Tinjauan Tentang Peranan Logo PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

66

2.4 Tinjauan Tentang Peranan

Merujuk pada penjelasan yang diungkapkan oleh Onong Uchjana Effendy mengenai peranan, menyatakan bahwa “Peranan adalah sesuatu yang menjadi bagian atau yang memegang pimpinan secara menonjol dalam suatu peristiwa.” Effendy, 1989: 315. Selanjutnya menurut Sorjono Soekanto, mengartikan peranan sebagai berikut “Peranan adalah aspek dinamisi kedudukan status. Apabila seseorang melaksanakan hak dan kewajibannya sesuai dengan kedudukannya, maka ia menjalankan suatu peranan.” Soekanto, 2002: 243. Konsep tentang peran role menurut Komarudin dalam buku “Ensiklopedia Manajemen”, mengungkapkan sebagai berikut: 1. Bagaian dari tugas utama yang harus dilakukan oleh manajemen. 2. Pola perilaku yang diharapkan dapat menyerupai pola status 3. Bagian suatu fungsi seseorang dalam kelompok atau pranata 4. Fungsi yang diharapkan dari seseorang atau menjadi karakteristik yang ada padanya. 5. Fungsi setiap variabel dalam hubungan sebab akibat. Komarudin, 1994: 768. Jadi dapat disimpulkan bahwa peranan adalah berfungsinya sesuatu atau seseorang dalam suatu peristiwa secara menonjol diantara yang lainnya sehingga memberikan dampak yang berarti terhadap peristiwa tersebut. Dari pengertian diatas dapat dijelaskan bahwa seseorang sesuatu dapat dikatakan berperan dengan baik jika tindakan atau keterlibatan orang sesuatu itu dominan atau menonjol diantara lainya sehingga memberikan dampak yang besar terhadap 67 sesuatu peristiwa, dalam penelitian ini berarti public relations PT Telkom kandatel Sukabumi dikatakan berperan dengan baik jika dapat menciptakan sikap positif pelanggan dengan baik. 2.5 Tinjauan Tentang Pelatihan 2.5.1 Pengertian Pelatihan Pengertian Pelatihan dikemukakan oleh Flippo yang dikutip oleh Moekijat bahwa, “Pelatihan itu merupakan suatu tindakan untuk merupakan suatu tindakan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seorang pegawai yang melaksanakan suatu pekerjan tertentu”. Moekijat, 1993:1. Lynton mengemukan “Proses belajar mengajar dan dalam pelatihan memang serupa. Tetapi tujuannya berlainan dan batas-batas yang akan dicapainya berlainan pula.” Lynton, 1984: 14. Perbedaan dalam pendidikan dan pelatihan itu dijelaskan oleh Lynton dalam batas-batas sebagai berikut ini, bahwa: “Pendidikan berkaitan dengan pembukaan dunia bagi siswa ia sehingga dapat memilih minat perhatian dan cara hidup juga karirnya. Sebaliknya, pelatihan terutama mempersiapkan peserta untuk mengambil jalur tindakan tertentu yang oleh teknologi dan tempatnya bekerja. Pendidikan membantu siswa memilih dan menentukan kegiatanya. Pelatihan membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatanya. Sedangkan pelatihan terutama mengenai pengertian dan keterampilan.” Lynton,1984:14. Umumnya suatu latihan berupaya menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan –pekerjaan yang pada saat itu dihadapi. Dalam rangka 68 proses latihan maupun pendidikan untuk pengembangan lebih lanjut, perlu dilaksanakan penilaian kebutuhan latihan tersebut, tujuan ataupun sasaran program, isi program dan prinsip belajar. Sering terjadi bahwa strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan. Dapat juga diadakan suatu latihan sebagai akibat adanya tingkat kecelakaan atau pemborosan yang cukup tinggi, semangat kerja dan motivasi yang rendah, atau masalah- masalah operasional lainnya. Sasaran-sasaran latihan dan pengembangan mencerminkan prilaku dan kondisi yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar-standar dengan mana prestasi kerja individual dan efektifitas kerja dapat diukur. Sedangkan “isi program” ditentukan oleh identifikasi kebutuhan dan sasaran latihan. Apapun isinya, program hendaknya memenuhi kebutuhan organisasi dan individual perbedaan kemempuan individual peserta-peserta latihan tersebut. Pendapat Wexley dan Yukl yang dikutip oleh Mangkunegara dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perusahaan” menyebutkan, bahwa “Pelatihan merupakan istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.” Mangkunegara, 2001: 43 69 Pelatihan merupakan suatu bentuk kegiatan yang di dalamnya terdapat suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai nonmanagerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis. Alasan diperlukannya program pelatihan menurut Ernest J. Mc Cormick yang dikutip oleh Mangkunegara, bahwa: “Organisasi melibatkan sumber daya pegawainya pada aktivitas pelatihan hanya jika hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajer. Pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil lain daripada memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas, dan hubungan pribadi lebih efektif.” Mangkunegara, 2001:46

2.5.2 Analisis Kebutuhan Pelatihan

Goldstein dan Bukton yang kemudian dikutip oleh Mangkunegara yang mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan, yaitu: 1. Organizational analysis Analisis Organisasi Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan organisasi sesuai dengan realita, Wexley dan Latham 1981 mengemukakan bahwa dalam menganalisis otganisasi perlu memperhatikan pertanyaan, hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai dan administrasi. 2. Job or task analysis Analisis pekerjaan dan tugas Analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job training. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk 70 membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan. 3. Person analysis Analisis pegawai Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. a Kebutuhan individu dari pelatihan Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan tes keterampilan pegawai. b Kebutuhan kelompok dari pelatihan Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Mangkunegara, 2001: 46

2.5.3 Komponen-Komponen dalam Program Pelatihan

Kegiatan program pelatihan dimaksidkan untuk memperbaiki penguasaan keterampilan dan tekhnik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat pendek. Umumnya suatu latihan berupaya menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang pada saat itu dihadapi. Untuk itu Mangkunegara dalam bukunya “Manajemen sumber daya manusia dan perusahaan” merumuskan komponen-komponen yang harus dimiliki dalam pelatihan, yaitu: 1. Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur. 2. Para pelatih harus memiliki kualifikasi yang memadai, pelatih yang ada dalam kegiatan pelatihan merupakan orang-orang yang memiliki keterampilan khusus dibidangnya. 3. Materi pelatihan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 4. Metode pelatihan harus sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. 71 5. Peserta pelatihan harus memenuhi persyaratan yang ditentukan. Mangkunegara, 2001: 44

2.5.4 Tujuan Program Pelatihan

Sebagaimana yang diungkapkan oleh Mangkunegara yang menjelaskan mengenai tujuan dari kegiatan pelatihan tersebut bahwa: 1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 2. Meningkatkan produktifitas kerja. 3. Meningkatkan kualitas kerja. 4. Menigkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia. 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara optimal. 7. Menigkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 8. Menghindarkan keusangan. 9. Meningkatkan perkembangan pegawai. Mangkunegara, 2001: 45 Kegiatan pelatihan ini merupakan pengembangan sumber daya manusia, dimana sumber daya manusia pada dasarnya merupakan partner dari alam yang berada di luar diri mereka dan sekaligus merupakan dari “kultur”, yakni hasil perubahan yang menyeluruh yang disebabkan oleh olah manusia itu sendiri. Hubungan inilah yang perlu dimengerti untuk dapat memahami dan menghayati pengertian sumber daya tersebut. Sebagian besar sumber daya manusia merupakan hasil akal budinya disertai pengetahuan serta pengalaman yang dikumpulkan dengan sabar melalui jerih payah dan perjuangan berat. 72 Sumber daya berkembang dan mengkerut secara dinamis menurut irama kegiatan dan kebutuhan manusia. Dalam hal ini faktor yang menentukan adalah industri dan perkembangan teknologi, dimana di dalamnya peranan sumber daya manusialah yang akan menentukan apakah tercapai dengan tepat dan baik. Sedangkan Moekijat memberikan beberapa tujuan umum pelatihan sebagai sasaran yang ditu dalam suatu program pelatihan, yakni: 1. Untuk mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif. 2. Untuk mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional, dan 3. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan teman-teman pegawai dan dengan manajemen pimpinan. Moekijat, 1993: 2

2.5.5 Strategi pelatihan

Untuk mencapai keberhasilan pelatihan terdapat empat persoalan strategik yang dikemukakan oleh lynton, yaitu “Menggunakan suatu perspektip tindakan yang luas untuk menentukan sasaran, merencanakan sumber daya dan urutanya untuk memenuhi keperluan tersebut.” lynton,1984: 26 Satu persatu dari keempat persoalan strategik itu akan dipaparkan sebagai berikut: 73 1. Suatu perspektif tindakan Dilihat dari perspektif tindakan, pelatihan merupakan suatu upaya sistematis untuk mengembangkan sumber daya manusia perorangan. Kelompok dan juga kemampuan keorganisasian yang di perlukan untuk mengurus tugas dan keadaan sekarang, juga untuk mememasuki masa depan, dan menanggulangi persoalan serta masalah yang timbul dalam kedua-duanya. Maka suatu strategi pelatihan dengan tindakan, dan upaya membuat pelatihan itu menjadi sesuatu alat tindakan yang efektif dilapang an. Dalam pelaksanaan, pelatihan itu mungkin akan menimbulkan proyek- proyek tindakan, dan setelah berkembang nantinya akan memperlihatkan secara garis besar berbagai senjang baru dalam kecakapan yang harus diisi melalui pelatihan. 2. Menentukan sasaran atau tujuan Penentuan tujuan yang sesuai dengan pelatihan merupakan langkah berikutnya setelah strategi tindakan menyeluruh itu jelas. Perubahan-perubahan apakah yang harus dilakukan? dan oleh karena itu, berapa orang dan macam apa yang perlu dilatih, sumber daya waktu, keterampilan dan kemudahan apakah yang diperlukan. 3. Merencanakan spesifikasi pelatihan Organisasi telah menentukan pengetahuan, pengertian dan keterampilan baru yang diperlukan oleh perubahaan yang telah disepakati. Sebaliknya, lembaga juga telah menunjukan dengan tepat mereka yang dapat dilembagakan melalui pelatihan yang harus digunakan, sama sekali merupakan urusan lembaga pelatihan. 4. Merencanakan sumber daya dan urutannya yang memenuhi keperluan tersebut Pemograman Tugas pertama lembaga pelatihan adalah mempergunakan sebaik mungkin daya pelatihan, keterampilan para penatar, waktu dan kemudahan yang tersedia, maupun sumber daya dan peluang pelatihan setempat.” Lynton, 1984: 28 74 Kemudian Lynton menjelaskan lebih lanjut mengenai strategi pemograman ini sebagai berikut: “Strategi pemograman menggabungkan berbagai sumber daya yang berlainan menjadi masukan yang berguna. Selanjutnya masukan- masukan itu dihubugkan dalam jumlah dan urutan yang tepat sehingga menjadi sesuatu program pelatihan yang mempunyai dampak nyata. Bagi peserta perorangan, progran itu berbagai suatu keseluruhan memberikan suatu pengalaman belajar yang terintegasi. Sedang bagi organisasinya, program itu memberikan suatu masukan menyeluruh yang taat asas tentang berbagai keterampilan baru yang di perlukan untuk pengembangan. Dalam sistem seperti itu dampak proses pelatihan akan menjadi sangat tinggi dan juga paling ekonomis. Penilaian yang seksama mengenai tahap-tahap yang penting itu dapat menjamin dampak dan maslahat ekonomis itu secara terus-menerus. Semuanya ini bisa terjadi jika pelatihan dimulai denga suatu strategi yang jelas dan terarah.” Lynton, 1984: 37. Pelatihan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Pemilihan cara apa yang akan ditempuh dapat dibedakan menurut empat dimensi seperti yang disebutkan oleh Lynton, antara lain: “Hubungan dengan pelajar, formalitas pelatihan, manajemen pelatihan, penekanan pada proses atau pada isi pekerjaan.” Lynton, 1984:41 Keempat dimensi tersebut dijelaskan Lynton dalam kutipan selanjutnya sebagai bentuk penjabaran dari pengertian dimensi pelatihan yang dapat diterapkan, antara lain: 75 1. Hubungan langsung atau pelatihan jarak jauh Dalam program pelatihan langsung, penatar dan petatar berhadapan muka. Maka jumlahnya terbatas. selanjutnya pelatihan jarak jauh merupakan jawaban atas kebutuhan untuk mengajar jumlah petatar yang besar pada waktu manapun. 2. Pelatihan formal dan non formal Pelatihan formal maksudnya pelatihan tersebut dilakukan disuatu pusat tertentu atau program jarak jauh tertentu, dengan rencana pelajaran yang sudah ditetapkan. Sebagai alternatif dapat dilakukan pelatihan nonformal. 3. Organisasi Terpusat atau Tersebar Cara ketiga untuk membedakan cara pelatihan adalah melalui pengorganisasian pelatihan, terutama berkitaan dengan penentuan oleh lembaga pelatihan, atau sebagai alternatif ditentukan oleh berbagai badan yang dapat diminta bantuan di lembaga pelatihan jika diperlukan. 4. Ancangan isi atau proses Cara ini mengarah pada tujuan pelatihan. Proses dari pelatihan menunjukan adanya suatu perilaku untu menuju suatu perilaku yang telah dikonsepkan sebelumnya dan terkonsepsi dalam kebutuhan pelatihan. Lynton, 1984: 41.

2.5.6 Metode Teknik Pelatihan

Beberapa teknik yang dipergunakan dalam pelatihan ini, dapat dikembangkan menurut kebutuhan perusahaan, seperti yang dijelaskan oleh Mustofa Kamil, yang menyebutkan beragam pengembangan seperti berikut: 1. Teknik dalam pembinaan keakraban: teknik diad, teknik pembinaan kelompok kecil, teknik pembinaan belajar berkelompok, teknik bujur sangkar terpecah broken square 2. Teknik dipergunakan pada tahap identifikasi: curah pendapat dan wawancara 3. Teknik dalam tahap perumusan tujuan: teknik Delphi dan diskusi kelompok round table discussion, 4. Teknik pada tahap penyusuan program, diantaranya: teknik pemilihat cepat Q-short technique, dan teknik perancangan program. 76 5. Teknik yang dapat dipergunakan dalam proses pelatihan: simulasi, studi kasus, cerita diskusi pemula discussion starter story, buzz group, pemecahan masalah kritis, forum, role play, magang, kunjungan lapangan, dll. 6. Teknik yang dapat dilakukan pada saat proses pelatihan, hasil, dan pengaruh kegiatan: respon terinci, cawan ikan fish bowl technique, dan pengajuan pendapat tertulis. Kamil, 2003: 15 Selanjutnya Kamil menyebutkan beberapa metoda pelatihan yang ada dalam perusahaan yang kemudian disediakan menurut kebutuhan pelatihan tersebut, pada intinya terbagi ke dalam dua kelompok besar, yakni: 1. Metoda di luar pekerjaan off the job side Pada metoda ini pegawai yang mengikuti pendidikan atau pelatihan keluar sementara dari pekerjaannya, mengikuti pendidikan dan pelatihan secara intensif. Metoda ini terdiri dari 2 teknik, yaitu : a Teknis presentasi informasi, yaitu menyampaikan informasi yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada peserta. Antara lain melalui; ceramah biasa, teknik diskusi, teknik pemodelan perilaku behavioral modelling, model kelompok T, yaitu mengirim pekerja ke organisasi yang lebih maju untuk mempelajari teori dan mempraktekkannya. b Teknik simulasi. yaitu meniru perilaku tertentu sedemikian rupa sehingga peserta pendidikan dan latihan dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Teknik ini seperti; simulator alat-alat kesehatan, studi kasus case study, permainan peran role playing, dan teknik dalam keranjang in basket, yaitu dengan cara memberikan bermacam-macam masalah dan peserta diminta untuk memecahkan masalah tersebut sesuai dengan teori dan pengalamannya. 2. Metoda di dalam pekerjaan on the job side Pelatihan ini berbentuk penugasan pekerja baru, yang dibimbing oleh pegawai yang berpengalaman atau senior. Pekerja yang senior yang bertugas membimbing pekerja baru diharapkan memperlihatkan contoh- contoh pekerjaan yang baik, dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas. Kamil, 2003: 21 77

BAB III OBJEK PENELITIAN

3.1 Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan salah satu badan usaha yang bergerak dalam bidang jasa telekomunikasi. Cikal bakal PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan badan usaha bernama Post-en Telegraafdlenst yang didirikan dengan Staatsblad No.52 tahun 1884. Penyelenggaraan telekomunikasi di Hindia Belanda pada waktu itu pada mulanya diselenggarakan oleh swasta. Bahkan sampai tahun 1905 tercatat 38 perusahaan telekomunikasi, yang pada tahun 1906 diambil alih oleh pemerintah Hindia Belanda dengan berdasarkan Staatsblad No.395 tahun 1906. sejak itu berdirilah Post, Telegraaf en Telefoondients atau disebut PTT- Dienst. PTT-Dienst ditetapkan sebagai Perusahaan Negara berdasarkan Staatsblad No.419 tahun 1927 tentang Indonesia Bedrijvenwet I.B.W.,Undang-undang Perusahaan Negara. Jawatan PTT ini berlangsung sampai dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-undang Perpu No.19 tahun 1960 oleh Pemerintah Republik Indonesia, tentang persyaratan suatu perusahaan Negara dan PTT. Dienst memenuhi syarat untuk tetap menjadi suatu Perusahaan Negara PN. Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No.240 tahun 1961, tentang pendirian perusahaan Negara pos dan telekomunikasi disebutkan, bahwa Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi disebutkan, 78 bahwa Perusahaan Negara sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 1.B dilebur ke dalam Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi PN.Pos dan Telekomunikasi. Dalam perkembangan selanjutnya Pemerintah memandang perlu untuk membagi PN Pos dan Telekomunikasi menjadi dua Perusahaan Negara yang berdiri sendiri. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.29 tahun 1965, maka berdirilah Perusahaan Pos dan Giro PN Pos dan Giro dan pendirian Perusahaan Negara Telakomunikasi PN Telekomunikasi diatur dalam Peraturan Pemerintah No.30 tahun 1965. Bentuk ini pun dikembangkan menjadi Perusahaan Umum Perum Telekomunikasi melalui Peraturan Pemerintah No. 36 tahun 1974. Dalam peraturan tersebut dinyatakan pula Perusahaan Umum Telekomunikasi sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi untuk umum, baik hubungan telekomunikasi dalam negeri maupun luar negeri. Tentang hubungan telekomunikasi luar negeri pada saat itu juga diselenggarakan PT. Indonesian Satellite Corporation Indosat, yang masih berstatus perusahaan asing, yakni American Cable Radio Corporation, suatu perusahaan yang didirikan berdasarkan peraturan perundangan Negara bagian Delaware, Amerika Serikat. Seluruh saham PT. Indosat dengan modal asing ini pada akhir tahun 1980 dibeli oleh Negara Republik Indonesia dari American Cable Radio Corporation. Dalam rangka meningkatkan pelayanan jasa telekomunikasi untuk umum, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No.53 tahun 1980 tentang telekomunikasi untuk umum yang isinya tentang Perubahan atas 79 Peraturan Pemerintah No.22 tahun 1974. Berdasarkan peraturan pemerintah No.53 tahun 1980, PERUMTEL ditetapkan sebagai badan usaha yang berwenang menyelenggrakan telekomunikasi untuk umum dalam negeri dan Indosat ditetapkan sebagai badan usaha penyelenggara telekomunikasi untuk umum internasional. Memasuki Repelita V pemerintah merasakan perlunya percepatan pembangunan telekomunikasi, karena sebagai infrastruktur diharapkan dapat memacu pembangunan sector lainnya. Selain hal tersebut penyelenggaraan telekomunikasi membutuhkan manajeman yang labih professional, oleh sebab itu perlu menyesuaikan bentuk perusahaan. Untuk itu berdasarkan Peraturan Pemerintah No.25 tahun 1991, maka bentuk Perusahaan Umum PERUM dialihkan menjadi Perusahaan Perseorangan Persero, sebagaimana dimaksudkan dalam Undang-Undang No.9 tahun 1969. Sebab itu berdirilah Perusahaan Perseroan Persero Telekomunikasi Indonesia atau TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK. Mengantisipasi era globalisasi, seprti diterapkannya perdagangan bebas baik internasional, maupun regional, maka PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada tahun 1995 ini melaksanakan program besar secara simultan. Program-program tersebut adalah restrukturisasi intenal, Kerja Sama Operasi KSO dan Persiapan Go PublicInternational atau dikenal dengan Initial Public Offering. Restrukturisasi Internal meliputi bidang usaha sekaligus pengorganisasiannya. Bidang usaha PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk 80 dibagi menjadi tiga, yaitu bidang usaha utama, bidang usaha terkait dan bidang usaha pendukung. Bidang usaha utama PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah menyelenggarakan jasa telepon lokal dan jarak jauh dalam negeri, sedangkan usaha terkait termasuk Sistem Telepon Bergerak Selular STBS, sirkit langganan, teleks, penyewaan transponder satelit, VSAT dan jasa nilai tambah tertentu. Bidang usaha terkait ini ada yang diselenggarakan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dan ada juga yang diselenggarakan bekerjasama dengan pihak ketiga melalui perusahaan patungan. Sedangkan bidang usaha pendukung adalah bidang usaha yang secara tidak langsung berhubungan dengan pelayanan jasa telekomunikasi, namun keberadaannya mendukung kelancaran bidang utama dan bidang terkait. Bidang pendukung dimaksud adalah pelatihan, sistem informasi, atelir, properti, riset teknologi dan informasi. Untuk menampung bidang-bidang usaha tersebut maka sejak 1 Juli 1995 PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk telah menghapuskan struktur Wilayah Usaha Telekomunikasi Witel dan secara de facto meresmikan dimulainya era divisi. Sebagai pengganti Witel, bisnis bidang utama dikelolaoleh tujuh Divisi Regional dan Divisi Network. Divisi Regional menyelenggarakan jasa telekomunikasi di wilayahnya masingt-masing, sedangkan Divisi Nettwork menyelenggarakan jasa telekomunikasi jarak jauh dalam negeri melaui pengoperasian jaringan transmisi jalur utama nasional. Divisi Regional PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk mencakup wilayah-wilayah yang dibagi dalam : 81 1. Divisi Regional I, Sumatera 2. Divisi Regional II, Jakarta dan sekitarnya 3. Divisi Regional III, Jawa Barat 4. Divisi Regional IV. Jawa Tengah dan DIY Yogyakarta 5. Divisi Regional V, Jawa Timur 6. Divisi Regional VI, Kalimantan 7. Divisi Regional VII, Kawasan Timur Indonesia yang meliputi Sulawesi, Bali, Nusa Tenggara, Maluku dan Irian Jaya. Masing-masing Divisi dikelola oleh suatu tim manajemen yang terpisah berdasarkan prinsip desentralisasi serta bertindak sebagai pusat investasi Divisi Regional dan pusat keuntungan Divisi Network dan divisi lainnya serta mempunyai laporan keuangan internal yang terpisah. Sedangkan divisi- divisi pendukung terdiri dari Divisi Pelatihan, Divisi Properti, Divisi Sistem Informasi. Beralihnya kebijakan sentralisasi ke kebijakan dekonsentrasi dan desentralisasi kewenangan, maka struktur dan fungsi Kantor Pusat juga mengalami perubahan. Berdasarkan organisasi Dvisional ini maka Kantor Pusat diubah menjadi Kantor Perusahaan, dan semula sebagai pusat investasi disederhanakan menjadi pusat biaya Cost Center. Berlakunya kebijakan dekonsentrasi menjadikan jumlah sumber daya manusia Kantor Perusahaan menjadi lebih sedikit. Kantor Perusahaan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berdasarkan akta perubahan yang terakhir berkedudukan di Jalan Japati No.1 Bandung, bertanggungjawab atas penyampaian sasaran pengelolaan perusahaan melalui 82 kegiatan unit kerja perusahaan secara keseluruhan. Dlaam kaitannya dengan Divisi, Kantor Perusahaan hanyalah menetapkan hal-hal yang strategis, sedangkan penjabaran operasionalnya dilaksanakan oleh masing-masing Divisi. Dari hasil restrukturisasi KD 4902, maka Struktur Korporasi Perusahaan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk., secara garis besar meliputi Kantor Perusahaan. Didalam kantor perusahaan terdapat struktur yang dikepalai oleh Dewan Direksi, setelah itu di bawah Dewan Direksi terdapat Direksi, Direksi langsung membawahi empat divisi, yaitu Corporate Planning Group, Corporate Transformation Group, lalu Internal Auditor Group, yang terakhir yaitu Corporate Secretary didalam Corporate Secretary inilah Komunikasi Perusahaan berada. 3.2 Visi, Misi, dan Tujuan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk 3.2.1 Visi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Visi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah “To Become a Leading InfoCom Player In The Region” Makna dari visi tersebut yaitu: PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar telekomunikasi Indonesia, yang paling kompetitif tentu saja yang akan menang. Menjadi InfoCom Player mengandung arti bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk bergerak dalam bidang bisnis informasi dan komunikasi yang secara konkrit diwujudkan dalam bentuk 83 keanekaragaman produk jasa. Semua layanan yang dijadikan hanya POTS Plain Ordinary Telephone Service, kini menjadi PMVIS Phone, Mobile, View, Internet, Services. Dominan InfoCom Player In The Region mengandung pengertian bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan informasi dan komunikasi InfoCom yang berpengaruh di kawasan Asia Tenggra, yang kemudian akan berlanjut ke Kawasan Asia, dan Asia Pasifik.

3.2.2 Misi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Misi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah sebagai berikut: 1. To Provide One Stop Infocom Services with Excellent Quality Competitive Price. Artinya TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK menjamin pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan, dengan harga yang kompetitif. 2. To be The Role Model as The Best Managed Indonesian Coorporation. Artinya TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK merupakan contoh model perusahaan yang terbaik dalam mengelola manajemennya. 84

3.2.3 Tujuan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Tujuan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara lain: 1. Kami selalu fokus kepada pelanggan 2. Kami selalu memberikan yang prima dan mutu produk yang tinggi serta harga yang kompetitif 3. Kami selalu melaksanakan segala sesuatu melalui cara-cara yang terbaik Best Practices 4. Kami selalu menghargai karyawan yang proaktif dan inovatif, dalam peningkatan produktivitas dan kontribusi kerja 5. Kami selalu berusaha menjadi yang terbaik. Rumusan Kredo Commited 2 U bisa dianggap sebagai refleksi kepercayaan fundamental ataupun pandangan mendasar perusahaan terhadap realitas bisnis. Selengkapnya Commited 2 U dirumuskan sebagai berikut: “Perusahaan dan seluruh jajarannya memberikan komitmen pelayanan dan hasil serta citra yang terbaik kepada para stakeholder” Kata Commited diartikan sebagai pernyataan janji dan kesediaan untuk melibatkan diri secara total dalam rangka memberikan yang terbaik kepada stakeholder. Pelibatan diri ini dapat dilakukan dalam bentuk aktivitas pekerjaan, pemikiran, menganut nilai-nilai bersama, mendukung manajemen, menanggung tanggung jawab, menjalankan 85 kepemimpinan, pengembangan kompetensi dan sebagainya, yang kesemuanya itu dilakukan dalam rangka memberikan yang terbaik.

3.3 Logo PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Berikut ini adalah logo lama PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang banyak dikenal banyak orang untuk jangka waktu alama sebelum akhirnya diganti dengan logo baru yang lebih modern. Gambar 3.1 Logo Lama PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Sumber: PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk., 2010 Adapun arti dari logo PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. adalah: 1. Bentuk bulatan dari logo melambangkan Keutuhan Wawasan Nusantara; Ruang gerak TELKOM secara nasional internasional; TELKOM yang mantap, modern, luwes, dan sederhana

2. Warna biru tua dan biru muda bergradasi melambangkan teknologi

telekomunikasi tinggi atau canggih yang terus berkembang dalam suasana masa depan yang gemilang 86

3. Garis-garis tebal dan tipis yang mengesankan gerak pertemuan yang beraturan

menggambarkan sifat komunikasi dan kerjasama yang selaras secara berkesinambungan dan dinamis

4. Tulisan INDONESIA

dengan huruf Futura Bold Italic , menggambarkan kedudukan TELKOM sebagai Pandu Bendera Telekomunikasi Indonesia Indonesian Telecommunication Flag Carrier. Sekarang logo lama telah diganti dengan logo baru yang merupakan cerminan masa depan Telkom yang lebih modern. Logo baru PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dapat dilihat sebagai berikut: Gambar 3.2 Logo Baru PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk. Sumber: PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk., 2010 Perayaan Hari Jadi PT. Telkom Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada 23 Oktober 2009 memiliki arti khusus, karena bersamaan dengan hari jadi tersebut Telekomunikasi Indonesia, Tbk mendeklarasikan identitas baru sebagai simbol transformasi bisnis Telekomunikasi Indonesia, Tbk dari InfoCom menjadi T.I.M.E Telecommunication, Information, Media and Edutainment. 87 Dengan identitas dan portofolio bisnis yang baru, Telekomunikasi Indonesia, Tbk juga memiliki nilai-nilai yang baru. Untuk menjawab tantangan masa depan tersebut Telekomunikasi Indonesia, Tbk melakukan transformasi secara menyeluruh dan mendasar. Transformasi kali ini adalah yang paling besar sepanjang sejarah Telekomunikasi Indonesia, Tbk, karena bersifat fundamental, menyeluruh dan terintegrasi yang menyentuh empat aspek dasar perusahaan, yakni: Transformasi Bisnis, Transformasi Infrastruktur, Transformasi Sistem dan Model Operasi dan Transformasi Human Resource. Budaya ataupun nilai-nilai baru yang kini tengah diinternalisasikan kepada seluruh pegawai meliputi: 1. Expertise mencerminkan tradisi pengetahuan dan pengalaman Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang dalam dan luas dalam industrinya 2. Empowering memberdayakan pelanggan untuk mearih cita-cita mereka 3. Assured memberikan keyakinan pada pelanggan untuk bisa mengandalkan Telekomunikasi Indonesia, Tbk dalam industri telekomunikasi yang senantiasa berubah 4. Progressive menyiratkan pergerakan menuju teknologi yang lebih canggih dan menjauhi budaya yang terkait kepemerintahan 5. Heart mewakili sikap kepedulian Telekomunikasi Indonesia, Tbk dalam bekerja sama dengan para pelanggan. 88

3.4 Motto PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk.