedur yang lebih bertumpu kepada situasi, yang pada galibnya sangat tergantung dari penilaian pemilik, dan transparansi yang rendah (http://www.jakartaconsulting.com/publications/articles/family-business/budaya-perusahaan-keluarga-2, diakses pada 3 Januari 2015 pukul 19.30).

32

2.8.5 Kelebihan dan Kekurangan Perusahaan Keluarga

Tabel 2.4 Advantages and Disadvantages of Family Business

Advantages Disadvantages

Ownership identity Vision, Commitment, Values

Perusahaan Keluarga memiliki visi, komitmen dan nilai-nilai yang kuat dari pendiri sekaligus pemilik atau penerusnya, karena dibangun bukan demi keuntungan bisnis semata.

Insularity, Over-attachment, complacency

Perusahaan keluarga cenderung sempit dalam berpandangan dan cepat puas pada pencapaian tertentu.

Intergenerational transmission

Long term view,continuity, altruism

Punya pandangan jangka panjang, sangat peduli pada keberlangsungan terus menerus dan memikirkan pihak lain.

Conservatism, discontinuity, bad decision

Dalam pengelolaan yang tidak hati-hati mudah jatuh pada kekakuan, mengambil keputusan yang bururk, bahkan mengakhiri bisnis (menjuak perusahaan pada pihak lain)

Kin/ non kin dynamic Loyalty, team work, flexibility

Anggota keluarga cenderung lebih loyal, punya dasar yang kuat untuk bekerja dalam tim dan lebih mudah menyesuaikan diri dalam situasi apapun.

Conflict, free-riding, inequities

Rawan konflik, cenderung sulit dikendalikan dan bias.

Wildcard inheritance Divercity, renewal, pragmatism

Perusahaan keluarga mampu berkembang dalam keberagaman, pragmatis pada perkembangan jaman dan mewariskan hal-hal yang bertendensi pada hal-hal baru

Instability, deviance, incompetence

Perusahaan keluarga bisa jatuh pada ekstrem yang diakibatkan konflik tak tuntas dalam suksesi.

33

2.8.6 Tiga Sistem Pengelolaan Perusahaan Keluarga

John Davis dan Morris Taguiri dalam Wahjono (2009:7) menyatakan bahwa terdapat tiga (3) elemen pengaruh dalam bisnis keluarga, seperti terlihat dalam gambar 1, yaitu :

Gambar 2.2 Tiga Elemen Bisnis Keluarga Taguiri

Sumber : Wahjono (2009:7)

a. Keluarga, keberhasilan dalam keluarga diukur dalam artian harmoni, kesatuan, dan perkembangan individu yang bahagia dengan harga diri yang solid dan positif.

b. Bisnis, adalah entitas ekonomi dimana keberhasilan diukur bukan pada harga diri dan kesenangan interpersonal individu, tetapi dalam produktivitas dan profesionalisme. Sehingga ukuran utama seseorang terletak pada kontribusi terhadap pelaksanaan strategi, pencapaian target, dan profitabilitas perusahaan. c. Kepemilikan, didasarkan pada peranan seseorang dalam investasi dalam

perusahaan, peranan meminimalkan risiko, mewakili perusahaan berhubungan dengan pihak luar.

Bisnis

KEPEMILIKAN

34

Tiga sistem yang berinteraksi dalam perusahaan keluarga: Sistem keluarga, sistem perusahaan dan sistem kepemilikan, telah menciptakan tujuh kelompok manusia yang memiliki peran dan kepentingannya masing-masing (Marpa, 2012:37-39). 1. Adanya anggota keluarga yang sekaligus menjadi pemilik dan juga ikut

mengelola perusahaan. Kelompok ini sangat berperan dan sangat menentukan arah perusahaan, baik dalam operasional sehari-hari maupun dalam setiap kebijakan-kebijakan strategis perusahaan. Mereka biasanya sangat dominan, hampir setiap detail kebijakan perusahaan dibawah kendalinya. Keputusan-keputusan mereka seringkali menjadi veto atas Keputusan-keputusan-Keputusan-keputusan yang diambil oleh pihak-pihak lain dalam perusahaan.

2. Adanya anggota keluarga yang juga berstatus sebagai pemilik tetapi tidak ikut dalam pengelolaan perusahaan. Kelompok ini biasanya relatif pasif dalam urusan-urusan perusahaan, namun dalam urusan pembagian keuntungan seringkali sangat agresif. mereka bisa mendominasi dan sangat berpengaruh dalam menentukan para profesional yang akan disewa oleh perusahaan.

3. Adanya anggota keluarga yang bukan pemegang saham tetapi ikut didalam manajemen perusahaan. Kelompok ini bisa saja adik, ipar, keponakan dan lain sebagainya yang dimasukkan ke dalam kategori family employee. Keberadaan family employee tidak selalu berkonotasi buruk. Bagi perusahaan yang menerapkan good corporate governance keberadaannya bisa sangat positif. Namun bagi perusahaan yang tidak menerapkannya, keberadaan family employee yang biasanya mendapatkan keistimewaan-keistimewaan tersendiri dan perlakuan-perlakuan lebih, seringkali merusak tatanan kerja yang ada. 4. Adanya anggota keluarga yang bukan pemilik saham dan tidak ikut dalam

pengelolaan perusahaan. Kelompok ini memang secara tidak langsung berinteraksi dengan perusahaan. Tidak dapat dipungkiri bahwa seringkali istri dari pemilik dan pengelola memiliki andil besar dalam keputusan-keputusan perusahaan. Keputusan-keputusan ini sering dikenal dengan istilah on the bed decission.

5. Adanya anggota non-keluarga, tetapi iut menjadi pemilik perusahaan yang juga terlibat didalam pengelolaan perusahaan. Kepemilikan saham bisa saja terjadi karena keahlian yang dimiliki atau karena faktor pertemanan, atau pengurus perusahaan yang diberikan opsi saham oleh pemilik. Kelompok ini biasanya memiliki kepentingan-kepentingan tertentu didalam perusahaan. Oleh karenanya, persoalan-persoalan agensi (agency problem) sering muncul akibat perbedaan kepentingan antara keluarga selaku pemegang saham mayoritas dengan pihak lain selaku pemegang saham minoritas.

35

6. Adanya anggota non-keluarga yang ikut menjadi pemilik sebagian saham, tetapi tidak ikut dalam pengelolaan perusahaan. Kelompok ini biasanya memiliki kepntingan terhadap keamanan dan tingkat pengembalian dari investasi yang ditanamkan. Benturan kepentingan biasanya muncul apabila terjadi ketidak seimbangan antara otoritas dan reward yang dinikmati oleh para pengelola atau keluarga pemilik perusahaan dengan kepentingannya.

7. Adanya pengelola perusahaan yang bukan anggota keluarga dan tidak memiliki saham di dalam perusahaan. Kelompok ini adalah para profesional, yang bisa saja berada pada tingkat bawah sampai pada tingkatan puncak organisasi perusahaan. Kehadirannya seringkali membawa dampak positif bagi perusahaan keluarga, namun tidak menutup kemungkinan kehadirannya juga menimbulkan persoalan akibat perbedaan kepentingan dan harapan dengan pemilik perusahaan.

2.8.7 Konflik Internal dan Sistem Perusahaan Keluarga

Marpa (2012:91) mengemukakan, konflik internal keluarga dalam perusahaan keluarga muncul tidak memandang besarnya perusahaan, berapa lama berdiri, dan sudah di generasi ke berapa. Masalah ketidakadilan peran masing - masing anggota keluarga selalu saja muncul, yang lambat laun akan menciptakan konflik di antara anggota keluarga (internal family conflict) dan berdampak tidak hanya pada kehancuran keluarga, tetapi juga kehancuran perusahaan.

Konflik tersebut muncul akibat perpaduan dua sistem yang saling bertolak belakang, yaitu sistem perusahaan dan sistem keluarga. Konflik ini biasanya disebabkan oleh 3 hal, yaitu: waktu, perilaku, dan irama. Waktu, yaitu konflik yangterjadi karena ketidakseimbangan waktu yang dicurahkan oleh masing-masing anggota keluarga pada perusahaan. Perilaku, yaitu konflik yang terjadi karena perbedaaan perilaku dan kinerja dari masing-masing anggota keluarga. Sedangkan irama (strain) adalah konflik yang terjadi akibat tidak samanya irama atau tensi pada perusahaan dan irama yang berlaku di keluarga.

36

2.9 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Ayu Purnama (2013) dengan judul penelitian: Peranan Gaya Kepemimpinan Dan Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Loyalitas Karyawan di Perusahaan Keluarga PT. Sus Surabaya. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah kepemimpinan dan sistem pengendalian manajemen saling berhubungan satu sama lain. Kepemimpinan yang baik akan membentuk sistem pengendalian manajemen yang efektif. Jika sistem pengendalian manajemen yang diterapkan sudah efektif, maka dalam bekerja karyawan akan merasa nyaman sehingga tidak menutup kemungkinan loyalitas dan kedisiplinan karyawan akan meningkat. Loyalitas karyawan akan tumbuh seiring mereka merasa di lingkungan kerja yang nyaman, kompensasi yang sesuai, karyawan dapat berkembang dengan bakat yang dimilikinya, serta harus bisa meningkatkan gairah dalam bekerja.

Penelitian kedua yang dilakukan oleh Rini Sarianti, Firman, dan Yoska Roseani (2013) dengan judul penelitian: Pengaruh Kepemimpinan Serta Motivasi Terhadap Disiplin Kerja Karyawan Pada Koperasi Keluarga Besar PT. Semen Padang (KKSP). Hasil Penelitian menunjukkan kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap disiplin kerja, yang artinya semakin baik kepemimpinan semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan di Koperasi Keluarga Besar PT. Semen Padang. Motivasi berpengaruh signifikan terhadap disiplin kerja karyawan, artinya semakin baik motivasi karyawan maka semakin tinggi disiplin kerja karyawan. Kepemimpinan dan motivasi berpengaruh signifikan terhadap disiplin kerja karyawan, artinya Semakin baik kepemimpinan dan motivasi yang

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan diatas mengenai penerapan employee discipline system pada perusahaan keluarga PO Puspa Jaya, dapat diambil kesimpulan yaitu:

PO Puspa Jaya memiliki cara tersendiri dalam menerapkan employee discipline system sebagai perusahaan keluarga. Pada perencanaan sistem kedisiplinan karyawan dibentuk peraturan kerja yang ditetapkan direktur hasil diskusi dengan kepala operasional, kepala perawatan, dan pengurus operasional di lapangan. Peraturan disampaikan secara lisan kepada para manajer (kepala-kepala bagian) dan staf serta secara tertulis kepada kru bus. Pelaku sistem kedisiplinan karyawan adalah semua personil yang ada di PO Puspa Jaya di bawah direktur, dimana direktur berperan sebagai pengawas dan pendisiplin bagi kepala-kepala bagian, staf dan pengurus operasional di lapangan. Sedangkan kepala operasional berperan sebagai pengawas dan pendisiplin bagi kru bus. Jenis disiplin kerja yang diterapkan adalah disiplin kerja preventif untuk manajer dan staf serta disiplin kerja progresif untuk kru bus. Sanksi-sanksi hukuman yang diterapkan antara lain teguran lisan/tertulis, skorsing, rolling jabatan, dan pemutusan hubungan kerja.

Dalam pelaksanaan employee discipline system di PO Puspa Jaya, masih terdapat ketidakdisiplinan yang dilakukan baik karyawan maupun kru bus. Ketidakdisiplinan karyawan tersebut terkait dengan budaya dan karakteristik PO Puspa Jaya sebagai perusahaan keluarga yaitu yang pertama manajemen paradoks, yakni direktur yang memberikan tugas atau jabatan yang tidak sesuai dengan tujuan dan kemampuan karyawan serta pemberian balas jasa kepada anggota keluarga yang tidak sesuai dengan kebutuhan. Kedua adanya konflik yang terjadi karena adanya perbedaaan peran, perilaku, dan kinerja dari masing-masing anggota keluarga sebagai akibat dari ketidakadilan dari direktur. Dan yang ketiga adalah kesetiaan dan perhatian direktur terhadap keluarga menjadikan direktur tidak tegas yang menyebabkan keleluasaan karyawan untuk melakukan pelanggaran. Dari pelaksanaan employee discipline system tersebut, employee discipline system yang dijalankan manajemen PO Puspa Jaya belum berhasil dalam pengendalian sumber daya manusia pada perusahaan keluarga PO Puspa Jaya.

Upaya-upaya yang telah dilakukan oleh manajemen PO Puspa Jaya dalam evaluasi employee discipline system antara lain pengawasan yang dilakukan secara berkelanjutan, pemberian koreksi terhadap pelanggaran yang dilakukan karyawan, pemberian penghargaan bagi karyawan berprestasi, komunikasi di waktu senggang, mengubah pengetahuan bawahan, memberikan kesempatan berdialog, dan pemberian peraturan serta sanksi hukuman secara jelas.

5.2 Saran

Dari hasil analisis mengenai penerapan employee discipline system di PO Puspa Jaya dan segala bentuk permasalahan dalam penerapan employee discipline system tersebut, penulis memberikan saran dan rekomendasi kepada manajemen PO Puspa Jaya sebagai berikut:

1. Perusahaan perlu memiliki ketetapan mengenai peraturan kerja karyawan disertai dengan sanksi hukuman secara jelas yaitu dengan menyusun peraturan kerja secara tertulis dan berlaku untuk semua personil yang ada di perusahaan (baik manajer, staf, dan kru bus). Misalnya dibentuk AD/ART sebagai pedoman untuk melaksanakan segala tindak pendisiplinan kepada seluruh karyawan.

2. Direktur perlu mengubah sikap dan perilaku demi menjaga dan meningkatkan kedisiplinan karyawan seperti lebih tegas dalam menerapkan kedisiplinan karyawan dan lebih adil dan transparan dalam mengelola karyawan (penempatan posisi, pemberian hukuman, pemberian balas jasa, dll).

3. Menciptakan family council, yaitu pertemuan dewan keluarga (anggota keluarga yang bekerja dalam perusahaan) dalam rangka berbagi informasi, baik mengenai perusahaan maupun pribadi anggota keluarga untuk menemukan solusi berbagai permasalahan mengenai kedisiplinan kerja karyawan seperti evaluasi mengenai gaji karyawan (memperbaiki sistem imbalan/gaji), pemerataan pembagian peran anggota keluarga, dan membahas permasalahan-permasalahan keluarga lainnya yang berpengaruh terhadap perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Anatol Raporot. Perpustakaan Universitas Sumatera Utara, Definisi Sistem, diposting pada tanggal 17 Desember 2011 dari http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/20127/4/Chapter%20II.pdf Arikunto, Suharsimi. 2010. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktik.

Jakarta: Rineka Cipta

Ayu Purnama. 2013. Peranan Gaya Kepemimpinan Dan Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Loyalitas Karyawan Di Perusahaan Keluarga PT. Sus Surabaya. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas Surabaya, 2(2)

Badrudin, Dr. 2014. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta

Bungin, Burhan. 2011. Metodologi Penelitian Kualitatif. Jakarta: Rajagrafindo Persada

D. S. Widodo. 1981. Pokok-Pokok Pengertian Ilmu Administrasi Kepegawaian. Jakarta : Ghalia.

Harsono, M. 2007. Pengembangan model konseptual tentang keterkaitan para pelaku dengan keluasan perencanaan suksesi pada perusahaan keluarga. Jurnal Manajemen dan Bisnis, 11(1), 1-6.

Hasibuan, Malayu S.P. 1996. Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah). Jakarta: Gunung Agung

Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi Bumi Aksara, Jakarta: Grasindo

Kadarman, AM. 1996. Pengantar Ilmu Manajemen. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Makkasau, M.A. 1983. Metode Analis Sistem. Bandung: C.V. Sinar Baru

Marpa, Nyoman. 2012. Perusahaan Keluarga: Sukses Atau Mati. Tangerang: Cergas Media.

Nitisemito, Alex. S. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Ke-3 Cetakan ke-9, Jakarta: Ghalia Indonesia.

Mathis, Robert L; John H Jackson; Thomas. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Salemba Empat

Matutina, Domi C. 1992. Manajemen Personalia. Jakarta: Rineka Cipta

Purhantara, Wahyu. 2010. Metode Penelitian Kualitatif Untuk Bisnis. Yogyakarta: Graha Ilmu

Ranupandojo, Heidjrachman; Suad Husnan. 1985.Manajemen Personalia. Yogyakarta : BPFE

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

Rini Sarianti; Firman; Yoska Roseani. 2013. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Disiplin Kerja Karyawan Pada Koperasi Keluarga Besar PT. Semen Padang. Jurnal Kajian Manajemen Bisnis, 2(2)

Samsudin, Sadili. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, cet.3. Bandung: Pustaka Setia

Siagian, Sondang P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta

Sukarna. 1992. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: C.V. Mandiri Maju

Susanto, A.B. 2007. The Jakarta Consulting Group On Family Bussiness. Jakarta: The Jakarta Consulting Group

Triago, I & Mustamu, R.H. 2013. Studi Deskriptif Penerapan Prinsip Good Corporate Governance Pada Perusahaan Keluarga Kontraktor Konstruksi Air Bersih Dan Jalan Raya. Jurnal Agora, 1(3).

Wahjono, Sentot Imam. 2009. Suksesi Dalam Perusahaan Keluarga. Jurnal UM Surabaya

Sumber dari media internet:

https://apaitusdmrs.wordpress.com/ http://puspawisata.com

http://varisblog.blogspot.com/2013/07/pengendalian-dan-pengawasan-manajemen.html

http://www.jakartaconsulting.com/publications/articles/family-business/budaya-perusahaan-keluarga-2