Analisis Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport Pada PT.Kawasaki Motor Indonesia Di Pasar Domestik Indonesia

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SEPEDA MOTOR

SPORT PADA PT.KAWASAKI MOTOR INDONESIA

DI PASAR DOMESTIK INDONESIA

Oleh

VEBBY DYAH AYU MEIRINA

H24103047

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ABSTRAK

VEBBY DYAH AYU MEIRINA. H24103047. Analisis Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport pada PT. Kawasaki Motor Indonesia di Pasar Domestik Indonesia. Di bawah bimbingan W. H. LIMBONG.

Sepeda motor sport merupakan kendaraan roda dua yang menjadi alat transportasi masyarakat Indonesia. Penurunan pangsa pasar sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia hampir terjadi tiap tahun. Sehingga, persaingan antar perusahaan dalam industri untuk segmen sepeda motor sport semakin ketat. PT. Kawasaki Motor Indonesia (KMI) merupakan perusahaan yang menghasilkan sepeda motor sport merek Kawasaki. Saat ini, Kawasaki menempati urutan keempat setelah Honda, Yamaha dan Suzuki dalam perolehan pangsa pasar segmen sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia. Oleh karena itu, PT. KMI membutuhkan strategi pemasaran terbaik dalam upaya meningkatkan pangsa pasarnya pada segmen tersebut.

Tujuan penelitian yaitu : (1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran PT. KMI, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran PT. KMI serta (3) Merumuskan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. KMI.

Penelitian dilaksanakan di PT. Kawasaki Motor Indonesia yang berlokasi di Jalan Perintis Kemerdekaan, Kelapa Gading, Jakarta Utara, 14250. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Penarikan sampel menggunakan metode purposive sampling. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara terstruktur dan pengisian kuesioner oleh responden. Pengolahan data menggunakan program Microsoft Excel. Analisis data diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan tahap Formulasi Strategi.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dapat teridentifikasi tujuh faktor internal yang menjadi kekuatan PT. KMI, lima faktor internal yang menjadi kelemahan, empat faktor eksternal peluang bagi PT. KMI, dan lima faktor eksternal yang menjadi ancaman. Hasil analisis matriks IE yaitu pada sel I dengan Strategi Growth and Build. Hasil analisis matriks SWOT yaitu Strategi S-O : Market Development Strategy, Strategi S-T : Product Development Strategy, Strategi W-O : Brand Image Strategy dan Strategi W-T : Market Penetration Strategy. Strategi yang terpilih hasil penentuan prioritas menggunakan QSPM yaitu Product Development Strategy, yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi berkesinambungan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih dengan nilai TAS sebesar 5,850.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SEPEDA MOTOR SPORT PADA PT. KAWASAKI MOTOR INDONESIA

DI PASAR DOMESTIK INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

VEBBY DYAH AYU MEIRINA H24103047

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SEPEDA MOTOR SPORT PADA PT.KAWASAKI MOTOR INDONESIA

DI PASAR DOMESTIK INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

VEBBY DYAH AYU MEIRINA H24103047

Menyetujui, Agustus 2007

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Sukabumi pada tanggal 10 Desember 1984. Penulis merupakan anak tunggal dari pasangan Cecep Suhendra Mulyana dan Enen Komaryati Yohana Dina, SPd.

Penulis mengawali pendidikan di bangku Taman Kanak-kanak pada TK Tunas Karya tahun 1989 dan lulus tahun 1991. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di SDN Ubrug IV tahun 1991 dan lulus tahun 1997. Pada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikannya di SLTPN I Warungkiara dan lulus pada tahun 2000. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN I Cibadak dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun 2003, penulis diterima pada program SI Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.

Semasa kuliah penulis aktif di dalam organisasi kemahasiswaan , seperti Centre of Management (Com@) periode 2004-2005 sebagai staf Direktorat Humas dan Pemasaran. Pada tahun 2003 penulis pernah menjadi anggota Agria Swara IPB. Selain itu, penulis pernah menjadi anggota Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Musik IPB ”MAX” pada tahun 2005. Penulis juga aktif dalam beberapa seminar dan pelatihan yang diadakan oleh jurusan/ fakultas/ kampus, baik menjadi panitia, anggota maupun pengisi acara.

Alhamdulillah, segala puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya dengan limpahan rahmat dan hidayahNya, sehingga skripsi yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport Pada PT. Kawasaki Motor Indonesia Di Pasar Domestik Indonesia dapat penulis selesaikan.

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada: 1. Bapak Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS selaku dosen pembimbing atas

motivasi, bimbingan dan masukan yang diberikan kepada penulis.

2. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM dan Bapak Muchamad Najib, S.TP, MM selaku dosen penguji atas masukan dan saran yang diberikan kepada penulis. 3. Kedua orang tuaku tercinta yang terus memberikan doa, perhatian, kasih

sayang, nasehat, motivasi dan kesabaran dalam menghadapi penulis.

4. Trisno Wibowo, ST atas cinta, pengorbanan dan pengertian yang begitu berarti.

5. Bapak Panito Suttanto Senior Manajer PT. KMI, Bapak Budi Wibawa Asisten Manajer PT. KMI, Ibu Prilia, Bapak Irwan, Bapak Edwel, Bapak Liongoey Iskandar dan Mas Ricky Adrinaldi para Supervisor PT. KMI yang telah membantu penulis atas kesediaan waktunya untuk brainstorming dan masukan yang diberikan.

6. Bapak Alex Manajer HRD, Bapak Herdi, Bapak Bambang Supriyadi (AISI), Bapak Asep, Bapak Bruce, Ibu Winda, Ibu Dewi, Bapak Marzuki dan para staf PT. KMI yang tidak dapat disebutkan satu-satu atas bantuan, dukungan dan bimbingan selama melakukan penelitian.

7. Meza, Trisna dan Nadya untuk persahabatan yang indah.

8. Teman-teman satu bimbingan dan seperjuangan Uci, Mya, Nela, Efriyeni dan Cici.

9. Ade Betti yang selalu mengingatkan makna hidup, Vika untuk motivasinya, mas Hadi, mba Dina dan mas Yadi untuk bantuannya, Widodo Kurniawan atas bukunya, mas Arung atas datanya, Amel dan Dian Suminar untuk brainstorming, dan teman-teman di Wisma Melati yang selalu mendukung setiap langkahku.

10.Oma Venny, Mami Wida dan Welly (wewe) yang selalu mengingatkanku akan kehidupan asrama.

11.U Club 9 (Hana, Diyan, Kania, Wiwin, Lingga, Nuri, N’kong dan Arni), para sahabat lama yang selalu kurindukan.

12.Teman-teman Manajemen ’40 atas segala kebaikan, dukungan dan kebersamaannya dan semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penulisan skripsi ini, karena itu kritik dan saran yang membangun diperlukan agar bisa lebih baik lagi. Penulis berharap semoga hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.

Bogor, Agustus 2007

Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... ... KATA PENGANTAR ... ... DAFTAR TABEL ... ... DAFTAR GAMBAR ... ... DAFTAR LAMPIRAN ... ...

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... ... 1.2. Perumusan Masalah ... ... 1.3. Tujuan Penelitian ... ... 1.4. Manfaat Penelitian ... ... 1.5. Batasan Penelitian ... ... II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis ... ... 2.1.1. Pemasaran ... ... 2.1.2. Strategi ... ... 2.1.3. Strategi Pemasaran ... ... 2.1.4. Lingkungan Pemasaran ... ... 2.1.5. Analisis Internal dan Eksternal Perusahaan ... ... 2.2. Studi Penelitian Terdahulu ... ... 2.3. Kerangka Pemikiran ... ... III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu ... ... 3.2. Jenis dan Sumber Data ... ... 3.3. Metode Penarikan Sampel ... ... 3.4. Metode Pengumpulan Data ... ... 3.5. Pengolahan dan Analisis Data ... ... 3.5.1. Pengolahan Data ... ... 3.5.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .... ... 3.5.3. Formulasi Strategi ... IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Industri Sepeda Motor di Indonesia ... 4.2. Gambaran Umum PT. Kawasaki Motor Indonesia ... ... 4.2.1. Sejarah Perusahaan ... ... 4.2.2. Lokasi perusahaan ... ... 4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... ... 4.2.4. Struktur Organisasi ... ... 4.2.5. Tenaga Kerja ... ... 4.2.6. Serikat Pekerja ... ... 4.2.7. Proses Produksi ... ... 4.2.8. Produk yang dihasilkan ... ... 4.2.9. Fasilitas Perusahaan ... ... V. HASIL DAN PEMBAHASAN

ii iii vii viii ix 1 3 4 4 4 5 5 5 6 6 13 21 22 25 25 25 25 25 25 26 26 28 29 29 32 32 33 37 38 39 41 43

5.1. Analisis Lingkungan Internal PT. Kawasaki Motor

Indonesia ... ... 5.1.1. Segmentasi Pasar, Targeting dan Positioning Sepeda Motor Sport PT. Kawasaki Motor Indonesia .. ... 5.1.2. Bauran Pemasaran Sepeda Motor Sport PT. Kawasaki Motor Indonesia ... ...

5.2. Analisis Lingkungan Eksternal PT. Kawasaki Motor

Indonesia ... ... 5.2.1. Lingkungan Jauh ... ... 5.2.2. Lingkungan Industri ... ... 5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Kawasaki Motor Indonesia ... ...

5.3.1. Kekuatan ... ... 5.3.2. Kelemahan ... ... 5.3.3. Peluang ... ... 5.3.4. Ancaman ... ... 5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... ... 5.4.1. Tahap Masukan ... ... 5.4.2. Tahap Pencocokan ... ... 5.4.3. Tahap Keputusan ... ... KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ... ... 2. Saran ... ... DAFTAR PUSTAKA ... ...

LAMPIRAN ... ...

45 45 49 57 57 62 67 67 69 71 73 74 75 77 83 85 85 87 89 DAFTAR TABEL No.

1. Tipe-Tipe Sepeda Motor Sport di Indonesia ... 2. Pangsa Pasar Menurut Jenis Sepeda Motor ...

Halaman 1 2

3. Pangsa Pasar Sepeda Motor Sport Berdasarkan Unit Produksi dan Distribusi Tahun 2006 ... 4. Variabel Komponen Bauran Pemasaran ... 5. Matriks IFE ... 6. Matriks EFE ... 7. Matriks SWOT ... 8. Matriks QSP ... 9. Pertumbuhan Industri Sepeda Motor di Pasar Domestik Indonesia ... 10. Tingkat Kepadatan Kepemilikan Sepeda Motor ... 11. Karyawan PT. KMI ... 12. Fasilitas PT. KMI ... 13. Segmen Pasar Sepeda Motor Sport PT. KMI Berdasarkan

Variabel Demografik ... 14. Daftar Harga Sepeda Motor Sport PT.KMI ... 15. Daftar Tabloid dan Majalah untuk Promosi Sepeda Motor Sport Kawasaki Ninja pada Bulan Oktober 2006 ... 16. Daftar Tabloid dan Majalah untuk Promosi Sepeda Motor Sport Kawasaki Ninja pada Bulan April sampai Juli 2007 ... 17. Tingkat Inflasi di Indonesia ... 18. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar ... 19. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Yen ... 20. Harga Motor Sport pada Dealer Resmi di Indonesia Tahun 2006 ... 21. Pangsa Pasar Berdasarkan Merek Tahun 2006 ... 22. Matriks IFE Sepeda Motor Sport PT. KMI ... 23. Matriks EFE Sepeda Motor Sport PT. KMI ... 24. Analisis Matriks SWOT Sepeda Motor Sport PT. KMI ...

3 9 15 16 19 20 28 29 38 44 46 52 55 56 58 59 60 70 71 76 77 81 DAFTAR GAMBAR No.

1. Kekuatan Persaingan dalam Industri ... 2. Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi ... 3. Matriks IE ...

Halaman 12 14 17

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SEPEDA MOTOR

SPORT PADA PT.KAWASAKI MOTOR INDONESIA

DI PASAR DOMESTIK INDONESIA

Oleh

VEBBY DYAH AYU MEIRINA

H24103047

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ABSTRAK

VEBBY DYAH AYU MEIRINA. H24103047. Analisis Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport pada PT. Kawasaki Motor Indonesia di Pasar Domestik Indonesia. Di bawah bimbingan W. H. LIMBONG.

Sepeda motor sport merupakan kendaraan roda dua yang menjadi alat transportasi masyarakat Indonesia. Penurunan pangsa pasar sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia hampir terjadi tiap tahun. Sehingga, persaingan antar perusahaan dalam industri untuk segmen sepeda motor sport semakin ketat. PT. Kawasaki Motor Indonesia (KMI) merupakan perusahaan yang menghasilkan sepeda motor sport merek Kawasaki. Saat ini, Kawasaki menempati urutan keempat setelah Honda, Yamaha dan Suzuki dalam perolehan pangsa pasar segmen sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia. Oleh karena itu, PT. KMI membutuhkan strategi pemasaran terbaik dalam upaya meningkatkan pangsa pasarnya pada segmen tersebut.

Tujuan penelitian yaitu : (1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran PT. KMI, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran PT. KMI serta (3) Merumuskan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. KMI.

Penelitian dilaksanakan di PT. Kawasaki Motor Indonesia yang berlokasi di Jalan Perintis Kemerdekaan, Kelapa Gading, Jakarta Utara, 14250. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Penarikan sampel menggunakan metode purposive sampling. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara terstruktur dan pengisian kuesioner oleh responden. Pengolahan data menggunakan program Microsoft Excel. Analisis data diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan tahap Formulasi Strategi.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dapat teridentifikasi tujuh faktor internal yang menjadi kekuatan PT. KMI, lima faktor internal yang menjadi kelemahan, empat faktor eksternal peluang bagi PT. KMI, dan lima faktor eksternal yang menjadi ancaman. Hasil analisis matriks IE yaitu pada sel I dengan Strategi Growth and Build. Hasil analisis matriks SWOT yaitu Strategi S-O : Market Development Strategy, Strategi S-T : Product Development Strategy, Strategi W-O : Brand Image Strategy dan Strategi W-T : Market Penetration Strategy. Strategi yang terpilih hasil penentuan prioritas menggunakan QSPM yaitu Product Development Strategy, yakni menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi berkesinambungan melalui penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih dengan nilai TAS sebesar 5,850.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SEPEDA MOTOR SPORT PADA PT. KAWASAKI MOTOR INDONESIA

DI PASAR DOMESTIK INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

VEBBY DYAH AYU MEIRINA H24103047

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SEPEDA MOTOR SPORT PADA PT.KAWASAKI MOTOR INDONESIA

DI PASAR DOMESTIK INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

VEBBY DYAH AYU MEIRINA H24103047

Menyetujui, Agustus 2007

Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Sukabumi pada tanggal 10 Desember 1984. Penulis merupakan anak tunggal dari pasangan Cecep Suhendra Mulyana dan Enen Komaryati Yohana Dina, SPd.

Penulis mengawali pendidikan di bangku Taman Kanak-kanak pada TK Tunas Karya tahun 1989 dan lulus tahun 1991. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di SDN Ubrug IV tahun 1991 dan lulus tahun 1997. Pada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikannya di SLTPN I Warungkiara dan lulus pada tahun 2000. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN I Cibadak dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun 2003, penulis diterima pada program SI Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.

Semasa kuliah penulis aktif di dalam organisasi kemahasiswaan , seperti Centre of Management (Com@) periode 2004-2005 sebagai staf Direktorat Humas dan Pemasaran. Pada tahun 2003 penulis pernah menjadi anggota Agria Swara IPB. Selain itu, penulis pernah menjadi anggota Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Musik IPB ”MAX” pada tahun 2005. Penulis juga aktif dalam beberapa seminar dan pelatihan yang diadakan oleh jurusan/ fakultas/ kampus, baik menjadi panitia, anggota maupun pengisi acara.

Alhamdulillah, segala puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya dengan limpahan rahmat dan hidayahNya, sehingga skripsi yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Sepeda Motor Sport Pada PT. Kawasaki Motor Indonesia Di Pasar Domestik Indonesia dapat penulis selesaikan.

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada: 1. Bapak Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS selaku dosen pembimbing atas

motivasi, bimbingan dan masukan yang diberikan kepada penulis.

2. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM dan Bapak Muchamad Najib, S.TP, MM selaku dosen penguji atas masukan dan saran yang diberikan kepada penulis. 3. Kedua orang tuaku tercinta yang terus memberikan doa, perhatian, kasih

sayang, nasehat, motivasi dan kesabaran dalam menghadapi penulis.

4. Trisno Wibowo, ST atas cinta, pengorbanan dan pengertian yang begitu berarti.

5. Bapak Panito Suttanto Senior Manajer PT. KMI, Bapak Budi Wibawa Asisten Manajer PT. KMI, Ibu Prilia, Bapak Irwan, Bapak Edwel, Bapak Liongoey Iskandar dan Mas Ricky Adrinaldi para Supervisor PT. KMI yang telah membantu penulis atas kesediaan waktunya untuk brainstorming dan masukan yang diberikan.

6. Bapak Alex Manajer HRD, Bapak Herdi, Bapak Bambang Supriyadi (AISI), Bapak Asep, Bapak Bruce, Ibu Winda, Ibu Dewi, Bapak Marzuki dan para staf PT. KMI yang tidak dapat disebutkan satu-satu atas bantuan, dukungan dan bimbingan selama melakukan penelitian.

7. Meza, Trisna dan Nadya untuk persahabatan yang indah.

8. Teman-teman satu bimbingan dan seperjuangan Uci, Mya, Nela, Efriyeni dan Cici.

9. Ade Betti yang selalu mengingatkan makna hidup, Vika untuk motivasinya, mas Hadi, mba Dina dan mas Yadi untuk bantuannya, Widodo Kurniawan atas bukunya, mas Arung atas datanya, Amel dan Dian Suminar untuk brainstorming, dan teman-teman di Wisma Melati yang selalu mendukung setiap langkahku.

10.Oma Venny, Mami Wida dan Welly (wewe) yang selalu mengingatkanku akan kehidupan asrama.

11.U Club 9 (Hana, Diyan, Kania, Wiwin, Lingga, Nuri, N’kong dan Arni), para sahabat lama yang selalu kurindukan.

12.Teman-teman Manajemen ’40 atas segala kebaikan, dukungan dan kebersamaannya dan semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penulisan skripsi ini, karena itu kritik dan saran yang membangun diperlukan agar bisa lebih baik lagi. Penulis berharap semoga hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.

Bogor, Agustus 2007

Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... ... KATA PENGANTAR ... ... DAFTAR TABEL ... ... DAFTAR GAMBAR ... ... DAFTAR LAMPIRAN ... ...

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... ... 1.2. Perumusan Masalah ... ... 1.3. Tujuan Penelitian ... ... 1.4. Manfaat Penelitian ... ... 1.5. Batasan Penelitian ... ... II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis ... ... 2.1.1. Pemasaran ... ... 2.1.2. Strategi ... ... 2.1.3. Strategi Pemasaran ... ... 2.1.4. Lingkungan Pemasaran ... ... 2.1.5. Analisis Internal dan Eksternal Perusahaan ... ... 2.2. Studi Penelitian Terdahulu ... ... 2.3. Kerangka Pemikiran ... ... III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu ... ... 3.2. Jenis dan Sumber Data ... ... 3.3. Metode Penarikan Sampel ... ... 3.4. Metode Pengumpulan Data ... ... 3.5. Pengolahan dan Analisis Data ... ... 3.5.1. Pengolahan Data ... ... 3.5.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .... ... 3.5.3. Formulasi Strategi ... IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Industri Sepeda Motor di Indonesia ... 4.2. Gambaran Umum PT. Kawasaki Motor Indonesia ... ... 4.2.1. Sejarah Perusahaan ... ... 4.2.2. Lokasi perusahaan ... ... 4.2.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... ... 4.2.4. Struktur Organisasi ... ... 4.2.5. Tenaga Kerja ... ... 4.2.6. Serikat Pekerja ... ... 4.2.7. Proses Produksi ... ... 4.2.8. Produk yang dihasilkan ... ... 4.2.9. Fasilitas Perusahaan ... ... V. HASIL DAN PEMBAHASAN

ii iii vii viii ix 1 3 4 4 4 5 5 5 6 6 13 21 22 25 25 25 25 25 25 26 26 28 29 29 32 32 33 37 38 39 41 43

5.1. Analisis Lingkungan Internal PT. Kawasaki Motor

Indonesia ... ... 5.1.1. Segmentasi Pasar, Targeting dan Positioning Sepeda Motor Sport PT. Kawasaki Motor Indonesia .. ... 5.1.2. Bauran Pemasaran Sepeda Motor Sport PT. Kawasaki Motor Indonesia ... ...

5.2. Analisis Lingkungan Eksternal PT. Kawasaki Motor

Indonesia ... ... 5.2.1. Lingkungan Jauh ... ... 5.2.2. Lingkungan Industri ... ... 5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT. Kawasaki Motor Indonesia ... ...

5.3.1. Kekuatan ... ... 5.3.2. Kelemahan ... ... 5.3.3. Peluang ... ... 5.3.4. Ancaman ... ... 5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... ... 5.4.1. Tahap Masukan ... ... 5.4.2. Tahap Pencocokan ... ... 5.4.3. Tahap Keputusan ... ... KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ... ... 2. Saran ... ... DAFTAR PUSTAKA ... ...

LAMPIRAN ... ...

45 45 49 57 57 62 67 67 69 71 73 74 75 77 83 85 85 87 89 DAFTAR TABEL No.

1. Tipe-Tipe Sepeda Motor Sport di Indonesia ... 2. Pangsa Pasar Menurut Jenis Sepeda Motor ...

Halaman 1 2

3. Pangsa Pasar Sepeda Motor Sport Berdasarkan Unit Produksi dan Distribusi Tahun 2006 ... 4. Variabel Komponen Bauran Pemasaran ... 5. Matriks IFE ... 6. Matriks EFE ... 7. Matriks SWOT ... 8. Matriks QSP ... 9. Pertumbuhan Industri Sepeda Motor di Pasar Domestik Indonesia ... 10. Tingkat Kepadatan Kepemilikan Sepeda Motor ... 11. Karyawan PT. KMI ... 12. Fasilitas PT. KMI ... 13. Segmen Pasar Sepeda Motor Sport PT. KMI Berdasarkan

Variabel Demografik ... 14. Daftar Harga Sepeda Motor Sport PT.KMI ... 15. Daftar Tabloid dan Majalah untuk Promosi Sepeda Motor Sport Kawasaki Ninja pada Bulan Oktober 2006 ... 16. Daftar Tabloid dan Majalah untuk Promosi Sepeda Motor Sport Kawasaki Ninja pada Bulan April sampai Juli 2007 ... 17. Tingkat Inflasi di Indonesia ... 18. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar ... 19. Nilai Tukar Rupiah Terhadap Yen ... 20. Harga Motor Sport pada Dealer Resmi di Indonesia Tahun 2006 ... 21. Pangsa Pasar Berdasarkan Merek Tahun 2006 ... 22. Matriks IFE Sepeda Motor Sport PT. KMI ... 23. Matriks EFE Sepeda Motor Sport PT. KMI ... 24. Analisis Matriks SWOT Sepeda Motor Sport PT. KMI ...

3 9 15 16 19 20 28 29 38 44 46 52 55 56 58 59 60 70 71 76 77 81 DAFTAR GAMBAR No.

1. Kekuatan Persaingan dalam Industri ... 2. Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi ... 3. Matriks IE ...

Halaman 12 14 17

4. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 5. Tahap Proses Produksi Sepeda Motor PT. KMI ... 6. Flow Chart Quality Control PT. KMI ... 7. Empat Kuadran Positioning Produk Sepeda Motor Sport di Indonesia ... 8. Jaringan Pelayanan 3 S, 2S dan 1S PT. KMI di Indonesia ... 9. Saluran Distribusi Resmi PT. KMI ...

23 39 41 48 53 54

DAFTAR LAMPIRAN

No.

1. Struktur Organisasi PT. Kawasaki Motor Indonesia ... 2. Pertanyaan dan Kuesioner Wawancara ... ... 3. Kuesioner Penelitian ... ... 4. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih Dengan QSPM ..

Halaman 89 90 95 102

5. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Internal

Perusahaan ... 6. Hasil Pengisian Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal

Perusahaan ... 7. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Peringkat Faktor Internal Perusahaan ... 8. Hasil Pengisian Kuesioner Penilaian Peringkat Faktor Eksternal Perusahaan ... 9. Hasil Analisis Matriks IFE ... ... 10.Hasil Analisis Matriks EFE ... 11.Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Market Development Strategy ... 12.Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Product Development Strategy ... 13.Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Brand Image Strategy ... 14. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk menentukan Attractive Score pada Market Penetration Strategy ... 15.Hasil Matriks QSPM ...

104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114

I. PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Sepeda motor merupakan salah satu kendaraan roda dua yang menjadi alat transportasi masyarakat Indonesia. Sepeda motor beragam jenis yaitu sepeda motor bebek, sepeda motor sport, sepeda motor sekuter, dan sepeda motor sekuter matik. Keempat jenis sepeda motor tersebut memiliki perbedaan pada spesifikasi teknis, model dan harga. Sepeda motor sport identik dengan sepeda motor pria. Kebutuhan masyarakat Indonesia akan sepeda motor sport dipengaruhi oleh berbagai alasan yaitu merek, harga, fungsi, gaya hidup, spesifikasi teknis, sampai dengan penggunaan bahan bakar yang irit. Perkembangan tipe sepeda motor sport yang ada di Indonesia berdasarkan mereknya dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Tipe-Tipe Sepeda Motor Sport di Indonesia

Tahun 80-an Tahun 90-an Tahun 2000-an

1. Seri GL 1xx, Max, Pro (Honda)

2. AR (Binter)

3. Seri RX K, Special,

King (Yamaha)

1. RX dan RZR (Yamaha) 2. Tiger 2000 (Honda) 3. RGR dan TS (Suzuki) 4.Ninja (Kawasaki)

1. CBR150 (Honda) 2. Seri Scorpio

(Yamaha)

3. Seri Thunder (Suzuki) 4. Ninja RR (Kawasaki) Sumber : www.PetitionOnline.com, 2007

Menurut Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI), pada tahun 2004 terdapat sekitar 77 perusahaan assembling, manufaktur dan importir sepeda motor di Indonesia yang tercatat di Departemen Perindustrian dan Perdagangan (Deperindag). Enam dari jumlah tersebut merupakan anggota AISI yaitu Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki, Kymco, dan Piaggio. Pada tahun 2005, Kanzen telah bergabung menjadi anggota ketujuh. Sedangkan, 70 perusahaan lainnya diluar keanggotaan AISI. Beberapa dari perusahaan-perusahaan tersebut memproduksi sepeda motor sport. (www.bni.co.id, 2007)

Tingkat persaingan antar perusahaan memang semakin ketat dalam memperebutkan potensi pasar domestik Indonesia. Persaingan yang terjadi yaitu pada kekuatan jaringan distribusi, strategi harga bersaing, promosi yang efektif, variasi produk, penggunaan teknologi serta memiliki kemampuan market sensing yaitu mampu membaca tren dengan jeli dan selalu mengikuti perkembangan pasar baik faktor makro, pesaing maupun pelanggannya.

Pangsa pasar sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia menempati urutan kedua setelah sepeda motor bebek. Menurut data yang dikeluarkan AISI pada Tabel 2, pangsa pasar sepeda motor sport selama lima tahun terakhir terus mengalami penurunan. Salah satu sebab penurunan tersebut dikarenakan pergeseran selera masyarakat Indonesia dari sepeda motor sport ke sepeda motor sekuter matik. Hal ini terlihat dari peningkatan pangsa pasar yang signifikan pada sepeda motor sekuter matik. Fenomena tersebut harus segera diatasi sebelum berdampak pada penurunan pangsa pasar segmen sepeda motor sport pada masing-masing perusahaan. Setiap perusahaan diharapkan terus berupaya meningkatkan pangsa pasar pada segmen tersebut.

Tabel 2. Pangsa Pasar Menurut Jenis Sepeda Motor

Tahun Pangsa pasar (%)

Bebek Sport Sekuter Matik Sekuter

2002 89,35 10,21 0,23 0,20 2003 90,08 9,61 0,12 0,20 2004 90,87 8,73 0,35 0,05

2005 88,8 7,40 3,76 0,02

2006 84,5 7,2 8,23 0,07 Sumber : Data AISI, 2006

PT. Kawasaki Motor Indonesia (KMI) merupakan salah satu perusahaan yang beroperasi dalam industri sepeda motor sejak didirikan pada tanggal 18 Februari 1994. PT. KMI memulai operasinya secara komersial pada bulan Maret 1995, dibawah lisensi dari Kawasaki Heavy Industries, Ltd-Japan sebagai prinsipal. Perusahaan memproduksi Kawasaki Ninja yaitu sepeda motor sport yang memiliki spesifikasi teknis dengan tipe mesin 2 tak dan kapasitas mesin 150cc. Kawasaki Ninja RR dianugerahi The Best Indonesian Motorcycle 2006, kategori The Best Sport (125-156 cc) oleh FORWOT (Forum Wartawan Otomotif Indonesia). Kawasaki menempati urutan keempat setelah Honda, Yamaha dan Suzuki dalam besarnya perolehan pangsa pasar untuk segmen sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia. Urutan empat besar perusahaan anggota AISI yang memproduksi sepeda motor sport dengan perolehan pangsa pasarnya di tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Pangsa Pasar Sepeda Motor Sport Berdasarkan Unit Produksi dan Distribusi Tahun 2006

No Nama Perusahaan Pangsa pasar

produksi (%)

Pangsa pasar distribusi (%)

1. PT. Astra Honda Motor 44,56 44,30

2. PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg. 16,81 16,82 3. PT. Indomobil Suzuki Internasional 9,82 9,91

4. PT. Kawasaki Motor Indonesia 2,92 2,94

Sumber : Data AISI, 2006

Pemasaran harus berperan aktif bagi PT. KMI agar dapat bersaing secara kompeten dalam upaya meningkatkan pangsa pasar. Kegiatan pemasaran memerlukan strategi pemasaran yang efektif dan efisien. Membangun sebuah strategi pemasaran yang tepat bagi suatu perusahaan harus disesuaikan dengan kondisi dan situasi lingkungan pemasaran saat ini. Perusahaan perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pemasaran baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal agar dapat memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan perusahaan serta melihat adanya peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan.

1.2.Perumusan Masalah

Penurunan pangsa pasar sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia membuat setiap perusahaan harus terus berupaya meningkatkan pangsa pasarnya pada segmen tersebut.

PT. KMI membutuhkan strategi pemasaran yang sesuai untuk meningkatkan pangsa pasar segmen sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia. Strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan adalah apabila strategi pemasaran yang dibuat mempertimbangkan kondisi lingkungan pemasaran. PT. KMI harus selalu aktif memperhatikan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan tersebut.

Lingkungan pemasaran perusahaan terbagi kedalam dua kategori yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT. KMI, sedangkan lingkungan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. KMI. Kemampuan perusahaan dalam menganalisis lingkungan pemasaran

merupakan salah satu faktor yang penting untuk keberhasilan perusahaan menetapkan strategi pemasaran yang tepat. Sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan kelebihan yang dimiliki serta dapat mengantisipasi kelemahan dan ancaman yang akan dihadapinya.

Adapun permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini mengacu pada kondisi di atas yaitu:

1. Faktor–faktor Internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran PT. KMI?

2. Faktor-faktor Eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran PT. KMI?

3. Bagaimana strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. KMI? 1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran PT. KMI.

2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pemasaran PT. KMI.

3. Untuk merumuskan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. KMI. 1.4. Manfaat Penelitian

1. Sebagai salah satu bahan pertimbangan kepada PT. KMI mengenai strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan.

2. Sebagai bahan informasi dan referensi bagi para peneliti dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.

1.5. Batasan Penelitian

Penelitian yang dilakukan berfokus pada identifikasi dan analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang mempunyai pengaruh terhadap kegiatan pemasaran. Selain itu merumuskan strategi pemasaran yang dibutuhkan oleh perusahaan sesuai dengan kondisi saat ini. Strategi pemasaran PT. KMI yang dibahas dibatasi pada strategi pemasaran yang diterapkan dipasar domestik Indonesia dan produk dibatasi pada sepeda motor sport.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis

Pada tinjauan teoritis akan dikaji mengenai teori-teori yang berhubungan dan mendukung penelitian secara teoritis. Teori-teori yang dikaji antara lain tinjauan pemasaran, strategi, strategi pemasaran, lingkungan pemasaran, serta analisis lingkungan internal dan eksternal.

2.1.1. Pemasaran

Pemasaran dikatakan sebagai bidang profesi yang dinamis dan senantiasa berubah mengikuti situasi terkini. Pemasaran merupakan ujung tombak dari serangkaian kegiatan perusahaan baik yang bergerak dalam bidang jasa ataupun barang. Pemasaran adalah barometer atau standarisasi dari keberhasilan suatu usaha dalam meraih pangsa pasar yang seluas-luasnya. Untuk memahami pemasaran yang handal diperlukan kemampuan membaca kelompok pasar, kelompok konsumen, sampai dengan kondisi-kondisi lain yang kerap mempengaruhi pemasaran barang dan jasa di masyarakat. Terdapat beberapa definisi pemasaran, yaitu :

a. Mengacu pada AMA (American Marketing Association), definisi pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsep, pemberian harga, promosi dan pendistribusian ide-ide, barang, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan individu dan tujuan organisasi (Purnama, 2002).

b. Swasta dan Irawan (2000), mendefinisikan pemasaran sebagai suatu sistem dari kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan, ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa kepada kelompok pembeli.

2.1.2. Strategi

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang

multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan (David, 2006). Sedangkan menurut Strauss et al (2003) meskipun strategi mempunyai beragam konteks dalam pengertiannya, namun banyak para ahli strategi berpendapat bahwa strategi merupakan suatu cara untuk mencapai tujuan.

2.1.3. Strategi Pemasaran

Menurut Assauri (2004), strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan. Lain halnya menurut Machfoedz (2005), strategi pemasaran adalah pemikiran pemasaran yang merupakan alat bagi unit pemasaran untuk mencapai sasaran pemasaran. Sedangkan menurut Bloom dan Louise (2006) strategi pemasaran dapat mengidentifikasi posisi saat ini dan dapat berfungsi untuk menentukan tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.

2.1.4. Lingkungan Pemasaran

Lingkungan pemasaran adalah pelaku dan kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan pasar sasaran (Kotler dan Amstrong, 1996). Lingkungan pemasaran dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk dapat beroperasi secara efektif dan menghasilkan keuntungan yang diinginkan. Analisis terhadap lingkungan pemasaran digunakan untuk memformulasikan strategi bersaing perusahaan. Menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis tersebut berguna untuk menentukan faktor-faktor apa saja yang menjadi kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sekarang, serta yang menimbulkan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi pemasaran. Lingkungan pemasaran perusahaan terdiri dari : (1) lingkungan internal, dan (2) lingkungan eksternal. (1) Lingkungan Internal

Menurut Jauch dan Glueck (1998), analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti

sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling efektif. Hunger dan Wheelen (2001) menyatakan bahwa sebuah variabel merupakan kekuatan bila memberikan keunggulan kompetitif, dan sebuah variabel disebut kelemahan apabila merupakan hal yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukan, sedangkan pesaing memiliki kapasitas tersebut.

Adapun faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan internal jika dikaitkan dengan strategi pemasaran yaitu meliputi : (a) Segmentasi, (b) Targeting, (c) Positioning serta (d) Bauran Pemasaran (produk, harga, distribusi dan promosi).

(a)Segmentasi

Menurut Khotijah (2004), segmentasi adalah cara memandang suatu pasar menjadi beberapa pasar secara kreatif, pemetaan (mapping) suatu pasar, sampai suatu seni untuk mengidentifikasikan dan menggambarkan dengan tepat kesempatan yang berkembang di pasar. Segmentasi pasar juga merupakan tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran sendiri. Sedangkan menurut Harrell (2002), segmentasi adalah pembagian pasar kedalam kelompok homogen yang memiliki persamaan kebutuhan, keinginan, nilai dan perilaku pembelian.

Dasar-dasar untuk membuat segmentasi pasar konsumen dapat dikelompokkan menjadi empat (Harrell, 2002), yaitu :

1. Segmentasi berdasarkan Geografik

Segmentasi ini membagi pasar menjadi beberapa kelompok berdasarkan kondisi geografik (daerah), sehingga dalam mengambil keputusan untuk pemasaran dilihat wilayah yang akan menjadi target pemasaran produk suatu perusahaan.

2. Segmentasi berdasarkan Demografik

Pembagian pasar berdasarkan beberapa karakteristik seperti umur, jenis kelamin, besar keluarga, siklus kehidupan keluarga, dan pendapatan.

3. Segmentasi berdasarkan Psikografik

berbeda-beda berdasarkan pada karakteristik kelas sosial, gaya hidup, atau kepribadian.

4. Segmentasi Tingkah Laku

Segmentasi ini berdasarkan kesempatan, pencarian manfaat, status loyalitas, tingkat kesiapan dan pengalaman masyarakat terhadap jenis produk yang ditawarkan.

(b)Targeting

Strauss et al (2003) mendefinisikan targeting adalah proses penyeleksian segmen pasar yang paling menarik (atraktif) perusahaan serta mencakup strategi yang tepat untuk pasar tersebut. Sedangkan menurut Machfoedz (2005) mengidentifikasikan pasar yang dapat dijadikan tujuan pemasaran dan mempersempit fokus untuk menjangkau konsumen yang paling mungkin dapat dijadikan pasar untuk produk atau jasa yang ditawarkan.

Dalam penetapan segmen mana yang harus dimasuki, perusahaan dapat mengimplementasikan satu diantara tiga cakupan pasar yaitu pemasaran terpadu, pemasaran terpisah dan pemasaran terkonsentrasi.

(c) Positioning

Menurut Bloom dan Louise (2006), tujuan dari positioning pasar adalah untuk menciptakan citra yang berbeda guna memperkenalkan perusahaan dan produk dibenak konsumen. Sedangkan dalam Machfoedz (2005) dikatakan bahwa positioning menurut Kotler adalah penetapan arti produk di dalam pikiran konsumen menurut ciri atau arti pentingnya berdasarkan perbandingan dengan produk pesaing.

(d)Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Bauran pemasaran adalah rangkaian sarana pemasaran taktis terpadu yang dapat dikendalikan (produk, harga, tempat dan promosi) untuk mengetahui respon pasar sasaran yang diinginkan oleh perusahaan (Machfoedz, 2005). Menurut Assauri (2004), bauran pemasaran merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel yang dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi reaksi para pembeli atau konsumen. Terdapat beberapa variabel dalam empat komponen yang meliputi bauran pemasaran antara lain dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Variabel Komponen Bauran Pemasaran

Sumber : David, 2006 1. Produk

Machfoedz (2005) mengatakan bahwa produk menurut Stanton dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan (dimanfaatkan, dikonsumsi, atau dinikmati). Bahasan tentang pengembangan dan pemasaran produk konsumen difokuskan pada keputusan mengenai sifat produk, penetapan merek, kemasan, dan penerapan label. Pengembangan produk meliputi penetapan manfaat yang dikomunikasikan dan disampaikan melalui ciri produk, seperti kualitas, bentuk, dan desain.

2. Harga

Harga adalah sejumlah nilai yang ditukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau menggunakan produk yang nilainya ditetapkan oleh pembeli dan penjual melalui tawar-menawar, atau diterapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli (Umar, 2003). Menurut Machfoedz (2005), harga adalah nilai yang dinyatakan dalam bentuk uang. Penetapan harga dan persaingan harga merupakan suatu masalah yang dihadapi perusahaan. Keputusan-keputusan mengenai harga dipengaruhi oleh berbagai faktor, yaitu faktor internal perusahaan dan faktor eksternal. Keputusan harga disesuaikan dengan strategi marketing-mix perusahaan, dimana manajemen harus mempertimbangkannya sebagai satu keseluruhan.

3. Distribusi

Stanton mengatakan bahwa distribusi adalah proses pengiriman produk PRODUK DISTRIBUSI PROMOSI HARGA Kualitas

Fitur dan pilihan Gaya

Nama merek Kemasan Lini produk Garansi

Tingkat pelayanan Layanan lain

Saluran distribusi Cakupan distribusi Lokasi outlet Wilayah penjualan Lokasi dan tingkat persediaan Alat transportasi

Iklan

Penjualan langsung (personal selling) Promosi penjualan Publisitas

Tingkat harga Diskon dan potongan Penjualan Termin pembayaran

dengan suatu cara dan sarana dari pihak produsen kepada konsumen yang memerlukannya (Machfoedz, 2005). Saluran pemasaran menurut Kotler adalah serangkaian organisasi yang saling terlibat dalam usaha menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi (Umar, 2003). Oleh karena itu, peranan saluran distribusi atau saluran pemasaran sebagai perantara produk dari produsen ke konsumen sangat penting.

4. Promosi

Usaha perusahaan untuk mempengaruhi dengan merayu (persuasive communication) calon pembeli, melalui pemakaian segala unsur acuan pemasaran disebut promosi (Assauri, 2004). Promosi adalah kegiatan mengkomunikasikan produk kepada masyarakat agar produk itu dikenal dan pada akhirnya dibeli dan kegiatan promosi dapat dilakukan dengan cara periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, ataupun penjualan perseorangan (Umar, 2003).

(2) Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal pemasaran berubah secara terus menerus sehingga perusahaan perlu mengadaptasinya agar dapat mengambil manfaat dari setiap peluang dan menghindari segala hal yang mengancam kelangsungan perusahaan. Kotler (2002) mengemukakan pendapatnya bahwa lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak. Peluang pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori yaitu : (a) lingkungan jauh dan (b) lingkungan industri.

(a)Lingkungan Jauh (Makro)

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan namun dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan agar dapat beroperasi secara efektif dan menghasilkan keuntungan yang diinginkan.

Faktor-faktor utama yang biasanya diperhatikan dalam lingkungan jauh perusahaan adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.

1. Faktor Politik

Menurut Machfoedz (2005), setiap pengelolaan perusahaan semakin banyak dipengaruhi oleh proses politik dan hukum dalam masyarakat. Pengaruh politik dan hukum terhadap pemasaran meliputi kebijaksanaan moneter dan fiskal, peraturan dan perundang-undangan, hubungan pemerintah dan perindustrian, serta perundang-undangan yang secara khusus berhubungan dengan pemasaran.

2. Faktor Ekonomi

Lingkungan ekonomi merupakan kekuatan penting yang mempengaruhi aktivitas pemasaran perusahaan. Program pemasaran dipengaruhi khususnya oleh faktor ekonomi seperti inflasi dan tingkat suku bunga.

3. Faktor Sosial

Tugas yang dihadapi oleh eksekutif pemasaran menjadi lebih kompleks karena pola budaya masyarakat (gaya hidup, nilai, dan kepercayaan) berubah dengan lebih cepat daripada kebiasaan yang lalu. Ini merupakan perubahan dalam pengaruh sosial dan budaya yang berimplikasi penting terhadap pemasaran. 4. Faktor Teknologi

Perubahan teknologi dapat membawa dampak yang cepat dan drastis terhadap keseluruhan aspek bisnis. Mengikuti perkembangan teknologi baru akan mengarahkan pada berbagai inovasi produk dan sistem baru yang membantu menjalankan kinerja perusahaan secara lebih efektif dan efisien. Teknologi baru dapat berarti biaya produksi yang lebih rendah, kendali penemuan produk baru yang lebih efisien, serta manajemen sistem informasi yang lebih baik (Bloom dan Louise, 2006).

(b)Lingkungan Industri (Mikro)

Aspek lingkungan industri mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Lalu Freeman sebagaimana dikutip oleh Wheelen merekomendasikan aspek yang keenam untuk melengkapinya.

Pendatang Baru

Persaingan Industri

Persaingan Antara Perusahaan Yang

Ada

Produk Pengganti Stakeholder

Pemasok

Pembeli

Pengaruh Kekuatan Ancaman Masuknya Stakeholder Lainnya Pendatang Baru

Daya Tawar-Menawar Pembeli

Daya tawar-menawar pemasok

Ancaman Produk Pengganti

Gambar 1. Kekuatan Persaingan dalam Industri (Umar, 2003) 1. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan meningkat. Perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini (David, 2006).

2. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.

3. Ancaman Dari Produk Pengganti

produk substitusi dalam industri yang berbeda. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun.

4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen (bargaining power of consumer) cukup besar.

5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok/Penjual

Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (bargaining power of supplier) mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration) untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya

Stakeholder adalah kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung kepada perusahaan. Stakeholder terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memepunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.

2.1.5. Analisis Internal dan Eksternal Perusahaan

Berdasarkan konsep David (2006) untuk menentukan strategi utama dilakukan tiga tahapan Formulasi Strategi. Divisi yang otonom dalam sebuah organisasi biasanya menggunakan teknik perumusan-strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan dasar untuk

mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara alternatif strategi di tingkat korporasi. Dalam penelitian ini analisis yang dilakukan yaitu analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dengan menggunakan alat analisis yaitu matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP.

Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi (David, 2006) A. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional suatu perusahaan. Adapun faktor-faktor internal yang biasanya dianalisis yaitu segmentasi, targeting, positioning, dan bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi dan promosi. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap :

1. Tuliskan faktor internal utama yang diidentifikasi sebagai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.

Tahap 1: Tahap Input (Input Stage)

Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Internal Eksternal (External Factor (Competitive Profile Matrix- (Internal Factor Evaluation- Evaluation -EFE) CPM) IFE)

Tahap 2: Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Matriks Matriks Evaluasi Matriks Boston Matriks Internal- Matriks Strategi Kekuatan- Tindakan dan Consulting Group Eksternal (IE) Besar (Grand Kelemahan- Posisi Strategi (BCG) Strategy) Peluang- (Strategic Position

Ancaman and Evaluation- (Strength- SPACE) Weakness-

Opportunities- Threats-SWOT)

Tahap 3:Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)

2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel

5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata-rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

Tabel 5. Matriks IFE

Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Rata-rata Tertimbang Kekuatan :

1.

2. ...dst Kelemahan : 1.

2. ...dst

Total 1,00 Sumber : David, 2006

B. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2006), matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, politik, teknologi, serta persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan :

1. Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasikan sebagai peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut. Ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya, dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

Tabel 6. Matriks EFE

Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Peluang :

1.

2. ………….dst Ancaman : 1.

2. ………….dst

Total 1,00 Sumber : David, 2006

C. Matrik Internal-External (IE)

Matriks IE dikembangkan dari Matriks General Electric (GE). Matriks IE digunakan untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.

Total Rata-Rata Tertimbang IFE Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0 2,0 1,0 4,0

Total Tinggi Rata-Rata 3,0-4,0 3,0 Tertimbang Menengah EFE 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0

Gambar 3. Matriks IE (David, 2006)

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan posisi internal perusahaan rata-rata dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah menunjukkan posisi internal perusahaan yang kuat. Begitu pula dengan sumbu Y dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 menggambarkan pertimbangan rendah, nilai 2,0 hingga 2,99 menggambarkan pertimbangan rata-rata dan 3,0 hingga 4,0 menggambarkan pertimbangan tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda (David, 2006) yaitu:

1. Growth and Build (tumbuh dan kembangkan) untuk sel I, II, dan IV dengan strategi yang dapat diimplementasikan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal).

I II III

IV V VI

2. Hold and Maintain (jaga dan pertahankan) untuk sel III, V, dan VII dengan strategi yang dapat dipilih adalah strategi penetrasi pasar atau strategi pengembangan produk.

3. Harvest or Divest (tuai atau divestasi) untuk sel VI, VIII dan IX dengan strategi yang dapat dilakukan adalah mengambil hasil atau melepaskan. D. Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi menurut David (2006), yaitu :

1. Strategi SO (strengths-opportunities)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi di mana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal.

2. Strategi WO (weaknesses-opportunities)

Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut.

3. Strategi ST (strengths-threats)

Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Hal tersebut bukan berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.

4. Strategi WT (weaknesses-threats)

Merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Perusahaan yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Perusahaan tersebut harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

Ada delapan langkah dalam membuat matriks SWOT menurut David (2006), yaitu :

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tabel 7. Matriks SWOT IFE

EFE

Strengths (S)

Tuliskan 5-10 faktor kekuatan internal

Weaknesses (W)

Tuliskan 5-10 faktor kelemahan internal

Opportunity (O)

Tuliskan 5-10 faktor peluang eksternal

Strategi SO Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Threaths (T)

Tuliskan 5-10 faktor ancaman eksternal

Strategi ST Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi WT Minimalkan kelemahan dan

hindari ancaman

E. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

Matrik QSP secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Teknik analisis matriks QSP digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak.

Tabel 8. Matriks QSP

ALTERNATIF STRATEGI Faktor Kunci Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Internal

1.

2. ...dst Faktor Eksternal 1.

2. ...dst

Sumber : David, 2006

Terdapat enam langkah dalam penyusunan matriks QSP, yaitu :

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diperoleh dari matriks EFE dan IFE.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal (bobot yang diberikan sama dengan bobot pada matriks EFE dan IFE)

3. Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokkan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan

4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS), didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu.

Nilai 1 = tidak menarik Nilai 2 = agak menarik Nilai 3 = cukup menarik Nilai 4 = sangat menarik

5. Hitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractive Score-TAS) yang diperoleh dengan mengalikan bobot dengan attractiveness scores

Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Nilai TAS yang tertinggi menunjukkan bahwa strategi tersebut merupakan strategi terbaik untuk diprioritaskan.

2.2 Studi Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Beberapa penelitian terdahulu diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal pemasaran perusahaan.

Penelitian yang telah dilakukan oleh Ismayanti (2003) mengenai strategi pemasaran dengan menggunakan matriks IE diperoleh bahwa perusahaan berada pada sel IV. Hal ini berarti alternatif strategi yang dapat diambil oleh perusahaan adalah strategy growth and build berupa strategi intensif dan strategi integratif.

Sedangkan hasil analisis dari matriks SWOT diperoleh empat strategi yaitu strategi S-O, S-T, W-O, W-T. Strategi S-O yang dihasilkan antara lain mengintensifkan jaringan distribusi yang ada dan mempererat hubungan dengan distributor, inovasi produk terus-menerus untuk menarik minat konsumen, integrasi horizontal dengan menambah pemilikan perusahaan sejenis atau melakukan aliansi bisnis strategi dengan perusahaan sejenis sesuai konsep win-win solution, meningkatkan iklan dan promosi untuk meningkatkan brand awareness dan menumbuhkan purchase intent pada target market, memperluas pasar OE yang juga dapat menimbulkan implikasi peningkatan penjualan di pasar replacement. Strategi S-T yaitu strategi meningkatkan kualitas atau mutu pelayanan kepada konsumen, perbaikan dan peningkatan mutu produk, integrasi ke belakang melalui pemilikan atau perolehan atas pemasok dan pengamatan kondisi sosial, ekonomi dan politik. Strategi W-O yaitu building image melalui proses promosi dan iklan yang intensif dan efektif serta menambah jaringan sentra servis. Strategi W-T yaitu strategi sistem manajemen merek. Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi dengan menggunakan matriks QSPM diperoleh strategi prioritas utama yaitu peningkatan mutu produk dan pelayanan berbasis pelanggan.

Penelitian serupa dilakukan oleh Wicaksono (2006), dengan hasil analisis yang dilakukan maka diperoleh skor total dari matriks IFE sebesar 2,603, sedangkan dari matriks EFE diperoleh skor total sebesar 2,581. Kedua skor tersebut kemudian dipetakan pada matriks IE sehingga hasilnya berada pada sel V. Adapun strategi yang sesuai yaitu strategi pertahanan dan pelihara (hold and maintain) dengan menerapkan strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Sedangkan dari hasil analisis QSPM diperoleh prioritas strategi utama yang dapat diterapkan perusahaan yaitu meningkatkan aktivitas dan anggaran promosi perusahaan serta melakukan kegiatan promosi secara efektif dan efisien.

Penelitian selanjutnya oleh Setiawan (2006), berdasarkan hasil analisis menggunakan matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran yaitu Strategi S-O : Brand Image Strategy, Strategi S-T : Market Development Strategy, Strategi W-O : Product Development Strategy, Strategi W-T : Market Penetration Strategy. Hasil analisis menggunakan matriks IE, perusahaan berada pada sel IV dengan strategi yang sesuai yaitu Strategi Grow and Build. Strategi yang dapat diambil adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) dan strategi terintegrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration). Berdasarkan hasil penentuan prioritas menggunakan QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama adalah Market Development Strategy yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar pemain pemula melalui optimalisasi saluran distribusi dan terus mempertahankan hubungan baik dengan PELTI dan agen atau toko, dengan nilai TAS sebesar 5,443.

2.3 Kerangka Pemikiran Penelitian

PT. Kawasaki Motor Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang menghasilkan sepeda motor sport di Indonesia. PT. Kawasaki Motor Indonesia perlu menetapkan strategi pemasaran yang sesuai untuk meningkatkan pangsa pasar sepeda motor sport di pasar domestik Indonesia. Sebelum melakukan perumusan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Kawasaki Motor Indonesia, hal pertama yang harus dipahami adalah mengenai visi, misi dan tujuan perusahaan tersebut yang kemudian akan diimplementasikan dalam penetapan strategi pemasaran.

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. KAWASAKI MOTOR INDONESIA

Visi, Misi dan Tujuan

Lingkungan Pemasaran

Analisis Lingkungan Internal:

• Segmentasi, Targeting dan Positioning

• Bauran Pemasaran (produk, harga, distribusi dan promosi)

Analisis Lingkungan Eksternal:

• Lingkungan Industri (mikro)

• Lingkungan Jauh (makro)

Matriks IFE Matriks EFE

Matriks IE dan Matriks SWOT

Alternatif Strategi Pemasaran

QSPM

Strategi pemasaran akan tepat dan sesuai jika perusahaan mengenali kondisi lingkungan pemasaran yang mempengaruhi kegiatan pemasarannya. Lingkungan pemasaran perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan eksternal dimana terdapat faktor-faktor yang perlu diketahui oleh perusahaan baik itu faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman bagi perusahaan. Adapun faktor internal yang dijadikan dasar analisis yaitu segmentasi, targeting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi dan promosi. Sedangkan untuk faktor lingkungan eksternal dilihat dari lingkungan makro dan lingkungan mikro perusahaan. Tahapan selanjutnya yaitu memasukkan faktor-faktor lingkungan internal tersebut kedalam matriks IFE dan faktor-faktor lingkungan eksternal kedalam matriks EFE.

Analisis selanjutnya dengan matriks IE untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail pada tingkat korporat. Kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran sesuai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Langkah terakhir dalam penelitian ini adalah menentukan strategi yang menjadi prioritas dari berbagai strategi yang diperoleh untuk diterapkan perusahaan dengan menggunakan matriks QSPM. Untuk lebih jelas, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu

Penelitian dilaksanakan di PT. Kawasaki Motor Indonesia yang berlokasi di JL. Perintis Kemerdekaan, Kelapa Gading-Jakarta Utara 14250. Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan April sampai Mei 2007.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang akan digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari wawancara terstruktur pihak manajemen PT. Kawasaki Motor Indonesia yang terdiri dari Senior Manajer Pemasaran, Asisten Manajer Pemasaran Unit, dan Supervisor Pemasaran Unit. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet, literatur-literatur perusahaan atau data-data yang dimiliki oleh PT. Kawasaki Motor Indonesia serta data dan informasi dari AISI (Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia).

3.3 Metode Penarikan Sampel

Penarikan sampel menggunakan metode purposive sampling. Responden yang dipilih secara sengaja dari pihak manajemen perusahaan adalah Senior Manajer Pemasaran, Asisten Manajer Pemasaran Unit, dan Supervisor Pemasaran Unit PT. Kawasaki Motor Indonesia. Pemilihan responden tersebut dilakukan dengan alasan dapat mewakili perusahaan serta memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data-data dan informasi terkait.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan melalui wawancara terstruktur dan pengisian kuesioner oleh Senior Manajer Pemasaran, Asisten Manajer Pemasaran Unit, dan Supervisor Pemasaran Unit PT. Kawasaki Motor Indonesia. Dalam hal ini mereka memiliki wewenang dan pengetahuan yang cukup akan data-data yang terkait dalam penelitian. Sedangkan pengumpulan data tambahan diperoleh dari studi pustaka, internet, literatur-literatur perusahaan atau data-data yang dimiliki oleh perusahaan.

3.5 Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Pengolahan Data

Hasil analisis diolah secara kuantitatif dengan menggunakan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel.

3.5.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

Analisis data dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal maupun eksternal pada PT. Kawasaki Motor Indonesia. Analisis ini terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk melihat dan mengetahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk melihat faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan.

Data dan informasi yang diperoleh dianalisis secara kualitatif dan disajikan secara deskriptif. Data dan informasi tersebut mengenai lingkungan internal meliputi segmentasi, targeting, positioning perusahaan serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk yang ditawarkan, strategi penetapan harga, distribusi ke konsumen dan promosi yang dilakukan perusahaan. Sedangkan data dan informasi yang menyangkut lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh meliputi faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi serta lingkungan industri dengan meliputi faktor ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan pengaruh kekuatan para stakeholder.

3.5.3. Formulasi Strategi

Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan, penelitian diteruskan dengan perumusan strategi (Formulasi Strategi) yang terdiri dari tiga tahapan, yaitu :

1. Tahap masukkan (the input stage), dengan menggunakan matriks IFE untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan serta matriks EFE untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan.

2. Tahap pencocokkan (the matching stage), dengan menggunakan matriks IE didapatkan strategi bisnis tingkat korporat yang lebih mendetail serta matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran

yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

3. Tahap keputusan (the decision stage), untuk menentukan strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi perusahaan dengan menggunakan matriks QSP.

IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Industri Sepeda Motor di Indonesia

Perkembangan industri sepeda motor di Indonesia selama beberapa tahun terakhir menunjukkan peningkatan. Setelah mengalami keterpurukan pada masa krisis dengan penurunan penjualan sebesar 72,1 persen (dari 1,86 juta unit pada tahun 1997 menjadi 519 ribu unit pada tahun 1998), pasca krisis industri ini kembali meningkat dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Hal ini dapat terlihat pada Tabel 9 bahwa total penjualan unit sepeda motor mengalami perkembangan dari tahun 2000 sampai 2005. Sedangkan pada tahun 2006 total penjualan sepeda motor yaitu 4.470.878 unit. Jika dibandingkan dengan 5.089.424 unit total penjualan pada tahun 2005, maka pada tahun 2006 telah terjadi penurunan pertumbuhan sebesar 12,15 persen.

Tabel 9. Pertumbuhan Industri Sepeda Motor di Pasar Domestik Indonesia Tahun Total penjualan (unit) Pertumbuhan (%)

2000 979.422 66,74 2001 1.650.770 68,55 2002 2.317.991 40,42 2003 2.823.702 21,82 2004 3.900.664 38,14 2005 5.089.424 30,48

2006 4.470.878 -12,15

Sumber : Data AISI, 2006

Industri sepeda motor dalam beberapa tahun kedepan dapat dipastikan masih sangat berpotensi untuk dikembangkan. Ada beberapa faktor yang menjadi pendorong tumbuhnya industri sepeda motor di Indonesia, yaitu :

1. Masih besarnya potensi pasar yang tersedia.

2. Berkembangnya ojek sebagai alternatif sarana transportasi umum di Indonesia.

3. Semakin terjangkaunya harga sepeda motor sehingga meningkatkan aksesibilitas masyarakat terhadap kepemilikannya.

Attractive Score

pada

Market Development Strategy

(Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3)

No Faktor

Strategis

Attractive Score

Median

R1 R2 R3

Kekuatan

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Segmentasi,

Targeting

dan

Positioning

perusahaan jelas

Produk berkualitas dan berstandar

internasional

Memiliki jaringan distribusi hampir di

seluruh wilayah Indonesia

Hubungan baik dengan

dealer

Hubungan baik dengan pemasok

Perusahaan telah berpengalaman dan

menguasai teknologi

Tipe sepeda motor sport yang dihasilkan

beragam

3

1

1

1

1

1

1

2

3

3

3

2

2

1

3

1

1

1

1

1

1

3

1

1

1

1

1

1

Kelemahan

1.

2.

3.

4.

5.

Harga sepeda motor sport yang relatif

tinggi

Kurang melakukan kegiatan promosi

Brand Image

Kawasaki yang belum

dikenal luas

Lemahnya layanan

after sales

(suku

cadang dan servis)

Kurangnya distributor sebagai mitra

perusahaan

1

1

2

4

1

2

2

2

2

3

3

1

1

4

1

2

1

2

4

1

Peluang

1.

2.

3.

4.

Pola dan gaya hidup masyarakat

bergengsi

Teknologi yang terus berkembang

Potensi pasar sepeda motor di Indonesia

masih luas

Banyaknya lembaga pembiayaan

(leasing)

4

4

4

4

3

4

4

4

3

1

4

4

3

4

4

4

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang

tinggi

Kondisi ekonomi yang belum stabil

Gencarnya promosi dan inovasi Honda,

Yamaha dan Suzuki

Jalur distribusi pesaing lebih luas dan

kuat

Isu yang beredar di masyarakat bahwa

sepeda motor 2 tak dilarang

1

4

3

4

2

2

2

2

2

3

2

1

4

4

2

2

2

3

4

2

Lampiran 12. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk menentukan

Attractive Score

pada

Product Development Strategy

(Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3)

No Faktor

Strategis

Attractive Score

Median

R1 R2 R3

Kekuatan

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Segmentasi,

Targeting

dan

Positioning

perusahaan jelas

Produk berkualitas dan berstandar

internasional

Memiliki jaringan distribusi hampir di

seluruh wilayah Indonesia

Hubungan baik dengan

dealer

Hubungan baik dengan pemasok

Perusahaan telah berpengalaman dan

menguasai teknologi

Tipe sepeda motor sport yang dihasilkan

beragam

3

4

3

2

3

4

4

3

3

3

3

3

3

1

3

4

1

2

3

4

4

3

4

3

2

3

4

4

Kelemahan

1.

2.

3.

4.

5.

Harga sepeda motor sport yang relatif

tinggi

Kurang melakukan kegiatan promosi

Brand Image

Kawasaki yang belum

dikenal luas

Lemahnya layanan

after sales

(suku

cadang dan servis)

Kurangnya distributor sebagai mitra

perusahaan

4

3

1

1

2

4

2

2

2

3

1

1

1

1

3

4

2

1

1

3

Peluang

1.

2.

3.

4.

Pola dan gaya hidup masyarakat

bergengsi

Teknologi yang terus berkembang

Potensi pasar sepeda motor di Indonesia

masih luas

Banyaknya lembaga pembiayaan

(leasing)

4

4

4

3

4

4

3

3

4

4

4

2

4

4

4

3

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang

tinggi

Kondisi ekonomi yang belum stabil

Gencarnya promosi dan inovasi Honda,

Yamaha dan Suzuki

Jalur distribusi pesaing lebih luas dan

kuat

Isu yang beredar di masyarakat bahwa

sepeda motor 2 tak dilarang

1

2

4

1

2

2

2

2

2

3

4

4

4

1

4

2

2

4

1

3

Score

pada

Brand Image Strategy

(Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3)

No Faktor

Strategis

Attractive Score

Median

R1 R2 R3

Kekuatan

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Segmentasi,

Targeting

dan

Positioning

perusahaan jelas

Produk berkualitas dan berstandar

internasional

Memiliki jaringan distribusi hampir di

seluruh wilayah Indonesia

Hubungan baik dengan

dealer

Hubungan baik dengan pemasok

Perusahaan telah berpengalaman dan

menguasai teknologi

Tipe sepeda motor sport yang dihasilkan

beragam

3

4

1

2

1

4

2

2

3

3

3

2

3

1

3

4

1

4

1

2

3

3

4

1

3

1

3

2

Kelemahan

1.

2.

3.

4.

5.

Harga sepeda motor sport yang relatif

tinggi

Kurang melakukan kegiatan promosi

Brand Image

Kawasaki yang belum

dikenal luas

Lemahnya layanan

after sales

(suku

cadang dan servis)

Kurangnya distributor sebagai mitra

perusahaan

4

4

4

2

1

3

2

2

2

3

1

4

4

3

2

3

4

4

2

2

Peluang

1.

2.

3.

4.

Pola dan gaya hidup masyarakat

bergengsi

Teknologi yang terus berkembang

Potensi pasar sepeda motor di Indonesia

masih luas

Banyaknya lembaga pembiayaan

(leasing)

4

4

4

3

3

3

3

3

2

1

3

2

3

3

3

3

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang

tinggi

Kondisi ekonomi yang belum stabil

Gencarnya promosi dan inovasi Honda,

Yamaha dan Suzuki

Jalur distribusi pesaing lebih luas dan

kuat

Isu yang beredar di masyarakat bahwa

sepeda motor 2 tak dilarang

3

1

3

2

4

2

2

3

3

2

1

3

4

1

4

2

2

3

2

4

Lampiran 14. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk menentukan

Attractive Score

pada

Market Penetration Strategy

(Berdasarkan Rataan Dari Responden 1,2,3)

No Faktor

Strategis

Attractive Score

Median

R1 R2 R3

Kekuatan

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Segmentasi,

Targeting

dan

Positioning

perusahaan jelas

Produk berkualitas dan berstandar

internasional

Memiliki jaringan distribusi hampir di

seluruh wilayah Indonesia

Hubungan baik dengan

dealer

Hubungan baik dengan pemasok

Perusahaan telah berpengalaman dan

menguasai teknologi

Tipe sepeda motor sport yang dihasilkan

beragam

3

1

3

4

1

2

1

3

2

3

3

2

3

1

1

1

4

4

1

1

4

3

1

3

4

1

2

1

Kelemahan

1.

2.

3.

4.

5.

Harga sepeda motor sport yang relatif

tinggi

Kurang melakukan kegiatan promosi

Brand Image

Kawasaki yang belum

dikenal luas

Lemahnya layanan

after sales

(suku

cadang dan servis)

Kurangnya distributor sebagai mitra

perusahaan

1

2

3

1

4

2

2

2

3

4

3

4

4

4

4

2

3

3

3

4

Peluang

1.

2.

3.

4.

Pola dan gaya hidup masyarakat

bergengsi

Teknologi yang terus berkembang

Potensi pasar sepeda motor di Indonesia

masih luas

Banyaknya lembaga pembiayaan

(leasing)

3

3

3

3

3

3

3

3

2

1

1

2

3

3

3

3

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Kekuatan tawar-menawar pembeli yang

tinggi

Kondisi ekonomi yang belum stabil

Gencarnya promosi dan inovasi Honda,

Yamaha dan Suzuki

Jalur distribusi pesaing lebih luas dan

kuat

Isu yang beredar di masyarakat bahwa

sepeda motor 2 tak dilarang

2

1

3

4

2

2

2

3

3

2

1

2

4

4

1

2

2

3

4

2