Analisis Strategi Pemasaran The Old Town White Coffee Bogor

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN THE OLD TOWN
WHITE COFFEE BOGOR

RACHELL NATASHA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015

i

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi
Pemasaran The Old Town White Coffee Bogor adalah benar karya saya dengan arahan
dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan
tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang
diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.

Bogor, Mei 2015

Rachell Natasha
NIM H34110124

ii

ABSTRAK
RACHELL NATASHA. Analisis Strategi pemasaran The Old Town White Coffee
Bogor. Dibimbing oleh SUHARNO.
Kopi merupakan salah satu komoditi andalan Indonesia. Saat ini banyak
berdiri restoran yang berciri khas kopi, salah satunya adalah The Old Town White
Coffee. Persaingan diantara restoran yang semakin tinggi mengaharuskan pihak
manajemen The Old Town White Coffee perlu untuk menyaipkan alternative strategi
pemasaran produk untuk dapat bersaing dengan restoran lainnya. Tujuan penelitian
ini, yakni menganalisis dan merumuskan alternatif strategi pemasaran terbaik dengan
memperhatikan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Metode yang

digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan
matriks QSP. Hasil analisis menunjukkan bahwa The Old Town White Coffee berada
pada tahapan tumbuh dan berkembang. Hasil analisis SWOT mengidentifikasi
terdapat empat alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh The Old
Town White Coffee dan strategi yang memiliki prioritas utama berdasarkan
perhitungan matriks QSP adalah penetrasi pasar.
Kata kunci: Kopi, Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks SWOT, Matriks QSP

ABSTRACT
RACHELL NATASHA. Marketing Strategy Analysis The Old Town White Coffee
Bogor. Supervised by SUHARNO.
Coffee is one of Indonesia mainstay comodities, and today many coffee
restaurants have been established. One of them is The Old Town White Coffee. The
high demand and stiff competition amongst coffee restaurants bring The Old Town
White Coffee management in a position to prepare itself to compete with others in the
same line of businesses. The main purpose of this research was to analyse and to
formulate the best marketing strategy of this company concerning its internal and
external environment. The methods used in this research were Matrix IFE, Matrix
EFE, Matrix SWOT and Matrix QSP. The end result for this research showed that
The Old Town White Coffee was in the stage of its development and growth. The

SWOT analysis indicated 4 alternative marketing strategies which could be
implemented, and the strategy having the main priority based on the calculation from
QSP's matrix was market penetration.
Keywords: Coffee, IFE Matrix, EFE Matrix, SWOT Matrix, QSP Matrix

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN THE OLD TOWN
WHITE COFFEE BOGOR

RACHELL NATASHA

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR

2015

iv

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus karena atas
karunianya karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian
yang dilaksanakan sejak bulan Februari sampai dengan Maret 2015 adalah
manajemen strategi, dengan judul Analisis Strategi Pemasaran The Old Town White
Coffee Bogor.
Terimakasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr. Ir Suharno, M.Adev selaku
pembimbing. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Abdul
Fattonah dari Manajemen The Old Town White Coffee Bogor, yang telah membantu
selama pengumpulan data. Ungkapan terimakasih juga disampaikan kepada papa
Maurits Eslo, mama Cory Juliana, abang Raffael Giofelly dan adikku Febryola
Kezzia serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Tidak lupa
penulis juga mengucapkan terimakasih kepada sahabat dan rekan seperjuangan,
Priyantika Yuliningtyas yang selalu memberikan dukungan dan semangat dari awal
sampai akhir proses penulisan skripsi ini. Selain itu penulis juga mengucapkan
terimakasih kepada Wilhelm Heinrich Francois Joseph yang telah banyak

memberikan semangat, dukungan dan doa. Terakhir terimakasih atas doa dan
dukungan teman-teman Agribisnis 48 dan Persekutuan Mahasiswa Kristen IPB
selama penulis menuntut ilmu di Institusi ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Mei 2015
Rachell Natasha

v

DAFTAR ISI
DAFTAR GAMBAR

vii

DAFTAR LAMPIRAN

vii

PENDAHULUAN

1

Latar Belakang

1

Perumusan Masalah

3

Tujuan Penelitian

4

Manfaat Penelitian

4

TINJAUAN PUSTAKA
Analisis Strategi Pemasaran Produk Makanan

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN

5
5
8
8
16
18

Lokasi dan Waktu Penelitian

18

Metode Pengumpulan Data

18

Metode Pengolahan Data

19

Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi

19

KEADAAN UMUM PERUSAHAAN

25

Sejarah dan Perkembangan The Old Town White Coffee

25

Visi dan Misi The Old Town White Coffee

26

Struktur Organisasi Old Town White Coffee Bogor

26

Kegiatan Operasional dan Budaya Kerja The Old Town White Coffee

28

HASIL DAN PEMBAHASAN

28

Analisis Lingkungan Internal

28

Analisis Lingkungan Eksternal

31

Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran

35

SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan

41
41

vi

Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP

41
43

vii

DAFTAR TABEL
1 Perkembangan volume dan nilai ekspor kopi di Indonesia tahun 2009-2013
2 Perkembangan restoran dan rumah makan di Kota Bogor
3 Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahan
4 Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan
5 Matriks EFE
6 Matriks IFE
7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
8 Analisis Faktor Internal The Old Town White Coffee
9 Pendapatan per kapita atas dasar harga berlaku 2008-2012
10 Pertumbuhan Kunjungan Wisatawan Ke Kota Bogor Tahun 2007-2012
11 Analisis Faktor Eksternal The Old Town White Coffee
12 Hasil Analisis Matriks IFE
13 Hasil Analisis Matriks IFE
14 Matriks SWOT

1
2
20
20
22
22
25
31
32
33
35
36
36
38

DAFTAR GAMBAR
1 Perbandingan pendapatan Old Town White Coffee tahun 2013 dan 2014
2 Kerangka Pemikiran Operasional
3 Model Matriks IE
4 Model Matriks SWOT
5 Struktur Organisasi The Old Town White Coffee
6 Hasil Analisis Matriks IE

3
17
23
24
27
37

DAFTAR LAMPIRAN
1 Penilaian Responden Terhadap Faktor Internal The Old Town White Coffee
2 Penilaian Responden Terhadap Faktor Eksternal The Old Town White Coffee
3 Matriks QSP

45
46
47

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Di sektor agribisnis kopi merupakan salah satu komoditi andalan Indonesia.
Kopi merupakan tanaman perkebunan yang sudah lama dibudidayakan, bukan hanya
sebagai sumber penghasilan rakyat, kopi juga merupakan andalan ekspor dan menjadi
sumber pendapatan devisa. Volume nilai ekspor ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Perkembangan volume dan nilai ekspor kopi di Indonesia tahun 2009-2013
Tahun
2009
2010
2011
2012
2013
Volume (ton)
510 898
507 968
433 595
346 493
534 025
Nilai (US$)
824 015
829 261
814 311
1 036 671 1 174 044
Sumber : Dinas Pertanian (2014)

Kopi bukan hanya menjadi komoditas andalan perkebunan dalam hal ekspor
tetapi juga sangat digemari dan menjadi konsumsi domestik masyarakat. Tingkat
konsumsi kopi dalam negeri pada tahun 1989 berdasarkan hasil survey LPEM UI
sebesar 0.5 kilogram/kapita/tahun. Tetapi telah terjadi peningkatan sampai dengan
tahun 2013 konsumsi kopi domestik diperkirakan telah menjadi 1.0
kilogram/kapita/tahun.1 Di pasar eceran, produk kopi olahan saat ini tidak hanya
dijumpai dalam bentuk kopi bubuk, tetapi juga dalam berbagai bentuk diversifikasi
produk olahan seperti kopi instant, kopi three in one, minuman kopi dengan berbagai
rasa seperti vanilla, moca dan lainnya. Selain itu terdapat berbagai minuman kopi
olahan seperti espresso, latte, cappuccino, moccacino dan lainnya.
Terjadinya perubahan perilaku dalam masyarakat menyebabkan perubahan
dalam gaya hidup masyarakat khususnya diperkotaan. Perubahan tersebut dapat
dilihat dari pola konsumsi masyarakat yang ingin cepat dan praktis selain itu gaya
hidup yang senang berkumpul dan bersosialisasi sambil menikmati makanan diluar
rumah atau disuatu restoran. Melihat perubahan gaya hidup ini, para pelaku bisnis
melihat hal ini sebagai peluang yang bagus untuk mendirikan restoran di kota besar
ataupun kota yang menjadi tujuan wisata. Dalam kaitannya dengan komoditi kopi,
perkembangan terakhir dalam perubahan gaya hidup dan konsumsi masyarakat bisa
diamati dalam bentuk kehadiran restoran beridentitas kopi. Contoh konkrit akan hal
ini adalah adanya restoran waralaba internasional yang berbasis kopi, seperti The
Coffee bean tea and leaf, Starbucks dan lainnya sebagai sebuah restoran/café yang
berbasis kopi. Dimulai dengan kehadiran restoran/café tersebut kini berkembang di
Indonesia café atau restoran berbasis kopi.
1

[AEKI]. Asosiasi Eksportir dan Industri Kopi Indonesia. 2013. [Internet]. [diacu 2015 Mei 2].
Tersedia dari : http://www.aeki-aice.org/page/konsumsi-kopi-domestik

2

Kota Bogor merupakan salah satu kota tujuan wisata yang banyak digunakan
para wisatawan sebagai kota transit, kota Bogor juga terkenal dengan kekayaan
kulinernya. Wisata belanja dan kuliner dinilai mampu memberikan keunggulan bagi
pariwisata Kota Bogor. Seiring dengan perkembangan tingkat gaya hidup masyarakat
dan keanekaragaman selera konsumen, perkembangan jenis makanan menjadi
semakin beragam. Menurut data Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, pada
tahun 2007 jumlah restoran dan rumah makan dikota bogor berjumlah 189 unit. Pada
tahun 2008, jumlah restoran mengalami kenaikan menjadi 204 unit restoran, hingga
pada tahun 2012 jumlah restoran yang telah berdiri di Kota Bogor sebanyak 265
restoran. Data perkembangan restoran dan rumah makan di Kota Bogor dapat dilihat
pada Tabel 2
Tabel 2 Perkembangan restoran dan rumah makan di Kota Bogor
Tahun
2007
2008
2009
2010
2011
2012

Jumlah
189
204
217
235
247
265

Sumber : Dinas Kebudayaan dan Pariwisata (2013)

Peningkatan pada restoran terjadi setiap tahunnya, hal ini untuk memenuhi
kebutuhan gaya hidup masyarakat perkotaan. Melihat pertumbuhan restoran yang
setiap tahunnya meningkat menyebabkan persaingan diantara restoran yang telah
berdiri. Tingginya tingkat persaingan dan tuntutan konsumen membuat pihak
manajemen perlu untuk menyiapkan strategi untuk dapat bersaing dan bertahan
dengan restoran lainnya.
. The Old Town White Coffee merupakan salah satu restoran yang berdiri
dikota bogor pada tahun 2012 yang terletak di salah satu pusat perbelanjaan kota
bogor yaitu Mall Botani Square. Produk andalan yang dijual di The Old Town White
Coffee adalah white coffeenya. White Coffee dijual dalam berbagai varian. Biji kopi
White Coffee merupakan biji kopi yang di impor dari Indonesia yang kemudian diolah
di Ipoh, Perak, Malaysia. Citarasa yang khas dari white coffee membuat konsumen
melakukan pembelian di The Old Town White Coffee, namun tidak dapat dipungkiri
persaingan untuk memperebutkan konsumen semakin ketat dikarenakan banyaknya
pesaing The Old Town White Coffee. Manajemen The Old Town White Coffee harus
mampu membaca kekuatan dan peluang yang dimiliki. Oleh karena itu strategi
pemasaran dilaksanakan untuk meningkatkan pendapatan dan menghadapi persaingan
agar dapat bertahan di pasar yang kompetitif.

3

Perumusan Masalah

PENDAPATAN (Rp)

Old Town White Coffee merupakan usaha restoran yang tidak dapat dikatakan
baru dalam persaingan industri restoran. Didirikan pada tahun 2012 yang berlokasi
disalah satu pusat perbelanjaan kota bogor, Old Town memiliki pesaing dari yang
sejenis maupun yang berbeda jenis. Pesaing Old Town yang sejenis adalah restoran
yang mengambil konsep yang sama seperti The Coffee Bean Tea & Leaf, Solaria,
Steak 21. Pesaing yang berbeda jenis dengan The Old Town White Coffee ada
Starbucks, Pressotea, Chatime, J.co Donutts & Coffee.
Persaingan restoran yang meningkat membuat penjualan OldTown White
Coffee Shop mengalami pendapatan yang berfluktuatif setiap bulannya. Penambahan
menu dan promosi harga pada awal pembukaan mendapat respon positif dari
konsumen, akan tetapi hal itu tidak berlangsung lama.
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
0

Bulan
Gambar 1 Perbandingan pendapatan Old Town White Coffee tahun 2013 dan 2014
(■) Pendapatan Tahun 2014, () Pendapatan Tahun 2013

Pada Gambar 1 dijelaskan bahwa pendapatan Old Town White Coffee pada
tahun 2014 mengalami penurunan jika dibandingkan dengan pendapatan yang
diterima Old Town White Coffee ditahun 2013. Realisasi dan target pendapatan Old
Town White Coffee juga tidak sesuai harapan yaitu sebesar Rp 150 juta/bulan. Old
Town White Coffee perlu memiliki strategi yang tepat agar memenuhi target
penjualannya. Selain itu Old Town White Coffee ingin mengembangkan usahanya
agar dapat bersaing dengan restoran yang telah memiliki nama sebelumnya..
Keinginan untuk mengembangkan usahanya ini menuntut manajemen Old
Town White Coffee untuk memikirkan bagaimana strategi yang dapat diterapkan.
Manajemen restoran menyadari bahwa strategi sangat dibutuhkan untuk
mempertahankan posisinya di industri jasa makanan dan mengedepankan semua
keunggulan yang dimiliki. Manajemen harus menghindari segala ancaman yang
dapat membahayakan kelangsungan restoran ini dan memanfaatkan peluang yang ada
untuk mempertahankan posisi Old Town White coffee dalam industri.

4

Lingkungan usaha yang dihadapi Old Town Whie Coffee dipengaruhi oleh
kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal perusahaan adalah kekuatan dan
kelemahan yang terdapat pada Old Town White Coffee, sedangkan kondisi eksternal
terdiri dari peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Old Town White Coffee dalam
menjalankan usahanya, banyaknya pesaing yang ada sehingga perusahaan harus
mampu memanfaatkan peluang yang ada. Dalam memformulasikan strategi
pemasaran, dibutuhkan pengoptimalan dari kekuatan, meminimalisirkan kelemahan,
memanfaatkan peluang yang ada dan juga menghindari ancaman yang dapat
mengganggu jalannya usaha, maka diperlukan strategi pemasaran.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian
ini adalah:
1.
2.

Faktor – faktor internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi usaha Old
Town White Coffee ?
Bagaimana alternatif strategi yang harus diterapkan oleh Old Town White
Coffee untuk mempertahankan daya saingnya ?

Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah
1.
2.

Menganalisis faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang
dihadapi oleh Old Town White Coffee
Merumuskan alternatif strategi terbaik dengan memperhatikan lingkungan
perusahaan di Old Town White Coffee

Manfaat Penelitian
Manfaat dilaksanakannya peneitian ini antara lain :
1.
2.

Bagi penulis, sebagai wahana melatih ketajaman analisis suatu masalah
berdasarkan kondisi dilapangan
Bagi pihak manajemen Old Town White Coffee, Hasil penelitian diharapkan
dapat menjadi masukan dan bahan pertimbangan dalam mengembangkan
strategi pemasaran di Coffee shop Old Town White Coffee

5

TINJAUAN PUSTAKA
.
Analisis Strategi Pemasaran Produk Makanan
Penelitian mengenai kafé, restoran dan rumah makan telah banyak dilakukan,
diantaranya pada penelitian Robiah (2009) tentang Rumah Makan Khas Betawi H.
Syamsudin Kombo. Ridwansyah (2008) melakukan penelitian tentang Strategi
Pemasaran pada Rumah Makan sate Kiloan empuk Cibinong (Kasus Strategi
Pemasaran Pada Perusahaan Baru). Ningsih (2008) dalam penelitian Strategi
Pemasaran restoran pondok Makan Mirah Jakarta Selatan. Sari (2008) melakukan
penelitian mengenai Strategi Pemasaran Produk Jus Jambu Merah “JJM” Kelompok
Wanita Turih, Kelurahan Sukaresmi, Kecamatan Tanah Sareal, Kota Bogor. Nugroho
(2009) melakukan penelitian mengenai Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran
Pada Restoran Bakmi Raos Condet Jakarta Timur. Ratnasari (2009) melakukan
penelitian mengenai Analisis Strategi Pemasaran (Studi Kasus Ali Baba Restoran,
Bogor). Defieta (2009) yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Lasagna Gulung Bogor. Maulina (2009) Strategi Pengembangan Usaha Pada Death
By Chocolate & Spageti Restaurant Kota Bogor Penelitian-penelitian tersebut
menggunakan konsep bauran pemasaran.
Pada penelitian Ridwansyah (2008), Robiah (2009), Sari (2008), Defieta
(2009), Maulina (2009) menggunakan bauran pemasara 4P, yaitu produk, harga,
tempat, dan promosi. Sedangkan pada penelitian Ningsih (2009), Nugroho (2009),
Ratnasari (2009) menggunakan konsep bauran pemsaran 7P, yang menanmbahkan
orang, bukti fisik, dan proses sebagai komponen pemasarannya. Perbedaan konsep
pemasaran 4P atau 7P sebenarnya terletak pada produk yang dipasarkan. Penggunaan
4P dilakukan untuk penjualan produk sedangkan 7P untuk penjualan produk dan jasa.
Kafe, rumah makan atau restoran sebaiknya menggunakan konsep 7P untuk
pemasarannya. Karena selain menjual produk kafe, rumah makan atau restoran juga
menjual jasa. Jasa atau pelayanan merupakan suatu kinerja penampilan tidak
berwujud, lebih dapat dirasakan, serta konsumen lebih dapat merasakan langsung
dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Pertumbuhan jasa sangat tergantung pada
penilain pelanggan terhadap kinerja yang ditawarkan dan diberikan oleh pihak
penyedia jasa, untuk menghasilkan kepuasan pelanggan. Pemasaran dalam suatu
perusahaan menghasilkan kepuasan konsumen serta kesejahteraan dalam jangka
panjang untuk menghasilkan laba. Pada rumah makan atau restoran memberikan
pelayanan merupakan hal yang penting selain kualitas produk. Untuk itu pengelola
restoran harus mampu memberika pelayanan yang maksimal agar konsumen tertarik
untuk berkunjung kembali.
Setiap penelitian menghasilkan analisis yang berbeda-beda pada penelitian
Ridwasyah (2008) , Ningsih (2009), Robiah (2009), Defieta (2009) yang menjadi
keunggulan dalam strategi pemasarannya adalah produk, sedangkan pada penelitian
Maulina (2009) hal ini tidak telihat karena yang menjadi keunggulan dalam
pemasarannya adalah promosi. Hasil dari strategi pemasaran ini jelas berbeda karena

6

setiap rumah makan atau restoran memiliki faktor internal dan eksternal yang berbeda
pula Lasagna Gulung Bogor. Maulina (2009) Strategi Pengembangan Usaha Pada
Death By Chocolate & Spageti Restaurant Kota Bogor Penelitian-penelitian tersebut
menggunakan konsep bauran pemasaran. Pada penelitian Ridwansyah (2008), Robiah
(2009), Sari (2008), Defieta (2009), Maulina (2009) menggunakan bauran pemasaran
4P, yaitu produk, harga, tempat, dan promosi. Sedangkan pada penelitian Ningsih
(2009), Nugroho (2009), Ratnasari (2009) menggunakan konsep bauran pemsaran 7P,
yang menambahkan orang, bukti fisik, dan proses sebagai komponen pemasarannya.
Perbedaan konsep pemasaran 4P atau 7P sebenarnya terletak pada produk
yang dipasarkan. Penggunaan 4P dilakukan untuk penjualan produk sedangkan 7P
untuk penjualan produk dan jasa. Kafe, rumah makan atau restoran sebaiknya
menggunakan konsep 7P untuk pemasarannya. Karena selain menjual produk kafe,
rumah makan atau restoran juga menjual jasa. Jasa atau pelayanan merupakan suatu
kinerja penampilan tidak berwujud, lebih dapat dirasakan, serta konsumen lebih dapat
merasakan langsung dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Pertumbuhan jasa
sangat tergantung pada penilain pelanggan terhadap kinerja yang ditawarkan dan
diberikan oleh pihak penyedia jasa, untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.
Pemasaran dalam suatu perusahaan menghasilkan kepuasan konsumen serta
kesejahteraan dalam jangka panjang untuk menghasilkan laba. Pada rumah makan
atau restoran memberikan pelayanan merupakan hal yang penting selain kualitas
produk. Untuk itu pengelola restoran harus mampu memberika pelayanan yang
maksimal agar konsumen tertarik untuk berkunjung kembali.
Setiap penelitian menghasilkan analisis yang berbeda-beda pada penelitian
Ridwasyah (2008) , Ningsih (2009), Robiah (2009), Defieta (2009) yang menjadi
keunggulan dalam strategi pemasarannya adalah produk, sedangkan pada penelitian
Maulina (2009) hal ini tidak telihat karena yang menjadi keunggulan dalam
pemasarannya adalah promosi. Hasil dari strategi pemasaran ini jelas berbeda karena
setiap rumah makan atau restoran memiliki faktor internal dan eksternal yang berbeda
pula. Ridwasyah (2008) , Ningsih (2009), Robiah (2009), Defieta (2009) yang menjadi
keunggulan dalam strategi pemasarannya adalah produk, sedangkan pada penelitian
Maulina (2009) hal ini tidak telihat karena yang menjadi keunggulan dalam
pemasarannya adalah promosi. Hasil dari strategi pemasaran ini jelas berbeda karena
setiap rumah makan atau restoran memiliki faktor internal dan eksternal yang berbeda
pula.
Metode Perumusan Strategi
Untuk merumuskan strategi dibutuhkan analisis faktor-faktor eksternal dan
internal perusahaan. Setiap perusahaan memilki faktor internal dan eksternal yang
berbeda pula. Setelah faktor-faktor internal dan eksternal tersebut diidentifikasi maka
digunakan Matriks IFE, EFE, dan SWOT untuk mengolah data-data tersebut secara
deskriptif dan kuantitatif sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi yang
dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan Matriks IFE digunakan

7

untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area
fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut
Hampir semua penelilitan mengenai strategi menggunakan analisi matriks
EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM. Hal ini dapat dilihat pada penelitian Robiah (2009),
Maulina (2009), Defieta (2009), Ningsih (2008). Pada penelitian Robiah (2009)
setelah menganalisis faktor eksternal dengan menggunakn matriks EFE dan internal
dengan menggunakan matriks IFE dilanjutkan dengan penggabungan faktor internal
dan eksternal dengan menggunakan matriks IE. Selanjutnya menggunakan matriks
SWOT untuk merumuskan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahan dengan
menganalisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan
peluang dan menghadapi ancaman. Kemudian menggunakan matriks QSP sebagai
alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif. Sedangkan
pada penelitian Ridwansyah (2008) alat analisis yang digunakan adalah AHP, alasan
peneliti penggunaana metode AHP untuk mengidentifikasi permasalahan yang
ditemukan dan kriteria-kriteria atas jawaban yang dibutuhkan, kemudian
disederhanakan dalam pemecahan masalah-masalah tersebut hingga aspek yang
paling sederhana.
Metode AHP memungkinkan untuk menggunakan instrument intuisi sebagai
input utama, namun intuisi yang digunakan berasal dari pengambil keputusan yang
cukup informasi dan memahami masalah yang dihadapi. Data dan informasi yang
diperoleh diolah dan dianalisis. Tujuannya untuk menyederhanakan data yang
terkumpul dari hasil pengisian kuesioner oleh responden, menyajikannya dalam
susunan yang baik dan rapi untuk dianalisis. Pengolahan data diperlukan untuk
menterjemahkan angka-angka yang didapat dari hasil penelitian maupun menjawab
tujuan penelitian. Analisis terhadap faktor-faktor tersebut harus sesuai dengan tujuan
pemasaran perusahaan, dan pemilihan alternatif bauran pemasaran dilakukan dengan
Metode Proses Hierarki Analisis (analitycal Hierarchy Process-AHP). Berdasarkan
kerangka kerja AHP penelitian ini diawali dengan pengumpulan data dan informasi
melalui wawancara dengan pihak pengelola rumah makan sebagai pengambil
keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah yang dihadapi.
Peneliti hanya memberikan arahan berdasarkan teori dan kerangka pemikiran
yang diterapkan. Berdasarkan data dan informasi yang terkumpul selanjutnya dibuat
struktur hierarki. Struktur hierarki yang disusun menjadi dasar untuk pembuatan
kuesioner yang diberikan pada bagian pemasaran. Kuesioner diberikan untuk
mengetahui pembobotan setiap elemen pada seluruh tingkat hierarki. AHP diperlukan
untuk penentuan bobot bagi elemen dari suatu tingkat yang akan berpengaruh pada
bobot elemen pada tingkat dibawahnya dan pada akhirnya metode AHP dapat
digunakan untuk menghitung bobot pada setiap level untuk penilaian tujuan
seluruhnya. Kemudian data hasil kuesioner yang diperoleh dari responden diproses.
Pada Penelitian Nugroho (2009) penelitian menggunakan dua metode yaitu
metode analisis data dan proses hirarki analitik. Metode anlisis data dengan
menggunakan sikap Fishbein yang berguna untuk melihat sikap responden terhadap
atribut dan yang konsumen inginkan. Sedangkan proses hierarki analitik digunakan
mendapatkan strategi prioritas yang dilaksanakan dari sudut pandang manajemen.

8

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Sebelum menyusun suatu strategi diperlukan dahulu pengetahuan mengenai
teori yang berhubungan dengan topik yang akan disusun. Teori tersebut nantinya
akan berguna untuk mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dilapangan dan
nantinya akan digunakan untuk menjawab tujuan serta kondisi aktual selama
penelitian dilakukan, termasuk dalam menyusun strategi pemasaran di restoran Old
Town White Coffee.
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan hal mendasar yang diperlukan dalam suatu
perusahaan agar dapat mengungguli persaingan sehingga perusahaan bisa menjadi
pemimpin pasar dan mendapatkan keuntungan yang diinginkan. Manajemen strategi
ialah rangkaian kegiatan integratif dalam suatu perusahaan, dimana arus informasinya
bersifat bolak balik. Sebuah perusahaan memungkinkan mempunyai strategi yang
berbeda antar divisi, namun mengarah pada tujuan akhir yang sama. Peran
manajemen strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk menentukan langkahlangkah apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dengan kondisi lingkungan baik
eksternal maupun internal yang ada, serta ketepatan perumusan strategi. David (2009)
mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya.
Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi. Fokus kegiatan pada manajemen strategi bertujuan untuk mengeksploitasi
dan menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk perancanaan jangka
panjang. Dari definisi yang telah disebutkan, dapat diketahui bahwa manajemen
strategi ialah serangkaian tindakan yang direncanakan ole organisasi atau perusahaan,
didasarkan pada pengetahuan, untuk mencapai peningkatan kinerja sehingga
perusahaan dapat mencapai tujuannya.

Formulasi Strategi
Manajemen strategi sebagai proses terdiri atas 3 tahap yaitu perumusan
(formulasi), penerapan (implementasi), dan penilaian (evaluasi) (David, 2009).
Formulasi strategi meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan
internal,penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan
pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Proses untuk menghasilkan

9

rekomendasi strategi pada tahap formulasi, terdapat 3 langkah yaitu masukan (input
stage), pencocokan (matching stage), dan keputusan (decision stage).
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Setiap perusahaan mempunyai kepercayaan dan citra nilai yang hendak
dicapai. Kepercayaan dan citra nilai tersebut akan membentuk cita-cita ideal
perusahaan yang senantiasa akan diperjuangkan. Visi perusahaan ialah citra nilai dan
kepercayaan ideal, atau dapat dikatakan juga sebagai wawasan luas ke arah masa
depan dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa
yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual agar manajemen perusahaan
dapat menyesuaikan tindakan dengan cita-cita perusahaan (Purwanto, 2006). Penting
bagi seluruh anggota perusahaan untuk sepaham mengenai visi dasar perusahaan
yang ingin dicapai dalam jangka panjang.
Visi dapat dimulai dari pertanyaan “ingin menjadi seperti apakah kita?”.
Pertanyaan tersebut akan mengarahkan pada pernyataan visi yang jelas dan menjadi
dasar bagi pengembangan visi yang komprehensif. Pernyataan visi hendaknya dibuat
terlebih dahulu sebelum membuat pernyataan misi. Pernyataan visi haruslah singkat,
tidak menggunakan kalimat yang panjang atau lebih baik satu kalimat, dan semua
manajer diharapkan dapat memberi masukan dalam proses pengembangannya.
Keseragaman paham seluruh anggota perusahaan terhadap visi perusahaan akan
menciptakan kesamaan kepentingan, sehingga memungkinkan pekerja terhindar dari
kemonotonan kerja sehari-hari dan menuntun ke dunia baru yang ditandai oleh
peluang dan tantangan (David, 2009). Selain visi, sebuah perusahaan sebaiknya
memiliki misi yang menjadi penjelas bagaimana visi akan diwujudkan. Pertanyaan
mengenai “apakah bisnis kita?” dapat mengarahkan ke pernyataan mengenai misi
perusahaan. Perusahaan yang mengetahui apa yang sedang dijalankannya, akan
memiliki alas an keberadaan sebagai pembeda antara perusahaan tersebut dengan
perusahaan lainnya.
Misi bisinis ialah fondasi dan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas
manajerial serta perancangan struktur manajerial, sehingga keberadaannya menjadi
penting bagi perusahaan (David, 2009). Visi dan misi yang dimiliki perusahaan
haruslah memiliki keterkaitan dengan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ialah
pernyataan mengenai keinginan yang dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan
untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang telah dilakukan dengan dimensi waktu
tertentu (Purwanto, 2006).
Tahap Masukan (Input stage)
Tahap masukan merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi. Pada
tahap ini dilakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal
maupun lingkunan eksternal. Analisis yang dilakukan nantinya menjadi masukan bagi
proses formulasi strategi. Matriks IFE dan EFE pada analisis lingkungan digunakan
untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dimiliki perusahaan pada lingkungan internal dan eksternal.
Analisis Lingkungan Internal

10

Pearce dan Robinson (1997), mengatakan bahwa analisis internal adalah
pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan. Memahami pemikiran yang cukup sederhana ini akan
memungkinkan anda melihat peran analisis internal dalam pengembangan strategi yang
tepat, sehingga mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. Strategi yang
dirumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Analisis
internal haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah keterbatasan kekuatan dan
kelemahan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan yang akan
datang.
Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan bersaing
potensial di pasar-pasar sasaran, sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan
lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor yang merupakan kelemahan
bersaing potensial, keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan
kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Pearce dan
Robinson, 1997). Adapun lingkungan internal perusahaan tersebut dilihat dari analisis
fungsional. Analisis fungsional merupakan cara paling sederhana untuk memahami dan
menganalisis lingkungan internal perusahaan. Secara pendekatan fungsional lingkungan
internal perusahaan terdiri dari pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia, produksi dan
operasi, penelitian dan pengembangan serta system informasi manajemen. Pemasaran
merupakan proses menetapkan mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan
dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Akan tetapi untuk memenuhi keinginan
pelanggan, sebuah perusahaan harus memahami dengan jelas apa yang menjadi
kebutuhan dan keinginan dari konsumen. Faktor-faktor yang diperhatikan dalam aspek
pemasaran adalah unsur pemasaran STP (segmentation, targetting dan positioning) dan
bauran pemasaran 7P (product, price, place, promotion, people, process, dan physic).

Analisis Lingkungan Eksternal
Perusahaan yang berada pada suatu pasar atau industri tertentu selalu
dipengaruhi oleh kondisi dari pasar atau industri tersebut. Lingkungan eksternal
sebuah perusahaan diartikan sebagai segala sesuatu yang berada di luar perusahaan,
yang cenderung tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan namun dapat
mempengaruhi perusahaan. Amalia (2009) menerangkan bahwa analisis lingkungan
eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang
kendalinya berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal
dilakukan dengan tujuan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berada di
lingkungan eksternal perushaan. Lingkungan eksternal terbagi menjadi 2 yaitu :
1. Lingkungan Jauh
Penjelasan mengenai lingkungan eksternal dikemukakan oleh David (2009) terbagi
menjadi 5 faktor yaitu :
a. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan pihak yang berperan sebagai pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan dapat pula berperan sebagai konsumen

11

utama perusahaan. Pada bisnis, terutama untuk industri atau perusahaan yang
bergantung pada kebijakan pemerintah, sangat penting untuk bisa mengidentifikasi
perubahan yang terjadi dalam politik, pemerintahan, dan hukum. Konflik yang terjadi
pada sistem politk, pemerintahan dan hukum di suatu negara, akan berpengaruh
negatif bagi berjalannya bisnis perusahaan ataupun industri, begitu pula sebaliknya.
Stabilitas politik dan kebijakan yang dibuat oleh pemerintah akan mempengaruhi arah
perekonomian nasional. Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan, dan
hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi perusahaan.
b. Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi baik nasional maupun internasional dapat mempengaruhi
iklim bisnis perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan menjadi turut membaik. David (2009) menjelaskan faktor ekonomi
memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi.
Beberapa aspek yang dapat menunjukkan kondisi ekonomi suatu wilayah ialah
PDRB, pengeluaran rata-rata per kapita penduduk, dan laju inflasi.
c. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Aspek sosial mencakup perubahan pada faktor sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan yang dapat berdampak pada barang, jasa, pasar, dan konsumen yang
ada. Tren-tren yang terjadi pada faktorfaktor tersebut dapat menciptakan jenis
konsumen yang berbeda, sehingga mengakibatkan kebutuhan akan produk, jasa, dan
strategi yang berbeda pula.
d. Kekuatan Teknologi
Teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat, mengubah keterbatasan
manusia terhadap ruang dan waktu. Teknologi dapat enghasilkan efisiensi dan
efektifitas bagi perusahaan jika teknologi yang diterapkan merupakan teknologi yang
tepat guna. Teknologi juga dapat menjadi peluang dan ancaman utama. Perusahaan
perlu menjalankan strategi yang dapat memanfaatkan peluang yang ditawarkan
teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan di pasar.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik
dari keunggulan kompetitif yang ada.
2. Lingkungan Industri
Pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di
banyak industri ialah model 5 kekuatan kompetitif Porter.Menurut Porter, persaingan
pada suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan 5 kekuatan yaitu
persaingan perusahaan dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk
substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli.
a. Persaingan Perusahaan dalam Industri
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dikatakan berhasil jika
perusahaan tersebut mampu menghasilkan keunggulan kompetitif terhadap strategi
yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan perusahaan sejenis dalam

12

industri dipengaruhi oleh jumlah pesaing yang ada, tingkat biaya tetap, tingkat
pertumbuhan industri, karakteristik produk, hambatan keluar, dan kapasitas.
Penerapan suatu strategi oleh perusahaan akan mempengaruhi strategi yang
diterapkan perusahaan lain. Perubahan strategi pada suatu perusahaan bisa ditanggapi
dengan langkah balasan seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan
fitur, penyediaan layanan purnajual, perpanjangan garansi, dan peningkatan promosi.
b. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru atau pesaing lebih mudah memasuki suatu industri jika
hambatan masuk (barriers to entry) yang terdapat dalam industri tersebut rendah.
Banyaknya pendatang baru yang masuk dalam suatu industri akan menyebabkan
tingginya intensitas persaingan antar perusahaan pada industri tersebut. Hal ini dapat
mengancam pendapatan perusahaan. Pendatang baru akan sulit memasuki industri
jika terdapat hambatan yang tinggi untuk masuk ke dalam industri tersebut.
Terdapat 6 sumber hambatan masuk bagi pendatang baru yaitu kebutuhan
untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, adanya diferensiasi yang menciptakan
keloyalitasan konsumen, persyaratan modal yang besar, tingginya biaya beralih
pemasok (switching cost), penguasaan oleh perusahaan terhadap akses ke saluran
distribusi, dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. Biaya ini merupakan
kondisi yang dihadapi oleh pendatang baru akibat kemapanan perusahaan yang telah
ada. Contoh dari biaya tak menguntungkan terlepas dari skala ialah penguasaan
terhadap bahan baku dan teknologi, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah,
dan kurva belajar atau pengalaman.
c. Ancaman Produk Substitusi
Persaingan dalam suatu industri juga dapat disebabkan adanya produk
substitusi. Masuknya pendatang baru akan membatasi laba potensial industri.
Pendatang baru akan membuat tersedianya banyak pilihan produk bagi konsumen,
sehingga konsumen menjadi tidak loyal, dan laba perusahaan menurun karena
rendahnya tingkat penjualan.
Produk substitusi ialah produk yang dianggap dapat menggantikan fungsi dari
produk utama yang biasanya digunakan oleh konsumen. Persaingan akan meningkat
jika produk substitusi memiliki harga yang lebih rendah, kualitas produk yang lebih
baik, dan biaya peralihan konsumen turun. Kekuatan kompetitif dari produk substitusi
dapat diukur melalui seberapa besar pangsa pasar yang telah diraih oleh produk
tersebut, dan rencana perusahaan pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok merupakan pihak yang menyediakan bahan baku bagi perusahaan
untuk menghasilkan produk. Pemasok dapat mempengaruhi kekuatan kompetitif
melalui posisi tawar yang dimilikinya terhadap perusahaan. Posisi tawar pemasok
akan semakin tinggi jika produk yang ditawarkan telah terdiferensiasi atau pemasok
telah menciptakan biaya peralihan (switching cost) yang tinggi, produk yang
ditawarkan merupakan input penting bagi bisnis perusahaan, industri bukan

13

merupakan pelanggan penting bagi pemasok, tidak ada produk substitusi, pemasok
merupakan gabungan dari beberapa perusahaan, serta pemasok memiliki kekuatan
untuk melakukan integrasi ke depan.
Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan menaikkan harga
atau menurunkan kuantitas produk yang ditawarkan. Pemasok yang kuat dapat
menekan profitabilitas indsutri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan
biaya yang terjadi. Hal tersebut dapat diatasi dengan melakukan kemitraan strategis
dengan pemasok terpilih.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau konsumen mempunyai pengaruh terhadap kekuatan kompetitif
industri melalui permintaan terhadap mutu dan pelayanan yang tinggi, serta menawar
dengan harga rendah. Pembeli mempunyai kekuatan tawar menawar kuat jika produk
yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, laba yang didapatkan kecil, biaya
pembelian besar, biaya beralih (switching cost) kecil, terpusat dan membeli dalam
jumlah besar, produk industri tidak penting bagi pembeli atau pembeli menduduki
tempat yang sangat penting bagi penjual, mampu untuk melakukan integrasi ke
belakang, serta mempunyai informasi lengkap mengenai produk, harga, dan biaya
penjual.
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) merupakan alat analisis yang digunakan pada tahap input dari formulasi
strategi. Matriks EFE membantu pembuat strategi menganalisis lingkungan eksternal
beserta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks IFE membantu
pembuat strategi menganalisis lingkungan internal beserta kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki perusahaan. Melalui matriks EFE akan diperoleh peluang dan ancaman
perusahaan, sedangkan matriks IFE dapat menjelaskan kekuatan utama dan
kelemahan utama yang dimiliki perusahaan.
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari proses formulasi strategi.
Pada tahap ini dilakukan pencocokan antara faktor-faktor internal dengan faktorfaktor
eksternal. Pada tahap ini digunakan matriks IE dan SWOT sebagai alat pencocokan.
Matriks IE akan menghasilkan informasi posisi perusahaan saat ini, sedangkan
matriks SWOT akan menghasilkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan
perusahaan. Strategi-strategi alternatif yang dihasilkan pada tahap ini belum
diurutkan berdasarkan prioritas atau daya tarik.
Matriks IE
Matriks IE (Internal-External) digunakan ketika telah diketahui hasil dari
analisis dan perhitungan matriks EFE maupun matriks IFE. Matriks IE merupakan
pemetaan matriks EFE dan matriks IFE ke dalam 9 sel. Matriks IE terbagi menjadi 3
bagian besar dengan penerapan strategi yang berbeda-beda. Perusahaan yang masuk
pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan berada pada posisi tumbuh dan membangun

14

(grow and build). Strategi intensif atau integratif bisa menjadi strategi yang tepat.
Perusahaan yang berada pada sel III, V, atau VII digambarkan pada posisi menjaga
dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk
ialah strategi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam posisi ini. Perusahaan
yang berada pada sel VI, VII, atau XI digambarkan pada posisi panen atau divestasi
(harvest or divest).
Klasifikasi Strategi
Strategi terbagi menjadi beberapa bagian yakni strategi generik, strategi
utama, dan strategi fungsional. Strategi generik menurut David (2009) terbagi
menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi
defensif. Setiap strategi generik mempunyai strategi-strategi alternativ yang disebut
sebagai strategi utama. Terdapat 12 strategi alternatif yang perusahaan dapat lakukan
yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi
konglomerat, diversifikasi horisontal, penciutan (retrenchment), divestasi, dan
likuidasi.
1. Strategi Integrasi
Strategi ini membuat perusahaan mempunyai kendali atas distributor,
pemasok, dan pesaing. Strategi ini terdri dari integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, dan integrasi horisontal. Pada bentuk kolektif, strategi integrasi sering juga
disebut sebagai strategi integrasi vertikal. Integrasi ke depan ialah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap distributor atau
pengecer. ntegrasi ke belakang ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar terhadap pemasok perusahaan. Integrasi horisontal ialah
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap
pesaing perusahaan.
2. Strategi Intensif
Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin meningkatkan posisi
persaingan. Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan melakukan upayaupaya
intensif. Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk.
a. Penetrasi pasar ialah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar ialah pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke
wilayah-wilayah geografis baru. Strategi ini biasanya bertujuan untuk meningkatkan
pangsa pasar.
c. Pengembangan produk ialah strategi peningkatan penjualan melalui modifikasi
atau memperbaiki produk atau jasa yang ada saat ini.

15

3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi ialah strategi yang dilakukan perusahaan ketika ingin
memperluas kegiatan operasionalnya ke industri yang berbeda dari yang ada saat ini.
Strategi ini terdiri dari diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, dan
diversifikasi horisontal.
a. Diversifikasi konsentrik ialah menambah produk atau jasa baru namun yang masih
terkait. Dapat juga dikatakan menciptakan kegiatan bisnis baru yang rantai nilai
bisnisnya memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Tujuan dari diversifikasi konsentrik ialah membuat produk baru yang berhubungan
dengan pasar yang sama.
b. Diversifikasi konglomerat ialah menambah produk atau jasa baru yang tidak
berkaitan. Strategi ini juga dapat dikatakan menciptakan kegiatan bisnis baru yang
rantai nilai bisnisnya sangat tidak mirip dengan yang sudah ada sehingga tidak ada
hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Tujuan strategi ini ialah
menambah produk baru yang tidak saling berhubungan pada pasar yang berbeda.
c. Diversifikasi horisontal ialah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan
untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini ialah untuk menambah produk baru yang
tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
4. Strategi Defensif
Strategi ini meliputi tindakan-tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas
dari kerugian besar yang mengarah pada kebangkrutan. Strategi ini meliputi
penciutan (retrenchment), divestasi, dan likuidasi.
a. Penciutan (retrenchment) ialah pengelompokan ulang melalui biaya dan aset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini juga sering disebut sebagai
pembalikan atau strategi reorganisasional.
b. Divestasi ialah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal dengan tujuan akuisisi strategis atau
investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penciutan
(retrenchment) untuk melepas bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan,
membutuhkan terlalu banyak modal atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan
lainnya.
c. Likuidasi ialah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk
mendapatkan nilai riil. Likuidasi biasanya digunakan untuk menutup perusahaan.
Likuidasi dilakukan dengan asumsi akan lebih baik bagi perusahaan jika
menghentikan kegiatan operasionalnya dibandingkan mengalami kerugian besar
akibat terus melakukan kegiatan operasional.
Matriks SWOT

16

Matriks SWOT ialah matriks yang menganalisis Kekuatan, Kelemahan,
Peluang, dan Ancaman (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Matriks
SWOT merupakan alat pencocokan yang membantu para manajer mengembangkan 4
jenis strategi yaitu strategi S-O (Kekuatan-Peluang), W-O (Kelemahan-Peluang), S-T
(Kekuatan-Ancaman), dan W-T (Kelemahan- Ancaman). Pada matriks SWOT akan
dilakukan pencocokan dari masing-masing unsur yaitu Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats. Pencocokan dilakukan untuk menghasilkan strategistrategi alternatif yang realistis bagi perusahaan.
Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan merupakan tahap ketiga dari proses formulasi strategi. Pada
tahap ini dilakukan pemeringkatan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari
matriks SWOT di tahap sebelumnya. Pemeringkatan pada tahap ini dilakukan dengan
perhitungan matriks QSP. Pemeringkatan dilakukan agar perusahaan dapat
memprioritaskan strategi yang harus dijalankan.
Matriks QSP
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning)
merupakan teknik yang secara objektif menunjukkan strategi terbaik. Matriks QSP
ialah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penting eksternal dan internal
yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, matriks QSP menentukan
daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor penting eksternal
dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam rangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor penting eksternal
dan internal.

Kerangka Pemikiran Operasional
Perkembangan yang pesat pada bisnis kafe, restoran, rumah makan dan
restoran menimbulkan tingkat persaingan yang tinggi terutama yang dihadapi oleh
Old Town White Coffee. Tingkat persaingan tinggi ini mempengaruhi pendapatan
yang diterima oleh Old Town White Coffee. Manajemen Old Town White Coffee
harus merumuskan strategi pemasaran yang tepat. Dalam merumuskan strategi
pemasaran harus terlebih dahulu mengetahui keadaan umum perusahaan yang
mencakup visi, misi dan lingkungan pemasaran. Lingkungan pemasaran yang
dimaksud meliputi lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Pada lingkungan
internal terdapat aspek pemasaran yang mencakup bauran pemasaran 7P,
Segmentation, Possitioning dan Targetting. Sedangkan pada lingkungan eksternal
terdapat lingkungan jauh dan lingkungan industri.
Dengan melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal maka akan
diketahui kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan dengan melakukan
identifikasi eksternal maka akan diketahui peluang dan ancaman perusahaan.

17

Kemudi