Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat

1

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
“LAPIS BOGOR SANGKURIANG”
KOTA BOGOR JAWA BARAT

SKRIPSI

WAHYU TRI SEPTIANTO

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2013

2

3

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis
Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa
Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Agustus 2013

Wahyu Tri Septianto
H34096116

4

ABSTRAK
WAHYU TRI SEPTIANTO. Analisis Strategi Pengembangan “Lapis Bogor
Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat. Dibimbing oleh YUSALINA
“Lapis Bogor Sangkuriang” (“LBS”) merupakan perusahaan yang

memproduksi bolu lapis dan brownies sebagai oleh-oleh khas Bogor. Penelitian
ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan,
menganalisis alternatif strategi, dan merekomendasikan prioritas strategi.
Penelitian menggunakan IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian
menunjukkan kondisi internal perusahaan yaitu lokasi perusahaan, sertifikat
produk, mutu produk, saluran distribusi, pembagian tugas, sistem pembukuan,
komunikasi antara pemilik dan karyawan, pelayanan, sistem pembayaran,
promosi, lahan outlet, peralatan perusahaan, situs website, serta bidang penelitian
dan pengembangan. Penelitian juga menunjukkan kondisi eksternal perusahaan
yaitu pertumbuhan ekonomi, pengeluaran penduduk, peningkatan penduduk,
dukungan pemerintah, daerah wisata, perkembangan teknologi, kekuatan tawar
menawar pemasok, tingkat inflasi, jumlah produsen makanan jadi, hambatan
masuk industri, perkembangan produk lain, dan kekuatan pembeli. Berdasarkan
matriks IE, “LBS” terdapat pada posisi pertahankan dan pelihara (sel V).
Berdasarkan analisis SWOT maka dihasilkan delapan alternatif strategi. Prioritas
strategi berdasarkan matriks QSP, “LBS” dapat menggunakan strategi membuka
outlet baru di daerah lain di Kota Bogor.
Kata Kunci: “LBS”, Strategi Pengembangan Usaha

ABSTRACT

WAHYU TRI SEPTIANTO. Business Development Strategy Analysis “LBS”.
Supervised by YUSALINA
“Lapis Bogor Sangkuriang” (“LBS”) is a company that produces layered
cake and brownies as souvenirs typical of Bogor. This study aims to identify the
internal and external factors, analyzing alternative strategy, and recommends
priority strategies. Research using the IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The
results show that the company’s internal condition of the location,product
certification, product quality, distribution channel, division of tasks, bookkeeping
system, the communication between the owner and employees, servicing,
payment systems, promotions, lands outlets, equipment, web site, as well as
research and development. Research also shows the company’s external condition,
which economic growth, spending population, increasing population, government
support, tourist areas, development of technology, bargaining power of suppliers,
inflation, amount of processed food manufacturers, industry entry barriers,
development of other products, and strength of the buyer. Based on analysis using
matrix IE,“LBS” are in a position to keep and maintain (fifth cell). Based on the
SWOT analysis produced eight alternative strategies. Priority strategy based on
the matrix QSP, “LBS” can use strategy to open new outlets in other areas in
Bogor city.
Keywords: “LBS”, business development strategy

5

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
“LAPIS BOGOR SANGKURIANG”
KOTA BOGOR JAWA BARAT

WAHYU TRI SEPTIANTO

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2013

6

7

Judul
Nama
NIM

: Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor
Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat
: Wahyu Tri Septianto
: H34096116

Disetujui oleh

Dra. Yusalina, M.Si
Pembimbing

Diketahui oleh

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen

Tanggal Lulus :

8

PRAKATA
Puji syukur kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan
karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis
Strategi Pengembangan Usaha “Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa
Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha
“LBS” dari segi internal dan eksternal, serta menetapkan prioritas strategi
pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan “LBS” di masa yang akan
datang.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen
pembimbing yang telah banyak memberi saran, Tintin Sarianti, SP, MM sebagai
Dosen Evaluator, dan Ir. Burhanuddin, MM sebagai Dosen Penguji. Selain itu,
penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Riska Wahyu Ramadhona
(“LBS”) dan Ir. Dinar Dahlia Nalan (Desperindakop Kota Bogor) yang telah

membantu selama pengumpulan data. Terima kasih kepada seluruh dosen
Departemen Agribisnis atas ilmu yang selama ini diberikan. Ungkapan terima
kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa
dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Agustus 2013

Wahyu Tri Septianto

i

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. ii
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... iii
PENDAHULUAN ...................................................................................................1
Latar Belakang ................................................................................................... 1
Perumusan Masalah ............................................................................................ 3
Tujuan Penelitian ................................................................................................ 5

Manfaat Penelitian .............................................................................................. 5
TINJAUAN PUSTAKA ..........................................................................................5
Penelitian Tentang Brownies.............................................................................. 6
Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha ......................................... 6
KERANGKA PEMIKIRAN ....................................................................................8
Kerangka Pemikiran Teoritis.............................................................................. 8
Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................................... 22
METODE PENELITIAN .......................................................................................26
Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................................ 26
Jenis dan Sumber Data ..................................................................................... 26
Metode Pengumpulan Data .............................................................................. 26
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data .................................................... 27
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...............................................................34
Sejarah Pendirian “LBS” .................................................................................. 34
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan .................................................................... 35
Struktur Organisasi Perusahaan........................................................................ 35
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ......................................................37
Analisis Lingkungan Eksternal ........................................................................ 37
Analisis Lingkungan Internal ........................................................................... 46
ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN .................................... 53

Analisis Faktor Eksternal ................................................................................. 53
Analisis Faktor Internal .................................................................................... 56
Matriks EFE dan IFE ...................................................................................... 469
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ....................................... 62
Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) .......................................................... 62
Analisis Matriks SWOT ................................................................................... 63
ANALISIS PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ................. 66
SIMPULAN DAN SARAN ...................................................................................67
Simpulan ........................................................................................................... 67
Saran ................................................................................................................. 68
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................68
LAMPIRAN ...........................................................................................................70

ii

DAFTAR TABEL
1. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2005-2010
1
2. Persentase Pengeluaran Rata-rata Penduduk Indonesia untuk Makanan
Jadi Tahun 2006-2011

2
3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
28
4. Analisis Matriks IFE
29
5. Penilaian Bobot Faktor Strategis eksternal
29
6. Analisis Matrik EFE
30
7. Matriks SWOT
32
8. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
34
9. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar Harga Konstan
Kota Bogor 2006-2010
38
10. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Kota Bogor 2008-2012
39
11. Perkembangan Laju Inflasi Kota Bogor pada Tahun 2008-2012
39

12. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2005-2010
41
13. Peralatan Produksi “Lapis Bogor Sangkuriang”
42
14. Penetapan Harga Jual Produk pada “Lapis Bogor Sangkuriang" Tahun 2012 50
15. Identifikasi Faktor Eksternal “Lapis Bogor Sangkuriang”.
56
16. Identifikasi Faktor Internal “Lapis Bogor Sangkuriang”.
59
17. Matriks EFE “Lapis Bogor Sangkuriang”
60
18. Matriks IFE “Lapis Bogor Sangkuriang”
61
19. Prioritas Alternatif Strategi “Lapis Bogor Sangkuriang”
66

DAFTAR GAMBAR
Grafik Penjualan Produk Sangkuriang di “Lapis Bogor Sangkuriang"
Empat P Bauran Pemasaran
Saluran Distribusi Barang Konsumsi
Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Porter
Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha
“Lapis Bogor Sangkuriang” Kota Bogor Jawa Barat
6. Model Matriks IE
7. Struktur Organisasi “Lapis Bogor Sangkuriang” Tahun 2012
8. Variasi Produk ”Lapis Bogor Sangkuriang”
9. Kemasan Produk “Lapis Bogor Sangkuriang”
10. Saluran Distribusi Produk pada “Lapis Bogor Sangkuriang ”
11. Kegiatan Promosi “Lapis Bogor Sangkuriang”
12. Matris IE “Lapis Bogor Sangkuriang”
1.
2.
3.
4.
5.

3
14
15
19
25
31
36
48
49
50
51
63

iii

DAFTAR LAMPIRAN

1. Data Biro Perjalanan di Kota Bogor
2. Pembobotan Terhadap Peluang dan Ancaman, serta Kekuatan dan
Kelemahan “Lapis Bogor Sangkuriang”
3. Hasil Pembobotan Rata-rata Strategi Eksternal “Lapis Bogor Sangkuriang”
4. Hasil Rating Rata-rata Strategi Eksternal “Lapis Bogor
5. Hasil Pembobotan Rata-rata Strategi Internal “Lapis Bogor Sangkuriang”
6. Hasil Rating Rata-rata Strategi Internal “Lapis Bogor Sangkuriang”
7. Matriks SWOT “Lapis Bogor Sangkuriang”
8. Kuisioner Penelitian Penilaian Daya Tarik Strategi Matriks QSPM

70
71
76
77
78
79
80
81

1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pertumbuhan penduduk Indonesia setiap tahun terus mengalami
peningkatan. Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik (BPS)
(2012) seperti yang diperlihatkan pada Tabel 1, pada tahun 2005 jumlah penduduk
Indonesia berjumlah 219,85 juta orang, sedangkan jumlah penduduk Indonesia
pada tahun 2010 diperkirakan mencapai 234,18 juta orang. Pertumbuhan
penduduk ini dapat berimplikasi pada meningkatnya jumlah kebutuhan pangan
penduduk Indonesia. Kebutuhan konsumsi pangan akan terus meningkat dari
tahun ke tahun seiring dengan pesatnya perkembangan dan pertumbuhan jumlah
penduduk, dan pada hakikatnya pangan merupakan kebutuhan dasar manusia.
Tabel 1. Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2005-2010
Tahun
Jumlah Penduduk (ribu
Persentase (%)
orang)
2005
219.852
2006
222.747
1,29
2007
225.642
1,28
2008
228.523
1,26
2009
231.370
1,23
2010
234.181
1,20
Rata-rata
1,25
Sumber: BPS (2013), diolah

Peningkatan konsumsi pangan tidak hanya untuk produk pangan yang
belum diolah (seperti padi-padian, ikan, daging, sayur-sayuran, kacang-kacangan,
buah-buahan, dan konsumsi lainnya), tetapi juga untuk produk makanan dan
minuman jadi (food and beverages). Hal ini dapat menjadi peluang pasar yang
cukup besar untuk mengembangkan industri pangan.
Penduduk Indonesia yang beragam berdasarkan tingkat sosial akan
mempengaruhi gaya hidup salah satunya adalah pola konsumsi pangan. Makanan
dan minuman jadi (food and beverages) menjadi alternatif yang sangat diminati
oleh masyarakat saat ini, terutama mereka yang berdomisili di daerah perkotaan.
Masyarakat di daerah perkotaan yang serba sibuk mulai mengikuti pola hidup
masyarakat kota-kota besar di negara lain dengan mengubah pola konsumsinya
kearah yang lebih praktis dan efisien termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan
pangan. Tingginya konsumsi masyarakat untuk jenis makanan jadi dapat dilihat
pada Tabel 2.

2

Tabel 2. Persentase Pengeluaran Rata-rata Penduduk Indonesia untuk Makanan
Jadi Tahun 2006-20111
Tahun
2006
2007
2008
2009
2010
2011

Persentase (%)
10,29
10,48
11,44
12,63
12,79
13,73

Adanya peningkatan jumlah penduduk sepanjang tahun diikuti dengan
meningkatnya pengeluaran untuk makanan jadi, memberikan peluang bagi
industri pengolahan makanan jadi untuk mengembangkan bisnisnya. Adapun
faktor-faktor yang mempengaruhi meningkatnya pengeluaran konsumsi makanan
dan minuman jadi (food and beverages) untuk penduduk perkotaan di Indonesia
antara lain karena aktifitas masyarakat yang semakin sibuk dengan jam kerja
yang padat, daya beli masyarakat, selera konsumen, kepraktisan menggunakan
produk, dan kemudahan untuk mendapatkan produk. Salah satu jenis industri
makanan jadi yang berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan
berbahan baku tepung seperti industri roti, kue, biskuit, mie, pasta, pizza dan
sebagainya. Selain itu, meningkatnya sektor pariwisata Indonesia juga menjadi
salah satu faktor yang mendukung tumbuhnya industri ini.
Bisnis pengolahan makanan berbahan baku tepung dapat diusahakan dari
skala kecil setingkat Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) hingga skala
besar. Bisnis pengolahan makanan sangat potensial mengingat kebutuhan
masyarakat akan konsumsi pangan terus mengalami peningkatan seiring dengan
peningkatan jumlah penduduk dunia. Industri pengolahan makanan di Indonesia
terus mengalami peningkatan. Pertumbuhan produksi industri makanan olahan
menurut KBLI (Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia) 2 dijit tahun 20082011, yaitu tahun 2008 pertumbuhan produksi industri mencapai 2.6 persen, tahun
2009 sebesar 9.8 persen, tahun 2010 sebesar 6.41 persen, dan tahun 2011 sebesar
7.8 persen (BPS 2011). Pertumbuhan tersebut menandakan bahwa industri
makanan olahan mengalami perkembangan yang pesat yang dipengaruhi oleh
kemajuan teknologi akibat adanya inovasi-inovasi baru dalam berbagai produk
makanan (Miranti, 2008). Industri makanan olahan dengan tingkat kreativitas dan
inovasi yang baru didominasi oleh usaha skala kecil dan menengah.
Bogor sebagai salah satu kota yang memiliki daya tarik parawisata di Jawa
Barat juga menawarkan produk-produk olahan pangan yang inovatif dan kreatif.
Produk-produk tersebut merupakan produk UMKM seperti Pia Apple Pie,
Macaroni Panggang, Roti Unyil Venus, Pizza meteran, Alania Choco Lava, dan
Death By Chocolate. Produk terbaru yang menjadi khas Kota Bogor adalah “Lapis
Bogor Sangkuriang” (“LBS”). “LBS” merupakan salah satu UMKM yang ada di
Bogor yang bergerak di bidang kuliner, khususnya produk oleh-oleh khas Bogor.
Produk yang dihasilkan adalah Bolu Kukus yang diberi nama “Lapis Bogor” serta
1

BPS.2013.Persentase Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok
Barang,Indonesia.http://bps.go.id/tab_sub/view.php?kat=1&tabel=1&daftar=1&id_subyek=05&no
tab=7 (Diakses tanggal 4 Juni 2012)

3

Brownies Kukus. Keunggulan dari produk ini merupakan produk baru yang
mengangkat konten lokal yaitu talas (tepung talas) dan dijual dengan harga yang
kompetitif dengan harga pesaing oleh-oleh khas Bogor lain.
Persaingan diantara industri makanan olahan khususnya produk oleh-oleh
khas daerah menjadi suatu tantangan tersendiri bagi setiap pelaku usaha untuk
mampu mempertahankan dan mengembangkan usahanya. Posisi “LBS” yang
sedang dalam masa tumbuh dan sebagai market follower memerlukan strategi
yang dapat digunakan untuk mengembangkan usahanya, sehingga penjualan Lapis
Bogor Sangkuraing akan terus meningkat.
Perumusan Masalah

Jumlah Penjualan (kotak)

“LBS” merupakan salah satu produsen makanan jadi di Kota Bogor.
Perusahaan ini berdiri pada Februari 2011 dengan awal penjualan hanya mencapai
50 box per hari dan dijual melalui reseller. Sistem kemitraan yang dibangun
antara “LBS” dengan reseller, yaitu dengan memberikan harga reseller sebesar
Rp 20.000 per box dan reseller dapat menjual “LBS” dengan harga Rp 25.000 per
box.
Selanjutnya, penjualan tidak lagi hanya melalui reseller tetapi juga melalui
outlet resmi Sangkuriang yang berlokasi di Jl. Baru dan Jl. Raya Padjadjaran.
Penjualan “LBS” saat ini, 70 persen berasal dari penjualan outlet dengan
konsumennya adalah masyarakat Bogor dan para wisatawan yang datang ke
Bogor. Penjualan “LBS” terus tumbuh dari awal pertama terbentuk yaitu pada
tahun 2011. Penjualan “LBS” dalam sehari dapat mencapai 1000-1500 box dan
seringkali Outlet “LBS” mengalami stockout. Hal ini terjadi akibat permintaan
konsumen yang sangat tinggi. Tingginya permintaan konsumen tersebut dapat
dilihat dari peningkatan jumlah produk “LBS” yang terjual selama beberapa
bulan, seperti yang tercantum pada Gambar 1.
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Juni

Juli

Agustus September Oktober November Desember
Bulan

Gambar 1. Grafik Penjualan Produk Sangkuriang di “Lapis Bogor
Sangkuriang” Juni - Desember 2012
Sumber : “LBS”, 2013

4
Pada bulan Juni 2012 jumlah penjualan “LBS” mencapai 33072 kotak
perbulan yang terus meningkat tiap bulannya hingga bulan Desember 2012,
dengan jumlah penjualan produk sebanyak 86800 kotak perbulan. Jumlah
penjualan itu pun ternyata masih belum bisa memenuhi permintaan konsumen
yang menggemari lapis bogor dan brownies sangkuriang ini. Hal ini dikarenakan
“LBS” memiliki keunggulan, yaitu sebagai produk baru yang mengangkat konten
local, yaitu talas dan dijual dengan harga yang kompetitif dengan harga pesaing
oleh-oleh khas Bogor lain.
Persaingan yang semakin ketat di industri makanan dan minuman jadi
(food and beverages) khususnya produk oleh-oleh khas daerah, menjadi suatu
tantangan tersendiri bagi setiap para pelaku usaha untuk mampu mempertahankan
dan mengembangkan usahanya. Pengembangan usaha dan menjaga posisi
persaingan di pasar dapat dilakukan dengan mulai memahami dan menyadari
bahwa konsumen merupakan bagian paling penting dalam keberlanjutan usaha
tersebut. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya produk yang ditawarkan
oleh produsen dan membuat perusahaan berlomba-lomba untuk memproduksi
barang bermutu dan terus menerus melakukan inovasi untuk dapat menarik minat
konsumen dalam jumlah besar.
Meningkatnya jumlah minat dan permintaan konsumen juga memiliki
dampak di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Di lingkungan
internal, perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja di bidang produksi.
Kondisi ini menyebabkan aktifitas pada proses produksi tidak berjalan secara
optimal. Terkadang produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga mengalami kekurangan mesin
produksi. Mesin produksi yang dimiliki perusahaan kapasitas produksinya sudah
maksimal.
Apabila dilihat dari sisi lingkungan eksternal, perusahaan menghadapi
persaingan industri yang cukup ketat. Banyaknya jumlah produsen makanan jadi
skala kecil maupun menengah, menyebabkan konsumen memiliki banyak pilihan
ketika hendak membeli bolu lapis atau brownies. Dengan demikian, konsumen
mudah berpindah ke produk lain yang lebih murah, lebih berkualitas atau mudah
untuk diperoleh.
Adanya peluang pasar yang baik namun belum diimbangi dengan
produktivitas perusahaan yang maksimum, keterbatasan karyawan, keterbatasan
alat, dan tingginya persaingan menuntut “LBS” untuk memiliki strategi
pengembangan usaha yang tepat agar usaha yang dijalankan dapat terus
beroperasi dan berkembang, memiliki keunggulan yang berkelanjutan, dan dapat
menghasilkan keuntungan yang maksimal. Dalam menyusun suatu strategi
pengembangan usaha yang tepat, perusahaan harus mampu menyesuaikan dengan
faktor-faktor lingkungan perusahaan saat ini. Analisis lingkungan perusahaan
tersebut meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, yang bertujuan
mengetahui apa saja kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
meminimumkan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Selain itu,
memanfaatkan peluang-peluang yang dimiliki perusahaan untuk mengantisipasi
ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan.
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka permasalahan
yang akan di analisis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan “LBS”?

5

2.

Bagaimana alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat
untuk diterapkan perusahaan “LBS” sesuai dengan lingkungan usahanya?
Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan
penelitian ini adalah :
1. Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan “LBS”,
yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan.
2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi “LBS”.
Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:
1. Perusahaan
Penelitian ini diharapkan menjadi masukan dalam merumuskan dan
menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat.
2. Penulis
Penelitian ini merupakan pengalaman yang berharga dan untuk menerapkan
ilmu yang telah diperoleh di program sarjana Agribisnis.
3. Pembaca
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan literatur untuk memperoleh informasi
tambahan pada penelitian selanjutnya.

TINJAUAN PUSTAKA
Penelitian Tentang Brownies
Miranti (2008) meneliti tentang pengembangan usaha Brownies & Bakery
melalui analisis pasar dan keuangan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi
struktur pasar brownies di Kota Bogor, menilai efisiensi saluran distribusi
brownies di Kota Bogor, menilai kinerja keuangan “Elsari Brownies & Bakery”,
menentukan kebutuhan modal untuk mengembangkan usaha “Elsari Brownies &
Bakery”, menentukan kelayakan rencana pengembangan usaha “Elsari Brownies
& Bakery” dan analisis sensitivitasnya. Analisis data yang digunakan adalah
analisis saluran distribusi dan lembaga pemasaran, analisis margin pemasaran,
analisis struktur pasar, analisis peluang dan potensi pasar, analisis kinerja
keuangan dan analisis kelayakan keuangan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
struktur pasar pada “Elsari Brownies & Bakery” terdiri dari dua jenis, yaitu pasar
persaingan monopolistis untuk pasar tradisional dan oligopoli diferensiasi pada
pasar modern dan instansi. Saluran distribusi brownies di Kota Bogor terdiri dari
enam saluran yang melibatkan produsen, agen perorangan, toko kue di pasar
tradisional, pasar modern dan instansi. Margin terbesar diperoleh dari penjualan
langsung produsen ke konsumen. Berdasarkan perhitungan dengan analisis
keuangan pengembangan usaha “Elsari Brownies & Bakery” nilai NPV yang
diperoleh sebesar Rp 456.860.170, IRR sebesar 18,66 persen, payback period

6

yang dibutuhkan adalah delapan tahun empat bulan dan nilai PI yang dihasilkan
adalah sebesar 1,55.
Sartika (2008) menganalisis strategi pemasaran Brownies Kukus dengan
pendekatan proses hirarki analitik pada CV Amanda di Bandung. Tujuan
penelitian tersebut adalah mengkaji strategi bauran pemasaran produk Brownies
Kukus yang telah diterapkan pada CV Amanda, menganlisis sikap konsumen
terhadap strategi bauran pemasaran produk Brownies Kukus dan menyusun
alternatif strategi pemasaran produk Brownies Kukus. Metode yang digunakan
dalam penelitian ini adalah analisis sikap konsumen dan Proses Hirarki Analitik
(PHA). Hasil identifikasi strategi pemasaran yang telah dilakukan meliputi
strategi produk, harga, promosi, dan distribusi.
Strategi produk yang dilakukan adalah variasi rasa, ketersediaan,
pelayanan, kemasan, dan tampilan. Penetapan harga yang digunakan adalah
berdasarkan geografis. Perusahaan juga memberlakukan diskon kuantitas bagi
konsumen. Strategi promosi yang dilakukan antara lain melalui billboard, brosur,
iklan di radio lokal dan surat kabar setempat. Sedangkan untuk strategi distribusi,
perusahaan menerapkan strategi penyebaran produk yaitu distribusi secara
langsung. Berdasarkan hasil pengolahan metode pengambilan keputusan proses
hirarki analisis (PHA) menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang menjadi
prioritas utama adalah strategi produk dengan bobot nilai 0,127. Strategi
pemasaran yang menjadi prioritas kedua hingga keempat secara berurutan adalah
strategi distribusi dengan bobot nilai sebesar 0,085, strategi harga dengan bobot
nilai sebesar 0,081 dan strategi promosi dengan bobot nilai 0,041. Berdasarkan
hasil analisis pengambilan keputusan tersebut, maka strategi pemasaran yang tepat
dilakukan CV Amanda adalah mempertahankan kualitas rasa, melakukan variasi
rasa, memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan konsumen, menjaga
ketersediaan produk di pasaran serta memanfaatkan saluran distribusi yang
optimal.
Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Apriande (2009) melakukan penelitian tentang strategi pengembangan
usaha minuman kopi herbal instan pada CV Agrifamili Renanthera. Penelitian ini
bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat
menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan,
kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat
diaplikasikan oleh perusahaan tersebut. Penelitian lain tentang strategi
pengembangan usaha dilakukan oleh Ningtias (2009) dalam penelitiannya
menganalisis tentang strategi pengembangan usaha kecil dan menengah Warung
Coklat di Bogor. Nusawanti (2009) juga melakukan penelitian tentang strategi
pengembangan usaha roti yang juga merupakan salah satu produk bakery pada
industri kecil Bagas Bakery di Kabupaten Kendal. Ketiga penelitian tersebut
menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
sebagai alat bantu dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal
perusahaan serta digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha
yang tepat bagi perusahaan.
Menurut Apriande (2009), hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan
bahwa dukungan pemerintah terhadap perkembangan industri yang ada

7

merupakan peluang utama bagi perusahaan dengan nilai rata-rata tertimbang
sebesar 0,513 sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama adalah tingkat
inflasi yang fluktuatif dengan nilai rata-rata tertimbang sebesar 0,257. Total skor
dari matriks EFE sebesar 3,108. Sedangkan untuk analisis internal perusahaan
menghasilkan kelemahan utama perusahaan adalah kapasitas produksi yang masih
terbatas dengan nilai skor sebesar 0,078 dan mutu produk yang cukup baik
sebagai kekuatan utama perusahaan dengan nilai skor 0,309. Total skor untuk
matrik IFE yaitu sebesar 2,6095 yang membuat perusahaan berada pada sel II
yang berarti pada posisi grow and build (Tumbuh dan Bina) sehingga perusahaaan
harus menerapkan strategi intensif dan integrasi. Dengan menggunakan matriks
SWOT maka diperoleh tujuh alternatif strategi yang kemudian diurutkan
berdasarkan prioritas QSPM adalah (1) Meningkatkan kualitas produk dan
pelayanan purna jual terhadap distributor, (2) Melakukan kerjasama dalam
lembaga keuangan dalam peminjaan modal untuk pengembangan usaha, (3)
Meningkatkan promosi yang lebih intensif, (4) Mengoptimalkan bagian riset dan
pengembangan produk, (5) Meningkatkan brand image bahwa oriental coffee
merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi, (6)
Mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada, dan (7)
Memperbaiki manaemen perusahaan.
Menurut Ningtias (2009), berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE,
faktor strategis eksternal yang paling berpengaruh yaitu dukungan
Disperindagkop dalam pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor dengan
nilai rata-rata yaitu 0,376. Faktor Strategis eksternal yang menjadi ancaman yaitu
hambatan masuk dalam usaha makanan (cookies dan praline) relatif rendah
dengan nilai rata-rata sebesar 0,120. Faktor strategis internal yang menjadi
kekuatan bagi “Waroeng Cokelat” yaitu kekuatan pemilik dalam mengelola
perusahaan dengan nilai rata-rata sebesar 0,342. Faktor strategis internal yang
menjadi kelemahan terbesar adalah promosi yang belum optimal dengan nilai
rata-rata sebesar 0,106. Hasil perpaduan IFE dan EFE menempatkan perusahaan
di posisi sel V pada matriks IE dengan startegi pertahankan dan pelihara (hold and
maintain) berupa strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan
produk (poduct development). Terdapat delapan alternatif strategi yang dipilih
melalui matriks SWOT. Kemudian dengan menggunakan QSPM diperoleh
prioritas strategi yang dapat diterapkan “Waroeng Cokelat” yaitu (1)
mengoptimalkan promosi, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume
penjualan, (3) pengembangan produk, (4) meningkatkan modal usaha, (5)
mempertahankan dan meningkatkan jenis serta kualitas produk, (6) menambah
tenaga kerja penyalur/distributor, (7) melakukan produksi secara kontinyu, dan (8)
memilih lokasi usaha yang strategis.
Penelitian Nusawanti (2009) diketahui bahwa kekuatan utama yang
dimiliki oleh industri kecil Bagas Bakery adalah hubungan baik yang terjalin
antara pemilik dan pelanggan sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah
pengelolaan manajemen perusahaan yang belum terorganisir dengan baik.
Sedangkan menurut analisis lingkungan ekternal perusahaan, yang menjadi
peluang utama bagi perusahaan adalah turunnya harga BBM dan banyaknya
produk substitusi seperti mie instan, biskuit dan makanan jadi lainnya menjadi
ancaman utama bagi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis matriks IE,
perusahaan berada pada sel V yang menunjukkan pada posisi hold and maintain

8

(pertahankan dan pelihara) sehingga strategi yang dipilih perusahaan adalah
strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (poduct
development). Berdasarkan hasil analisis QSPM maka diperoleh urutan prioritas
strategi berdasarkan nilai STAS terbesar yaitu (1) meningkatkan kualitas SDM,
(2) meningkatkan mutu produk dan pelayanan, (3) melakukan pengaturan dalam
pengalokasian, (3) melakukan pengaturan dalam pengalokasian keuangan
perusahaan, (4) memanfaatkan skim kredit yang ditawarkan pemerintah untuk
meningkatkan kapasitas produksi, (5) mengembangkan produk baru pada pasar
yang sudah ada, (6) memperbaiki label kemasan produk, (7) mengoptimalkan
saluran distribusi yang adadalam penyampaian produk dari produsen ke
konsumen, serta (8) membuka outlet khusus untuk direct selling.

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen Strategis
Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan
integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat
untuk jangka panjang guna memenangkan kompetisi. Strategi sangat penting bagi
sebuah perusahaan untuk menghadapi kompetisi. Strategi berasal dari bahasa
Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Strategi mempunyai dasar-dasar atau
skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan. Perencanaan strategis merupakan bagian
dari manajemen strategis.
Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
objektifnya. Secara garis besar, manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi
peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Manajemen strategis sangat penting bagi suksesnya suatu perusahaan, baik
perusahaan kecil maupun perusahaan besar maka konsep analisis strategi sering
kali digunakan sebagai alat bantu utama dalam proses pengambilan keputusan
manajerial. Sebagian manajer, baik di tingkat korporasi, unit bisnis, maupun
fungsional meyakini bahwa penggunaan konsep manajemen strategis dapat
mengurangi ketidakpastian dan kompleksnya permasalahan di dunia bisnis.
Manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan
strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis
dan rasional untuk menentukan pilihan strategis.

Klasifikasi Strategi
Strategi dapat diklasifikasikan berdasarkan hirarki organisasi dan tingkatan
tugas. Strategi berdasarkan hirarki organisasi terdiri dari strategi korporasi
(corporate strategy), strategi unit bisnis (unit bussines) dan strategi fungsional

9

(functional strategy). Sedangkan strategi berdasarkan tingkatan tugas yaitu
strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand
strategy), dan strategi fungsional. Istilah strategi generik pertama kali
dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik
dibagi menjadi tiga, yaitu :
1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership)
Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh secara umum adalah strategi
dimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa dengan biaya lebih
rendah dibanding pesaingnya sehingga mampu memenangkan persaingan.
Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien,
pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang
ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidangbidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain.
Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap
mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya
yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang
menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam
jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan
pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat
menandingi keunggulan biaya memimpin.
2) Strategi diferensiasi (differentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam
bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau
ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika
penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi
aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena
adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen
terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan
berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan
baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan
produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3) Strategi fokus (focus)
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik.
Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus
diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen
sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani
target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada
pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi
berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar
geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu
pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran
yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Menurut David (2009), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi
integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif.
1) Strategi Integrasi
Strategi integrasi merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan

10

untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing.
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Integrasi ke Depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk
mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
b) Integrasi ke Belakang (backward integration)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Integrasi Horisontal (horizontal integration)
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang dapat
dilakukan adalah merger, akuisisi, dan pengambilalihan antarpesaing.
2) Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Penetrasi Pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup
meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan
promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
b) Pengembangan Pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area
geografi yang baru.
c) Pengembangan Produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar.
3) Strategi Diversifikasi
Terdapat dua tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu:
a) Diversifikasi Terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru yang masih berhubungan.
b) Diversifikasi Tak Terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi ini
adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar
yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan
likuidasi.
a) Penciutan
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang
menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau

11

reorganisasi.
b) Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis
atau investasi lebih lanjut.
c) Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara
tepisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
Proses Manajemen Strategis
Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan
proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model
mempresentasikan semacam proses. Proses manajemen strategis menurut David
(2009) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan
pengevaluasian strategi.
1) Perumusan strategi
Tahap perumusan strategi merupakan proses untuk merancang, menyeleksi,
dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian
strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Penerapan strategi
Tahap penerapan strategi yaitu tahap mengimplementasikan strategi dengan
maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan
strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif
tahunan, melengkapi dengan kebijakan, momotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan
dilaksanakan.
3) Pengevaluasian strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga
dasar aktivitas mendasar dalam mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor
internal dan eksternal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur
prestasi dan mengambil tindakan korektif.
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Menurut David (2009) penentuan visi dan misi merupakan langkah awal
dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi
strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang
serta mempunyai peran dalam pelaksanaan strategi.
Visi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar, “Ingin menjadi seperti
apakah kita?” Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan
pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih
dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu
kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses
pengembangannya (David, 2009). Visi merupakan cita-cita tentang kondisi di
masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu perusahaan. Dengan
kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang digambarkan dalam suatu
kalimat yang singkat.
David (2009) menyebutkan bahwa misi adalah rumusan tentang apa yang
harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang

12
“alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting
untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini
menjawab pertanyaan ; “Apakah bisnis kita?”. Misi adalah pernyataan jangka
panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain
yang serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu
organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.
Analisis Lingkungan Perusahaan
 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap
situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal sendiri adalah lingkungan
organisasi yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki
implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Faktor internal perusahaan
merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
pencapaian tujuan yang berasal dari pihak-pihak di dalam perusahaan itu sendiri.
Berdasarkan analisis ini dapat dievaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan yang akan digunakan sebagai informasi untuk membangun strategi
pengembangan usaha. Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2009)
membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu: manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem
informasi manajemen.
1) Manajemen
Berdasarkan tahapan proses dalam manajemen strategis, fungsi
manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan (tahap perumusan
strategi), pengorganisasian, pemotivasian, dan penempatan staf (tahap penerapan
strategi), serta pengendalian (tahap pengevaluasian strategi).
a) Perencanaan
Aktivitas perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang
berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan
harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena
kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan,menetapkan sasaran,
menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
b) Pengorganisasian
Aktivitas pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik
termasuk desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan,
rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari
pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan
menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian fungsi
manajemen dapat dilihat dari tiga aktivitas secara berurutan yaitu
membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan yang lebih sempit (spesialisasi
pekerjaan), menggabungkan pekerjaan dan membentuk departemen
(departemenisasi), dan mendelegasikan wewenang.
c) Pemotivasian
Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk mencapai
sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk
membentuk tingkah laku manusia. Topik spesial termasuk kepemimpinan,
komunikasi, kerja kelompok, modifikasi tingkah laku, delegasi wewenang,

13

pemerkaryaan pekerjaan, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan,
perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial.
d) Penempatan staff
Fungsi manajemen penempatan staf, atau yang disebut juga manajemen
personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai
aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian,
pengorientasian,
pelatihan,
pengembangan,
pemeliharaaan,
pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan,
pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan
karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja.
e) Pengendalian
Aktivitas pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang
diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat sesuai dengan hasil
yang telah direncanakan. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar
yaitu: menetapkan standar prestasi, mengukur prestasi individu dan
organisasi, membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar
prestasi yang direncanakan, dan melakukan tindakan korektif. Bidang
kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengendalian
keuangan, pengendalian persediaan, analisis penyimpangan, penghargaan
dan sanksi.
2) Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Aspek
pemasaran terkait dengan komponen-komponen strategi pemasaran seperti
segmenting, targeting, dan positioning. Menurut Kotler dan Armstrong (2007),
salah satu konsep utama dalam pemasaran modern yaitu bauran pemasaran seperti
yang digambarkan pada Gambar 2.
Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran
taktis yang dapat dikendalikan dan dipadukan oleh perusahaan untuk
menghasilkan respon yang diinginkan dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran
tersebut disusun oleh empat komponen inti yang dikenal dengan istilah 4P yaitu
product (produk), price (harga), place (distribusi) dan promotion (promosi).
Bauran pemasaran yang terdiri dari 4P adalah campuran dari beberapa variabel
pemasaran yang dapat dikendalikan dan digunakan perusahaan menjadi tingkat
penjualan yang diinginkan dari pasar sasaran.

14

Harga

Produk
Keragaman
Kualitas
Desain
Fitur
Nama merek
Kemasan
Servis

Daftar harga
Diskon
Pencadangan
Periode pembayaran
Persyaratan kredit

Pelanggan yang
dibidik
Posisi yang
diharapkan

Promosi
Iklan
Penjualan langsung
Promosi penjualan
Hubungan masyarakat

Distribusi
Saluran
Cakupan
Kombinasi
Lokasi
Persediaan
Transportasi
Logistik

Gambar 2. Empat P Bauran Pemasaran
Sumber: Kotler dan Armstrong (2007)

a)

Komponen Produk
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan pasar untuk
diperhatikan, dimiliki, dipakai dan dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan.
Komponen bauran produk meliputi keragaman, kualitas, desain, fitur, nama
merek, kemasan dan servis. Kotler dan Armstrong (2007), mengklasifikasikan
produk menjadi dua kategori, produk konsumen dan produk industri.
Produk konsumen adalah semua produk yang dibeli oleh konsumen akhir
untuk dikonsumsi secara pribadi. Produk konsumen berdasarkan karakteristik
produknya dibagi menjadi empat kelompok produk, meliputi (1) produk seharihari, (2) produk belanja, (3) produk khusus dan (4) produk tidak dicari. Produkproduk tersebut berbeda menurut cara konsumen membelinya dan karenanya
berbeda cara pemasarannya. Produk industri adalah produk yang dibeli dengan
tujuan untuk diproses lebih lanjut atau digunakan untuk menjalankan bisnis. Tiga
kategori produk dan jasa industri adalah bahan baku dan suku cadang, barang
modal, dan perlengkapan dan jasa.

15

PEDAGANG
BESAR
PEMBORONG

Gambar 3. Saluran Distribusi Barang Konsumsi
Sumber: Kotler (1997)

KONSUMEN

PENGECER

PRODUSEN

b) Komponen Harga
Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh
konsumen untuk mendapatkan produk. Harga merupakan sesuatu yang dihasilkan
pendapatan penjualan. Dalam menetapkan harga, perusahaan harus
memperhatikan beberapa faktor yaitu menentukan tujuan harga perantara,
menganalisa harga dan tawaran pesaing, memilih metode penetapan harga dan
menentukan harga akhir.
Menurut Kotler dan Armstrong (2007), dalam melakukan penetapan harga
produk dapat menggunakan tiga macam pendekatan, yaitu:
i) Pendekatan berdasarkan biaya (the cost-based approach), yan