Strategi pengembangan bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS RUMAH TEMPE
INDONESIA DI KOTA BOGOR, PROVINSI JAWA BARAT

RARA TAMA PUTRI

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat adalah benar
karya saya dengan arahan dari komisi pembimbingn dan belum diajukan dalam
bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang
berasal dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.

Bogor, Juli 2014

Rara Tama Putri
NIM H34100047

ABSTRAK
RARA TAMA PUTRI Strategi Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di
Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat. Dibimbing oleh JOKO PURWONO
Rumah Tempe Indonesia (RTI) adalah pelopor dan masih satu-satunya
produsen tempe higienis di Indonesia. Indikasi peluang menunjukkan bahwa RTI
dapat melakukan langkah strategis untuk mengembangkan bisnisnya. Penelitian
ini bertujuan mengidentifikasi
lingkungan internal dan eksternal yang
memengaruhi usaha Rumah Tempe Indonesia serta merumuskan dan
memprioritaskan alternatif strategi berdasarkan hasil analisis lingkungan internal
dan eksternal Rumah Tempe Indonesia. Pengambilan data dilakukan terhadap
enam responden pada bulan April 2014 hingga Mei 2014 di Rumah Tempe
Indonesia di Bogor, Jawa Barat. metode analisis data yang digunakan adalah
metode deskriptif dan metode perumusan strategi. Hasil analisis matriks IE

menunjukkan posisi RTI berada di kuadran dua yaitu tumbuh dan membangun.
Strategi yang paling tepat digunakan adalah strategi intensif dan integratif.
Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat diterapkan RTI berdasarkan analisis
matriks SWOT. Hasil analisis matriks QSP menunjukkan strategi yang sebaiknya
menjadi prioritas dalam pengembangan bisnis RTI yaitu melakukan
pengembangan pasar baru secara intensif
Kata kunci: bisnis, pengembangan, Rumah Tempe Indonesia, strategi.

ABSTRACT
RARA TAMA PUTRI The Strategy of Rumah Tempe Indonesia Business
Development in Bogor City, West Java Province. Supervised by JOKO
PURWONO
Rumah Tempe Indonesia (RTI) is the pioneer and still the only
manufacturer of hygienic tempe in Indonesia. Opportunity indication showed that
RTI could do the strategy to develop its business. This research aims at
identifying the internal and external environment that influenced the business,
formulating and prioritizing the alternative strategy based on the result of RTI
internal and external environment analysis. Data collection was conducted on six
respondents in April 2014 until May 2014 at RTI in Bogor, West Java. Data
analysis methods used were descriptive method and strategy formulation

method. The results of the analysis indicated that the position of RTI in IE matrix
was in quadrant two, grow and build. The most appropriate strategies to use were
intensive and integrative strategy. There were 5 alternative strategies that could be
implemented by RTI based on SWOT matrix analysis.the result of QSPM analysis
showed the most prioritized strategy to implement in developing RTI business
was by intensively developing the new market.
Keywords: business, development, Rumah Tempe Indonesia, strategy.

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS RUMAH TEMPE
INDONESIA DI KOTA BOGOR, PROVINSI JAWA BARAT

RARA TAMA PUTRI

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di
Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat
Nama
: Rara Tama Putri
NIM
: H34100047

Disetujui oleh

Ir Joko Purwono, MS
Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Dwi Rachmina, MSi

Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya serta shalawat dan salam kepada Nabi Muhammad SAW
sehingga penulis dapat menyelesaikan karya ilmiah ini sebagai syarat kelulusan
pada Studi Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Penelitian
ini dilaksanakan sejak bulan April-Mei 2014 dengan judul Formulasi Strategi
Pengembangan Bisnis “Rumah Tempe Indonesia” di Kota Bogor, Provinsi Jawa
Barat.
Ungkapan terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada
papah, mamah, dan keluarga tercinta atas doa, kasih sayang, motivasi, dan
pelajaran yang diberikan kepada penulis selama proses pengerjaan skripsi. Terima
kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Joko Purwono, MS selaku pembimbing
skripsi, Bapak Dr Ir Burhanuddin, MM dan Ibu Ir Narni Farmayanti, MSc selaku
dosen penguji sidang skripsi. Terima kasih penulis ucapkan kepada pihak
manajemen Rumah Tempe Indonesia (Pak Sukhaeri, Pak Ridha, Bu Yayah, Pak
Endang, Pak Rikamto, dan Pak Yanto), teman- teman sebimbingan (Resti Istiarti,

Nada Fajriah, Syarifah Nurul Arumi, Ghazian Muhammad, dan Johanes Tarigan),
teman-teman seperjuangan Agribisnis 47, Sarastika Tiastiningsih, Dian W.
Maulasa, Rosalin Nur Ajani, Aisatul Mustaqimah, Inestha Naldi, Putri Yuth
Maryam serta sahabat- sahabat lainnya atas segala doa, motivasi, dan membantu
kelancaran proses penulisan karya ilmiah ini. Penulis berharap karya ilmiah ini
dapat bermanfaat bagi pembaca.

Bogor, Juli 2014
Rara Tama Putri

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL

viii

DAFTAR GAMBAR

viii

DAFTAR LAMPIRAN

viii

PENDAHULUAN

1

Latar Belakang

1

Perumusan Masalah

3

Tujuan Penelitian

4

Ruang Lingkup Penelitian

4

TINJAUAN PUSTAKA

4

KERANGKA PEMIKIRAN

6

Kerangka Pemikiran Teoritis

6

Konsep Strategi

6

Tingkatan Strategi

7

Konsep Manajemen Strategis

7

Proses Manajemen Strategis

8

Perumusan (Formulasi) Strategi

8

Visi

8

Misi

9

Analisis Lingkungan Internal

9

Kekuatan dan Kelemahan

10

Analisis Lingkungan Eksternal

11

Peluang dan Ancaman

11

Alternatif Strategi

12

Matriks IFE, EFE,dan Matriks IE

13

Matriks SWOT

13

Matriks QSP

14

Kerangka Pemikiran Operasional

14

METODE PENELITIAN

15

Populasi dan Sampel

15

Data dan Pengumpulan Data

16

Teknik Analisis Data

18

Metode Deskriptif

18

Metode Perumusan Strategi

20

Tahap Input

20

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kunci

21

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

21

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

23

Tahap Pencocokan

25

Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)

25

Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)

26

Tahap Keputusan

27

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

27

GAMBARAN UMUM RUMAH TEMPE INDONESIA (RTI)

28

Profil RTI

28

Visi dan Misi

29

Sejarah dan Perkembangan

29

IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

30

Lingkungan Internal Rumah Tempe Indonesia

30

Manajemen

30

Pemasaran

31

Keuangan/ Akuntansi

32

Produksi/ Operasi

32

Penelitian dan Pengembangan

34

Sistem Informasi

34

Lingkungan Eksternal Rumah Tempe Indonesia

35

Kekuatan Ekonomi

35

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

36

Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

36

Kekuatan Teknologi

37

Kekuatan Persaingan

37

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

38

Identifikasi Peluang dan Ancaman

40

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

44

Tahap Input (Pemasukan Data)

44

Matriks IFE

44

Matriks EFE

44

Tahap Pencocokan

46

Matriks IE

47

Matriks SWOT

48

Tahap Keputusan

51

Matriks QSP

51

SIMPULAN DAN SARAN

52

Simpulan

52

Saran

53

DAFTAR PUSTAKA

53

LAMPIRAN

56

RIWAYAT HIDUP

63

DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Tingkatan Strategi di Dalam Perusahaan
Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis
Model Lima Kekuatan Bersaing Porter
Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian
Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi
Matriks IE (Internal Eksternal)
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Struktur Organisasi Rumah Tempe Indonesia
Tata Letak Dalam Pabrik/ Ruang Produksi
Tahapan Produksi Tempe Segar RTI
Matriks IE pada Rumah Tempe Indonesia
Matriks SWOT pada Rumah Tempe Indonesia

7
8
12
15
20
26
27
31
33
34
47
49

DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Perkembangan PDB Atas Dasar Harga Konstan 2000 Berdasarkan
Masukan Hasil Unit Usaha Tahun 2011-2012
Pertumbuhan Jumlah UMKM dan Usaha Besar Tahun 2011- 2012
Pertumbuhan UKM Wilayah Bogor Tahun 2008-2012
Kisi-Kisi Teknik Pengambilan Data
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Internal Menurut
Metode “Paired Comparison”
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Eksternal Menurut
Metode “Paired Comparison”
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning)
PDRB Kota Bogor Atas Dasar Harga Berlaku dan Atas Dasar
Harga Konstan (2000) Tahun 2008- 2012 (Jutaan Rupiah)
Indeks Perkembangan Kota Bogor 2008- 2012 (%)
Matriks IFE pada Rumah Tempe Indonesia
Matriks EFE pada Rumah Tempe Indonesia

1
2
2
19
21
21
22
23
24
25
28
35
42
45
46

DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4
5
6

Perolehan Bobot Faktor Kunci Internal
Perolehan Peringkat Faktor Kunci Internal
Perolehan Bobot Faktor Kunci Eksternal
Perolehan Peringkat Faktor Kunci Eksternal
Perolehan Matriks QSP
Dokumentasi Penelitian Rumah Tempe Indonesia

56
57
58
59
60
61

1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia atas dasar harga konstan
2000 pada tahun 2013 mencapai Rp 2 770.3 triliun, nilai tersebut menunjukkan
PDB Indonesia naik sebesar Rp 151.4 triliun dibandingkan tahun 2012 (PDB
senilai Rp 2 618.9 triliun). Perekonomian Indonesia pada tahun 2013 tumbuh
sebesar 5.78 persen dibanding tahun 2012, dimana semua sektor ekonomi
mengalami pertumbuhan. Sektor Industri Pengolahan memberikan kontribusi
terbesar terhadap total pertumbuhan PDB, dengan sumber pertumbuhan sebesar
1.42 persen (BPS 2013). Berdasarkan data Kementrian Koperasi dan UKM yang
dapat dilihat pada Tabel 1, perkembangan PDB atas dasar harga konstan dari hasil
unit usaha di dalam negeri mengalami kenaikan sebesar 6.23% dari tahun 2011
hingga tahun 2012. Kenaikan PDB hasil unit usaha dari Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM) mengalami kenaikan sebesar 6% sedangkan dari usaha besar
mengalami kenaikan sebesar 6.54%. Akan tetapi walaupun kenaikan dari hasil
usaha besar lebih tinggi 0.54%, sebagian besar kenaikan PDB hasil unit usaha
tersebut dihasilkan dari UMKM dibandingkan dari usaha besar yang ada.
Tabel 1 Perkembangan PDB Atas Dasar Harga Konstan 2000 Berdasarkan
Masukan Hasil Unit Usaha Tahun 2011-2012
Unit Usaha
A. Usaha Mikro, Kecil
dan Menengah
(UMKM)

Tahun 2011
(Rp. Milyar)

Tahun 2012
(Rp. Milyar)

Perkembangan Tahun
2011-2012
Jumlah (Rp. Milyar)

(%)

1 369 326.0

1 451 460.2

82 134.2

6.00

-

Usaha Mikro

761 228.8

790 825.6

29 596.8

3.89

-

Usaha Kecil

261 315.8

294 260.7

32 944.9

12.61

-

Usaha Menengah

346 781.4

366 373.9

19 592.5

5.65

B. Usaha Besar

1 007 784.0

1 073 660.1

65 876.1

6.54

(A+B) PDB Atas
Dasar Harga Konstan
2000

2 377 110.0

2 525 120.4

148 010.4

6.23

Sumber: Kemenkop (2013)

Bila dilihat dari pertumbuhan jumlah UMKM dan usaha besar tahun 2011 sampai
2012 pada Tabel 2, jumlah unit usaha di Indonesia mengalami pertumbuhan
sebesar 2.41%. Pada pertumbuhan ini, jumlah UMKM menunjukan peningkatan
yang lebih tinggi daripada usaha besar. Pertumbuhan UMKM dari tahun 2011
hingga 2012 sebesar 2.41% sedangkan usaha besar hanya mengalami
pertumbuhan sebesar 0.32%.
Di Kota Bogor, pertumbuhan Usaha Kecil Menengah (UKM) berupa
industri pengolahan makanan semakin meningkat dan kompetitif. Upaya yang

2

dilakukan UKM untuk meningkatkan nilai tambah dan daya saing suatu produk
yaitu memperbaiki bentuk agar menarik, menyesuaikan rasa dengan selera
Tabel 2 Pertumbuhan Jumlah UMKM dan Usaha Besar Tahun 2011-2012
Unit Usaha

Tahun 2011
(Unit)

Pertumbuhan Tahun 20112012

Tahun 2012
(Unit)

Jumlah (Unit)

(%)

A. Usaha Mikro, Kecil
dan Menengah
(UMKM)

55 206 444

56 534 592

1 328 147

2.41

-

Usaha Mikro

54 559 969

55 856 176

1 296 207

2.38

-

Usaha Kecil

602 195

629 418

27 223

4.52

-

Usaha Menengah

44 280

48 997

4 717

10.56

B. Usaha Besar (UB)

4 952

4 968

16

0.32

55 211 396

56 539 560

1 328 63

2.41

(A+B) Jumlah UMKM
dan Usaha Besar
Sumber: Kemenkop (2013)

konsumen, dan membuat kemasan yang menarik akan mempunyai daya tarik
tersendiri bagi konsumen. Oleh karena itu suatu usaha/ bisnis harus memberikan
perhatian terhadap mutu suatu produk untuk dapat bersaing. Banyak UKM yang
saling berlomba untuk mendapatkan pangsa pasar dan berusaha dalam
memperbaiki mutu bisnisnya. Jumlah UKM di wilayah Bogor tahun 2008 sampai
2012 dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Jumlah UKM di Wilayah Bogor Tahun 2008-2012
Uraian

Tahun
2008

2009

2010

2011

2012

Usaha Mikro (Unit)

25 718

25 804

26 320

26 846

27 383

Usaha Kecil (Unit)

4 822

4 838

4 936

5 038

5 139

Usaha Menengah (Unit)

1 607

1 614

1 646

1 679

1 710

32 147

32 256

32 901

33 559

33 572

Jumlah UKM (Unit)

Sumber: Kantor Koperasi dan UMKM Kota Bogor (2013)

Kedelai merupakan komoditas tanaman pangan terpenting ketiga setelah
padi dan jagung. Selain itu, kedelai juga merupakan tanaman palawija yang kaya
akan protein yang memiliki arti penting dalam industri pangan dan pakan. Kedelai
berperan sebagai sumber protein nabati yang sangat penting dalam rangka
peningkatan gizi masyarakat karena aman bagi kesehatan dan murah harganya.
Kebutuhan kedelai terus meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk
dan kebutuhan bahan industri olahan pangan seperti tahu, tempe, kecap, susu
kedelai, tauco, snack, dan sebagainya (Kementan 2007).
Pangan olahan turunan kedelai yang dikonsumsi paling banyak oleh
masyarakat Indonesia adalah tempe dengan konsumsi rata-rata perkapita pertahun
selama lima tahun terakhir adalah sekitar 7.09 kg (SUSENAS 2013). Tempe

3

dengan bahan baku kedelai merupakan menu makanan sehari- hari yang sudah ada
sejak dulu dan dikenal oleh masyarakat Indonesia. Pada masa lalu, tempe sebagian
besar dikonsumsi oleh masyarakat kelas bawah saja. Hal ini disebabkan kualitas
dan cara pengolahan serta penyalurannya masih tradisional, termasuk dalam
sanitasi dan tingkat kebersihannya.
Perumusan Masalah
Rumah Tempe Indonesia (RTI) merupakan unit bisnis dari Koperasi
Pengrajin Tempe Tahu Indonesia (KOPTI) Kabupaten Bogor. RTI merupakan
suatu usaha pengolahan makanan berbentuk UKM yang bergerak di bidang
pengolahan kedelai khususnya tempe di Kota Bogor yang telah berdiri sejak
pertengahan tahun 2012. Usaha ini didirikan sebagai upaya meningkatkan kualitas
produksi tempe menjadi lebih baik, sehingga dapat membuka pandangan
masyarakat umum sebagai konsumen tempe bahwa produk tempe telah dapat
diproduksi lebih higienis dan ramah lingkungan. RTI juga dibangun untuk
memberikan inspirasi dan menjadi referensi serta tempat belajar bagi pengrajin
tempe lain, sehingga mereka turut memproduksi tempe secara lebih
ramah lingkungan dan higienis.
RTI adalah pelopor dan masih satu-satunya produsen tempe higienis di
Indonesia karena telah menerapkan konsep Good Hygienic Practices (GHP) dan
Good Manufacturing Practices (GMP). Tempe yang dihasilkan telah mendapat
sertifikat HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) dari lembaga
sertifikasi Laboratorium Terpadu Institut Pertanian Bogor dan telah memenuhi
persyaratan mutu tempe sesuai SNI Nomor 3144 Tahun 2009. Produksi tempe
yang dihasilkan oleh RTI memiliki merek dagang TEMPEKITA dengan daya
tahan dua kali tempe yang diproduksi secara tradisional.
Adanya tempe berbagai merek di pasar- pasar modern seperti di supermarket
(Giant Ekstra, Yogya, dll) mengindikasi adanya pesaing bagi RTI. Selain
menghadapai persaingan, dalam menjalankan kegiatan usahanya, Rumah Tempe
Indonesia juga memiliki beberapa peluang. Pertama, adanya peningkatan
pemasukan dari hasil UMKM terhadap PDB nasional. Kedua, peningkatan jumlah
UMKM secara nasional maupun di kota Bogor. Ketiga, RTI sering mendapat
kunjungan dari instansi maupun individu dari luar negeri seperti Amerika Serikat,
Australia, Thailand, dan Singapura. Peluang pertama dan kedua mengenai
peningkatan hasil UMKM terhadap PDB dan peningkatan jumlah UMKM secara
nasional maupun di Kota Bogor selain menjadi peluang bagi RTI juga
mengindikasi adanya peningkatan akan persaingan. Indikasi adanya persaingan
dan peluang bagi Rumah Tempe Indonesia di tengah perkembangan
perekonomian Indonesia menunjukkan bahwa Rumah Tempe Indonesia harus
melakukan langkah-langkah strategis untuk dapat bersaing dan mengembangkan
bisnisnya. Langkah strategis juga agar omset penjualan meningkat yang pada
akhirnya dapat meningkatkan pendapatan dan juga sebagai pencapaian visi, misi,
dan tujuan yang dimiliki.
Langkah strategis ini dimulai dengan proses perumusan strategi terlebih
dahulu untuk dapat diimplementasikan dalam usaha yang dijalani. Pada proses
perumusan strategi pengembangan bisnis/ usaha yang efektif dibutuhkan
serangkaian proses analisis internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan

4

variabel kunci berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang akan
berpengaruh terhadap pengembangan bisnis Rumah Tempe Indonesia. Setelah
proses analisis tersebut kemudian proses analisis dilanjutkan dengan
menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan serta memanfaatkan peluang
dan menghindari ancaman yang ada sehingga prioritas strategi dapat dipilih untuk
diimplementasikan.
Berdasarkan persaingan dan peluang yang ada bagi usaha Rumah Tempe
Indonesia maka permasalahan yang akan dianalisis pada penelitian ini dirumuskan
sebagai berikut:
1. Apa saja faktor kunci lingkungan internal dan eksternal yang memengaruhi
usaha Rumah Tempe Indonesia?
2. Apa saja alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang sesuai
dan dapat dilakukan Rumah Tempe Inonesia?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor kunci lingkungan internal dan eksternal yang
memengaruhi usaha Rumah Tempe Indonesia
2. Merumuskan alternatif strategi dan menetapkan prioritas strategi
pengembangan usaha berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan
eksternal Rumah Tempe Indonesia.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini yaitu pengkajian lingkungan internal dan
eksternal serta merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha
yang tepat bagi usaha Rumah Tempe Indonesia. Hasil penelitian ini hanya sebatas
pengkajian dan perumusan strategi pengembangan usaha, sedangkan tahap
implementasi, evaluasi dan seluruh penerapannya diserahkan kepada manajemen
Rumah Tempe Indonesia.

TINJAUAN PUSTAKA
Tempe bukan bahan pangan yang asing bagi orang Indonesia, terutama
masyarakat Jawa. Manuskrip Serat Centini yang terbit sekitar tahun 1815 di
Keraton Solo mencatat, kebiasaan makan tempe sudah ada sejak berabad-abad
sebelumnya. Sedangkan buku pertama yang mengemukakan berbagai hal
mengenai tempe diterbitkan pada tahun 1895 oleh seorang ahli mikrobiologi
Belanda, H.C. Princen Gereligs (Koswara, 1992). Prospek industri tempe sangat
baik dimana pertumbuhan permintaan tempe setelah tahun 1998 diperkirakan
mencapai empat persen per tahunnya (Solahudin 1998). Terdapat faktor- faktor
yang memengaruhi konsumsi tempe di kota Bogor. Beberapa faktor yang
memengaruhi yaitu harga tempe, harga tahu, harga telur, jumlah anggota keluarga,
pendidikan terakhir, kelas ekonomi bawah, dan kelas ekonomi menengah secara

5

bersama-sama berpengaruh nyata terhadap konsumsi tempe di Kota Bogor pada
taraf nyata lima persen (Setiawan 2011).
Usaha tempe dapat dikatakan menguntungkan karena memiliki nilai
pendapatan atas biaya produksi yang positif. Usaha tempe yang dijalankan setelah
kenaikan harga kedelai masih memberikan keuntungan bagi pengrajin. Hal ini
dapat dilihat dari pendapatan yang positif dan nilai R/C rasio yang lebih besar dari
satu atas biaya total setelah kenaikan harga kedelai maupun atas biaya tunai
setelah kenaikan harga kedelai (Amalia 2008). Harvita mengatakan (2007),
keadaan industri kecil tempe di Pulau Jawa dan Lampung hampir seluruhnya
(90%) belum menerapkan prinsip-prinsip sanitasi dan higiene yang baik dan benar
dalam proses produksi pangan. Produk yang dihasilkan seluruhnya berupa tempe
segar dan belum melakukan diversifikasi produk. Tempe segar yang dihasilkan
menggunakan kedelai impor sebagai bahan baku pembuatan tempe dengan alasan
antara lain: (1) ukuran biji lebih besar dan seragam serta kulit tipis, (2) kedelai
mudah diperoleh, (3) kedelai cukup bersih dan harga relatif stabil. Produk tempe
segar dipasarkan di pasar-pasar tradisonal, langsung kepada konsumen di pasar,
didistribusikan ke warung tegal, katering, rumah sakit, lembaga pemasyarakatan
dan sebagainya.
Formulasi strategi pengembangan bisnis adalah bagian dari manajemen
strategi suatu perusahaan yang dapat mengarahkan bisnis pada lingkungan yang
dinamis sesuai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang yang dimiliki.
Tahap input pada strategi pengembangan usaha jamur pada The Pinewood Farm
di Bogor dilakukan dengan menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal.
Analisis faktor lingkungan internal menggunakan matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) menghasilkan kekuatan utama berupa kualitas produk jamur baik dan
mampu memproduksi juga membuat bibit sendiri dan kelemahan utama berupa
kapasitas produksi jamur belum optimal. Analisis faktor lingkungan eksternal
menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) menghasilkan peluang
utama berupa adanya peningkatan permintaan komoditas jamur dan ancaman
utama berupa peningkatan persaingan dalam industri jamur besar (Wira 2011).
Imran (2003) mengatakan bahwa di tahap input strategi pengembangan
usaha kecil dodol nenas Mekar Sari, analisis faktor lingkungan internal pada
matriks IFE didapatkan kekuatan utama berupa lebelisasi kemasan sudah lengkap
dan kelemahan utama adalah kurangnya promosi. Hasil analisis faktor lingkungan
eksternal pada matriks EFE yaitu peluang utama berupa penempatan dodol nenas
menjadi salah satu prioritas pengembangan oleh Pemda Subang dan ancaman
utama berupa kenaikan harga pokok bahan baku yang diakibatkan kenaikan inflasi.
Arum (2011) mengatakan bahwa tahap input strategi pengembangan usaha sari
buah belimbing pada CV Tirta Indah Sentosa di Kota Depok menganalisis faktor
lingkungan eksternal dan internal sehingga didapatkan beberapa peluang,
ancaman, kekuatan dan kelemahan.
Tahap pencocokan menggunakan matriks IE menunjukkan posisi The
Pinewood Farm berada pada kuadran II (tumbuh dan kembangkan) dan dihasilkan
tujuh alternatif strategi dari matriks SWOT. Pada tahap keputusan strategi
menggunakan matriks QSP prioritas strategi yang dihasilkan yaitu menambah area
produksi perusahaan melalui penambahan kumbung jamur, peningkatan efisiensi
produksi untuk meningkatkan daya saing perusahaan dan penghematan melalui
efisiensi biaya total dalam menghadapi ancaman (Wira 2011). Tahap pemaduan

6

menggunakan matriks IE pada usaha kecil dodol nenas Mekar Sari menunjukkan
posisi kuadran V (pertahankan dan pelihara). Selanjutnya dari matriks SWOT
dihasilkan tujuh strategi dan pada tahap pemilihan strategi pengembangan usaha
menggunakan AHP, strategi yang memiliki prioritas tertinggi yaitu
memaksimalkan penjualan di jalur lalu lintas utama, obyek wisata dan tempat
tempat strategis lainnya serta meningkatkan volum usaha (Imran 2003). Matriks
IE pada CV Tirta Indah Sentosa menunjukkan posisi perusahaan berada pada sel
V yaitu pada kondisi pertahankan dan pelihara. Selanjutnya dihasilkan tujuh
alternatif strategi dari matriks SWOT dan diteruskan pada tahap keputusan
menggunakan QSPM. Maka prioritas strategi yang dihasilkan yaitu peningkatan
penggunaan teknologi produksi, informasi dan pemasaran (Arum 2011).
Pada penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan bisnis terdapat
beberapa tahap dalam merumuskan strategi. Tahap perumusan strategi diawali
dengan tahap pemasukan data (tahap input) kemudian dilanjutkan dengan tahap
pencocokan untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi lalu diprioritaskan
pada tahap keputusan. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu
terletak pada objek kajian, tempat penelitian dan hasil dalam penelitian. Penelitian
ini merupakan kegiatan merumuskan strategi pengembangan bisnis pada usaha
Rumah Tempe Indonesia (RTI) yang terletak di Kota Bogor, Jawa Barat. Adapun
persamaan dengan penelitian sebelumnya yaitu pada alat analisis tahap input dan
pencocokan yaitu menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT.
Pada tahap keputusan penelitian ini, cara memprioritaskan strategi berbeda
dengan penelitian Imran (2003) yang menggunakan AHP, peneliti menggunakan
QSPM yang bertujuan untuk mendapatkan strategi berdasarkan prioritas dari
alternatif-alternatif strategi yang didapat melalui matriks IE dan matiks SWOT.
QSPM membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal
dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan dan didesain untuk
menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. QSPM
digunakan karena keunggulannya yaitu set strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau bersama-sama dan tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang
dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat
menggunakan QSPM.

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Strategi
Strategi saat ini menjadi kata kunci dalam daftar bahasa manajemen puncak
(McNamee 1992). Strategi adalah menetapkan arah kepada “manajemen” tentang
sumberdaya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasi kondisi yang
memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di
dalam pasar (Dirgantoro 2001). Strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan
ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mancapai
tujuan perusahaan (Pearce dan Robinson 2009). Strategi dalam bisnis adalah kunci
pada manajemen puncak dengan rencana skala besar berkelanjutan yang

7

mengarahkan seluruh sumberdaya di dalamnya dan mengidentifikasi berbagai
kondisi demi mencapai tujuan perusahaan di masa depan, memperoleh
keuntungan terbaik dan memenangkan persaingan dalam pasar.
Tingkatan Strategi
Perusahaan pada umumnya mempunyai tiga tingkatan strategi yaitu strategi
korporasi, strategi unit bisnis, dan strategi fungsional (Umar 2010). Tingkatan
strategi di dalam perusahaan dapat dilihat pada Gambar 1.

Perusahaan
Multibisnis

Strategi Tingkat
Korporat

Strategi Tingkat
Bisnis

Strategi Tingkat
Fungsional

Unit Bisnis B

Unit Bisnis A

SDM

R&D

Pemasaran

Produksi

Keuangan

Gambar 1 Tingkatan Strategi di Dalam Perusahaan
Sumber: Purwanto (2007)
Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis berkaitan dengan jangka panjang, fundamental dan
keputusan tentang misi perusahaan yang seringkali tak dapat diubah, skala operasi
dan penyebaran kegiatan pada perusahaan (McNamee 1992). Manajemen
strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya (David 2004). Menurut Pearce dan Robinson
(2009), manajemen strategis didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan
yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk
meraih tujuan suatu perusahaan. Jauch dan Glueck (1995) menyatakan bahwa
manajemen strategis akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan
peluang di masa mendatang yang memungkinkan organisasi untuk dapat
mengantisipasi kondisi yang selalu berubah.
Manajemen strategis bisnis adalah tindakan yang dilakukan perusahaan
atau organisasi yang di dalamnya terdapat proses memformulasikan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan atau rencana fungsional dari
suatu perusahaan atau organisasi dalam mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjangnya pada lingkungan yang dinamis. Manajemen strategis
menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan.
Perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategi memiliki

8

kemungkinan lebih besar untuk berhasil dan berkelanjutan dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak mengembangkan manajemen strategi.
Proses Manajemen Strategis
David mengatakan bahwa proses manajemen strategis (strategic
management process) terdiri dari tiga tahap: formulasi strategi, implementasi
strategi, dan evaluasi strategi seperti pada model komprehensif proses manajemen
strategis pada Gambar 2. Pada penelitian ini proses manajemen strategis hanya
dilakukan sebatas pada tahap formulasi strategi, untuk tahap selanjutnya yaitu
tahap implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi dilakukan oleh pihak
perusahaan sesuai pertimbangan bagian manajemen perusahaan.

Analisis
Faktor
Internal

Mengembangkan pernyataan
visi misi

Menetapkan
tujuan
jangka
panjang

Merumuskan
mengevaluasi
dan memilih
strategi

Implementa
si strategi,
isu
manajemen
strategi

Analsis
Faktor
Eksternal

Implementasi
strategi – isu –
isu
pemasaran,
keuangan,
akuntansi,
penelitian dan
pengembangan sistem
informasi

Implementasi strategi

Formulasi strategi

Mengukur dan
mengevaluai
kinerja

Evaluasi strategi

Gambar 2 Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis
Sumber: David (2004)
Perumusan (Formulasi) Strategi
Perumusan strategi menggabung perspektif yang berorientasi masa depan
dengan pertimbangan mengenai lingkungan internal dan eksternal (Pearce dan
Robinson 2009). Perumusan strategi terdiri dari mengembangkan misi bisnis,
mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi
alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan (David 2004).
Perumusan strategi menurut para pakar adalah salah satu tahap dari manajemen
strategi yang terdiri dari mengembangkan misi bisnis, menetapkan kekuatan dan
kelemahan internal, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Visi
Visi perusahaan adalah wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan
merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa

9

mendatang selain itu visi akan memberi arah dan ide aktual ke manajemen dalam
proses pembuatan keputusan (Purwanto 2007). Visi perusahaan merupakan citacita yang ingin dicapai yang ada dalam benak pendiri perusahaan dan mewakili
seluruh anggota perusahaan (Umar 2010). Visi diperlukan agar selama dalam
masa keberlangsungan organisasi perusahaan semua komponen terkait memiliki
arah dan pegangan dalam menjalankan perusahaan selain itu visi diperlukan untuk
memotivasi tenaga kerja secara efektif (David 2004). Visi dari suatu perusahaan
merupakan wawasan luas ke masa depan dan cita-cita pendiri perusahaan yang
akan memberi arah dan ide aktual pada proses pembuatan keputusan di dalam
manajemen agar selama masa keberlangsungannya, semua komponen terkait
memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan perusahaan.
Misi
Misi bisnis dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan beberapa
fungsi sosial dan tujuan yang lebih khas dari suatu organisasi yang dapat
digunakan sebagai legitimasi keberadaan perusahaan (Jauch dan Glueck 1995).
Misi merupakan pernyataan mengenai tatanan atas nilai dan kepercayaan
perusahaan yang menjadi dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan
masyarakat dari badan usaha (Purwanto 2007). Misi adalah penjabaran secara
tertulis mengenai visi agar menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staff
perusahaan (Umar, 2010). Pernyataan misi yang baik mengungkapkan pelanggan,
produk atau jasa, pasar, teknologi, pemikiran untuk bertahan hidup, falsafah,
konsep diri, pemikiran untuk citra publik, dan pemikiran untuk karyawan (David
2004). Misi bisnis dari sebuah perusahaan merupakan penjabaran secara tertulis
mengenai visi yang mengungkapkan pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi,
pemikiran untuk bertahan hidup, falsafah, konsep diri, pemikiran untuk citra
publik, dan pemikiran untuk karyawan.
Analisis Lingkungan Internal
Jauch dan Glueck (1995) menyatakan bahwa analisis lingkungan internal
adalah proses di mana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi,
penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan,
serta faktor keuangan dan akuntansi dari suatu perusahaan untuk mengidentifikasi
dengan jelas kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini. Pearce dan Robinson
(2009) mengungkapkan bahwa lingkungan internal dapat memperlihatkan daftar
kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol perusahaan. Analisis
lingkungan internal adalah salah satu aktivitas manajemen strategis dengan
mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam berbagai
bidang fungsional dari bisnis (David 2004).
David (2004) membagi bidang fungsional bisnis dalam analisis lingkungan
internal, yaitu :
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, distribusi, pemasaran, pengelolaan sumber daya
manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas besar
yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf, dan
pengendalian.

10

2. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan
produk dan jasa. Terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran yaitu (1)
analisis pelanggan (2) membeli sediaan (3) menjual produk/ jasa (4)
merencanakan produk dan jasa (5) menetapkan harga (6) distribusi (7) riset
pemasaran (8) analisis peluang dan (9) tanggung jawab sosial.
3. Keuangan/ Akunting
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan
kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
Fungsi keuangan/ akunting terdiri dari keputusan investasi, keputusan
finansial, dan keputusan deviden.
4. Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/ operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang
mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi dan
operasi menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi
antar industri dan pasar. Fungsi produksi/ operasi terdiri dari proses,
kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu.
5. Penelitian dan Pengembangan
Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan
beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan
penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada
masalah teoritis, sementara di perusahaan para ahli melakukan
pengembangan prodik dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas
produk.
6. Sistem Informasi
Sistem infomasi bertujuan untuk memperbaiki prestasi perusahaan dengan
memperbaiki mutu keputusan menejerial. Sistem informasi manajemen yang
efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab
pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem informasi
computer yang efektif memanfaatkan perangkat keras komputer, perangkat
lunak, model untuk analisis, dan database.
Analisis lingkungan internal pada suatu usaha atau bisnis adalah salah satu
aktivitas manajemen strategis dimana perencana strategi mengenali dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam berbagai bidang
fungsional dari bisnis yang berada dalam kontrol perusahaan. Bidang fungsional
yang dimaksud pada analisis lingkungan internal suatu usaha atau bisnis terdiri
dari (1) manajemen (2) pemasaran (3) keuangan/ akunting (4) produksi/ operasi
(5) penelitian dan pengembangan dan (6) sistem informasi.
Kekuatan dan Kelemahan
Pearce dan Robinson (2009) mengungkapkan bahwa kekuatan merupakan
sumber daya (kapabilitas) yang dikendalikan oleh perusahaan ataupun tersedia
bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan tersebut relatif lebih unggul
dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang

11

dilayaninya, sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan
dalam satu atau lebih sumber daya (kapabilitas) suatu perusahaan dibandingkan
pesaingnya, kelemahan ini menghambat efektifitas dari kinerja perusahaan.
Kekuatan adalah aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya luar biasa
baik, sedangkan kelemahan adalah aktivitas dalam kendali organisasi yang
prestasinya luar biasa buruk (David 2004).
Kekuatan menurut para pakar adalah prestasi baik dari sumber daya dan
aktivitas yang dimiliki dan dikendalikan perusahaan yang membuat perusahaan
relatif lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Sedangkan kelemahan adalah
prestasi buruk, keterbatasan dan kekurangan dari sumber daya dan aktivitas yang
dimiliki dan dikendalikan perusahaan apabila dibandingkan dengan pesaingnya.
Kelemahan pada perusahaan akan menghambat efektifitas dari kinerja perusahaan
dalam berbisnis.
Analisis Lingkungan Eksternal
Pearce dan Robinson (2009) mengatakan bahwa lingkungan eksternal
adalah faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan
arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan mengevaluasi
kecendrungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan sehingga perusahaan dapat
merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari atau
mengurangi dampak ancaman (David 2004).
David (2004) membagi kekuatan eksternal menjadi lima kategori besar yaitu
(1) kekuatan ekonomi (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan (3)
kekuatan politik pemerintah dan hukum (4) kekuatan teknologi dan (5) kekuatan
persaingan. Porter (1991) mengungkapkan bahwa keberhasilan suatu industri
ditentukan oleh daya tarik industri baik potensi laba atau intesitas persaingan dan
posisi daya saing perusahaan. Intesitas dan kemampuan perusahaan dalam industri
ditentukan oleh kekuatan persaingan yang ada dalam industri. Istilah kekuatan
persaingan ini disebut dengan Model Lima Kekuatan Bersaing Porter (Porter’s
Five Competitive Forces Model) yang dapat dilihat pada Gambar 3.
Analisis lingkungan eksternal adalah mengenali dan mengevaluasi
kecendrungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi
pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan,
sehingga perusahaan dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang
dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Kekuatan eksternal dapat
dikategorikan menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan ekonomi (2)
kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan (3) kekuatan politik
pemerintah dan hukum (4) kekuatan teknologi dan (5) kekuatan persaingan
(persaingan industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk subtitusi, daya
tawar pemasok, dan daya tawar pembeli).
Peluang dan Ancaman
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada suatu keadaan ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan
kecenderungan persaingan serta peristiwa yang dapat memberi keuntungan atau

12

Pendatang Baru
Ancaman dari pendatang
baru

Persaingan Industri

Daya tawar pembeli

Pemasok

Pembeli

Daya tawar pemasok

Intensitas persaingan
Ancaman produk
substitusi

Substitusi

Gambar 3 Model Lima Kekuatan Bersaing Porter
Sumber: Pearce dan Robinson (2009)
merugikan suatu organisasi secara signifikan di masa depan (David 2004).
Peluang dan ancaman ini berupa kondisi diluar kendali perusahaan sehingga
perusahaan perlu merumuskan strategi untuk memanfaatkan keuntungan dari
peluang dan menghindari ataupun mengurangi dampak kerugian dari ancaman
eksternal.
Alternatif Strategi
Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh organisasi atau perusahaan
dikategorikan menjadi empat jenis dengan tiga belas tindakan. Alternatif-alternatif
tipe strategi tersebut adalah (David 2004):
1. Strategi Integrasi, memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan
kontrol terhadap distributor, pemasok dan pesaing. Tipe strategi integrasi
terdiri dari:
a. Integrasi ke Depan, tipe strategi untuk memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.
b. Integrasi ke Belakang, tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c. Integrasi Horisontal, tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas para pesaing .
2. Strategi Intensif, dilakukan secara intensif untuk memperbaiki posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini. Tipe strategi
intensif terdiri dari :
a. Penetrasi Pasar, tipe strategi untuk mencari pangsa pasar lebih besar
untuk barang dan jasa yang sudah ada dengan usaha pemasaran yang
lebih gencar.
b. Pengembangan Pasar, tipe strategi untuk memperkenalkan produkproduk yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
c. Pengembangan Produk, tipe strategi untuk meningkatkan penjualan
dengan memperbaiki atau mengembangkan produk atau jasa yang
sudah ada.

13

3. Strategi Diversifikasi, strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi
aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari:
a. Diversifikasi Konsentrik, tipe strategi untuk menambah produk atau
jasa baru tetapi berkaitan secara luas.
b. Diversifikasi Horisontal, tipe strategi untuk menambah produk atau jasa
baru tetapi tidak berkaitan untuk pelanggan yang sama.
c. Diversifikasi Konglomerat, tipe strategi untuk menambah produk atau
jasa baru tetapi tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif, merupakan tipe strategi bertahan. Strategi ini terdiri dari:
a. Usaha Patungan, dua atau lebih perusahaan memberntuk kemitraan atau
konsorsium sementara untuk tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang.
b. Penghematan, mengubah organisasi dengan penghematan biaya dan
aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
c. Divestasi, menjual satu atau sebagian dari perusahaan kepada pihak
lain.
d. Likuidasi, menjual seluruh aset perusahaan bagian per bagian atas nilai
aset berwujud.
Ada beberapa strategi alternatif yang dapat dipilih perusahaan pada akhir proses
perumusan strategi yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi
dan strategi defensif. Strategi alternatif ini dipilih sebagai solusi dalam mencapai
tujuan perusahaan atau organisasi di masa yang akan datang dan pemilihannya
dipengaruhi beberapa faktor yang perlu dianalisis.
Matriks IFE, EFE, dan Matriks IE
Matriks IE (Internal- Eksternal) menggunakan parameter yang meliputi
parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masingmasing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks
Eksternal Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan
penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat
perusahaan yang lebih detail (Rangkuti 2005). Matriks EFE digunakan untuk
mengevaluasi faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan sedangkan matriks
IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar 2008). Matriks IE
memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE dikembangkan saat ini untuk menggambarkan harapan- harapan di
masa mendatang. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor
IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y (David 2004)
Matriks SWOT
Menurut Pearce dan Robinson (2009), analisis matriks SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat) merupakan teknik historis menciptakan gambaran
umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan yang didasarkan pada
asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara
sumber daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi
eksternalnya (peluang dan ancaman). Matriks SWOT merupakan matching tool

14

(alat penyesuaian) untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe
strategi yaitu: (David, 2006)
1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar
perusahaan.
2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk
memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha
untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman
eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha
menghindari ancaman.
Matriks QSP
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) atau Matriks Perencanaan
Strategi Kuantitatif adalah teknik analisis yang didisain untuk menentukan daya
tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak (David, 2004). Teknik QSPM
membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan
eksternal yang relevan ke dalam proses pengambilan keputusan. Secara objektif
teknik ini dilakukan untuk memilih strategi mana yang terbaik berdasarkan
alternatif strategi yang ada.
Kerangka Pemikiran Operasional
Tempe merupakan salah satu pangan khas Indonesia yang tidak bisa terlepas
dari masyarakat Indonesia. Tempe biasa diproduksi secara tradisional dan dijual
relatif murah. Rumah Tempe Indonesia (RTI) merupakan unit bisnis berbentuk
ukm dan salah satu produsen tempe yang terletak di kota Bogor. Bisnis RTI baru
berjalan sekitar 2 tahun ini belum memiliki pangsa pasar yang luas maka perlu
adanya strategi yang tepat untuk mengembangkan usahannya. Pada penelitian ini
penulis bermaksud memformulasikan strategi pengembangan bisnis Rumah
Tempe Indonesia. Alur keseluruhan konsep penelitian dijelaskan pada Gambar 4.
Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis lingkungan
internal dan eksternal Rumah Tempe Indonesia menggunakan metode deskriptif.
Hasil dari analisis lingkungan internal digunakan sebagai informasi untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE, sedangkan hasil dari
analisis lingkungan eksternal digunakan sebagai informasi untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman pada matriks EFE. Tahap berikutnya dilanjutkan dengan
menentukan strategi alternatif menggunakan matriks IE dan matriks SWOT.
Tahap terakhir adalah tahap penentuan prioritas strategi. Alternatif strategi yang
dihasilkan pada matriks IE dan SWOT di urutkan berdasarkan prioritasnya. Alat
analisis yang digunakan yaitu QSPM. Hasil analisis QSPM berupa strategi dengan
nilai terbesar menjadi prioritas pertama dan menghasilkan rekomendasi strategi
yang dapat digunakan Rumah Tempe Indonesia dalam mengembangkan usahanya.

15

Rumah Tempe Indonesia (RTI) adalah sebuah unit bisnis yang
berbentuk UMKM

Indikasi Persaingan dan Peluang:
1.
2.
3.
4.

Adanya tempe berbagai merek di pasar- pasar modern seperti di supermarket (Giant Ekstra, Yogya,
dll)
Adanya peningkatan pemasukan dari hasil UMKM terhadap PDB nasional.
Peningkatan jumlah UMKM secara nasional maupun di kota Bogor.
RTI sering mendapat kunjungan dari instansi maupun individu dari luar negeri seperti Amerika
Serikat, Australia, Thailand, dan Singapura.

Analisis Lingkungan Usaha

Internal
- Manajemen
- Pemasaran
- Keuangan
- Produksi dan Operasi
- Penelitian dan Pengembangan
-Sistem Informasi

Eksternal
- Kekuatan Ekonomi
- Kekuatan Sosial Budaya, Demografi
dan Lingkungan
- Kekuatan Politik, Pemerintah dan
Hukum
- Kekuatan Teknologi
- Kekuatan Persaingan

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Identifikasi Peluang dan Ancaman

Strategi Alternatif

Penentuan Prioritas Strategi

Keterangan:
Ruang
penelitian

lingkup

Strategi Pengembangan Usaha

Gambar 4 Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Bisnis
Rumah Tempe Indonesia
Sumber: Data Primer (2014)

METODE PENELITIAN
Populasi dan Sampel
Penelitian ini memiliki populasi yaitu usaha pengolahan kedelai (khususnya
tempe) di Kota Bogor sedangkan sampel yang dipakai untuk studi kasus ini yaitu
Rumah Tempe Indonesia. Rumah Tempe Indonesia terletak di kelurahan Cilendek
Indah, Kecamatan Bogor Barat, Kota Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan dengan

16

pertimbangan bahwa Rumah Tempe Indonesia merupakan produsen tempe
berkualitas premium di Kabupaten Bogor yang berpotensi mengembangkan
bisnisnya menjadi lebih besar. Selain itu pemilihan tempat tersebut juga
didasarkan pada pertimbangan kebutuhan Rumah Tempe Indonesia untuk
mengatasi permasalahan-permasalahan internal maupun eksternal.
Data dan Pengumpulan Data
Pengambilan data dilakukan pada bulan April 2014 hingga Mei 2014
bertempat di Rumah Tempe Indonesia di Bogor, Jawa Barat. Jenis data yang
digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer
berasal dari wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden.
Penentuan responden dilakukan dengan judgement sampling dengan pertimbangan
bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas dan kemampuan dalam
merumuskan kebijakan perusahaan/ organisasi, termasuk merumuskan strategi
pengembangan dan mengenal betul dinamika bisnis yang dijalani. Responden
yang dipilih dalam penelitian ini adalah Pimpinan, Bagian Produksi, Bagian
Pemasaran, Bagian Operasional, dan Bagian Keuangan dari Rumah Tempe
Indonesia. Data sekunder diperoleh dari penelitian terdahulu dan literatur yang
terkait dengan topik penelitian ini.
Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan
internal adalah :
1) Manajemen berupa data nama, sejarah, perkembangan dan keadaan umum
perusahaan, visi, misi dan tujuan, nama pendiri dan jumah karyawan
beserta tingkat pendidikannya, struktur organisasi beserta tugas dan
tanggung jawabnya, intensif yang diberikan untuk memotivasi kerja.
2) Pemasaran berupa data jenis produk, saluran distribusi produk, strategi
penetapan harga, kerjasama dan kemitraan, omset penjualan, kegiatan
promosi.
3) Keuangan berupa data kondisi ekonomi perusahaan, sumber modal dan
biaya-biaya.
4) Produksi/Operasi berupa data ketersediaan bahan baku, proses produk