C. TUJUAN YANG SEARAH
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian
yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan
manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi
kearah yang keliru. Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan : 1.
Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang? 2.
Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan perusahaan?
D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal
harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun
eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan.
Faktor-faktor eksternal
3 PERILAKU DALAM ORGANISASI
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,
yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika
Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi
yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard,
Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang
bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.
Faktor-faktor internal Budaya
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi
yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan
mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson Johnson JJ memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh JJ
tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu,
tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. JJ menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar
lokasi JJ, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai JJ. Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-
ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan
4 PERILAKU DALAM ORGANISASI
untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, JJ membelanjakan 100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai JJ
berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada
masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas
dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan
melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling management by walking around; sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya
dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-
industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi
dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan
tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia
melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa,
5 PERILAKU DALAM ORGANISASI
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan
General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari 27 miliar pada tahun 1981 menjadi 1,6
miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari 1,6 miliar pada tahun 1981 hingga 9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat
3.100 dari 4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi 133,75 pada November 1999-peringkat SP 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah,
dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk
menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di
dunia.
Organisasi Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang
menyusun di organisasi yang bersifat informal.
Persepsi dan Komunikasi
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun
menyamakan persepsi.
Kerjasama dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut
melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini mengabaikan tujuan pribadi masing-masinng individu.
E. TEORI MOTIVASI KERJA
Kategori