Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh pt. Nassau Sport Indonesia

(1)

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)

RINGKASAN

MAHPUDIN SETIAWAN. H24102025. Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Di bawah bimbingan W. H. LIMBONG.

Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala bidang usaha. Persaingan juga terjadi pada industri alat-alat olahraga yang di dalamnya terdapat pula persaingan industri bola tennis. Persaingan industri bola tennis adalah persaingan antara sesama perusahaan penghasil bola tennis untuk memenangkan persaingan dalam merebut pangsa pasar. Kondisi ini dialami PT. Nassau Sport Indonesia. Sebagai perusahaan penghasil bola tennis, PT. Nassau Sport Indonesia memiliki kualitas produk berstandar internasional yaitu International Tennis Federation (ITF) tetapi dalam pangsa pasar bola tennis di Indonesia menempati urutan ketiga setelah bola tennis merek Dunlop dan Tens. Oleh karena itu, untuk menghadapi masalah di atas PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran untuk menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai.

Penelitian dilaksanakan di PT. Nassau Sport Indonesia yang terletak di Jl. Lanbau Desa Sanja Citeureup-Bogor 16810. Tujuan dari penelitian untuk menganalisis dan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dan tujuan akhirnya untuk merumuskan alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil analisis. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur atau data yang dimiliki perusahaan serta data dari BPS. Metode pengolahan dan analisis data yang dilakukan, diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Kemudian dilanjutkan dengan formulasi strategi yang terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Tahap kedua adalah tahap pencocokan dengan menggunakan matriks Internal External (IE) dan matriks SWOT. Tahap terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Berdasarkan hasil analisis menggunakan matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran yaitu strategi S-O : Brand Image Strategy, Startegi S-T : Market Development Strategy, Startegi W-O : Product Development Strategy dan Startegi W-T : Market Penetration Strategy. Hasil analisis menggunakan matriks IE, perusahaan berada pada sel IV dengan strategi yang sesuai yaitu Strategi Grow and Build. Strategi yang dapat diambil adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) dan strategi terintegrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration). Berdasarkan hasil penentuan prioritas menggunakan QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama adalah Market Development Strategy yakni Meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar 5, 443.

(3)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(4)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN H24102025

Menyetujui, Agustus 2006

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M. Sc. Ketua Departemen

(5)

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Februari 1984. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Wawan Setiawan dan Mamah Maryamah.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Lanbau 1 Citeureup-Bogor pada tahun 1996, lalu melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Citeureup-Bogor. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Cibinong-Bogor dan masuk ke dalam Program IPA. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen.

Selama aktif sebagai mahasiswa, penulis menjadi asisten dosen Mata Kuliah Ekonomi Umum untuk mahasiswa TPB pada tahun ajaran 2004/2005 dan 2005/2006. Pada tahun 2005, penulis terpilih menjadi mahasiswa berprestasi Tingkat Departemen Manajemen Juara Harapan III. Penulis juga aktif dalam kegiatan kemahasiswaan yaitu sebagai anggota Lingkung Seni Gentra Kaheman periode 2004/2005. Selain itu, penulis juga aktif pada kegiatan di luar kampus yaitu menjadi Finalis Mojang Jajaka (Duta Pariwisata) kota Bogor dan Finalis Pemilihan Bintang Sinetron Fairish TV7 pada tahun 2005.

(6)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik dan tepat waktu. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen Institut Pertanian Bogor.

Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang ketat disegala bidang usaha, termasuk industri alat-alat olahraga yang di dalamnya terdapat industri bola tennis. Adanya persaingan mengharuskan perusahaan untuk menghadapinya dengan menciptakan strategi pemasaran yang baik dan tepat. Skripsi ini berjudul ” Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia ”.

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh beberapa pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.

2. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Wita J. Ermawati, S.TP, MM atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji dan masukan yang sangat berarti dalam penyusunan skripsi.

3. Bapak Kuryadi dan Ibu Syaropah atas kesediaan dan memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian di PT. Nassau Sport Indonesia.

4. Seluruh staff pengajar dan karyawan / wati di Departemen Manajemen FEM. 5. Ibu tercinta yang tak pernah berhenti mendoakan anaknya, Bapak yang selalu

memberikan dukungan dan motivasi disetiap langkah yang dilalui serta adikku yang memberikan curahan perhatian dan kebahagian hidup.

6. Teman-teman tercinta di kost Palem 6 : Nanto, Den2, Hendra, Bang Adi, Dana, Andre, Mas Iksan, Masa Eko dan Mas Aghi atas persahabatan yang terjalin dengan indah dan kebersamaan yang tak pernah terlupakan.

(7)

semua yang telah kalian berikan. ”Jenk : hidup lo sempurna banget, Mamie : gw suka ma lo tapi gak suka egois lo, Mpox : lo yang paling ngertiin gw, Enny : diantara yang lain lo paling bijaksana n dewasa, Bie2 : lo baik n murah hati” 8. Rusli (Ully) atas influence yang diberikan dalam hal perfomence dan bersikap

sehingga hidup ini lebih berwarna. ”kalo gw jadi artis lo yang manajerin n wardrobenya”.

9. Bima atas segala kebaikan yang telah diberikan, akan selalu diingat sampai kapan pun dan semoga Allah SWT membalasnya. ”paling enak pulang kuliah numpang mobil loe, apa lagi pake Lancer tambah ok lah”.

10.Teman seperjuangan : Ela, Angel, Elsa, Obie, Endang dan Pozma. Semoga perjuangan yang telah kita lakukan akan berakhir dengan kebahagiaan. Tidak ada yang tidak mungkin terjadi di dunia ini, semua sudah menjadi kehendak sang pencipta. ”lucu juga pake payung berempat waktu hujan gerimis”.

11.Teman-teman di manajemen : Fenny, Vj, Ratih, Poppy, Anggie, Apri, Ap Co, Misha, Verdy, Demmy, Fezzy n Phirlyn, Dadi, Prima, Eva, Risa, Nanin, Santi, Oka, Rihza, Ika, Dika, Uthie, Mumut, Via, Ruslan, San2, Gema, Imel, Mira, Elang, Febby, Nadia, Meza, Kiki, Eva Jen, Mardi, Zelda, Ary P, Nova, Aan, Edi, Gilman dan lain-lain.

12.Semua rekan asisten dosen Ekonomi Umum yang pernah berpatner dengan mpu dan praktikan yang telah berbagi pengalaman diantaranya : Ian, Novan, Fazmi, Aep, Dicky, Devi, Asfiny, Erdiansyah, Ade, Azki, Stevy, Eko, Matias, Wenny, Haikal, Fahmi dan lain-lain,

13.Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas pahala dengan balasan yang setimpal.

Skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Agustus 2006

(8)

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iv

KATA PENGANTAR ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Kegunaan Penelitian ... 5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis ... 6

2.1.1. Pemasaran ... 6

2.1.2. Strategi ... 7

2.1.3. Strategi Pemasaran ... 7

2.1.4. Lingkungan Perusahaan ... 8

2.1.5. Analisis Lingkungan Internal... 9

2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal ... 13

2.1.7. Matriks IFE dan EFE ... 16

2.1.8. Martiks Internal Eksternal ... 18

2.1.9. Analisis SWOT ... 21

2.1.10. Analisis QSPM ... 23

2.2. Studi Penelitian Terdahulu ... 25

2.3. Kerangka Pemikiran ... 27

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Penentuan Lokasi Penelitian ... 29

3.2. Jenis dan Sumber Data ... 29

3.3. Metode Penarikan Sampel ... 29

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 29

3.5. Pengolahan dan Analisis Data... 30

3.5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ... 30

(9)

vii

4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ... 34

4.2.2. Lokasi Perusahaan ... 35

4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 36

4.2.4. Struktur Organisasi ... 37

4.2.5. Proses Produksi ... 40

4.2.6. Tenaga Kerja ... 44

4.2.7. Kompensasi ... 46

4.2.8. Kesejahteraan Karyawan ... 47

4.2.9. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ... 48

4.2.10.Jaminan Sosial Tenaga Kerja ... 49

4.2.11.Serikat Pekerja Seluruh Indonesia ... 50

V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Nassau Sport Indonesia ... 51

5.1.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia ... 51

5.1.2.Bauran Pemasaran Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia ... 55

5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Nassau Sport Indonesia ... 62

5.2.1. Lingkungan Jauh ... 62

5.2.2. Lingkungan Industri ... 66

5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Nassau Sport Indonesia ... 70

5.3.1. Kekuatan ... 70

5.3.2. Kelemahan ... 72

5.3.3. Peluang ... 74

5.3.4. Ancaman ... 76

5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... 78

5.4.1. Tahap Masukan ... 78

5.4.2. Tahap Pencocokan ... 82

5.4.3. Tahap Keputusan ... 87

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 89

2. Saran ... 90

DAFTAR PUSTAKA ... 92

(10)

viii

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia ... 1

2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia... 2

3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)... 16

4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)... 18

5. Matriks SWOT ... 23

6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ... 24

7. Profil Perusahaan Bola Tennis Di Indonesia ... 33

8. Perkembangan Volume dan Nilai Produksi Bola Tennis di indonesia ... 34

9. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jabatan Pada PT. Nassau sport Indonesia 44 10. Distribusi Karyawan Menurut Status di PT. Nassau Sport Indonesia, 2006 45 11. Jam Kerja Karyawan PT. Nassau Sport Indonesia ... 46

12. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Demografis ... 52

13. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Perilaku ... 53

14. Daftar Harga Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia... 58

15. Tingkat Inflasi di Indonesia ... 64

16. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar Tahun 2005 ... 64

17. Matriks IFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ... 79

18. Matriks EFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ... 81

(11)

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(12)

RINGKASAN

MAHPUDIN SETIAWAN. H24102025. Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Di bawah bimbingan W. H. LIMBONG.

(13)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(14)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN BOLA TENNIS DI PASAR DOMESTIK OLEH PT. NASSAU SPORT INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN H24102025

Menyetujui, Agustus 2006

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M. Sc. Ketua Departemen

(15)

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 Februari 1984. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Wawan Setiawan dan Mamah Maryamah.

(16)

KATA PENGANTAR

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh beberapa pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.

3. Bapak Kuryadi dan Ibu Syaropah atas kesediaan dan memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian di PT. Nassau Sport Indonesia.

4. Seluruh staff pengajar dan karyawan / wati di Departemen Manajemen FEM. 5. Ibu tercinta yang tak pernah berhenti mendoakan anaknya, Bapak yang selalu

memberikan dukungan dan motivasi disetiap langkah yang dilalui serta adikku yang memberikan curahan perhatian dan kebahagian hidup.

(17)

sehingga hidup ini lebih berwarna. ”kalo gw jadi artis lo yang manajerin n wardrobenya”.

13.Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas pahala dengan balasan yang setimpal.

Bogor, Agustus 2006

(18)

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iv

KATA PENGANTAR ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Kegunaan Penelitian ... 5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis ... 6

2.1.1. Pemasaran ... 6

2.1.2. Strategi ... 7

2.1.3. Strategi Pemasaran ... 7

2.1.4. Lingkungan Perusahaan ... 8

2.1.5. Analisis Lingkungan Internal... 9

2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal ... 13

2.1.7. Matriks IFE dan EFE ... 16

2.1.8. Martiks Internal Eksternal ... 18

2.1.9. Analisis SWOT ... 21

2.1.10. Analisis QSPM ... 23

2.2. Studi Penelitian Terdahulu ... 25

2.3. Kerangka Pemikiran ... 27

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Penentuan Lokasi Penelitian ... 29

3.2. Jenis dan Sumber Data ... 29

3.3. Metode Penarikan Sampel ... 29

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 29

3.5. Pengolahan dan Analisis Data... 30

3.5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ... 30

(19)

vii

4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ... 34

4.2.2. Lokasi Perusahaan ... 35

4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 36

4.2.4. Struktur Organisasi ... 37

4.2.5. Proses Produksi ... 40

4.2.6. Tenaga Kerja ... 44

4.2.7. Kompensasi ... 46

4.2.8. Kesejahteraan Karyawan ... 47

4.2.9. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ... 48

4.2.10.Jaminan Sosial Tenaga Kerja ... 49

4.2.11.Serikat Pekerja Seluruh Indonesia ... 50

V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Nassau Sport Indonesia ... 51

5.1.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia ... 51

5.1.2.Bauran Pemasaran Bola Tennis Pada PT. Nassau Sport Indonesia ... 55

5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Nassau Sport Indonesia ... 62

5.2.1. Lingkungan Jauh ... 62

5.2.2. Lingkungan Industri ... 66

5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Nassau Sport Indonesia ... 70

5.3.1. Kekuatan ... 70

5.3.2. Kelemahan ... 72

5.3.3. Peluang ... 74

5.3.4. Ancaman ... 76

5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... 78

5.4.1. Tahap Masukan ... 78

5.4.2. Tahap Pencocokan ... 82

5.4.3. Tahap Keputusan ... 87

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 89

2. Saran ... 90

DAFTAR PUSTAKA ... 92

(20)

viii

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia ... 1

2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia... 2

3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)... 16

4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)... 18

5. Matriks SWOT ... 23

6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ... 24

7. Profil Perusahaan Bola Tennis Di Indonesia ... 33

8. Perkembangan Volume dan Nilai Produksi Bola Tennis di indonesia ... 34

12. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Demografis ... 52

13. Segmen Pasar Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia Berdasarkan Variabel Perilaku ... 53

14. Daftar Harga Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia... 58

15. Tingkat Inflasi di Indonesia ... 64

16. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar Tahun 2005 ... 64

17. Matriks IFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ... 79

18. Matriks EFE Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ... 81

(21)

No Halaman

1. Pangsa Pasar Bola Tennis di Indonesia Tahun 2005 ... 3

2. Kekuatan Persaingan dalam Industri ... 16

3. Matriks Internal Eksternal (IE) ... 19

4. Kerangka Pemikiran Konseptual ... 29

5. Proses Produksi Bola Tennis PT. Nassau Sport Indonesia ... 42

6. Struktur Organisasi PT. Nassau Sport Indonesia ... 43

(22)

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Pertanyaan Wawancara ... 94 2. Pertanyaan Tentang Bauran Pemasaran ... 95 3. Pertanyaan Tentang Lingkungan Industri ... 96 4. Pertanyaan Tentang Lingkungan Jauh ... 97 5. Kuesioner Penelitian ... 99 6. Penentuan Bobot ... 99 7. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal Pemasaran Bola Tennis

PT. Nassau Sport Indonesia ... 101 8. Penentuan Bobot Faktor Strategis eksternal Pemasaran Bola Tennis

PT. Nassau Sport Indonesia ... 102 9. Penentuan Rating ... 103 10. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal Pemasaran PT. Nassau Sport

Indonesia ... 105 11. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih Dengan QSPM... 106 12. QSPM ... 107 13. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal Perusahaan ... 108 14. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal Perusahaan ... 109 15. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Internal Perusahaan 110 16. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Rating Faktor Eksternal Perusahaan 111 17. Hasil Analisis Matriks IFE ... 112 18. Hasil Analisis Matriks EFE ... 113 19. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada

Brand Image Strategy... 114 20. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada

Market Development Strategy... 115 21. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada

Product Development Strategy... 116 22. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM Untuk Menentukan Attractive Score Pada

Market Penetration Strategy... 117 23. Hasil Analisis QSPM ... 118

(23)

1.1. Latar Belakang

Era globalisasi menyebabkan timbulnya persaingan yang semakin ketat. Persaingan terjadi di segala bidang usaha yang dijalankan. Hal ini terlihat dari perkembangan dunia usaha yang terus mengalami perubahan. Persaingan terjadi merata pada berbagai industri yang ada, tidak hanya terjadi pada industri-industri yang menghasilkan komoditi yang digunakan dan dikenal masyarakat secara luas. Persaingan juga terjadi pada industri yang memenuhi kebutuhan manusia secara khusus. Salah satu industri tersebut adalah industri yang menghasilkan alat-alat olahraga. Industri alat-alat olahraga adalah gabungan dari perusahaan yang menghasilkan alat-alat olahraga. Berdasarkan data yang diperoleh dari Departemen Perindustrian terdapat tiga puluh perusahaan penghasil alat-alat olahraga di Indonesia, seperti yang terlihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Daftar Perusahaan Penghasil Alat-alat Olahraga Di Indonesia, 2006

No Perusahaan No Perusahaan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

PT. Accurate Sporting Goods Industry PT. Alora Super Hitex

PT. Tensindo Young Sports PT. Delli Jaya

PT. Dunlop Slazenger Indonesia CV. Gajah Mada

PT. Indonesia Sporting Goods Industry PT. Indotama Megah Indah Rubber PT. Infor Bola Pasific

PT. Koin Industri

PT. Kones Taeya Industry Pengrajin Alat Olahraga ”Waris” PT. Nassau Nusantara Indah PT. Nassau Sport Indonesia PT. Orindo Murni

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

PT. Pembina House Industry PT. Pendoko Shuttle Cock Industry Perusahaan Bola Bulu ” Gayam” Perusahaan Bola Bulu ” Nasional” Perusahaan Bola Bulu ”AEC” Perusahaan Bola Bulu ”Romeo” Perusahaan Raket ”Butterfly” Perusahaan Raket ”Rotax ” Perusahaan Raket ”Sanawi” PT. Perwira Ekadarma Pratama PT. Saxon & Lndon BSC Industry CV. Sehat Segar Sejahtera PT. Tendindo Young

PT. The First Nasional Glass Ware

PT. Vinlux Internasional

Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006

Industri alat-alat olahraga menghasilkan berbagai macam produk berupa alat-alat olahraga yang dibutuhkan oleh konsumen. Produk-produk tersebut diproduksi sesuai dengan keinginan dan kebutuhan dari konsumen. Produk tersebut diantaranya bola tennis, bola sepak, bola voli, raket tennis, raket

(24)

badminton, dan lainnya. Dengan lebih memfokuskan pada industri alat-alat olahraga yang menghasilkan bola tennis sebagai produk utamanya, maka persaingan akan terjadi pada industri bola tennis. Persaingan tersebut adalah persaingan antara perusahaan-perusahaan penghasil bola tennis untuk memenangkan persaingan dalam merebut pangsa pasar. Berdasarkan data yang diperoleh dari Departemen Perindustrian, di Indonesia terdapat delapan perusahaan penghasil bola tennis. Dimana setiap perusahaan bersaing untuk menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Untuk lebih jelas mengenai perusahaan penghasil bola tennis di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini.

Tabel 2. Daftar Perusahaan Penghasil Bola Tennis Di Indonesia, 2006

Sumber : Departemen Perindustrian RI, 2006

PT. Nassau Sport Indonesia sebagai salah satu perusahaan penghasil alat-alat olahraga. Perusahaan berdiri sejak 1989 dan terus berkembang sampai sekarang. Perusahaan memiliki pasar sasaran baik untuk pasar sasaran domestik maupun pasar sasaran mancanegara. Dimana pasar sasaran PT. Nassau Sport Indonesia sebesar 90% untuk pasar mancanegara dan sisanya 10% untuk pasar domestik dan produk yang dihasilkan berupa berbagai jenis bola dengan produk utamanya adalah bola tennis.

PT. Nassau Sport Indonesia merupakan perusahaan yang memperhatikan kualitas akan produk yang dihasilkan. Bagi perusahaan produk yang berkualitas merupakan modal utama dalam memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen. Dalam proses produksi perusahaan ini menggunakan standar dan metode dari perusahaan patnernya yaitu Sistem Teknologi Korea. Kualitas produk menjadi faktor yang utama. Hal ini terlihat atas pengakuan dari lembaga-lembaga

No Perusahaan 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

PT. Accurate Sporting Goods industry PT. Alora Super Hitex

PT. Dunlop Slazenger Indonesia PT. Koin Industri

PT. Nassau Nusantara Indah PT. Nassau Sport Indonesia PT. Tensindo Young Sports CV. Sehat Segar Sejahtera

(25)

internasional dan nasional. Pengakuan tersebut diantaranya berasal dari Internasional Tennis Federation (ITF) tahun 1989, United States Tennis Association (USTA) tahun 1975, France Federation Tennis (FFT) tahun 1982 dan Korea Tennis Association (KTA) tahun 1975. Sedangkan untuk tingkat nasional mendapat pengakuan dari Persatuan Tennis Lapangan seluruh Indonesia (PELTI). Kualitas produk yang baik tidak menjamin produk tersebut diterima secara luas di pasar. Hal ini terlihat dari pangsa pasar bola tennis di indonesia tahun 2005, bola tennis yang dihasilkan PT. Nassau Sport Indonesia menempati urutan ketiga setelah bola tennis merek Dunlop dan Tens, seperti yang terlihat pada Gambar 1 di bawah ini.

Wilson 2% Nassau

Lain-lain 1% Tens

10%

Dunlop 80%

Sumber : PT. Nassau Sport Indonesia, 2006

Berdasarkan kondisi di atas PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran yang baik. Dengan kegiatan pemasaran yang baik maka perusahaan mampu merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai yaitu strategi pemasaran yang dapat menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan antara apa yang dimiliki oleh perusahaan dengan apa yang berasal dari luar perusahaan atau biasa disebut lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi kedalam dua kategori yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia, sehingga perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada. Sedangkan lingkungan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Nassau Sport Indonesia, dimana perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman yang datang pada perusahaan.

(26)

PT. Nassau Sport Indonesia harus mampu mengidentifikasi dan memahami lingkungan perusahaan yang ada, agar mampu bersaing. Strategi pemasaran merupakan suatu cara yang digunakan perusahaan untuk menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan. Atas dasar kondisi di atas, peneliti berusaha untuk mengidentifikasi dan menganalisis strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan dengan judul penelitian ”Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh PT. Nassau Sport Indonesia”, dengan harapan dapat menciptakan posisi yang kuat dalam menghadapi persaingan.

1.2. Perumusan Masalah

Persaingan yang semakin ketat dan kompetitif menuntut perusahaan untuk bertahan dan menang pangsa pasar serta mengharuskan perusahaan untuk menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan. PT. Nassau Sport Indonesia salah satu perusahaan penghasil bola tennis yang memiliki standar produk internasional yaitu : ” The Intenasional Tennis Federation Standard ”, tetapi dalam pangsa pasar di Indonesia menempati urutan ketiga setelah produk bola tennis merek Dunlop dan Tens. Oleh karena itu PT. Nassau Sport Indonesia membutuhkan kegiatan pemasaran untuk menciptakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Nassau Sport Indonesia. Sedangkan lingkungan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Nassau Sport Indonesia. Mengacu pada kondisi di atas, maka permasalahan yang akan dibahas pada penelitian kali ini adalah :

1. Bagaimana kondisi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia ?

2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Nassau Sport Indonesia ?

(27)

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh PT. Nassau Sport Indonesia berdasarkan kondisi lingkungan internal dan ekternal saat ini ?

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan latar belakang dan permasalahan yang telah disebutkan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk :

1. Menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Nassau Sport Indonesia untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat. 2. Menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT.

Nassau Sport Indonesia untuk menetapkan strategi pemasaran yang tepat. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang diperoleh berdasarkan hasil

analisis.

1.4. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi PT. Nassau Sport Indonesia sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan dan menerapkan strategi pemasaran yang tepat. Strategi pemasaran yang tepat sasaran dapat meningkatkan nilai perusahaan dalam menghadapi persaingan. Disamping itu, dapat digunakan sebagai referensi dan pengetahuan bagi penelitian selanjutnya

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian yang dilakukan berfokus untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan ekternal perusahaan yang mempunyai pengaruh terhadap kegiatan pemasaran. Disamping itu bertujuan untuk merumuskan strategi pemasaran yang dibutuhkan oleh perusahaan sesuai kondisi yang ada. Strategi pemasaran PT. Nassau Sport Indonesia yang dibahas dibatasi oleh strategi pemasaran yang diterapkan di pasar domestik dan produk yang dibahas dibatasi pada produk bola tennis.

(28)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Pemasaran

Banyak definisi pemasaran yang telah dikemukakan oleh para ahli manajemen, walaupun berbeda tetapi tujuannya untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen. Pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial (Stanton dalam Swastha, 2000). Menurut Kotler (2000), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan cara menciptakan serta mempertukarkan produk dan nilai dengan pihak lain.

Menurut Budiarto (1993), pemasaran dapat didefinisikan sebagai kegiatan pemasar untuk menjalankan bisnis (pofit maupun non profit) guna memenuhi kebutuhan pasar dengan barang dan jasa, menetapkan harga, mendistribusikan serta mempromosikan melalui pertukaran agar memuaskan konsumen dan mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Davey dan Jack (2003), dalam istilah praktisnya pemasaran dapat didefinisikan dalam tiga cara berikut :

a. Filosofi bisnis yaitu melihat bisnis melalui mata pelanggan dan menjamin keuntungan dengan cara menberikan kepuasan nilai bagi mereka.

b. Fungsi bisnis yaitu fungsi manajemen total yang mengkoordinasikan pendekatan di atas, mengantisipasi permintaan pelanggan dan mengenali, serta memuaskan keperluan mereka dan menberikan produk yang tepat atau layanan pada waktu tepat, baik tempat maupun harganya.

c. Serangkaian teknik yang memungkinkan proses itu dan terlibat dalam kelancaran termasuk periklanan, penelitian pasar, pemberian harga dan lain-lain.

Pada dasarnya pemasaran untuk menyeimbangkan dan menyelaraskan antara kondisi yang dimiliki oleh perusahaan dengan kebutuhan dari konsumen. Kegiatan pemasaran merupakan penentu keberhasilan suatu perusahaan. Dengan

(29)

adanya kegiatan pemasaran yang tepat dapat menciptakan posisi yang kuat pada perusahaan dalam menghadapi persaingan.

2.1.2. Strategi

Menurut Argyris dalam Rangkuti (2005), mendefinisikan strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat menpengaruhi organisasi. Strategi adalah rencana komprehensip yang menjelaskan suatu perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya (Hunger dan Wheelen, 2001). Murrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana suatu tujuan dapat dicapai. Sedangkan Hamel dan Prahalad dalam Umar (2003), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat dan terus menerus), serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.

Untuk mendapatkan hasil dari suatu kegiatan pemasaran atau tercapainya tujuan dari sasaran, diperlukan adanya suatu strategi. Strategi merupakan gabungan dari rencana–rencana yang terdapat didalam perusahaan yang menjadi satu kesatuan yang mengikat dan menyeluruh pada semua lini dalam perusahaan yang masing-masing serasi dan berkesesuaian.

2.1.3. Strategi Pemasaran

Kotler (2002) mengemukakan definisi bahwa strategi pemasaran terdiri dari prinsip–prinsip dasar yang melandasi manajemen untuk mencapai tujuan bisnis dan permasalahannya dalam pasar sasaran, bauran pemasaran, dan alokasi waktu. Strategi pemasaran merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dan biasanya terkait dengan empat ”P” dari bauran pemasaran yaitu product, price, place dan promotion (Mc. Donald, 2003). Strategi pemasaran adalah cara untuk mencapai sasaran pemasaran dan biasanya terkait dengan bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi dan pomosi (Molcom dan Keegan, 1999). Sedangkan Tjiptono (2004), memberikan definisi strategi pemasaran adalah alat fundamental

(30)

yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayanai pasar sasaran tersebut.

Dengan adanya strategi pemasaran kita dapat menuju sasaran–sasaran dari pemasaran dengan alat–alat maupun cara–cara yang tepat dan sesuai kondisi perusahaan. Sehingga dengan hal tersebut maka akan diperoleh hasil yang dapat membuat perusahaan lebih unggul dalam bersaing.

2.1.4. Lingkungan Perusahaan

Menurut Kotler dan Armstrong (1997), lingkungan perusahaan adalah para pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi-transaksi dengan pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan perusahaan digunakan dalam memformulasikan strategi bersaing perusahaan.

Menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis lingkungan perusahaan digunakan untuk :

a. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan perusahaan yang merupakan kendala terhadap terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang.

b. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan perusahaan yang akan menimbulkan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi pemasaran.

Analisis lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua bagian yaitu analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis terhadap lingkungan internal mengenai faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan yaitu Segmentasi, Targeting dan Positioning serta Bauran Pemasaran yaitu produk yang ditawarkan, bagaimana strategi penentuan harga, bagaimana produk didistribusikan dan bagaimana promosi yang dilakukan. Sedangkan analisis terhadap lingkungan eksternal mengenai faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri.

(31)

2.1.5. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaarkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling efektif (Jauch dan Glueck, 1998). Menurut Hunger dan Wheelen (2001), sebuah variabel merupakan kekuatan bila memberikan keunggulan kompetitif. Sebuah variabel disebut kelemahan apabila merupakan hal yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukan, sedangkan pesaing memiliki kapasitas tersebut. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi : A. Segmentasi, Targeting dan Positioning serta B. Bauran Pemasaran.

A. Segmentasi, Targeting dan Positioning 1. Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk dan atau strategi pemasaran tersendiri (Kotler, 2000). Pada dasarnya pasar yang akan dituju sangat luas dan beragam. Pasar tersebut memiliki karakteristik dan variabel yang berbeda-beda. Dengan adanya segmentasi pasar, perusahaan dapat memilah-milah pasar ke dalam segmen atau kelas sehingga perusahaan dapat meningkatkan ketepatan pemasaran.

Menurut Kotler (2002), segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan :

a. Segmentasi Geografis

Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit–unit geografis yang berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah propinsi, kota atau lingkungan rumah tangga.

b. Segmentasi Demografis

Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, jenis pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelompok sosial.

(32)

c. Segmentasi Psikologis

Pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, atau dan kepribadian.

d. Segmentasi Perilaku

Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan sikap, pengetahuan, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Dan variabel perilkaku yang digunakan adalah kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakai, status kesetian, tahap kesiapan pembeli dan pembeli.

2. Targeting

Targeting adalah tahap atau langkah setelah perusahaan melakukan segmentasi pasar yaitu memilih dan memutuskan pasar sasaran yang akan dituju oleh perusahaan. Menurut Tjiptono (2004), bahwa proses melakukan targeting adalah sebagai berikut :

1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen menggunakan variabel-variabel yang bisa menjumlahkan kemungkinan perintah dari setiap segmen (misalnya, tingkat tingkat pertumbuhan segmen yang bersangkutan), biaya melayani setiap segmen (misalnya biaya distribusi), biaya memproduksi produk dan jasa yang diinginkan oleh pelanggan (miasalnya biaya produksi dan differensiasi produk) dan kesesuaian antara kompetisi inti perusahaan, serta peluang pasar sasaran.

2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaian dengan strategi korporat perusahaan.

3. Positioning

Setelah perusahaan menentukan segmen pasar mana yang akan dituju, selanjutnya perusahaan juga memutuskan posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Tahap ini disebut penentuan posisi pasar atau positioning. Menurut Tjiptono (2004), positioning adalah salah satu strategi untuk memposisikan suatu produk sedemikian rupa sehingga dalam pemikiran calon pelanggan, produk itulah yang terbaik bagi mereka

(33)

dan kalau membutuhkan produk itu mereka akan selalu mempertimbangkan produk itu terlebih dahulu.

B. Bauran Pemasaran

Pemasaran selalu terkait dengan apa yang disebut bauran pemasaran. Istilah lain dari bauran pemasaran adalah marketing mix yang terdiri dari product, price, place dan promotin (4P). Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran (Kotler, 2002). Sedangkan Kotler dan Amstrong (1997) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai himpunan atau seperangkat variabel pemasaran yang terkendali yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan dalam pasar sasaran.

a. Produk

Produk adalah sekumpulan atribut nyata (tangible) dan tidak nyata (intangible) yang di dalamnya sudah tercakup warna, harga, kemasan, pressive pabrik, pressive pengecer, dan pelayanan dari pabrik serta pengecer yang mungkin diterima oleh pembeli sebagai sesuatu yang bisa memuaskan keinginannya (Stanton dalam Angipora, 2002). Sutojo dan Kleinsteubar (2002), mendefinisikan produk merupakan titik berangkat keberhasilan pemasaran. b. Harga

Pengertian harga menurut Alma (2004) yaitu nilai suatu barang yang dinyatakan dengan uang. Harga adalah sejumlah nilai yang ditukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau manfaat menggunakan produk yang nilainya ditetapakan oleh pembeli dan penjual melalui tawar–menawar atau ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli (Umar, 2003).

Harga merupakan satu–satunya elemen bauran pemasaran yang memberikan pendapatan atau pemasukan bagi perusahaan, sedangkan ketiga unsur lain (produk, promosidan distribusi) menyebabkan timbulnya biaya atau pengeluaran. Harga merupakan unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel artinya dapat diubah dengan cepat. Berbeda halnya dengan karakteristik produk atau komitmen saluran distribusi. Kedua hal terakhir ini tidak dapat disesuaikan

(34)

dengan mudah dan cepat, karena biasanya menyangkut keputusan jangka panjang (Swastha dan Irawan, 2000).

c. Distribusi atau Tempat

Distribusi adalah sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai denga apa diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat) dibutuhkan (Tjiptono, 1997). Agar produk yang telah dihasilkan oleh perusahaan sampai kepada konsumen maka diperlukan saluran pemasaran yang dapat menghubungkan kedua pihak tersebut.

Saluran pemasaran adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2002). Revzan dalam Swastha dan Sukotjo (2000) mengatakan bahwa saluran pemasaran merupakan jalur yang harus dilalui oleh arus barang-barang dari produsen keperantara dan akhirnya sampai kepada konsumen atau pemakai. Dari sini dapat diketahui bahwa tujuan dari saluran pemasaran adalah untuk mencapai konsumen melaui pasar-pasar tertentu.

d. Promosi

Menurut Kotler (2002), promosi merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan meyakinkan pelanggan agar membeli produk tersebut. Alma (2004) mengemukakan bahwa promosi adalah sejenis komunikasi yang memberikan penjelasan yang meyakinkan calon konsumen tentang barang dan jasa.

Promosi adalah kegiatan mengkomunikasikan produk kepada masyarakat agar produk itu dikenal dan pada akhirnya dibeli dan kegiatan promosi dapat dilakukan dengan cara berikut (Umar, 2003) :

1. Periklanan adalah tiap-tiap bentuk penyajian dan promosi bukan pribadi yang bayar, mengenai gagasan atau barang oleh sponsor yang teridentifikasi. 2. Promosi penjualan adalah intensif jangka pendek untuk meningkatkan

pembelian atau penjualan suatu produk dimana pembelian diharapkan dilakukan sekarang juga. Kegiatan promosi yang termasuk ke dalam

(35)

promosi penjualan adalah seperti pemberian kupon, obral, kontes, pameran dan lain-lain.

3. Hubungan masyarakat adalah kegiatan yang bertujuan untuk membangun hubungan yang baik dengan publik perusahaan dengan menghasilkan publisitas yang menyenangkan, menumbuhkan suatu citra perusahaan yang baik, mengenai atau melenyapkan desas-desus, cerita atau peristiwa yang tidak menyenangkan.

4. Penjualan perseorangan adalah suatu analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian atas kegiatan para wiraniaga. Dalam penjualan perseorangan berbeda dengan kegiatan promosi yang lainnya karena menggunakan orang atau individu dalam pelaksanaannya. Individu-individu yang melaksanakan kegiatan penjualan perseorangan disebut tenaga penjualan.

2.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan adalah pengaruh-pengaruh tidak langsung yang berada di luar kekuatan atau kendali perusahaan (Budiarto, 1993). Sedangkan Kotler (2002) mengemukakan pendapatnya bahwa lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak. Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif.

Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori yaitu : 1). Lingkungan Jauh, dan 2). Lingkungan Industri.

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri pada faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST).

(36)

a. Faktor Politik

Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik adalah undang-undang tentang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan keselamatan kerja, dan sistem perpajakan.

b. Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.

c. Faktor Sosial

Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekonomi, demografis, religius, pendidikan dan etnis.

d. Faktor Teknologi

Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan. Kekuatan yang memacu persaingan di lingkungan industri tergantung pada faktor dibawah ini :

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Adapun elemen yang menjadi hambatan masuk bagi perusahaan yaitu skala ekonomi, differensiasi

(37)

produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses kesaluran distribusi, kecukupan biaya independen dan peraturan pemerintah.

b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan ini dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat petumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.

c. Ancaman Dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang terletak dalam suatu industri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristinya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi jasa yang sama.

d. Kekuatan Tawar–Menawar Pembeli (Buyer)

Para pembeli dengan kekuatannya yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan service serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.

e. Kekuatan Tawar– Menawar Pemasok (Supplier)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau service. Pemasok menjadi kuat apabila kondisi berikut terpenuhi : jumlah pemasok sedikit, produk atau service yang ada adalah unik dan mampu menciptakan

switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Stakeholder adalah kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan dan mereka diantaranya pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditur, pemasok, asosiasi pemerintah, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham.

(38)

Gambar 2. Kekuatan Persaingan dalam Industri Sumber : Umar, H, 2003.

2.1.7. Matriks IFE dan EFE

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor–faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2003). Faktor–faktor internal yang perlu dianalisis seperti segmentasi, targeting dan positioning, serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, dan promosi. Dengan menggunakan matriks IFE diharapkan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor internal terhadap pemasaran pada suatu perusahaan. Gambar matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Bobot

(Xi)

Rating (Yi)

Skor Pembobotan (Xi .Yi) Kekuatan

- -

Kelemahan -

Total ∑Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

Sumber : Rangkuti, F, 2005.

Pendatang Baru

Persaingan Industri

Persaingan Antara Perusahaan Yang

Ada

Pembeli Stakeholder

Pemasok

Produk Pengganti

Ancaman masuknya pendatang baru

Daya tawar-menawar pembeli

Ancaman produk pengganti Daya tawar-menawar

pemasok Pengaruh kekuatan

(39)

Tahapan dalam penyusunan martriks IFE adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2005) :

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 yang menjadi kekuatan dan kelemahan)

b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor–faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitunglah rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4.

Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor internalnya.

Setelah menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dilanjutkan dengan menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman. Analisis faktor eksternal menggunakan matriks Ekternal Factor Evaluation (EFE). Menurut Umar (2003), martiks ekternal factor evaluation digunakan untuk menganalisis faktor–faktor ekternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. Faktor ekternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh perusahaan meliputi faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial, dan faktor teknologi. Sedangkan lingkungan jauh perusahaan meliputi ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar–tawar-menawar pemasok dan pengaruh kekuatan stakeholder lainya.

Tahapan dalam penyusunan martriks EFE adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2005) :

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 yang menjadi peluang dan ancaman)

(40)

b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitunglah rating (dalam kolom 3) untuk masing–masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing–masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan 1.0.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor eksternalnya. Gambar matriks EFE ini dapat di lihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Bobot

(Xi)

Rating (Yi)

Skor Pembobotan (Xi .Yi) Peluang

- -

Ancaman -

Total ∑Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

Sumber : Rangkuti, F, 2005.

2.1.8. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis tingkat korporat yang lebih mendetai (Rangkuti, 2005).

(41)

Umar (2003) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari martiks IE, skornya ada tiga. Skor 1.0-1.99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2.0-2.99 posisinya adalah rata-rata dan skor 3.0-4.0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang akan dipakai untuk matriks IE, skor 1.0-1.99 adalah rendah, skor 2.0-2.99 adalah sedang dan skor 3.0-4.0 adalah tinggi. Dalam matriks Internal Eksternal (IE) terdapat sembilan sel yang menunjukan posisi strategi bisnis perusahaan, untuk lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 3.

Menurut Umar (2003), gambar matriks IE tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama yaitu :

a. Perusahaan yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai

Grow and Build. Strategi-strategi yang cocok bagi posisi ini adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi terintegrasi seperti strategi integrasi ke depan, strategi integrasi ke belakang dan strategi integrasi horizontal.

b. Perusahaan yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold and Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

c. Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi

Harvest atau Divestiture.

Skor Total IFE

4.0 Kuat 3.0 Rata–rata 2.0 Lemah 1.0

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Skor Total EFE

Tinggi

Sedang

Lemah 3.0

2.0

1.0 4.0

Sumber : Umar, H, 2003

(42)

Untuk penjelasan secara mendetail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matriks IE adalah :

1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, maupun kombinasi ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminamalkan biaya (minimize cost) sehingga meningkatkan profit.

2. Strategi Pertumbuahan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat yaitu konsentrasi pada satu sektor atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja baik cenderung melakukan konsentrasi. Sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumberdaya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumberdaya dari luar. Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentarasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru maupun secara internal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah pada sel 1, 2, 5, 7 dan 8.

3. Konsentrasi melalui Intergrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsetrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih supplier) atau dengan cara

forward intregration (mengambil alih distributor). Hal ini merupakan strategi utama perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

4. Konsentrasi melalui Intergrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan jenis produk dan jasa. Jika perusahaan tersebut berada

(43)

dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan

economics of scale baik diproduksi maupun dipemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah strategi konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada pada sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalaui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.

5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan oleh perusahaan yang memilki kondisi competitive position sangat kuat tetapi daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufactur dan pemasaran yang baik.

6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata–rata cenderung akan menurunkan kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial dari pada

product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi diversivikasi konsentris).

2.1.9. Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2005), matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities dan Threat) adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

(44)

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

Tahap berikutnya setelah mengidentifikasi dan menilai faktor internal yang ada pada perusahaan dengan menggunakan matriks IFE. Begitu juga faktor eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dengan menggunakan matriks EFE. Hasil yang telah diperoleh dari kedua matriks tersebut digabungkan dengan menggunakan matriks SWOT. Tujuan dari penggunaan matriks ini untuk memaksimalkan peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan atau meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Dari matriks SWOT yang telah dianalisis akan diperoleh empat strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.

Adapun tahapan untuk membentuk matriks SWOT dan merumuskan empat strategi adalah seperti dibawah ini (Umar, 2003) :

a. Buatlah daftar peluang eksternal perusahaan. b. Buatlah daftar ancaman eksternal perusahaan. c. Buatlah daftar kekuatan kunci internal perusahaan. d. Buatlah daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

e. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

f. Cocokan kelemahan-kekemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.

g. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.

h. Cocokan kelemahan-kekemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

Menurut Rangkuti (2005), empat strategi alternatif yang dihasilkan dari martiks SWOT adalah sebagai berikut :

a. Strategi SO (Strength - Opportunity)

Adalah strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar–besarnya.

(45)

b. Strategi ST (Strength - Threat)

Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi ancaman.

c. Strategi WO (Weakness - Opportunity)

Adalah strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT (Weakness - Threat)

Adalah strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Gambar keempat strategi alternatif yang terdapat pada matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks SWOT IFE

EFE

Strengths (S) Tentukan 5 sampai 10 faktor kekuatan internal

Weaknesses (W) Tentukan 5 sampai 10

faktor kelemahan internal Opportunities (O)

Tentukan 5 sampai 10 faktor peluang eksternal

Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threaths (T)

Tentukan 5 sampai 10 faktor ancaman eksternal

Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

Strategi WT Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, F, 2005.

2.1.10. QSPM

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah suatu teknis yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi alternatif. Dan direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2003).

Analisis Strategi Pemasaran Bola Tennis di Pasar Domestik oleh pt. Nassau Sport Indonesia

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MAHPUDIN SETIAWAN

H24102025

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

HASIL ANALISI MATRIKS EFE

No

Faktor Strategis Eksternal

Bobot

Rating

Skor

Terbobot

Peluang

1.

2.

3.

4.

5.

Peraturan pemerintah tentang Standar

Nasional Indonesia

Kekuatan tawar-menawar pemasok

dapat dikendalikan perusahaan

Tidak ada produk pengganti

Hambatan masuk industri yang besar

Teknologi yang terus berkembang

0, 097

0, 088

0, 062

0, 115

0, 124

3, 00

3, 33

2, 00

3, 67

3, 33

0, 291

0, 293

0, 124

0, 422

0, 413

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Kekuatan tawar-menawar pembeli

yang tinggi