Landasan Teori KAJIAN TEORI

18 18

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Konsep Strategi

Menurut Stoner, et al. dalam Tjiptono 1997, konsep strategi dapat didefinisi berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu 1 dari perspektif apa yang ingin dilakukan suatu organisasi dan 2 dari perpektif apa yang akhirnya dilakukan oleh suatu organisasi. Berdasar perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagi program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya, sedangkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggap atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Menurut Kaplan 2000, dalam lingkungan yang terus berubah seperti saat ini, strategi baru dapat muncul dari pemanfaatan peluang dan dengan menanggapi ancaman yang tidak diantisipasi ketika rencana strategi awal dinyatakan. Persaingan global yang sengit menuntut agar perusahaan secara terus menerus meningkatkan kapabilitas penyerahan nilai tambah kepada para pelanggan dan pemegang saham. Menurut David 2004, Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan- tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 19 19 Strategi juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak selama lima tahun, oleh karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal maupun eksternal yang dihadapi perusahaan. Menurut Siagian 2005, dengan berorientasi ke masa depan, para penentu strategi dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat. Kenyataan demikian didasarkan pada benarnya “rumus” yang mengatakan bahwa “satu- satunya kepastian tentang masa depan ialah ketidakpastian dan satu- satunya hal yang konstan di dunia adalah perubahan.” Menurut Porter 1980, ada beberapa konsep untuk memasuki bisnis usaha baru, antara lain : menekan biaya produk, memasuki pasar dengan harga rendah, menawarkan produk yang unggul yang didefinisikan secara luas, menemukan celah ceruk baru, memperkenalkan inovasi pemasaran, dan membangun distribusi boncengan. Strategi yang baik harus mencakup apa yang harus dikerjakan, dimana strategi tersebut akan diarahkan industri atau pasar mana, dan bagaimana sumber daya dan aktivitas akan dialokasikan ke masing- masing pasar sesuai dengan kesempatan dan tantangan yang ada untuk memperoleh keunggulan bersaing. Untuk mencapai keberhasilan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 20 20 kompetitif , menurut Kaplan 2000, perusahaan harus mengeksploitasi aktiva tak berwujudnya, sehingga perusahaan mampu :  Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien;  Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yangdiinginkan oleh segmen yang dituju;  Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu lead time yang pendek;  Memobilitasi kemampuan danmotivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses, mutu, dan waktu tanggap response times yang berkesinambungan; dan  Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem. Strategi menurut Glueck Jauch 1998 adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Beberapa definisi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat yang dipakai oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan dan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan konsep Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 21 21 penggunaan sumberdaya perusahaan yang paling efektif dalam situasi lingkungan perusahaan yang berubah.

2.2.1.1. Tahap-tahap penyusunan Strategi

Menurut Hariadi, B. 2005, model proses strategi manajemen pada dasarnya meliputi tiga langkah utama yang saling berkaitan. Pertama, perumusan strategi strategy formulation, kedua, implementasi pelaksanaan strategi strategy implementation, ketiga, evaluasi dan pengendalian strategi strategy control. Tiga langkah utama tersebut dapat dinyatakan lebih spesifik dalam langkah-langkah konkret sebagai berikut : 1. Menetapkan bisnis apa yang akan dijalankan perusahaan dan cita- cita atau harapan apa yang ingin dicapai pada masa depan. Langkah itu merupakan langkah pembentukan misi, misi, nilai-nilai yang akan dipatuhi dan menjadi pegangan karena diyakini kebenarannya filosofi. 2. Menerjemahkan visi dan misi ke dalam suatu tujuan strategis yang terukur dan berbagai target kinerja yang harus dicapai. 3. Menyusun strategi yang tepat untuk mencapai tujuan dan target. 4. Menjalankan implementasi strategi yang terpilih dan melakukan berbagai keputusan taktis dengan efisien dan efektif. 5. Melakukan evaluasi terhadap kinerja dan jika perlu melakukan berbagai penyesuaian terhadap arah, tujuan, strategi, dan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 22 22 pelaksanaannya sesuai dengan situasi terbaru yang dihadapi perusahaan.

2.2.1.2. Tingkatan Strategi

Menurut Siagian 2005, dari berbagai organisasi bisnis, dapat dikatagorikan pada dua katagori utama, yaitu : organisasi yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha dan organisasi bisnis yang terlibat dalam berbagai bidang usaha, jika suatu organisasi hanya terlibat pada satu bidang bisnis, maka strateginya hanya dua tingkat, yaitu : a strategi pada tingkat korporasi dan b Strategi yang sifatnya fungsional. Strategi pada Sumber : David, F.R., Manajemen Strategis Konsep-Konsep, Indeks - Jakarta Membuat pernyataa n visi dan misi Menetap kan tujuan jangka panjang Melakukan audit internal Membuat, mengevalu asi, dan memilih strategi Melaksana- kan strategi – Isu-isu Manajemen Melaksanak an strategi- Isu-isu pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM Mengukur dan mengevalu asi kinerja Melakukan audit eksternal Perumusan strategi Evaluasi strategi Umpan balik Gambar 2.1. Model Proses Manajemen Startegis yang komprehensif Pelaksanaan strategi Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 23 23 tingkat korporasi merupakan tanggung jawab sekelompok orang yang menduduki posisi manajerial puncak, sedangkan penentuan dan perumusan strategi fungsional diserahkan kepada para manajer yang bertanggung jawab atas satu fungsi tertentu seperti produksi, pemasaran, keuangan dan akunting, hubungan masyarakat dan lain sebagainya. Sedangkan organisasi yang terlibat dalam berbagai bidang kegiatan bisnis atau multi bisnis terdapat tiga tingkat strategi, yaitu : 1. Corporate Strategy Strategi tingkat korporasi 2. Business Level Strategy Strategi tingkat bidang satuan bisnis 3. Functional Strategy Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat korporasi, adalah strategi yang dirumuskan dan ditetapkan oleh kelompok orang yang menduduki jabatan manajer puncak mencakup semua kegiatan organisasi, termasuk dengan lingkungan eksternal. Strategi pada tingkat bidang satuan bisnis, adalah strategi yang dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas dan tanggung jawab untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. Salah satu prinsip mendasar yang harus dipegang teguh oleh para manajer dibidang bisnis ialah strategi yang mereka rumuskan dan tetapkan harus digali dan diangkat dari strategi bisnis korporasi yang dutetapkan oleh manajemen puncak. Strategi pada tingkat fungsional, adalah strategi yang bersifat inkremental karena para penanggung jawabnya hanya bertanggung jawab untuk merumuskan dan menetapkan strategi yang menyangkut bidang Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 24 24 fungsional tertentu dari satu bidang bisnis. Perbedaan tingktan ditunjukkan pada gambar 2.2 berikut. .

2.2.1.3. Jenis Strategi Bisnis

Menurut David F. R 2004, ada enam belas jenis strategi bisnis, termasuk strategi umum Michael Porter yang kemudian dikelompokkan menjadi : a. Strategi Integrasi yang terdiri dari 1 Integrasi kedepan, adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer; 2 Integrasi ke belakang, adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok; 3 Integrasi horizontal, adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Gambar 1.2. Tingkatan Strategi dalam Corporate Strategy Business Strategy Functional Strategy Divisi B Divisi A Corporate Head Office - R D - SDM - Keuangan - Produksi - Pemasaran - Penjualan - R D - SDM - Keuangan - Produksi - Pemasaran - Penjualan Sumber : Purnomo, S. H. Dan Zulkieflimansyah, 1996. Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 25 25 b. Strategi Intensif yang terdiri dari 1 Penetrasi pasar, berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar; 2 Pengembangan pasar, terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa ke wilayah geografis baru; 3 Pengembangan produk, adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. c. Strategi Diversifikasi meliputi : 1 Diversifikasi konsentris, perusahaan menambah produk atau jasa baru, tetapi masih berkaitan; 2 Diversifikasi horisontal, jika perusahaan menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada; 3 Diversifikasi konglomerat, jika perusahaan menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait. d. Strategi Defensif terdiri dari : 1 Rasionalisasi biaya, ketika perusahaan melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun; 2 Divestasi, adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi; 3 Likuidasi, adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap. Selanjutnya ada Usaha Patungan Kemitraan yang merupakan strategi populer yang terjadi bilamana dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau konsorsium sementara dengan maksud untuk memanfaatkan suatu peluang. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 26 26 e. Strategi umum Michael Porter meliputi : 1 Strategi Keunggulan biaya, menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untukkonsumen yang peka terhadap perubahan harga; 2 Diferensiasi, adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak peduli terhadap perubahan harga; 3 Fokus, berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

2.2.2. Kerjasama Kemitraan

Menurut Efendi, Rustam 1998, upaya pengembangan usaha kecil supaya mampu sejajar dengan usaha besar dan menengah, selalu dihadapkan pada permasalahan yang cukup banyak, permasalahan tersebut dapat dikelompokkan dalam dua kelompok yaitu masalah intern dan masalah ektern. Berdasarkan pengelompokan tersebut permasalahan yang termasuk dalam katagori intern adalah : a rendahnya profesionalisme tenaga pengelolab usaha kecil; b keterbatasan pemodalan dan kurangnya akses terhadapperbankan dan pasar serta c kemampuan penguasaan teknologi yang masih kurang memadai. Sedangkan yang termasuk dalam kelompok permasalahan ekstern yang dihadapi antara lain adalah : a iklim usaha yang kurang menguntungkan bagi pengembangan usaha kecil; b kebijakan pemerintah yang belum berjalan sebagaimana yang diharapkan; c kurangnya dukungan fasilitas Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 27 27 yang memadai; dan d masih kurangnya pembinaan dalam bidang manajemen maupun peningkatan kualitas SDM. Pemecahan permasalahan tersebut tidak dapat semata-mata menggantungkan pada peranan pemerintah dalam kebijaksanaan dan peraturan perundang-undangan semata, tetapi diharapkan juga adanya peran serta usaha besar dan menengah yang selama ini telah menguasai sebagian besar aset produktif karena memiliki kelebihan dalam penguasaan permodalan, teknologi dan sumber daya manusia Jafar Hafsah, 2000. Pemberdayaan atau empowerment adalah langkah yang harus diambil untuk meningkatkan membuat usaha agribisnis skala mikro, kecil dan menengah berdaya, mampu, kuat dan mandiri. Kemitraan merupakan salah satu dari pola pemberdayaan yang cukup strategis untuk dilaksanakan dalam pembangunan pertanian Indonesia. Konsep formal kemitraan sebenarnya telah tercantum dalam undang-undang nomor 9 tahun 1995 yang berbunyi, ”Kerja sama antara usaha kecil dengan usaha menengah atau dengan usaha besar disertai pembinaan dan pengembangan yang berkelanjutan oleh usaha menengah atau usaha besar dengan memperhatikan prinsip saling memerlukan, saling memperkuat, dan saling menguntungkan”. Konsep tersebut diperjelas pada Peraturan Pemerintah nomor 44 tahun 1997 yang menerangkan bahwa bentuk kemitraan yang ideal adalah saling memperkuat, saling menguntungkan, dan saling menghidupi. Tujuan kemitraan adalah untuk meningkatkan pendapatan, kesinambungan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 28 28 usaha, meningkatkan kualitas sumber daya kelompok mitra, peningkatan skala usaha, serta menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan usaha kelompok usaha mandiri Sumardjo, 2004. Kemitraan strategis atau aliansi strategis, perusahaan patungan, dan kerjasama pemasok - produsen adalah contoh hubungan kerjasama antarperusahaan yang berdiri sendiri bersifat horisontal. Perolehan keuntungan persaingan yang terus meningkat membutuhkan hubungan kerjasama untuk memasuki dunia teknologi, memperluas sumber daya, meningkatkan produktivitas dan kualitas, serta penetrasi pasar-pasar baru Cravens, 1996. Selanjutnya Cravens 1996, menjelaskan ada beberapa kekuatan yang menggerakkan perusahaan mengembangkan kerjasama strategis kemitraan dengan organisasi lain : keragaman dan pergolakan lingkungan bisnis global, peningkatan kompleksitas teknologi, kebutuhan sumber daya yang besar, kebutuhan memperoleh jalan masuk kepasar dunia, dan kemampuan dalam susunan impresif teknologi informasi untuk mengkoordinasikan operasi antarperusahaan. Menurut Linton, Ian 1997, kekuatan-kekuatan yang mendorong perusahaan mengembangkan kerjasama kemitraan adalah : meningkatnya persaingan dalam dunia perdagangan; meningkatnya harapan pelanggan yang semakin tinggi; adanya penekanan pada biaya- biaya efisiensi; adanya perubahan teknologi yang cepat; terjadinya persaingan dalam pasar yang lebih luas, baik pasar dalam negeri maupun pasar luar negeri; terjadinya kebutuhan akan pengembangan produk Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 29 29 cepat; tuntutan kurangnya keahlian; pentingnya pengendalian pada proses-proses bisnis baru; perlunya pemusatan perhatian pada keahlian inti; perkembangan implementasi strategi bisnis yang berubah secara dinamis; dan makin pentingnya penerapan manajemen yang baik. Konsistensi dalam penerapan etika bisnis akan berbanding lurus dengan kemantapan dan kekokohan dalam kemitraan. Menurut John L. Moriatti dalam Jafar Hafsah 2000, ada enam dasar etika berbisnis, antara lain : 1 karakter, integritas dan kejujuran; 2 kepercayaan; 3 komunikasi yang terbuka; 4 adil; 5 keinginan pribadi dari pihak yang bermitra; dan 6 keseimbangan antara insentif dan risiko. Menurut Lamb 2001, ada enam tips untuk mensukseskan sebuah aliansi : 1 saling percaya aliansi berhenti ketika salah satu mitra tersebut menjadi rakus; 2 berbagi kepentingan yang sama dalam memenuhi kebutuhan konsumen; 3 membawa keahlian yang berbeda ke dalam pertemuan; 4 membagi keuntungan dan memiliki suatu sistem yang membangun bagi perubahanberkelanjuutan; 5 mengerti bagian mana akan memiliki kontak langsung dengan konsumen; 6 mengerti bahwa keberhasilan dan keuntungan sangat tergantung pada kepuasan konsumen. 2.2.2.1. Bentuk-bentuk Strategi Kemitraan Alliance Strategic Menurut Rochaety 2005, strategi aliansi, adalah strategi untuk memanfaatkan kerjasama antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, dalam memproduksi atau memasarkan produk yang sejenis. Strategi Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 30 30 aliansi atau kemitraan strategis merupakan salah satu bentuk dari strategi kontemporer, sedangkan bentuk-bentuk strategi kontemporer secara lengkap terdiri dari : 1. Strategi aliansi 2. Strategi joint venture, perusahaan yang dibentuk oleh dua perusahaan atau lebih, dimana masing-masing mengambil kepemilikan ekuitas. Joint venture biasanya dimulai dengan pengumpulan modal, peralatan produksi dan pemasaran, patents grade marks, atau managemen expertise. Keuntungan yang diperoleh dari joint venture yaitu dapat menggunakan acces kepasar baru, intelijen data, dan arus technical information. 3. Strategi konsursium, pola hubungan bersama yang saling mengisi atau interlocking di antara bisnis suatu industri. Pola ini banyak digunakan untuk proyek research and development di Eropa dan Amerika Serikat terutamadalam bidang teknologi informasi. 4. Licensing, penyerahan hak patent atau trade mark dari suatu perusahaan Licensor kepada perusahaan lain licensee yang umumnya berada di negara lain dengan mendapatkan fee atau royalty. Pola licensing banyak digunakan oleh perusahaan industri manufacture Amerika atau Jepang untuk melakukan manufacturing dari product line perusahaan di negara lain, terutama untuk mengeksploitasi local comparative advantage dalam teknologi, material, atau labor. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 31 31 5. Franchising, perikatan di mana salah satu pihak diberikan hak untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki pihak lain dengan suatu imbalan berdasarkan persyaratan dan atau penjualan barang dan atau jasa. 6. Outsourching, pola kerjasama untuk memperoleh competitive advantage, baik yang bersumber dari human resource, riset dan teknologi maupun lainnya. Outsourcing merupakan pola untuk menggunakan sumber lain dari internal capacity dalam memenuhi tahapan kegiatan atau proses yang menjadi dasart pencapaian tujuan perusahaan yang berorientasi pada downsizing. 7. Merger, strategi yang dilakukan oleh dua perusahaan atau lebih untuk mengintegrasikan operasi karena mempunyai resources dan capabilities secara bersama-sama sehingga dapat menciptakan competitive advantage dan mencapai skala ekonomis. Menurut Todeva 2005 ada 13 bentuk dasar kerjasama antar perusahaan, antara lain : 1. Hubungan hirarkhis melalui akuisisi merger; 2. Usaha patungan; 3. hak kekayaan investasi; 4. Koperasi; 5. R D Consortia Kerjasama temporer dalam bidang Penelitian dan Pengembangan; 6. Strategic Cooperative Agreements; 7. Cartels; 8. Franchising; 9. Licensing; 10. Subcontractor networks; 11. Industry Standards groups; 12. Action sets; 13. Market relations. Dari beberapa bentuk strategi kontemporer diatas, Strategi Kemitraan Aliansi Strategi dengan investor didaerah adalah strategi yang Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 32 32 saat ini dilaksanakan oleh PT Petrokimia Gresik dalam mengembangkan bisnis pupuk Petroganik. Beberapa pertimbangan yang mendasari adalah : Petrokimia Gresik dapat mengembangkan usaha dengan biaya relatif lebih murah, karena biaya investasi disediakan oleh mitra para investor. Selain itu dengan dengan pembangunan pabrik Petroganik di daerah akan lebih mudah dalam mendapatkan bahan baku dan memasarkan produk. 2.2.2.2. Tahap-tahap Kemitraan Menurut Rich 2003, ada 3 fase yang harus dilakukan untuk melakukan kemitraan yang efektif yaitu : tahap pertama, membuat keputusan strategis memilih mitra potensial, mitra ideal mempunyai sasaran hasil dapat dipertukarkan, sumber daya dan ketrampilan komplementer, organisasi cocok dengan kultur perusahaan mitra; tahap kedua, merupakan tahap desain, meliputi struktur dan negosiasi persetujuan dengan mitra; tahap ketiga, merupakan tahap mengatur dan mengembangkan organisasi, lingkungan kerja yang efektif dengan mitra memudahkan penyelesaian pekerjaan permasalahan nyata yang dihadapi. Menurut Lindawaty 2004, kemitraan usaha dapat dicapai dengan pola-pola tertentu salah satunya adalah kemitraan usaha dengan pola Franchise. Kemitraan usaha dengan pola Franchise dapat meningkatkan keberadaan Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia, karena : 1. Pola ini akan memberikan peluang bagi pengusaha kecil dan menengah untuk mendapatkan sumber dana yang memadai karena Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 33 33 dengan mereka bermitra dengan pengusaha besar maka otomatis kepercayaan dari para pemberi sumber dana bahwa dana yang dipinjam akan dapat dikembalikan. 2. Kemampuan Usaha Kecil dan Menengah meningkat diakibatkan dukungan dari kemitraan dengan usaha besar sehingga posisi tawar mereka meningkat dalam persaingan bisnis. 3. Kemitraan dengan pola Franchise memungkinkan pengusaha kecil dan menengah mendapatkan informasi yang benar dan terkini sehingga dapat mengantisipasi permintaan pasar dengan cepat dan terarah. 4. Pola ini memungkinkan pula pengusaha kecil dan menegah memperoleh pengetahuan sesuai dengan teknologi yang canggih sehingga mereka dapat bersaing. 5. Membuka kemungkinan bagi pengusaha kecil dan menengah untuk dapat mengelola bisnisnya secara lebih baik karena didukung oleh standar operasi, standar pelayanan, sistem manajemen perusahaan yang biasanya didukung oleh pelatihan yang diberikan oleh perusahaan besar mitranya. Sedangkan menurut Jafar Hafsah, M., 2000, ada beberapa strategi yang perlu dilaksanakan agar kebijakan kemitraan dapat diwujudkan, antara lain : a Mengembangkan usaha kecil dan koperasi yang mandiri dan kuat; b Memacu penerapan Undang-Undang tentang Usaha Kecil dan Peraturan Pemerintah tentang Kemitraan; c Memantapkan kelembagaan kemitraan; d Meningkatkan kemampuan sumber daya manusia; e Menerapkan teknologi, standarisasi dan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 34 34 akreditasi; f Membangun akses pasar dan informasi pasar; g Mendorong pengembangan investasi dan permodalan, dan h Memantapkan birokrasi pemerintah sebagai lembaga pelayanan. Menurut kajian penulis, bentuk kerjasama kemitraan dalam mengembangkan pasar pupuk Petroganik sudah tepat, karena : - Alasan teknis, bahwa dengan semakin berkembangnya pabrik dan penggunaan pupuk Petroganik menjadikan lahan pertanian lebih sehat, sehingga mengurangi ketergantungan penggunaan pupuk an-organik dan dapat saling melengkapi kekurangan masing-masing jenis pupuk tersebut. - Alasan sosial, dalam mengembangkan Petroganik Petrokimia Gresik mengajak pengusaha didaerah untuk meningkatkan industri didaerah, sklalanya pabrik kecil, hanya skala kabupaten, kalau lebih luas ongkos angkut lebih mahal sehingga tidak mampu bersaing. jadi sebenarnya misi Petrokimia Gresik dalam mengembangkan Petroganik adalah membantu petani. - Alasan ekonomi, PT Petrokimia Gresik dapat melakukan pengembangan usaha dengan mengeluarkan biaya dan risiko yang lebih kecil. Jika pabrik dibangun di Gresik padahal bahan baku ada didaerah ongkos angkutnya menjadi sangat mahal, sehingga harga jual akan lebih mahal, yang akhirnya tidak bisa bersaing. 2.2.2.3. Keuntungan sistem Waralaba a. Bagi PT Petrokimia Gresik pemberi Waralaba Franchisor Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 35 35 Pertama, pengembangan usaha dengan biaya relatif murah Sarosa, 2004. Jumlah investasi yang harus dikeluarkan oleh Petrokimia Gresik bila melakukan pengembangan pupuk Petroganik dengan dana sediri membutuhkan untuk setiap Pabrik Petroganik adalah ± Rp 800 juta hanya untuk peralatan saja, belum termasuk sewa tanah dan gedung, maka jika sekarang sudah ada 8 Pabrik Petroganik, dana yang harus dikeluarkan tidak kurang dari Rp 6,4 milyar. Berapa banyak yang harus dikeluarkan lagi kalau sampai dengan saat ini sudah ada 34 Pabrik lagi yang sudah siap dibangun dibeberapa kabupaten di Jawa Timur ? Kedua, potensi passive income yang besar Sjahputra, 2005. Passive income yang dimaksud disini adalah pendapatan yang akan terus mengalir ke Petrokimia Gresik sekalipun misalkan Petrokimia Gresik tidak lagi mengurusi bisnisnya. Dalam konsep waralaba, komponen passive income ini adalah royalty fee yang dibayarkan franchisee kepada franchisor. Royalty fee ini akan terus dibayarkan selama franchisee masih memegang hak waralaba tersebut sebagai imbalan atas hak intelektual berupa nama, merek, sistem, dan lain sebagainya yang diberikan oleh franchisor. Ketiga, efek bola salju dalam hal brand awareness dan brand equity Petroganik Sarosa, 2004. Semakin banyak investor Petroganik di daerah, semakin dikenal pula brand Petroganik. Semakin nama merek Petroganik dikenal orang, semakin banyak pula yang mengajukan permohonan menjadi franchisee Petroganik. Disini dapat kita lihat bahwa ada efek bola salju dalam kaitannya dengan brand awareness dan brand Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 36 36 equity merek Petroganik. Artinya, semakin tinggi kesadaran masyarakat pada Petroganik brand awareness akan membuat harga merek Petroganik brand equity semakin tinggi, sehingga orang berlomba-lomba untuk menjadi franchisee Petroganik. Hal ini akan menjadikan citra merek Petrokimia Gresik semakin tinggi. Keempat, terhindar dari UU Antimonopoli. Karena sistem waralaba ini pada intinya adalah menjalin kemitraan dengan pihak lain dalam menjalankan usaha, maka sistem waralaba ini tidak termasuk sistem yang dilarang dalam UU Antimonopoli. Bahkan bisa dibilang bahwa sistem waralaba justru membantu menumbuhkan banyak pengusaha baru Sarosa, 2004. b. Bagi Investor penerima Waralaba Franchisee Pertama, memperkecil risiko kegagalan usaha. Menurut Anang Sukandar, ketua Asosiasi Franchise Indonesia AFI dalam Karamoy 2005, bahwa memulai bisnis dengan cara membeli waralaba ibaratnya seperti mulai bisnis bukan dari nol, melainkan dari angka 60. Di Amerika, pernyataan ini diperkuat dengan data bahwa usaha membeli waralaba mempunyai tingkat keberhasilan 93 dibandingkan dengan usaha umumnya membuat sistem sendiri yang hanya 34 . Kedua, menghemat waktu, tenaga, dan dana untuk proses trial error. Dengan mengadopsi sistem yang dimiliki franchisor, otomatis franchisee sudah menghemat banyak waktu, tenaga, dan dana yang seharusnya dikeluarkan untuk melakukan proses trial error Setia Tunggal, 2006. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 37 37 Ketiga, memberi kemudahan dalam operasional usaha Sarosa, 2005. Karena dalam operasional usaha pihak franchisor akan membantu semaksimal mungkin, antara lain dalam Pelatihan operator pabrik, mendapatkan bahan baku utama Mixtro, bantuan untuk masalah legal, kemudahan untuk melakukan promosi bersama, dan lain sebagainya. Keempat, penggunaan nama merek yang sudah dikenal masyarakat. Salah satu masalah yang sering dihadapi oleh pengusaha yang baru saja mendirikan usaha sendiri adalah belum dikenalnya nama atau merek usahanya tersebut oleh masayarakat. Nah, kesulitan ini pun bisa diatasi dengan sistem membeli waralaba. Karena biasanya nama merek waralaba yang ditawarkan sudah lebih dikenal oleh masyarakat Wijaya, 2003. Dalam hal ini, para investor pabrik Petroganik di daerah tentu sependapat bahwa menggunakan nama Petroganik dimana hak kekayaan intelektualnya didaftarkan oleh PT Petrokimia Gresik sebagai salah satu produsen pupuk terlengkap di Indonesia akan lebih mudah dipasarkan dibanding misalnya membuat nama merek sendiri yang belum dikenal masyarakat. 2.2.2.4. Kerugian sistem Waralaba a. Bagi pemberi Waralaba Franchisor Menurut Sjahputra 2005, ada enam kerugian kelemahan : Pertama, sulit mengendalikan perilaku para investor di daerah karena para investor tersebut bukan staf karyawannya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 38 38 Kedua, Laba yang diterima Franchisor cenderung lebih kecil dibandingkan kalau pabrik dimiliki sendiri, karena harus berbagi dengan franchisee. Ketiga, Hubungan dengan franchisee menjadi tidak menyenangkan karena intervensi dari Franchisor. Keempat, Adanya peluang dari franchisee meninggalkan franchisor dengan mendirikan pabrik produk tandingan. Kelima, Adanya kemungkinan franchisee tidak mengungkapkan secara keseluruhan aktivitas usahanya secara jujur. Keenam, Pemberi Waralaba harus melakukan investasi untuk pilot testing, mengembangkan paket, dan merekrut serta melatih penerima waralaba. b. Bagi Investor penerima Waralaba Franchisee Menurut Sjahputra 2005, ada enam kerugian, yaitu : Pertama, Jenis produk yang dapat ditawarkan relatif terbatas dan sangat tergantung pada prestasi franchisor. Kedua, Franchisee harus membayar uang imbalan yang sangat besar. Ketiga, Kurang fleksibilitas dan bisnisnya cenderung monoton, karena harus mengacu pada pedoman dan sistem serta format, padahal pasar dan kompetisi selalu berubah. Keempat, Rentan terhadap publisitas buruk akibat kesalahan franchisee lain dalam jaringan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 39 39 Kelima, Adanya pembatasan bagi franchisee untuk menghentikan kontrak danatau menjual bisnis. Keenam, Ada risiko pemberi waralaba tidak memenuhi kewajibannya. Beberapa waralaba bisa ”mis-sold” atau ”over-sold”. Fakta yang diberikan berbeda dengan keadaan yang sebenarnya.

2.2.3. Strategi Pengembangan Pasar

Menurut David 2004, Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan. Pengembangan pasar market development terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. Ada enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat diterapkan secara efektif, yaitu : 1. Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu baik. 2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya. 3. Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh. 4. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar. 5. Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan. 6. Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 40 40 Menurut Kaplan 2000, untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi mensyaratkan adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan manufakturing maupun jasa. Kemampuan sebuah perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak berwujudnya menjadi jauh lebih menentukan daripada melakukan investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan untuk :  Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien;  Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yangdiinginkan oleh segmen yang dituju;  Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu lead time yang pendek;  Memobilitasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses, mutu, dan waktu tanggap response times yang berkesinambungan; dan  Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem. Menurut McDonald 1995, strategi yang digunakan untuk pengembangan pasar adalah : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi. Strategi pengembangan mencakup internal dan ekternal. Ekspansi internal, mencakup usaha Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 41 41 perusahaan untuk memperluas penjualan melalui peningkatan permintaan primer dan mendorong penggunaan baru untuk produk baru dalam daerah yang sama, hal ini sering dilakukan dengan perubahan harga dan promosi, sedangkan ekspansi eksternal dalam bentuk merger, penggabungan, atau kerjasama kemitraan dengan perusahaan lain untuk menambah efektifitas mereka dalam memasuki segmen-segmen baru . Pengembangan pasar berarti mencoba meningkatkan penjualan dengan menjual produk yang ada sekarang ke pasar yang baru McDonald, 1995. Perusahaan dapat mencoba memasang iklan di media yang berbeda untuk menjangkau pelanggan sasaran baru. Atau perusahaan dapat menambah saluran distribusi atau toko di daerah baru. Berikut adalah gambar Matriks vektor pertumbuhan Ansoff yang membedakan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi. Saat ini Baru Saat ini Penetrasi pasar Pengembangan produk Baru Pengembangan pasar Diversifikasi Gambar 2.3. Matriks vektor pertumbuhan Ansoff Sumber : McDonald, Malcom, 1995, Strategi Pemasaran, PT Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia, Jakarta Menurut Siagian 2005, dari sudut pandang minimalisasi biaya dan pengambilan risiko yang paling kecil, pengembangan pasar merupakan alternatif yang paling banyak dipilih setelah strategi konsentrasi. Yang Produk Pasar Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 42 42 dimaksud dengan pengembangan pasar ialah apabila para pengambil keputusan kunci dalam perusahaan mengambil langkah-langkah : a. Memasarkan produk yang jadi andalan sekarang, b. Melakukan modifikasi yang sekadar bersifat ”kosmetik”, c. Produk dipasarkan kepada para pelanggan di suatu wilayah penjualan tertentu, d. Upaya menambah jumlah pelanggan dilakukan antara lain melalui penambahan saluran distribusi produk atau dengan mengubah materi iklan serta medianya sehingga menarik minat para calon pelanggan dan mempertahankan ”loyalitas” para pelanggan lama. Dengan kata lain pengembangan pasar dapat berarti penjualan produk andalan suatu perusahaan di pasar yang baru dimasukinya. Pasar yang baru dimasuki biasanya berarti perluasan pasar secara geografikal, misalnya pembukaan kantor cabang perusahaan di kota yang baru, propinsi yang selama ini belum dimasuki, di negara tetangga atau bahkan juga melakukan pemasaran secara global. Disamping itu juga bisa berarti melakukan upaya sistematik untuk menarik segmen baru di masyarakat. Artinya pengembangan pasar, disamping mempertahankan para pelanggan lama agar mereka tetap menjadi pengguna produk yang setia meskipun di pasaran terdapat produklain atau produk substitusi yang dipasarkan oleh para perusahaan pesaing, perusahaan meluncurkan produk baru yang diharapkan diminati oleh para pengguna produk pesaing. Dua teknik yang lumrah digunakan untuk menarik minat para pesaing baru itu ialah dengan memperluas jaringan distribusi produk dan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 43 43 mengintensifkan upaya periklanan dengan menggunakan berbagai media, seperti media cetak, media elektronik dan berbagai media lainnya. Menurut Kotler et al. 2002, Pasar berkembang melalui empat tahap, yaitu : perkenalan, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan. Untuk itu membutuhkan perubahan strategi pemasaran dari waktu ke waktu. Ada empat strategi pemasaran dalam tahap perkenalan yaitu : Pertama, Strategi peluncuran cepat, terdiri dari peluncuran produk baru pada harga tinggi dan tingkat promosi yang tinggi. Kedua, Strategi peluncuran lambat, terdiri dari peluncuran produk baru pada harga yang tinggi dan promosi yang rendah. Ketiga, Strategi penetrasi cepat, dengan melakukan peluncuran produk dengan harga rendah dan biaya promosi yang sangat besar. Keempat, Strategi penetrasi lambat, melakukan peluncuran produkbaru pada harga murah dan tingkat promosi rendah. Strategi pemasaran pada tahap pertumbuhan : - Memperbaiki kualitas produk dan menambah atribut-atribut produk baru dan memperbaiki style. - Menambah model baru dan produk pendamping. - Memasuki segmen pasar baru. - Meningkatkan jangkauan distribusi dan memasuki saluran distribusi baru. - Beralih dari iklan penyadaran produk ke iklan preferensi produk. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 44 44 - Menurunkan harga untuk menarik lapisan pembeli yang sensitif terhadap harga Strategi pemasaran pada tahap dewasa : - Beberapa perusahaan mengabaikan produk mereka yang lemah. - Memusatkan sumber-sumber mereka pada produk-produk yang mampu menghasilkan laba yang lebih besar dan pada produk baru. - Mempertimbangkan secara sistematis strategi pasar, produk, dan modifikasi bauran pemasaran. Strategi pemasaran pada tahap penurunan : - Meningkatkan investasi perusahaan untuk mendominasi atau memperkuat posisi kompetitifnya. - Mempertahankan tingkat investasi perusahaan sampai ketidakpastian tentang industri terpecahkan. - Mengurangi tingkat investasi perusahaan secara selektif, dengan melepas kelompok pelanggan yang tidak menguntungkan, sementara secara simultan memperkuat investasiperusahaan pada ceruk yang menguntungkan. - Menuai memerah investasi perusahaan untuk memperoleh kas dengan cepat. - Lepaskan bisnis secepatnya dengan menjual aset seuntung mungkin.

2.2.4. Hambatan-hambatan pelaksanaan Strategi

Menurut Kaplan 2000, ada empat hambatan spesifik terhadap pelaksanaan strategi yang efektif : Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 45 45 1. Perusahaan tidak mampu menerjemahkan visi dan strateginya ke dalam istilah yang dapat dipahami dan ditindaklanjuti tidak ” actionable”. 2. Strategi tidak terkait dengan tujuan departemen, tim, dan perorangan. 3. Kegagalan untuk mengaitkan program aksi dan alokasi sumber daya dengan prioritas strategi jangka panjang perusahaan. 4. Kurangnya umpan balik tentang pelaksanaan dan keberhasilan strategi. Menurut Siagian 2005, bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai instrumen untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai alternatif yang layak dipertimbangkan, melainkan pada implementasinya. Agar suatu strategi dapat diimplementasikan dengan efektif, ada tiga hal mutlak yang perlu mendapat perhatian : Pertama, Strategi yang dirumuskan harus konsisten dengan situasi persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Kedua, Strategi harus mempertimbangkan secara realistik kemampuan perusahaan menyediakan berbagai daya, sarana, prasarana dan dana yang diperlukan untuk mengoperasionalkan strategi tersebut. Ketiga, Strategi yang telah ditentukan dioperasionalkan secara teliti. Untuk menentukan apakah implementasi strategi terlaksana sebagaimana mestinya atau tidak, manajemen mutlak perlu melakukan tiga jenis tindakan, yaitu : melaksanakan pengawasan, membuat penilaian dan menciptakan suatu sistem umpan balik yang sifatnya stratejik. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 46 46

2.2.5. Pupuk Petroganik

Pupuk organik adalah pupuk yang sebagian besar atau seluruhnya terdiri dari bahan organik yang berasal dari tanaman dan atau hewan yang telah melalui proses rekayasa, dapat berbentuk padat atau cair yang digunakan untuk mensuplai bahan organik, memperbaiki sifat fisik, kimia dan biologi tanah. Meskipun pengaruhnya terhadap peningkatan hasil tidak setajam pupuk anorganik Tabel 4, namun pupuk organik mengandung hara lengkap makro dan mikro meskipun dalam jumlah kecil, serta mengandung hormon perangsang pertumbuhan tanaman seperti auksin, giberellin, dan sitokinin Arifin, Z., 2007. Menurut Adiningsih sebagian besar tanah-tanah di Indonesia yang telah diusahakan secara intensif berkadar bahan organik rendah 2 bahkan lebih dari 68 kandungan bahan organiknya 1. Jika mengacu pada angka dari BPS maka lebih dari 5,5 juta ha yang bahan organiknya dibawah 1 . Tabel 2.3. Luas Lahan di Indonesia berdasarkan Penggunaannya No. Penggunaan Lahan Luas ha 1. Pemukiman 3.637.300 1,89 2. Industri 128.650 0,07 3. Sawah 8.123.850 4,22 4. Lahan kering 9.954.270 5,17 5. Perkebunan 18.721.410 9,73 6. Hutan 126.584.710 65,80 7. Semak belukar alang- alang 15.488.120 8,05 8. Tanah tandus rusak 1.323.940 0,69 9. Danau sungai 3.406.640 1,77 10 Lain-lain 5.015.760 2,61 TOTAL 192.384.650 100 Sumber : BPS dalam Nuhung, I., Andi, 2006. Bedah Terapi Pertanian Nasional Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 47 47 Salah satu pupuk organik yang saat ini sedang dikembangkan oleh PT Petrokimia Gresik adalah Petroganik. Petroganik diproduksi dalam bentuk butirangranul dan dikemas dalam kemasan kantong kedap air, sehingga lebih mudah dan murah dalam aplikasi, pengangkutan, serta penyimpanannya. Tabel 2.4. Kelebihan dan kekurangan penggunaan pupuk anorganik dan pupuk organik. No. Item Pupuk anorganik Pupuk organik 1. Kesuburan tanah a. Secara fisik : - Struktur tanah - Daya menahan air - Drainase dan aerasi - Permeabilitas tanah - Run-off dan erosi b. Secara kimia : - Bahan organik tanah - Keseimbangan hara - Komposisi hara - Kandungan hara - Absorbsi hara - KTK tanah - Kemasaman tanah c. Secara biologi - Aktivitas ikroorganisme Padat Rendah Buruk Buruk Tinggistabil Rendah Rendah Terbatas Tinggi Rendah Rendah NaikTurun Rendah Gembur Tinggi Baik Baik Turun Tinggi Tinggi Lengkap Rendah Tinggi Tinggi Stabil Tinggi 2. Bahan baku Mahalterbatasimpor Murahmelimpah 3. Lingkungan Kurang ramah Ramah 4. Aplikasi Praktis Jumlah banyak 5. Pengangkutan Mudah Agak susah 6. Respon tanaman Cepat Lambat 7. KebersihanBau Baik Kurang baik 8. Penyimpanan Mudah Agak susah Sumber : Arifin, 2007. Pengelolaan Pupuk Organik dan Sertifikasinya. BPTP Jawa Timur. Petroganik dibuat dari bahan organik yang telah matang, bebas mikroba patogen, serta biji-bijian gulma, sehingga efek samping yang Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 48 48 buruk akibat aplikasi Petroganik dapat diminimalkan. Spesifikasi Petroganik yaitu : kandungan C-organik 12,5, CN ratio 10 – 25, dengan kadar air 4 – 12. Produk ini telah mendapatkan sertifikasi dari Departemen pertanian No. G095ORGANIKBSPIX2005 dan memenuhi standard mutu yang dipersyaratkan oleh Menteri Pertanian nomor : 02PertHK.06022006 Tabel 6. Tabel 2.5. Harkat bahan organik, C-organik dan nisbah CN pada tanah mineral Harkat Bahan organik C-organik Nisbah CN Sangat tinggi 6,0 3,50 25 Tinggi 4,3 – 6,0 2,51 – 3,50 16 – 25 Sedang 2,1 – 4,2 1,26 – 2,50 11 – 24 Rendah 1.0 – 2,0 0.60 – 1,25 8 – 10 Sangat rendah 1,0 0,60 8 Sumber : Puslittanak 1981 Produk ini merupakan salah satu solusi yang tepat untuk mengobati kondisi tanah-tanah pertanian di Indonesia yang saat ini dalam kondisi sakit. Dalam jangka pendek pengaruh penggunaan Petroganik terhadap hasil panen mungkin belum terlihat nyata karena baru pada taraf penyembuhan atas kondisi tanah yang sakit. Namun pada jangka panjang, memberikan manfaat terhadap hasil panen yang optimal dan berkesinambungan. Penggunaan Petroganik secara komplementer dengan pupuk an-organik yang mengandung hara Nitrogen, Fosfor, dan Kalium merupakan kombinasi terbaik dalam upaya meningkatkan kandungan C-organik dalam tanah sekaligus meningkatkan produktivitas Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 49 49 hasil pertanian, karena terdapat korelasi positif antara kadar C-organik tanah dengan produktivitas Agrina, 2006. Formula Petroganik telah memenuhi standard mutu atau persyaratan teknis minimal melalui uji mutu dan uji efektifitas, yaitu : - Uji mutu pupuk organik adalah analisa komposisi dari kadar hara pupuk organik yang dilakukan di laboratorium berdasarkan metode analisis yang ditetapkan. - Uji efektifitas pupuk organik adalah uji lapang untuk mengetahui pengaruh dari pupuk organik terhadap pertumbuhan dan produksi tanaman serta untuk mengetahui pengaruhnya terhadap peningktatankesuburan tanah dalam arti peningkatan C-organik tanah. - Standard mutu pupuk organik adalah komposisi dan kadar hara pupuk organik yang ditetapkan oleh Badan sertifikasi Nasional dalam bentuk SNI, atau yang ditetapkan Menteri Pertanian dalam bentuk Persyaratan Teknis minimal. Lulus uji mutu maupun uji efektifitas pupuk organik dikeluarkan oleh Lembaga Penguji dan diberikan sertifikasi formula, kemudian sebelum diproduksi dan atau diedarkan harus mendapat nomor pendaftaran dari Kepala Pusat Perizinan dan Investasi. Pupuk Organik dinilai lulus efektifitas secara teknis apabila perlakuan pupuk secara statistik sama dengan perlakuan standar mutu atau lebih baik dibandingkan perlakuan kontrol pada taraf nyata 5. Sedangkan penggunaan pupuk organik dinilai lulus uji efektifitas secara ekonomis apabila analisa ekonomi usahataninya menguntungkan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 50 50 Tabel 2.6. Persyaratan Teknis Minimal Pupuk Organik Kandungan No. Parameter Satuan Padat Cair 1. C-organik 12 ≥ 4,5 2. CN ratio 10 – 25 - 3. Bahan ikutan kerikil, beling, plastik, dll. Maks 2 - 4. Kadar air : - Granule - Curah 4 – 12 13 – 20 - - 5. Kadar logam berat - As - Hg - Pb - Cd Ppm Ppm Ppm ppm ≤ 10 ≤ 1 ≤ 50 ≤ 10 ≤ 10 ≤ 1 ≤ 50 ≤ 10 6. pH 4 – 8 4 – 8 7. Kadar total : - P 2 O 5 - K 2 O 5 5 5 5 8. Mikroba patogen E. Coli, Salmonella sp Cellg Dicantumkan Dicantumkan 9. Kadar unsur mikro : - Zn - Cu - Mn - Co - B - Mo - Fe Maks 0,500 Maks 0,500 Maks 0,500 Maks 0,002 Maks 0,250 Maks 0,001 Maks 0,400 Maks 0,2500 Maks 0,2500 Maks 0,2500 Maks 0,0005 Maks 0,1250 Maks 0,0010 Maks 0,0400 Sumber : Departemen Pertanian RI

2.2.6. Analisis Strategis

Formulasi strategis atau yang biasa disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Jadi di dalam perencanaan strategis ini analisis-analisis baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat dibutuhkan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 51 51 Menurut Rangkuti 2005, ada lima tahap proses analisis strategi di tingkat Unit Bisnis, antara lain : 1. Analisis hubungan antara posisi strategis bisnis saat ini, dengan kemungkinan strategis berikut ancamannya; 2. Menguji kemungkinan hasilnya; 3 Bandingkan hasilnya dengan alternatif tujuan untuk mengetahui kesenjangan yang ada; 4 Identifikasi alternatif strategi, sehingga kesenjangan dapat dikurangi; 5 Evaluasi berbagai alternatif dan pilihan strategis. Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Menurut Boulton dalam Rangkuti 2005, proses analisis kasus dapat dilakukan sesuai gambar 4. sebagai berikut : Gambar 2.4. Proses Analisis Kasus Sumber : Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama Cari pemecahan masalah Tentukan alternatif dan pilhan strategi Analisis masalah yang perlu mendapat perhatian Tentukan dan evaluasi lingkungan PELUANG dan ANCAMAN ANALISIS PERUSAHAAN ANALISIS SITUASI Tentukan dan evaluasi KEKUATAN dan KELEMAHAN Mengetahui strategi perusahaan Evaluasi Situasi Jelaskan Situasi Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 52 52 Sebelum mempelajari metode-metode analisis yang dapat diterapkan untuk analisis kasus, perlu mengetahui kerangka analisis kasus secara keseluruhan sebagai berikut : Tahap 1 : Memahami situasi dan informasi yang ada Tahap 2 : Memahami permasalahan yang terjadi. Baik masalah yang bersifat umum maupun spesifik. Tahap 3 : Menciptakan berbagai alternatif dan memberikan berbagai alternatif pemecahan masalah. Tahap 4 : Evaluasi pilihan alternatif dan pilih alternatif yang terbaik. Caranya dengan membahas sisi pro maupun kontra dan memberikan bobot dan skor untuk masing-masing alternatif dan sebutkan kemungkinan yang akan terjadi.

2.2.7. Analisis Lingkungan

Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan organisasi dalam persaingan. Berpuluh-puluh kegagalan dalam militer dan bisnis disebabkan karena kegagalan untuk memehami danmengidentifikasi secara benar lingkungan dimana mereka bertempur bersaing Wahyudi, 1996. Untuk membuat atau menentukan tujuan, sasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada. Analisa lingkungan dapat didifinisikan sebagai ”suatu proses yang digunakan perencana strategik untuk memantau lingkungan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 53 53 dalam menentukan peluang-peluang ataupun ancaman terhadap perusahaan Glueck Jauch, 1995.

2.2.7.1. Analisis Lingkungan

Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah suatu analisis pada kekuatan- kekuatan yang berada diluar perusahaan organisasi dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut. Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 kategori Umar, H, 2003, yaitu : 1. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan, antara lain : a. Faktor politik, meliputi undang-undang yang berpengaruh pada keberadaan dan jalannya usaha dari suatu perusahaan ataupin organisasi. Peraturan tentang perdagangan dalam ataupun luar negeri, stabilitas pemerintahan, sistem perpajakan dan lain-lain. b. Faktor ekonomi, meliputi siklus bisnis, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, dan tenaga kerja. c. Faktor sosial, meliputi perubahan-perubahan sosial yang akan atau sedang terjadi yang mempengaruhi perusahaan. d. Faktor teknologi, meliputi dampak-dampak yang ditimbulkan oleh suatu perkembangan teknologi pada kelangsungan jalannya perusahaan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 54 54 2. Lingkungan dekat lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada, menurut Siagian 2005, meliputi : a. Ancaman masuknya pendatang baru, misalnya : kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. b. Persaingan sesama perusahaan dalam industri. Hal ini akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkanpada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan untuk menjadi follower termasuk dalam harga dan produk. c. Ancaman produk pengganti. Perusahaan-perusahaan dalam industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitas yang sama, bahkan lebih murah atau kualitas yang sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan tawar menawar pembeli. Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 55 55 menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis serta mengadu perusahaan dengan pesaingnya. e. Keluatan tawar menawar pemasok. Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. f. Pengaruh kekuatan stakeholder dan lainnya. Berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder ini meliputi : pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masayarakat, kreditur, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.

2.2.7.2. Analisis Lingkungan

Internal Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif terhadap kecakaan pesaing lain yang sudah ada maupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukkannya, sementara para pesaing memiliki kapasitas tersebut. Mengevaluasi pentingnya variabel-variabel tersebut, harus diyakini bahwa variabel tersebut merupakan faktor strategi internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menemukan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 56 56 masa depan, dalam melakukan suatu analisis lingkungan internal perusahaan menggunakan suatu pendekatan fungsional dari perusahaan yang meliputi : a. Pemasaran dan distribusi, bila perusahaan memiliki kedudukan kuat dalam pasar, berarti memiliki strategic advantage untuk memasarkan produk jasa atau mempertahankan kedudukan market shares yang dimilikinya sekarang. b. Penelitian dan Pengembangan serta Engineering apabila : - Mampu menghasilkan produk jasa baru atau produk yang diperbaiki untuk dipasarkan. - Dapat mengembangkan proses produksi yang sudah diperbaiki untuk menekan biaya. c. Operasional dan Produksi, meliputi : fasilitas yang efisien dan efektif, kecukupan bahan baku, mesin, alat, dan sistem persedian yang efisien dan efektif. d. Sumber daya manusia, meliputi : corporate image, prestige, struktur organisasi yang efektif, ukuran perusahaan cukup besar, sistem manajemen strategic yang baik serta karayawan dengan kualitas yang tinggi. e. Keuangan dan akuntansi. Faktor-faktor yang mendapat perhatian adalah : sumber dan kekuatan keuangan, struktur modal yang efektif, faktor leverage, hubungan baik dengan pemilik, serta perencana keuangan yang efisien dan efektif. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 57 57

2.2.8. Teknik Analisis dan Diagnosis Lingkungan

Setiap satuan bisnis perlu segera mengidentifikasikan dan menilai berbagai pilihan strategi yang tersedia bagi masing-masing satuan bisnis. Beraneka ragam faktor harus diperhitungkan dalam melakukan analisis yang bersifat stratejik pada tingkat satuan bisnis sehingga terpilihnya satu alternatif tertentu diyakini merupakan keputusan yang paling tepat. Salah satu pendekatan sebagai instrumen untuk menilai berbagai faktor yang layak diperhitungkan dan yang ampuh apabila digunakan dengan tepat, yakni : Analisis ”SWOT”. Keampuhannya terletak pada kemampuannya untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi Siagian, 2005. Menurut Rangkuti, Freddy 2005, Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis ”SWOT”. Analisis SWOT didasarkan pada suatu logika yang dapat memaksimalkan kekuatan strengths dan peluang opportunities dari perusahaan, namun secara bersamaan dapat menimalkan kelemahan weaknesses dan ancaman threats dari perusahaan atau membandingkan faktor eksternal dengan faktor internal. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 58 58 Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif Growth oriented strategy. Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagaiancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi produk pasar. BERBAGAI PELUANG KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN INTERNAL BERBAGAI ANCAMAN 4. Mendukung strategi defensif 3. Mendukung strategi turn-around 1. Mendukung strategi Agresif 2. Mendukung strategi diversifikasi Sumber : Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama Gambar 2.5. Analisis SWOT Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 59 59 Kuadaran 3 : Perusahaan menghadapi peluangpasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internalperusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Dalam teknik memformulasikan strategi dapat digolongkan menjadi tiga tahapan proses, seperti yang digambarkan pada gambar 4. Kerangka analisis ini menurut David 2004, dapat diterapkan dan dipergunakan untuk segala tipe dan besar organisasi. Kerangka analisis ini juga dapat membantu para penyusun strategi perusahaan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang sesuai bagi perusahaan. Dalam tahap pertama, kerangka ini terdiri dari External Factor Evaluation EFE Matrix, Internal Factor Evaluation IFE Matrix dan Competitif Profile Matrik CPM. Tahapan ini disebut sebagai ” Tahap Masukan Input Stage. Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap Pencocokan Matching Stage, fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan feasible dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik Tahap 2 terdiri dari Matriks Threats – Opprtunities – Weaknesses – Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 60 60 Strenghts TOWS, Matriks Strategic Position and Action Evaluation SPACE, Matriks BCG Boston Consulting Group, Matriks Internal Eksternal IE, dan Matriks Grand Strategy Strategi Induk. TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN Matriks Evaluasi Faktor Eksternal EFE Matrik Profil Kompetitif Persaingan CPM Matriks Evaluasi Faktor Internal EFI TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths TOWS Matriks Strategic Position and Action Evaluation SPACE Matriks Boston Consulting Group BCG Matriks Internal – Eksternal IE Matriks Grand Strategy TAHAP 2 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM Gambar 2.6. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Sumber : David, Fred. R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep Konsep, Edisi ke-9.PT INDEKS Tahap 3 disebut Tahap Keputusan Decision Stage, menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic planning Matrix QSPM. QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara obyektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar obyektif untuk memilih strategi spesifik. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 61 61

2.2.8.1. Metode EFE-MATRIX dan IFE MATRIX

External Factors Evaluation EFE dan Internal Factors Evaluation IFE Matrix dapat dipergunakan untuk menentukan posisi strategik sebuah perusahaan. EFE dan IFE Matrix ini dipergunakan setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, yaitu untuk mengetahui faktor- faktor apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaan, kemudian untuk masing-masing faktor tersebut diberikan bobot dan nilai urutan oleh pihak-pihak manajemen perusahaan. Setelah pemberian bobot dan nilai urutan tersebut mencapai konsensus bersama diantara pihak perusahaan, kemudian dapat diketahui besarnya pengaruh lingkungan eksternal peluang dan ancaman dan juga pengaruh lingkungan internal kekuatan dan kelemahan. Adapun tabel faktor-faktor eksternal EFAS adalah sebagai berikut : Tabel 2.7. EFE Evaluasi Faktor Eksternal EFAS Faktor-faktor strategi eksternal Bobot Weight Nilai Rating Bobot x Nilai Weight x Rating Peluang Ancaman Total Sumber : David, Fred. R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep Konsep, Edisi ke-9.PT INDEKS Ada lima langkah untuk membuat EFE Matrix adalah sebagai berikut David, 2004 : 1. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu baru kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 62 62 gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 tidak penting sampai dengan 1,0 sangat penting. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Total dari bobot ini haruslah berjumlah 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan : 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Berikut merupakan tabel EFI Evaluasi Faktor Internal IFAS Tabel 2.8. EFI Evaluasi Faktor Internal IFAS Faktor-faktor strategi internal Bobot Weight Nilai Rating Bobot x Nilai Weight x Rating Kekuatan Kelemahan Total Sumber : David, Fred. R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep Konsep, Edisi ke-9.PT INDEKS Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 63 63 Ada lima langkah untuk membuat EFE Matrix adalah sebagai berikut David, 2004 : 1. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu baru kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 tidak penting sampai dengan 1,0 sangat penting. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Total dari bobot ini haruslah berjumlah 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar peringkat = 1, kelemahan kecil peringkat = 2, kekuatan kecil peringkat = 3, atau kekuatan besar peringkat = 4. Ingat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 64 64

2.2.8.2. Analisis Matrix TOWS ATAU MATRIX SWOT

Menurut Rangkuti 2005, setelah mengumpulkan semua data dan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model- model kuantitatif perumusan strategi. Salah satu alat yang dipakai untukmenyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Delapan langkah yang diperlukan untuk menyusun Matriks TOWS David, F.R., 2004 : 1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tulis kelemahan internalkunci perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 65 65 8. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan. IFAS EFAS STRENGHT S Tentukan 5 -10 faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES W Tentukan 5 -10 faktor-faktor kelemahan internal OPPORTUNITIES O Tentukan 5 -10 faktor-faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang TREATHS T Tentukan 5 -10 faktor-faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 2.7. Matrik SWOT Sumber : Rangkuti, F, 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2005.

2.2.8.3. Analisis Matriks Internal - Eksternal

Matriks Internal-Eksternal ini didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Hal ini bisa dilihat pada gambar 5 berikut ini. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 66 66 Matriks Internal-Eksternal dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis berbeda. Adapun ketiga daerah tersebut adalah : a. Pada sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi kedepan, integrasi horisontal mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut. b. Pada sel III, V dan VII, paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini. Kuat 3,0 – 4,0 Lemah 1,0 – 1,99 1,0 Rata-rata 2,0 – 2,90 I III II VI V IX IV VIII VII 2,0 3,0 4,0 Kuat 3,0 – 4,0 Kuat 3,0 – 4,0 Kuat 3,0 – 4,0 3,0 2,0 1,0 TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT TOTAL NILAI EFE YANG DIBOBOT Gambar 2.8. MATRIKS IE INTERNAL –EKSTERNAL Sumber : David, F.R., Manajemen Strategis Konsep-Konsep, PT Indeks - Jakarta Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 67 67 c. Pada sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.

2.3. Kerangka Konseptual