TA : Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Pada PT Timur Jaya Panel Surabaya.

PERENCANAAN STRATEGIS

SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI

PADA PT TIMUR JAYA PANEL SURABAYA

TUGAS AKHIR

Program Studi S1 Sistem Informasi

Oleh:

NICO PRASETYO 11410100004

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

INSTITUT BISNIS DAN INFORMATIKA STIKOM SURABAYA 2016

xi DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR TABEL ... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ... xix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 2

1.3 Batasan Masalah ... 2

1.4 Tujuan ... 3

1.5 Manfaat ... 3

1.6 Sistematika Penulisan ... 3

BAB II LANDASAN TEORI ... 6

2.1 Perencanaan Strategis STI ... 6

2.2 Kerangka Kerja Tahapan Anita Cassidy ... 7

2.3 Analisis Activity Chain ... 9

2.4 Analisis PEST ... 11

2.5 Analisis SWOT ... 12

2.6 Matrik Portofolio McFarlan... 18

xii

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 21

3.1 Tahap Visioning ... 22

3.1.1 Analisis Kondisi Internal Perusahaan (Analisis Activity Chain) . 22 3.1.2 Analisis Kondisi External Perusahaan (Analisis PEST) ... 23

3.1.3 Analisis Business SWOT ... 23

3.1.4 Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT ... 24

3.1.5 Visi Misi Perusahaan Saat Ini ... 25

3.2 Tahap Analysis ... 25

3.2.1 Identifikasi STI yang ada di Perusahaan Saat Ini... 26

3.2.2 Identifikasi Kondisi External STI Perusahaan ... 26

3.2.3 Identifikasi Aplikasi potensial STI ... 27

3.2.4 Analisis STI SWOT ... 28

3.2.5 Strategi STI dalam Matriks SWOT ... 29

3.2.6 Struktur Organisasi Saat Ini ... 30

3.3 Tahap Direction ... 30

3.3.1 Arahan STI ... 30

3.3.2 Solusi STI ... 31

3.3.3 Deskripsi Solusi STI ... 31

3.3.4 Risk Register... 32

3.3.5 Deskripsi Proyek ... 33

3.3.6 Portofolio Aplikasi Mendatang ... 33

3.3.7 Arsitektur STI ... 34

3.3.8 Business Strategic ... 34

xiii

3.4.1 Forum Group Discussion ... 35

3.4.2 Manajemen Biaya dan Pendanaan ... 35

3.4.3 Jadwal Implementasi ... 36

3.4.4 Business Case ... 37

3.4.5 Risk Assessment ... 37

3.4.6 Executive Summary ... 38

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 39

4.1 Visioning Phase ... 39

4.1.1 Analisis Kondisi Internal (activity chain) ... 39

4.1.2 Analisis Kondisi External (PEST) ... 46

4.1.3 Analisis Business SWOT ... 49

4.1.4 Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT ... 56

4.1.5 Visi Misi Perusahaan Saat Ini ... 58

4.1.6 Analisis Visioning Phase ... 58

4.2 Analysis Phase ... 59

4.2.1 Identifikasi STI yang ada di Perusahaan Saat Ini... 59

4.2.2 Identifikasi Kondisi External STI Perusahaan ... 67

4.2.3 Identifikasi Aplikasi Potensial STI ... 69

4.2.4 Analisis STI SWOT ... 77

4.2.5 Strategi STI dalam Matriks SWOT ... 85

4.2.6 Struktur Organisasi Saat Ini ... 86

4.2.7 Analisis Analysis Phase ... 89

4.3 Direction Phase ... 89

xiv

4.3.1 Arahan STI ... 92

4.3.2 Solusi STI ... 95

4.3.3 Deskripsi Solusi STI ... 96

4.3.4 Risk Register... 100

4.3.5 Deskripsi Proyek STI ... 102

4.3.6 Portofolio Aplikasi Mendatang ... 104

4.3.7 Arsitektur STI ... 107

4.3.8 Business Strategic ... 109

4.3.9 Analisis Direction Phase ... 111

4.4 Recommendation Phase ... 111

4.4.1 Forum Group Discussion ... 111

4.4.2 Manajemen Biaya dan Pendanaan ... 116

4.4.3 Jadwal Implementasi ... 129

4.4.4 Business Case ... 132

4.4.5 Risk Assessment ... 133

4.4.6 Analisis Recommendation Phase ... 133

4.4.7 Pembahasan ... 134

BAB V PENUTUP ... 136

5.1 Kesimpulan ... 136

5.2 Saran ... 136

DAFTAR PUSTAKA ... 138

LAMPIRAN ... 139

xv DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Tahapan perencanaan strategis STI (Sumber: Cassidy, 2006) ... 9

Gambar 2.2 Analisis activity chain (Sumber: Porter, 2004) ... 10

Gambar 2.3 Analisis PEST (Sumber: Ward and Pepard, 2002) ... 11

Gambar 2.4 Analisis SWOT (Sumber: Kearns, 2014) ... 13

Gambar 2.5 Tabel perhitungan SWOT (Sumber: Rangkuti, 2014) ... 14

Gambar 2.6 Kuadran dalam SWOT (Sumber: Rangkuti, 2014) ... 15

Gambar 2.7 Matrik SWOT (Sumber: Kearns, 2014) ... 18

Gambar 2.8 Matrik portofolio McFarlan (Sumber: Ward and Pepard, 2002) ... 19

Gambar 2.9 Biaya resource berdasarkan acuan Kelly Services ... 20

Gambar 3.1 Alur metodologi perencanaan strategis STI ... 21

Gambar 4.1 Activity chain pada PT Timur Jaya Panel... 40

Gambar 4.2 Alur activity chain pada PT Timur Jaya Panel ... 41

Gambar 4.3 Posisi koordinat strategi bisnis perusahaan saat ini ... 55

Gambar 4.4 Jaringan LAN saat ini ... 66

Gambar 4.5 Posisi koordinat strategi STI perusahaan saat ini ... 84

Gambar 4.6 Struktur organisasi saat ini ... 88

Gambar 4.8 Struktur organisasi kedepan ... 94

Gambar 4.9 Pemetaan McFarlan ... 107

Gambar 4.10 Arsitektur integrasi STI ... 108

Gambar 4.11 Arsitektur infrastruktur teknologi... 109

xvi DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 4.1 Analisis activity chain (aktivitas utama) ... 43

Tabel 4.2 Analisis activity chain (aktivitas pendukung) ... 46

Tabel 4.3 Hasil analisis PEST ... 46

Tabel 4.4 Business internal strategic factors analysis summary ... 52

Tabel 4.5 Business external strategic factors analysis summary ... 53

Tabel 4.6 Faktor internal bisnis ... 54

Tabel 4.7 Faktor external bisnis ... 54

Tabel 4.8 Koordinat strategi bisnis perusahaan saat ini ... 55

Tabel 4.9 Matriks SWOT bisnis... 57

Tabel 4.10 Hasil identifikasi software saat ini ... 60

Tabel 4.11 Hasil identifikasi hardware saat ini ... 63

Tabel 4.12 Identifikasi kondisi external STI perusahaan... 68

Tabel 4.13 Hasil analisis potensial STI (aktivitas utama) ... 69

Tabel 4.14 Hasil analisis potensial STI (aktivitas pendukung) ... 73

Tabel 4.15 Simbol yang digunakan dalam clustering STI ... 74

Tabel 4.16 Clustering sistem informasi yang digunakan ... 75

Tabel 4.17 STI internal strategic factors analysis summary ... 80

Tabel 4.18 STI external strategic factors analysis summary ... 81

Tabel 4.19 Faktor internal STI ... 82

Tabel 4.20 Faktor external STI ... 83

xvii

Tabel 4.22 Matriks SWOT STI ... 85

Tabel 4.23 Hubungan strategi bisnis dengan strategi STI... 90

Tabel 4.24 Solusi STI yang digunakan ... 95

Tabel 4.25 Deskripsi solusi STI yang digunakan ... 97

Tabel 4.26 Risk register ... 101

Tabel 4.27 Deskripsi proyek STI ... 103

Tabel 4.28 Pertanyaan untuk menentukan kuadran setiap solusi STI ... 104

Tabel 4.29 Jawaban hasil pertanyaan ... 105

Tabel 4.30 Kuadran McFarlan ... 106

Tabel 4.31 Portofolio aplikasi mendatang (matrik McFarlan) ... 106

Tabel 4.32 Product leadership environment ... 110

Tabel 4.33 Hasil forum group discussion ... 112

Tabel 4.34 Klasifikasi dan total biaya strategi ... 117

Tabel 4.35 Tarif biaya strategi untuk resource berdasarkan Kelly Services... 117

Tabel 4.36 Biaya strategi untuk resource ... 117

Tabel 4.37 Spesifikasi perhitungan biaya strategi pembuatan proyek STI ... 122

Tabel 4.38 Biaya strategi untuk hardware ... 128

Tabel 4.39 Biaya strategi untuk license ... 128

Tabel 4.40 Biaya strategi untuk miscellaneous ... 129

Tabel 4.41 Jadwal implementasi (roadmap) ... 129

Tabel 4.42 Business case tingkat kelayakan solusi STI ... 132

Tabel 4.43 Risiko salah menentukan kualitas barang jadi ... 149

Tabel 4.44 Risiko kesalahan pada saat pembelian bahan mentah ... 150

xviii

Tabel 4.46 Risiko perpaduan warna yang buruk ... 152

Tabel 4.47 Risiko stok gudang dapat dimanipulasi karyawan ... 153

Tabel 4.48 Risiko barang jadi yang rusak tetap didistribusikan ... 153

Tabel 4.49 Risiko pengiriman tertunda dikarenakan kelainan karyawan ... 154

Tabel 4.50 Risiko penyelewengan dana tambahan hasil penjualan bahan sisa ... 155

Tabel 4.51 Risiko salah memilih supplier dan customer ... 156

Tabel 4.52 Risiko pemborosan biaya transportasi ... 157

Tabel 4.53 Risiko meletakkan karyawan tidak sesuai dengan keahliannya ... 158

Tabel 4.54 Risiko salah menentukan barang mentah yang digunakan ... 159

Tabel 4.55 Risiko salah menentukan kualitas barang jadi ... 160

Tabel 4.56 Risiko informasi yang diberikan tidak sesuai/tidak akurat ... 161

xix

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1. Spesifikasi hardware ... 139

Lampiran 2. Bukti persetujuan isi forum group discussion ... 148

Lampiran 3. Hasil risk assessment ... 149

1

1.1 Latar Belakang

PT Timur Jaya Panel beroperasi di Tambak Osowilangon dengan aktivitas kegiatan adalah trading bahan Partical Board (PB) dan Medium Density

Fibreboard (MDF) serta melakukan produksi laminasi PB dan MDF baik satu sisi

maupun dua sisi. Produksi ini didasarkan oleh job order dari buyer. Kegiatan bisnis di PT Timur Jaya Panel mengutamakan melayani kebutuhan pabrik yang bergerak dalam furniture perum dan perkantoran yang berorientasi lokal. Kedepan PT Timur Jaya Panel berencana akan mengembangkan diri menjadi sebuah perusahaan yang dapat go internatiaonal dengan menerapkan STI yang baik serta terintegrasi. Semua ini disebabkan karena pada jaman sekarang STI merupakan komponen utama yang sangat berperan pada kinerja perusahaan. Untuk mendukung hal tersebut dibutuhkan sebuah perencanaan STI yang cermat dan terintegrasi.

Proses bisnis utama pada PT Timur Jaya Panel adalah pembelian dan penjualan barang produksi serta pemasaran. Namun permasalahan yang dihadapi perusahaan ini adalah belum terintegrasinya bagian produksi, bagian penjualan, bagian pembelian, dan bagian marketing. Dampak yang ditimbulkan oleh tidak terintegrasinya bagian tersebut adalah data bersifat tersebar sehingga sangat mungkin terjadi kerangkapan data dan hilangnya keterkaitan antara sumber daya informasi. Penggunaan aplikasi yang berbeda diantara bagian produksi, bagian

penjualan, bagian pembelian, dan bagian marketing yang menyebabkan data tersebut harus dimasukkan kembali ke aplikasi utama (aplikasi accurate deluxe).

Permasalahan lainnya adalah tidak adanya kejelasan arah pengembangan STI yang menyebabkan perusahaan terkesan lebih mendahulukan kebutuhan sesaat dan tidak dapat membedakan antara keinginan dengan kebutuhan perusahaan, sehingga dalam keselarasannya masih butuh dipertanyakan kembali dan dikaitkan dengan tujuan perusahaan. Semua ini disebabkan karena tidak adanya perencanaan anggaran sejak tahun 2008 hingga tahun 2015. Untuk itu dibutuhkan rencana pengembangan STI agar selaras dengan strategi bisnis perusahaan dengan cara mensinkronisasikan tujuan perusahaan dengan tujuan STI. Harapan perencanaan strategis STI adalah mampu memberikan arah pengembangan STI untuk 3 tahun kedepan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang ada, rumusan masalah pada laporan tugas akhir adalah bagaimana merancang perencanaan strategis STI pada PT Timur Jaya Panel Surabaya.

1.3 Batasan Masalah

Agar pembahasan dan penyusunan laporan ini dilakukan secara terarah dan mendapatkan gambaran yang jelas, maka diperlukan batasan sebagai berikut: 1. Penyusunan perencanaan STI menggunakan tahapan Anita Cassidy.

2. Perencanaan STI hanya berfokus pada bagian pembelian, bagian produksi, bagian penjualan, bagian marketing.

3. Metode analisis yang digunakan adalah analisis activity chain, PEST, SWOT, dan McFarlan.

1.4 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah yang ada maka tujuan yang ingin dicapai dari pelaksanaan tugas akhir ini adalah menghasilkan dokumen perencanaan strategis STI yang berisi roadmap, perkiraan biaya, dan business case, serta portofolio kebutuhan STI untuk 3 tahun kedepan.

1.5 Manfaat

Manfaat yang diharapkan dari perancangan perencanaan strategis STI adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan perencanaan strategis STI menjadi terarah. 2. Strategi STI selaras dengan strategi bisnis.

3. Memberi panduan mengenai perencanaan biaya STI.

4. Dapat mengetahui kompetensi sumber daya STI yang dibutuhkan oleh perusahaan.

1.6 Sistematika Penulisan

Didalam penulisan laporan tugas akhir secara sistematika diatur dan disusun dalam lima bab, yang masing-masing terdiri dari beberapa sub bab. Adapun urutan dari bab pertama sampai bab terakhir, yaitu:

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini membahas latar belakang masalah yang ada, perumusan masalah berdasarkan tujuan, batasan masalah yang akan dibahas, tujuan, dan dari pembuatan laporan tugas akhir, serta sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Pada bab ini berisi tentang teori yang mendukung pokok bahasan pembuatan laporan tugas akhir yang meliputi gambaran umum perencanaan strategis STI, kerangka kerja tahapan Anita Cassidy, metode analisis yang digunakan, dan perhitungan harga perkiraan. BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini membahas perencanaan dalam melaksanakan perencanaan strategis STI. Pembahasan mencakup semua langkah-langkah dari awal kegiatan perencanaan strategis hingga mencapai hasil akhir termasuk analisis kondisi internal perusahaan (analisis

activity chain), analisis kondisi external perusahaan (analisis Politik,

Ekonomi Sosial Teknologi (PEST)), analisis Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats (SWOT), strategi bisnis dalam matriks SWOT,

visi misi perusahaan saat ini, identifikasi STI perusahaan saat ini, identifikasi kondisi external STI perusahaan, identifikasi aplikasi potensial STI, analisis SIT SWOT, strategi STI dalam matriks SWOT, struktur organisasi saat ini, arahan STI, solusi STI, deskripsi solusi STI, risk register, deskripsi proyek, portofolio aplikasi mendatang, arsitektur STI, business strategy, Forum Group Discussion (FGD),

manajemen biaya dan pendanaan, jadwal implementasi, business case,

risk assessment, dan executive summary.

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini membahas tentang analisis yang dilakukan pada setiap tahapan dalam tahapan Anita Cassidy yang terdiri dari 4 tahapan, yaitu: tahap 1 adalah visioning (paham dengan kondisi bisnis dan informasi), tahap 2 adalah analysis (paham dengan kondisi sistem informasi), tahap 3 adalah direction (pedoman arahan/solusi yang berhubungan dengan sistem informasi) dan tahap 4 recommendation (melakukan perencana implementasi). Pada bab ini juga membahas tentang analisis strategis yang digunakan, yaitu: SWOT, PEST,

activity chain, dan McFarlan.

BAB V PENUTUP

Pada bab ini membahas tentang kesimpulan yang menjawab pernyataan dalam rumusan masalah yang terdapat dalam perencanaan strategis STI yang dibuat sedangkan saran berisi tentang rekomendasi dari temuan yang didapat.

6

2.1 Perencanaan Strategis STI

Cassidy (2006:41) mendefinisikan perencanaan adalah suatu proses penetapan tujuan organisasi/perusahaan, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh, serta merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Dan strategis adalah rencana komprehensif dalam mencapai tujuan organisasi yang dimaksudkan untuk mempertahankan keberlangsungan organisasi.

Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan startegis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan kemana perusahaan akan diarahkan dan bagaimanan sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. STI strategis adalah sistem komputer yang berada dalam level organisasi yang mengubah tujuan, operasi, produk, jasa, dan hubungan lingkungan untuk membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif.

Ward and Peppard (2002:44) menyebutkan bahwa perencanaan strategis STI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi STI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh STI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah

strategis. Selain itu, perencanaan strategis STI juga menjelaskan berbagai alat, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif. Beberapa alasan mengapa sebuah organisasi memerlukan perencanaan strategis STI yaitu:

1. Adanya investasi untuk pengadaan STI yang tidak mendukung sasaran bisnis suatu organisasi.

2. STI yang ada tidak terkontrol.

3. Sistem tidak teintegrasi sehingga data bersifat tersebar sehingga sangat mungkin terjadi kerangkapan data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.

4. Organisasi tidak memiliki skala prioritas dalam mengembangkan proyek STI, sehingga sangat sering terjadi perubahan dan tambal sulam yang akhirnya menurunkan produktivitas organisasi.

5. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.

6. Strategi STI tidak sejalan dengan strategi bisnis organisasi. 7. Proyek STI hanya dievaluasi untuk kepentingan keuangan semata.

2.2 Kerangka Kerja Tahapan Anita Cassidy

Dalam tahapan perencanaan strategis STI yang dikemukakan oleh Anita Cassidy terdapat 4 tahapan yang dapat dilihat pada gambar 2.1, yaitu:

1. Visioning

Ini adalah tahap pertama dalam perencanaan strategis sistem informasi. Tujuan dari fase ini untuk menentukan visi dari kegiatan ini serta menyusun

rencana proyek berikut proses-prosesnya yang ada di dalam. Pada tahap ini harus dapat dipahami seluruh tujuan, proses dan cakupan setiap proses bisnis secara menyeluruh. Tools yang dapat membantu pada tahap ini yaitu activity chain, PEST, dan SWOT yang akan dijelaskan pada sub bab berikutnya.

2. Analysis

Setelah mengetahui seluruh proses bisnis di organisasi tersebut, langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan analisis terhadap kondisi sistem informasi. Hal ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana sistem informasi yang sudah berjalan pada organisasi tersebut, perananannya selama ini, dan sebagai upaya untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi dengan kondisi sistem informasi. Selanjutnya muncul berbagai potensi mengenai bagaimana sistem informasi tersebut dapat diperbaiki dan juga ditingkatkan kinerjanya. Tahap ini disebut dengan fase analysis.

3. Direction

Selanjutnya pada fase ini akan dibangun sebuah pernyataan tentang visi dan misi sistem informasi berdasarkan kondisi yang telah dipahami pada dua fase sebelumnya. Fase ini bertujuan untuk menetukan arahan sistem informasi kedepan yang diawali dengan merancang visi dan arahan dari sistem informasi baru, seluruh pihak yang terlibat harus dikomunikasikan agar seluruh pihak mempunyai visi dan arahan yang sama dalam membangun sistem informasi yang telah dikembangkan sehingga pada akhirnya tujuan bisnis dan tujuan sistem informasi dapat diseleraskan. Pada fase ini juga akan disusun rencana pengembangan sistem informasi serta mengidentifikasi berbagai proyek potensial.

4. Recommendation

Fase terakhir adalah fase recommendation sebagai tahapan untuk mendokumentasikan dan merangkum seluruh proses yang telah dilakukan sebelumnya. Fase ini akan dihasilkan sebuah roadmap secara detail tentang pelaksanaan pengembangan sistem informasi beberapa tahun ke depan yang mencakup ringkasan biaya, waktu pelaksanaan, serta sumber daya yang dibutuhkan.

Gambar 2.1 Tahapan perencanaan strategis STI (Sumber: Cassidy, 2006)

2.3 Analisis Activity Chain

Porter (2004:31) menyebutkan bahwa setiap perusahaan adalah kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk produksi, pemasaran, pegiriman dan dukungan

terhadap produk. Keseluruhan kegiatan ini dapat direperentasikan dengan menggunakan activity chain. Porter juga menjelaskan bahwa teknologi informasi adalah salah satu pendukung utama dari activity chain.

Analisis activity chain untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Analisis activity chain dapat dilihat pada gambar 2.2. Analisis ini mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja. Analisis activity chain dapat digunakan untuk menjawab berbagai pertanyaan-pertanyaan dibawah ini:

1. Pada kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi sudah memberikan nilai tambah pada organisasi?

2. Apakah peran sistem informasi pada kegiatan-kegiatan organisasi sudah optimal atau masih perlu ditingkatkan?

3. Pada kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi belum memberikan nilai tambah pada organisasi?

4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan pada kegiatan-kegiatan yang belum memanfaatkannya?

2.4 Analisis PEST

Ward and Peppard (2002:70) menyebutkan bahwa analisis PEST adalah analisis external yang fokus pada bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Hasil analisis ini adalah untuk mendukung analisis selanjutnya, seperti dalam penggunaan analisis SWOT. Dalam kerangka kerja yang lebih luas, perencanaan strategis tidak hanya dipengaruhi oleh faktor di atas, akan tetapi ada faktor-faktor lainnya, meliputi: legalitas, ekologi, dan faktor-faktor-faktor-faktor lainnya. Hubungan diantara semua kekuatan ini secara sigfinikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar dan orgasnisasi di dunia. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mengembangkan misi dan medesain strategi untuk mencapai jangka panjang.

Ada beberapa tumpang tindih antara analisis PEST terletak dan SWOT. Analisis PEST dapat membantu peneliti dalam mengidentifikasi faktor-faktor dari analisis SWOT. Dengan kata lain analisis PEST dapat dimasukkan dalam analisis SWOT, untuk mencapai efek yang lebih tajam. Faktor-faktor yang mempengaruhi analisis external dapat dilihat pada gambar 2.3.

2.5 Analisis SWOT

Kearns (2014:10) menyebutkan bahwa SWOT merupakan analisis yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Pada gambar 2.4 menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan atau organisasi dapat mengeksploitasi peluang dan meminimalisasi dampak ancaman external yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan organisasi untuk dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis. Dengan mengetahui kekuatan yang dimiliki organisasi akan dapat mempertahankan dan bahkan meningkatkan kekuatan sebagai modal untuk dapat bersaing.

Mengidentifikasi kelemahan bertujuan untuk dapat mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih baik. Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan merugikan bagi perusahaan. Oleh karena itu dengan semakin cepat mengetahui kelemahan, maka perusahaan juga dapat sesegera mungkin mencari solusi untuk dapat menutupi kelemahan tersebut. Dengan mengetahui peluang, baik peluang saat ini maupun peluang dimasa yang akan datang, maka perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut.

Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan lebih baik sehingga peluang yang telah diidentifikasi dapat direalisasikan. Berbagai jalan untuk dapat mewujudkan peluang dan mempertahankan kelangsungan bisnis organisasi tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman yang dapat

teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga organisasi dapat meminimalkan ancaman tersebut.

1. Kekuatan (strengths): faktor-faktor yang menimbulkan kekuatan dalam organisasi atau perusahaan.

2. Kelemahan (weaknesses): faktor-faktor yang menimbulkan kelemahan dalam organisasi atau perusahaan.

3. Peluang (opportuinities): faktor-faktor yang menimbulkan peluang bagi organisasi atau perusahaan.

4. Ancaman (threats): faktor-faktor yang mendatangkan ancaman bagi

organisasi atau perusahaan.

Gambar 2.4 Analisis SWOT (Sumber: Kearns, 2014)

Rangkuti (2014:24) Operasional adalah seperangkat instruksi yang lengkap untuk menetapkan apa yang akan diukur dan bagaimana cara mengukur variable (faktor-faktor kondisi internal dan external). Jadi, kerangka operasional atau kerangka kerja adalah kerangka yang menyatakan tentang urutan langkah dalam melaksanakan penelitian. Dalam analisis SWOT kerangka operasional merupakan urutan langkah menemukan sebuah strategi yang sesuai dengan posisi perusahaan yang telah ditentukan berdasarkan perhitungan. Berikut ini merupakan gambaran kerangka operasional SWOT, yaitu:

1. Operasional sebuah analisis SWOT diawali dengan mengidentifikasi Internal

Strategic Factor Summary (IFAS) yaitu, strengths dan weakness, serta faktor External Strategic Factor Summary (EFAS) yaitu, opportunities, dan threats

suatu organisasi atau perusahaan. Dengan total nilai weakness dan threats bernilai negatif sedangkan total nilai strengths dan opportunities adalah positif.

2. Melakukan pembobotan, rating, dan jumlah nilai dari beberapa variabel yang mempengaruhi, kemudian merubahnya kedalam bentuk matrik sehingga bisa menentukan posisi suatu organisasi atau perusahaan tersebut berada di kuadran mana. Bobot adalah persentase pentingnya suatu variabel atau indikator dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Total bobot masing-masing analisis adalah 100 atau 1. Bobot dapat ditentukan oleh sang pakar.

Rating adalah penilaian yang diberikan untuk kondisi atau keadaan yang

berpatokan kepada tingkat kemungkinan variabel tersebut terjadi. Jumlah nilai adalah perkalian antara bobot dengan rating yang akan menjadi ukuran untuk menentukan posisi perusahaan secara umum. Pada gambar 2.5 merupakan kerangka tabel perhitungan SWOT.

2. Membuat kesimpulan dan pemilihan strategi yang tepat yang sesuai dengan posisi perusahaan yang telah ditentukan berdasarkan perhitungan hasil koordinat (X,Y). Sumbu X diperoleh dari hasil pengurangan antara

opportunities- threats, sedangkan sumbu Y diperoleh dari hasil pengurangan

antara strengths-weakness.

3. Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, maka dapat mengetahui posisi kuadran perusahaan saat ini. Tujuan mengetahui posisi kuadran perusahaan adalah perusahaan dapat mengetahui strategi apa yang sesuai dengan kondisi perusahaan agar mampu bersaing dengan kompetitior yang lainnya. Dalam menggambarkan posisi dari organisasi atau perusahaan tersebut perlu diperhatikan 4 jenis kuadran yang dapat dilihat pada gambar 2.6.

Gambar 2.6 Kuadran dalam SWOT (Sumber: Rangkuti, 2014) a. Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus

melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan, dan meraih kemajuan secara maksimal.

b. Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karena itu organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.

c. Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

d. Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

4. Setelah diketahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran SWOT maka dapat diketahui strategi yang harus digunakan oleh perusahaan tersebut. Apakan strategi Opportuinities, Strengths (OS), strategi Strengths Threats (ST), strategi Weaknesses, Threats (WT) ataupun Weaknesses, Opportuinities (WO) yang cocok untuk keadaan organisasi atau perusahaan tersebut. Setelah mengetahui menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan solusi penggunaan metode manajemen yang akan digunakan dalam menjalankan organisasi atau perusahaan tersebut.

Kearns (2014:13) Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan dan peluang), strategi WO (kelemahan dan peluang), strategi ST (kekuatan dan ancaman), dan strategi WT (kelemahan dan ancaman). Matrik SWOT dapat dilihat pada gambar 2.7.

1. Strategi SO (comperative advantage) memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang external. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian external. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

2. Strategi WO (mobilization) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang external. Terkadang

peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan

internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

3. Strategi ST (investmnet divestment) menggunakan kekuatan sebuah

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman external. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan external.

4. Strategi WT (damage control) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman external. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama external dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Gambar 2.7 Matrik SWOT (Sumber: Kearns, 2014)

2.6 Matrik Portofolio McFarlan

Ward and Pepard (2002:42) menyebutkan bahwa aplikasi dalam keseluruhan data processing, STI manajemen dan STI strategis perlu direncanakan dan dikelola sesuai dengan proses bisnis sekarang dan yang akan datang. Model portofolio tradisional yang digunakan untuk mempertimbangkan hubungan antara sistem satu dengan yang lain dan tugas-tugas yang dilakukan sehubungan dengan keberhasilan bisnis. Berdasarkan model tersebut, aplikasi

dikelompokkan menjadi empat kategori yang tersaji pada gambar 2.8. Kategori portofolio aplikasi terbagi menjadi empat kategori yaitu:

1. Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap

keberhasilan bisnis organisasi di masa yang akan datang. Aplikasi strategic akan memberikan keunggulan bersaing (competitive advantage). Aplikasi dikatakan strategic bukan karena teknologi yang digunakan melainkan dampaknya terhadap proses bisnis organisasi.

2. Key operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan hidup

organisasi. Apabila aplikasi ini terhenti, maka perusahaan tidak akan berjalan dengan normal dan menurunkan keunggulan bersaing.

3. Support adalah aplikasi yang mendukung perusahaan untuk meningkatkan

efisiensi dan efektivitas namun tidak memberikan competitive advantage.

4. High potential adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan competitive

advantage bagi organisasi di masa yang akan datang.

Gambar 2.8 Matrik portofolio McFarlan (Sumber: Ward and Pepard, 2002) Model portofolio ini dikemukakan oleh McFarlan dengan menghasilkan nilai prioritas dari skala I sampai dengan IV. Skala I adalah skala yang memiliki prioritas tertinggi. Pemberian nilai prioritas I adalah high, prioritas II & III adalah medium, dan prioritas IV adalah low.

2.7 Perhitungan biaya resource berdasarkan Kelly Services

Menurut Kelly Services (2014:27) biaya resource adalah biaya Sumber Daya Manusia (SDM) berdasarkan kedudukan atau jabatan yang dikalkulasi secara keahliannya masing-masing. Nilai biaya dalam acuan Kelly Services adalah standar internasional yang bersifat terbuka dan bukan rahasia. Standar perhitungan gaji masih menggunakan skala perbulan (salary range (per month)) seperti yang tertera pada gambar 2.9. Untuk mengetahui gaji setiap karyawan perhari adalah salary range dibagi dengan 30 (dengan asumsi 1 bulan terdapat 30 hari). Sedangkan untuk mengetahui gaji setiap karyawan perjam adalah hasil dari gaji setiap karyawan perhari dibagi dengan 24 (terdapat 24 jam dalam 1 hari).

21

Pada bab ini akan membahas tentang semua aktifitas mulai dari tahap awal, tahap visioning, tahap analysis, tahap direction, dan tahap recommendation. Tahap perencanaan STI dapat dilihat pada gambar 3.1.

Metodologi Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi

Ta ha p I V is io ni ng T ah ap I I A na ly si s T ah ap I II D ir ec ti on T ah ap I V R ec om m en da tio n Ta ha p A w al

1.1. Analisis Kondisi Internal Perusahaan (Analisis Activity Chain)

1.2. Analisis Kondisi Eksternal Perusahaan (Analisis PE ST)

1.3. Analisis Business SWOT 1.4. Strategi Bisnis dalam Matriks

SWOT

2.1. Identifikasi ST I yang ada di Perusahaan Saat Ini

2.2. Identifikasi Kondisi Eksternal ST I Perus ahaan 2.3. Identifikasi Aplikasi Potensial

ST I

3.1. Arahan STI 3.2. Solusi ST I

3.3. Deskripsi Solusi STI

4.2. Manajemen Biaya dan

Pendanaan 4.3. Jadwal Implementasi

4.6. Executive Summary 3.5. Deskripsi Proyek

4.4. Business Case 4.5. Risk As sesment 3.7. Arsitektur STI

3.6. Portfolio Aplikasi Mendatang 3.8. Business Strategy dan IT Goal

3.4. Risk Register 1.5. Visi Misi Perusahaan Saat

Ini

2.6. Struktur Organisasi Saat Ini

4.1. Forum Group Discussion Wawancara/observasi/survei

2.4. Analisis ST I SWOT 2.5. Strategi STI dalam Matriks

SWOT

3.1 Tahap Visioning

Tahap visioning ini adalah tahap awal yang dilakukan pada proses perencanaan strategis STI. Langkah ini dilakukan untuk mengetahui kondisi perusahaan agar dapat menentukan STI apa yang tepat diterapkan di dalam perusahaan tersebut. Tahap visioning ini terdiri atas analisis kondisi internal perusahaan (analisis activity chain), analisis kondisi external perusahaan (analisis PEST), analisis business SWOT, strategi bisnis dalam matrik SWOT, dan visi misi perusahaan saat ini.

3.1.1 Analisis Kondisi Internal Perusahaan (Analisis Activity Chain)

Pada tahapan ini dilakukan analisis bisnis internal yaitu analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Analisis kondisi internal perusahaan ini dilakukan dengan cara observasi dan wawancara. Kondisi internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah menjadi apa yang diinginkan oleh manajemen perusahaan. Dengan demikian, perusahaan dapat menentukan dengan tepat langkah yang akan dipakai di masa depan. Analisis kondisi internal perusahaan dapat dilakukan dengan analisis activity chain. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, melakukan identifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukung yang terdapat di perusahaan.

2. Tahap kedua, memastikan bagian mana saja yang berhubungan dengan aktivitas tersebut.

3. Tahap ketiga, menentukan bagian mana saja yang memperoleh output dari aktivitas tersebut.

4. Tahap keempat, melakukan analisis kebutuhan bisnis apa saja yang dihasilkan jika aktivitas tersebut dilaksanakan.

3.1.2 Analisis Kondisi External Perusahaan (Analisis PEST)

Pada tahapan ini akan dianalisis faktor-faktor yang berada pada lingkungan luar perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Faktor-faktor external tersebut akan dianalisis dari aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Analisis kondisi external perusahaan ini dilakukan dengan cara observasi dengan acuan buku Ward and Peppard. Analisis kondisi external perusahaan mencakup pemahaman pada faktor di luar perusahaan yang dapat mengarahkan pada munculnya kesempatan bisnis ataupun ancaman bagi perusahaan. Analisis kondisi external perusahaan ini dapat dillakukan dengan analisis PEST. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, mengidentifikasi terlebih dahulu faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi yang dapat mempengaruhi kondisi external pada perusahaan.

2. Tahap kedua,mengetahui semua deskripsi yang terdapat pada setiap faktor

external.

3.1.3 Analisis Business SWOT

Analisis SWOT berguna untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor strategis perusahaan. Dalam kondisi yang ada saat ini analisis SWOT membandingkan antara faktor external

peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, memastikan terlebih dahulu kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi external perusahaan (peluang dan ancaman).

2. Tahap kedua, memberikan penilaian bobot dan rating terhadap setiap faktor kondisi internal dan external.

3. Tahap ketiga, melakukan perhitungan bobot x rating untuk menghasilkan jumlah total kondisi internal dan external.

4. Tahap keempat, memilih 3 faktor internal dan external yang memiliki point tertinggi.

5. Tahap kelima, menentukan kooordinat perusahaan.

6. Tahap keenam, membuat chart yang menggambarkan lokasi koordinat perusahaan untuk menentukan solusi yang tepat bagi perusahaan terhadap posisi perusahaan yang dihasilkan.

3.1.4 Strategi Bisnis dalam Matriks SWOT

Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya serta kemudian menerapkannya dalam gambar matriks SWOT. Matriks SWOT berfungsi untuk menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman external yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, membuat matrik 2x2 yang berisi tentang analisis SWOT yang dibagi menjadi 4 bagian, yaitu: SO, WO, ST, dan WT.

2. Tahap kedua, menentukan stategi yang akan diambil perusahaan yang mencakup strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT.

3.1.5 Visi Misi Perusahaan Saat Ini

Visi misi perusahaan merupakan point utama yang sangat penting bagi perusahaan karena tanpa adanya visi misi yang jelas perusahaan akan sulit menentukan arah serta tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Visi adalah sesuatu yang mencerminkan tujuan perusahaan di masa depan. Visi sendiri biasanya bersifat singkat, padat, dan mudah diingat. Visi yang baik adalah hanya terdiri dari satu kalimat. Sedangkan misi adalah point-point penting yang bertujuan agar dapat mencapai visi perusahaan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, menanyakan secara langsung ke perusahaan tentang visi misi perusahaan saat ini dengan melakukan wawancara.

2. Tahap kedua, menyusun visi misi perusahaan saat ini sesuai dengan hasil wawancara.

3.2 Tahap Analysis

Tahap analysis ini adalah tahap kedua yang dilakukan pada proses perencanaan strategis STI. Langkah ini dilakukan untuk menganalisis kondisi STI pada saat ini. Tahap analysis ini terdiri atas identifikasi STI yang ada pada perusahaan saat ini, identifikasi kondisi external STI pada perusahaan, identifikasi aplikasi potensial STI, analisis STI SWOT, strategi STI dalam matriks SWOT, dan struktur organisasi saat ini.

3.2.1 Identifikasi STI yang ada di Perusahaan Saat Ini

Identifikasi STI yang ada di dalam perusahaan saat ini bertujuan untuk mengetahui STI yang sedang berjalan di dalam perusahaan. Hal ini berguna menjadi tumpuan dalam menentukan perencanaan strategis STI untuk kedepannya. Identifikasi STI yang ada di dalam perusahaan dilakukan dengan cara observasi dan wawancara. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu: 1. Tahap pertama, membagi 4 sub bab, yaitu: business applications,

people/organization, processes, technical infrastructure (hardware, server

dan client, network, dan telecomunication), dan budget.

2. Tahap kedua, melakukan identifikasi terhadap software, hardware, dan struktur jaringan Local Area Network (LAN) perusahaan.

3. Tahap ketiga, mengidentifikasi gambaran mengenai organisasi perusahaan saat ini.

4. Tahap keempat, mengumpulkan informasi mengenai rata-rata anggaran perusahaan dari tahun 2013-2014.

3.2.2 Identifikasi Kondisi External STI Perusahaan

Identifikasi kondisi external STI yang ada di dalam perusahaan saat ini bertujuan untuk mengetahui kondisi external STI yang sedang berjalan di dalam perusahaan. Hal ini berguna menjadi tumpuan dalam menentukan perencanaan strategis STI untuk kedepannya. Identifikasi kondisi external STI yang ada di dalam perusahaan dilakukan dengan cara datang langsung ke perusahaan untuk mengetahui secara langsung kondisi internal perusahaan tersebut dan mengamati kondisi daripada perusahaan tersebut. Identifikasi STI yang ada di perusahaan saat

ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi sumber daya STI yang ada di dalam perusahaan tersebut.

Pada tahap juga membahas tentang penentuan kebutuhan potensial bisnis dan STI mendatang dengan mengidentifikasikan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi strategi bisnis, salah satunya adalah dengan cara mengidentifikasi perkembangan STI yang berkembang saat ini bertujuan untuk mengetahui tren teknologi yang sedang berkembang pada saat ini. Tren teknologi yang baru ini akan digunakan untuk mengembangkan perencanaan strategis STI bagi perusahaan ke depannya. Tetapi tren teknologi ini tidak dapat diterapkan secara mentah-mentah ke dalam perusahaan, melainkan harus ditelaah kebutuhan STI yang ada di dalam perusahaan dan mencocokkan kebutuhan teknologi tersebut ke dalam perencanaan strategis STI. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, melihat kondisi diluar yang berhubungan dengan tren teknologi dari tahun 2015-2017 sesuai dengan riset yang dilakukan oleh Gartner.

2. Tahap kedua, mengambil kesimpulan berupa manfaat apa yang bisa diperoleh jika tren teknologi tersebut diterapkan diperusahan.

3.2.3 Identifikasi Aplikasi potensial STI

Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah berdasarkan kebutuhan bisnis yang sudah dianalisis dengan menggunakan analisis activity chain, maka kebutuhan STI yang sesuai dengan kebutuhan bisnis. Kebutuhan STI tidak harus memiliki jumlah yang sama dengan kebutuhan bisnis. Dengan kata lain kebutuhan

STI yang dirancang haruslah seefisien mungkin. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, mengambil input berupa aktivitas serta bagian yang terdapat pada tahap visioning.

2. Tahap kedua, menetapkan bagian atau unit yang berwenang.

3. Tahap ketiga, menentukan kebutuhan bisnis yang sesuai dengan kebutuhan bisnis yang telah dianalisis sebelumnya.

4. Tahap empat, melakukan pengelompokan data. Dalam melakukan

pengelompokan data cara yang harus dilakukan adalah menempatkan data informasi kedalam sebuah matriks dan dikaitkan dengan aktivitas dengan cara memasukkan huruf C dan U untuk menyatakan proses-proses mana saja yang menghasilkan create dan use.

5. Tahap lima, menentuan aliran data dengan cara memberi frame kesetiap aliran data agar dapat menghasilakan arsitektur informasi.

6. Tahap enam, memberi abjad pada setiap arsitektur informasi.

3.2.4 Analisis STI SWOT

Analisis SWOT berguna untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor strategis perusahaan. Dalam kondisi yang ada saat ini analisis SWOT membandingkan antara faktor external peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, memastikan terlebih dahulu kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan kondisi external perusahaan (peluang dan ancaman).

2. Tahap kedua, memberikan penilaian bobot dan rating terhadap setiap factor kondisi internal dan external.

3. Tahap ketiga, melakukan perhitungan bobot x rating untuk menghasilkan jumlah total kondisi internal dan external.

4. Tahap keempat, memilih 3 faktor internal dan external yang memiliki point tertinggi. Jika nilai yang dihasilkan sama, maka semua tergantung hasil wawancara dan observasi.

5. Tahap kelima, menentukan kooordinat perusahaan.

6. Tahap keenam, membuat chart yang menggambarkan lokasi koordinat perusahaan untuk menentukan solusi yang tepat bagi perusahaan terhadap posisi perusahaan yang dihasilkan.

3.2.5 Strategi STI dalam Matriks SWOT

Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya serta kemudian menerapkannya dalam gambar matriks SWOT. Matriks SWOT berfungsi untuk menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman external yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, membuat matrik 2x2 yang berisi tentang analisis SWOT yang dibagi menjadi 4 bagian, yaitu: SO, WO, ST, dan WT.

2. Tahap kedua, menentukan stategi yang akan diambil perusahaan yang mencakup strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT.

3.2.6 Struktur Organisasi Saat Ini

Pada tahap ini membahas tentang arsitektur struktur organisasi perusahaan saat ini yang berisi tentang jabatan mulai dari direktur, komisaris, manajer disetiap bagian, dan bagian lainnya. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu: 1. Tahap pertama, menanyakan secara langsung ke perusahaan tentang struktur

organisasi perusahaan saat ini dengan melakukan wawancara.

2. Tahap kedua, menggambarkan struktur organisasi perusahaan dengan menggunakan software seperti visio dengan tujuan agar pembaca dapat mudah memahaminya.

3.3 Tahap Direction

Di dalam tahap direction ini akan dilaksanakan beberapa tahap. Tahapan tersebut yaitu arahan STI, solusi STI, deskripsi solusi STI, risk register, deskripsi proyek, portofolio aplikasi mendatang, arsitektur STI, dan business strategic perusahaan.

3.3.1 Arahan STI

Tahapan yang dilakukan pada sub bab ini adalah menentukan rancangan visi misi STI untuk tahun ke depan agar dapat menentukan sasaran dan strategi yang diambil oleh perusahaan. Selain itu di sub bab ini juga mengelompokkan tingkat potensial yang dimiliki sebuah aplikasi. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, mengambil input berupa visi misi perusahaan saat ini yang terdapat pada tahap visioning.

2. Tahap kedua, visi, misi, dan strategi perusahaan mengacu kepada hasil strategi STI dalam matriks SWOT.

3. Tahap ketiga, merancang ulang visi, misi, dan strategi perusahaan kedepan dikarenakan visi perusahaan terlalu banyak, tidak mudah diingat, misi perusahaan masih menggunakan bahasa tidak baku, dan sebagainya.

4. Tahap keempat, membuat arsitektur struktur organisasi kedepan.

3.3.2 Solusi STI

Pada tahapan membahas tentang solusi STI yang mengacu pada sub bab sebelumnya mengenai berbagai analisis kebutuhan bisnis maupun kebutuhan STI yang terdapat pada sub bab identifikasi aplikasi potensial STI pada perusahaan PT Timur Jaya Panel Surabaya. Berdasarkan tahap identifikasi potensial STI, maka dapat diambil sebuah kesimpulan mengenai solusi STI apa saja yang sesuai dengan aktivitas dan kebutuhan STI perusahaan.

1. Tahap pertama, mengambil input berupa aktivitas dan kebutuhan STI yang terdapat pada sub bab identifikasi aplikasi potensial STI.

2. Tahap kedua, menentukan solusi STI yang sesuai dengan kebutuhan STI yang telah dirancang sebelumnya.

3.3.3 Deskripsi Solusi STI

Tahap ini adalah tahap dimana menjelaskan deskripsi atau fungsi dari setiap solusi STI serta memberikan keterangan mengenai point-point utama yang terdapat didalam seteiap perancangan solusi STI. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, mengambil input berupa solusi STI.

3. Tahap ketiga, mencatat point-point utama yang terdapat didalam setiap perancangan solusi STI.

3.3.4 Risk Register

Sebuah organisasi dalam memulai sebuah proyek baru, tidak langsung memulai sebuah proyek. Tetapi sebuah organisasi harus mendefinisikan mengenai risiko proyek. Tujuan dari rencana manajemen risiko adalah untuk menetapkan kerangka kerja dimana tim proyek akan mengidentifikasi risiko dan mengembangkan strategi untuk mengurangi atau menghindari risiko tersebut. Metode yang digunakan untuk mengidentifikasi risiko adalah metode slip Crawford. Cara kerja metode ini adalah melakukan pendataan beberapa risiko yang kemudian dikurangi hingga mendapatkan 1 risiko yang memiliki persentasi tertinggi pada setiap solusi STI. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, melakukan identifikasi 1 risiko yang memiliki persentasi tertinggi pada setiap solusi aplikasi.

2. Tahap kedua, menentukan qualitative rating yang berisi probability, risk

impact, risk score, hingga menentukan ranking dari yang tertinggi hingga

yang terendah. Jika score yang dihasilkan adalah sama maka mengacu kepada

value yang terdapat di sub bab deskripsi proyek, yaitu: ketergantungan

terhadap solusi STI, perkiraan nilai bisnis, waktu, biaya implementasi, biaya pemeliharaan.

3. Tahap ketiga, menganalisis risk exposure pada setiap risk identification. 4. Tahap keempat, menentukan risk response yang sesuai dengan solusi STI dan

3.3.5 Deskripsi Proyek

Pada tahap ini akan mengulas tentang solusi STI, bagian/unit, ketergantungan terhadap solusi STI yang dirancang, perkiraan nilai bisnis, perkiraan waktu pembuatan STI, perkiraan risiko, perkiraan biaya implementasi, perkiraan biaya proyek, dan prioritas. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, menentukan bagian/unit yang sesuai dengan solusi STI. 2. Tahap kedua, memberi penilaian tentang ketergantungan solusi STI,

perkiraan nilai bisnis, perkiraan waktu SI (low= 1-3 bulan, medium= >3-6 bulan, dan high= >6bulan ), perkiraan risiko, perkiraan biaya implementasi, perkiraan biaya proyek, prioritas berdasarkan low, medium, high.

3.3.6 Portofolio Aplikasi Mendatang

Pada tahap ini dilakukan pemetaan yang diperlukan berdasarkan fungsi yang ada kedalam empat kuadran pada portofolio aplikasi McFarlan, yaitu:

strategic, high potential, key operational, dan key support. Porotfolio aplikasi di

dalam perencanaan strategis STI ini menggunakan matriks portofolio aplikasi McFarlan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, memetakan aplikasi STI berdasarkan kontribusinya terhadap perusahaan dengan cara membaginya kedalam 4 bentuk kontribusi, yaitu:

strategic, high potential, key operational, dan key support.

2. Tahap kedua, melakukan pemetaan terhadap solusi STI dengan menggunakan 7 pertanyaan yang terdapat pada buku Ward and Peppard.

3. Tahap ketiga, menjawab ketujuh pertanyaan untuk menentukan kuadran solusi STI.

4. Tahap kempat, melakukan pemetaan solusi STI kedalam matriks McFarlan. 5. Tahap kelima, memberi prioritas pada setiap solusi STI.

3.3.7 Arsitektur STI

Tahapan yang dilakukan pada sub bab ini adalah penggambaran arsitektur STI dalam bentuk model diagram. Model diagaram tersebut antara lain yaitu arsitektur integrasi STI dan arsitektur infrastruktur teknologi. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, menggambarkan arsitektur integrasi STI sesuai dengan hubungan antar solusi STI yang dirancang.

2. Tahap kedua, menggambarkan arsitektur infrastruktur teknologi sesuai dengan kondisi internal dan external.

3.3.8 Business Strategic

Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap jenis strategi bisnis yang sesuai arah perusahaan. Businiess strategic memiliki 6 point, yaitu: business strategiy, IS

strategy, technology, IS organization, IS processes, IS metrics. Pada sub bab ini

memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, melakukan identifikasi jenis perspektif yang digunakan perusahaan.

2. Tahap kedua, melakukan identifikasi business goals perusahaan

3. Tahap ketiga, melakukan identifikasi IT goals yang ingin dicapai oleh perusahaan.

3.4 Tahap Recommendation

Tahap recommendation berisi tentang dokumen roadmap secara rinci menguraikan proyek untuk beberapa tahun ke depan. Merangkum biaya, waktu,

dan sumber daya yang diperlukan. Tahap recommendation ini terdiri atas forum

group discussion, manajemen biaya dan pendanaan TI, jadwal implementasi, business case, risk assessment, dan executive summary.

3.4.1 Forum Group Discussion

Pada tahap ini membahas tentang menarik kesimpulan serta keputusan mengenai persepsi yang diberikan tim proyek terhadap pihak perusahaan. Diskusi ini didesain untuk memunculkan informasi mengenai solusi yang dirancang apakah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Jika solusi dikehendaki, maka tim proyek dapat melanjutkan rancangannya ke tahap selanjutnya. Namun jika solusi masih belum sesuai dengan keinginan pihak perusahaan, maka tim proyek perlu mendiskusikan kembali dengan pihak perusahaan agar dapat menemukan solusi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, memutuskan topik serta tujuan yang ingin dibahas.

2. Tahap kedua, menetapkan bagian apa saja yang perlu ikut dalam diskusi tersebut.

3. Tahap ketiga, mempresentasikan hasil rancangan yang dibuat.

4. Tahap keempat, melakukan diskusi dengan pihak perusahaan mengenai hasil yang dibuat serta melakukan revisi jika terjadi kesalahan.

5. Tahap kelima, memastikan pihak perusahaan sudah menyetujui hasil diskusi yang ingin dicapai.

3.4.2 Manajemen Biaya dan Pendanaan

Tahap ini berhubungan tentang bagaimana melakukan manajemen biaya dan pendanaan TI dengan berdasarkan alokasi dana pada setiap jenis biaya yang

ada ataupun yang akan direncanakan pada perusahaan. Estimasi biaya bertujuan untuk mengetahui rincian biaya sebelum dan selama proyek berlangsung. Sub bab ini juga memiliki peranan penting dalam hal melakukan pengendalian biaya pada setiap varian biaya dalam proyek. Jika manajemen biaya telah disepakati antara tim proyek maupun pihak perusahaan maka pendanaan baru dapat direalisasikan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, menentukan 4 jenis biaya dalam manajemen biaya dan pendanaan, yaitu: biaya resource (biaya SDM), biaya pembuatan proyek STI, biaya hardware (biaya perangkat keras), biaya license (biaya lisensi), dan biaya miscellaneous (biaya lainnya).

2. Tahap kedua, menghitung biaya apa saja yang perlu dikeluarkan dari ke 5 aspek tersebut.

3. Tahap ketiga, menotalkan seluruh biaya yang diperlukan mulai dari biaya

resource sampai dengan biaya pembuatan software.

3.4.3 Jadwal Implementasi

Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah menentukan rencana implementasi STI ke depannya yang dibuat berdasarkan tahap-tahap yang sebelumnya telah dilampaui. Rencana implementasi berisi manajemen biaya dan pendanaan serta jadwal implementasi STI bagi perusahaan. Pada sub bab ini terdapat dua faktor, yaitu manajemen biaya dan pendanaan serta jadwal implementasi yang didalamnya terdapat aktifitas dalam hal penentuan biaya

hardware, biaya software, dan SDM sampai dengan pembuatan jadwal

implementasi, nilai bisnis, tingkat risiko, biaya, dan tingkat waktu STI tersebut dikerjakan. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, merancang jadwal perencanaan berdasarkan projek yang akan dibuat.

2. Tahap kedua, menentukan jangka waktu yang dibutuhkan hingga projek itu selesai dibuat.

3. Tahap ketiga, memberi kategori low/medium/high kedalam aspek business

value, risk, cost, dan hours.

3.4.4 Business Case

Pada tahap ini berisi tentang perhitungan tingkat kelayakan. Business case sangat erat kaitannya dengan Return On Investment (ROI) . Rumus ROI adalah perkiraan laba bersih dibagi total investasi setiap proyek dikali 100 persen yang didalamnya terdapat faktor cost dan budget. Pada sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. Tahap pertama, menghitung perkiraan laba bersih dengan acuan nilai bisnis mengggunakan range penilaian menjadi 3, yaitu: low, medium, high. Range

low: 1%-30%, medium: 31%-70%, dan high: 71%-100%.

2. Tahap kedua, menghitung persentai ROI.

3.4.5 Risk Assessment

Risiko dalam sebuah proyek akan dikelola dan dikendalikan dalam batasan

item risiko dan penjelasan. Semua risiko yang teridentifikasi akan dievaluasi

untuk menentukan bagaimana mereka mempengaruhi suatu proyek yang dirancang. Dalam hal ini tim proyek, akan menentukan cara terbaik untuk

menanggapi setiap risiko yang terlihat pada implementation cost, maintenance

cost, probability, impact, risk score, dan risk exponsure.

1. Tahap pertama, mengisi penjelasan yang terdapat pada 17 item risiko, yaitu: nama risiko, pemilik risiko, kategori risiko, akar permasalahan, respon potensial, dampak, probabilitas, gejala, nilai risiko, risiko ranking, respon terhadap risiko, tanggung jawab respon risiko, risiko sekunder, risiko respon anggaran, risiko respon jadwal, rencana contingency, dan fallback.

2. Tahap kedua, membuat tabel implementation cost, maintenance cost,

probability, probability, impact, risk score, dan risk exponsure.

3.4.6 Executive Summary

Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah merangkum semua yang telah dilaksanakan di dalam perencanaan strategis STI mulai dari tahap visioning,

analysis, direction, serta recommendation secara singkat, padat, dan jelas. Pada

sub bab ini memiliki beberapa tahapan, yaitu:

1. _{Tahap pertama, menganalisis serta memahami betul point-point penting pada}

setiap fase yang ada dalam metode yang digunakan.

39 BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Visioning Phase

Tahap visioning adalah tahap awal yang dilakukan pada proses perencanaan strategis STI yang berisi tentang proses bisnis perusahaan. Langkah ini dilakukan untuk mengetahui kondisi perusahaan agar dapat menentukan STI apa yang tepat diterapkan di dalam perusahaan tersebut. Tools yang dapat membantu pada tahap ini yaitu activity chain, PEST, dan SWOT. Tahap visioning terdiri atas analisis kondisi internal perusahaan (analisis activity chain), analisis kondisi external perusahaan (analisis PEST), analisis business SWOT, strategi bisnis dalam matrik SWOT, dan visi misi perusahaan saat ini.

4.1.1 Analisis Kondisi Internal (activity chain)

Analisis activity chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi dalam perusahaan menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama pada PT Timur Jaya Panel meliputi pembelian bahan mentah, penjadwalan produksi, menyediakan kustomisasi warna, menyediakan barang jadi, penjagaan kualitas barang, pendistribusian barang. Sedangkan aktivitas pendukung pada PT Timur Jaya Panel meliputi penjualan sisa produksi, administrasi, perekrutan dan pelatihan SDM, absensi dan penggajian, akutansi dan perpajakan, dan pemeliharaan sarana dan prasarana. Activity chain pada PT Timur Jaya Panel ditujukan pada gambar 4.1.

Gambar 4.1 Activity chain pada PT Timur Jaya Panel Keterangan:

= proses bisnis yang berhubungan dengan bagian produksi, penjualan, pembelian, dan marketing (yang digunakan).

= proses bisnis yang tidak berhubungan dengan bagian produksi, penjualan, pembelian, dan marketing (yang tidak digunakan).

= tujuan perusahaan.

Alur activity chain berisi alur kegiatan bisnis diperusahaan terkait dengan bagian mana saja yang ikut berperan serta aktivitas apa saja yang telibat. Bagian yang berperan yaitu:

1. Bagian penjualan, 2. Bagian pembelian, 3. Bagian produksi, 4. Bagian logistik,

5. Bagian quality control produksi,

6. Bagian mekanik,

7. Bagian umum,

8. Bagian keuangan, 9. Bagian accounting, 10. Bagian perpajakan, 11. Bagian marketing.

Keterangan:

= dilakukan oleh bagian = digunakan oleh bagian = multi job

Ga

mbar

4.2 Alur

a

cti

vit

y

c

hain

pa

da

P

T Timur J

ay

a P

an

Alur activity chain dapat dilihat pada pada gambar 4.2. Sesuai alur yang telah di ketahui berdasarkan hasil wawancara dan observasi maka dapat ditarik sebuah tabel analisis activity chain dengan tujuan untuk mengetahui kebutuhan bisnis apa saja yang mempengaruhi aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Analisis activity chain dapat dilihat pada tabel 4.1 (aktivitas utama) dan tabel 4.2 (aktivitas pendukung). Kebutuhan bisnis perusahaan dapat ditinjau berdasarkan harga, jarak, sumberdaya manusia, wilayah/kawasan, waktu, dan sebagainya. Alur

activity chain yang terdapat pada PT Timur Jaya Panel adalah sebagai berikut:

1. Aktivitas pembelian bahan mentah dilakukan oleh bagian pembelian yang menghasilkan output berupa laporan jumlah bahan mentah yang dibeli, kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh bagian logistik.

2. Aktivitas penjadwalan produksi dilakukan oleh bagian logistik yang menghasilkan output berupa kalender penjadwalan produksi, kemudian

output yang dihasilkan digunakan oleh bagian produksi.

3. Aktivitas menyediakan kustomisasi warna dilakukan oleh bagian produksi yang menghasilkan output berupa daftar katalog warna, kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh bagian produksi.

4. Aktivitas menyediakan barang jadi dilakukan oleh bagian produksi yang menghasilkan output berupa daftar stock barang jadi yang tersedia digudang, kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh bagian quality control produksi.

5. Aktivitas penjagaan kualitas barang jadi dilakukan oleh bagian quality

jadi berdasarkan kriteria kualitas, kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh bagian penjualan.

6. Aktivitas pendistribusian barang jadi dilakukan oleh bagian penjualan yang menghasilkan output berupa laporan distribusi barang jadi, kemudian output yang dihasilkan digunakan oleh customer.

7. Aktivitas penjualan sisa produksi dilakukan oleh bagian yang menghasilkan

output berupa laporan jumlah penjualan sisa produksi, kemudian output yang

dihasilkan digunakan oleh bagian penjualan.

Tabel 4.1 Analisis activity chain (aktivitas utama)

Aktivitas utama Dilakukan

oleh bagian

Digunakan

oleh bagian Kebutuhan bisnis

1. Pembelian bahan mentah 1. Bagian pembelian 1. Bagian logistik

1. Supplier yang dapat

mensuplai PB, MDF, lem, dan hardener dengan kualitas ukuran PB (18 macam ukuran), MDF (4 macam ukuran), lem (3 macam lem), dan hardener (1 macam hardener).

2. Jarak supplier maksimal dikawasan Asia Tenggara.

3. Supplier baru

maupun supplier lama memiliki track

record yang berfungsi sebagai pedoman pemilihan supplier bagi perusahaan. 2. Penjadwalan produksi 1. Bagian logistik 1. Bagian produksi 1. Optimalisasi kapasitas mesin produksi.

2. Ketepatan waktu produksi sesuai

Lanjutan Tabel 4.1 Analisis activity chain (aktivitas utama)

Aktivitas utama Dilakukan

oleh bagian

Digunakan

oleh bagian Kebutuhan bisnis

jadwal yang ditetapkan.

3. Bahan mentah

sudah tersedia.

4. Person In Charge

(PIC) yang memiliki kompetensi dalam hal mengkontrol penjadwalan produksi bahan produksi. 3. Menyediakan kustomisasi warna 1. Bagian produksi 2. Bagian marketing 1. Bagian produksi

1. SDM yang

mempunyai

kemampuan dalam memunculkan inovasi/kustomisasi warna agar dapat meningkatkan minat customer.

2. Membutuhkan

aplikasi agar bisa memunculkan warna baru (untuk saat ini terdapat 45 jenis warna). 3. Mesin yang dapat

menghasilkan

paper sesuai

dengan warna yang dipilih. 4. Informasi kebutuhan pangsa pasar. 4. Menyediakan barang jadi 1. Bagian produksi 1. Bagian quality control produksi

1. Bahan mentah

hardener H 353, lem urea P 903, lem PVAC RC 953, dan lem henkel yang telah dicampurkan kedalam alat dengan daya tampung 50 liter.

Lanjutan Tabel 4.1 Analisis activity chain (aktivitas utama)

Aktivitas utama Dilakukan

oleh bagian

Digunakan

oleh bagian Kebutuhan bisnis

2. Laminasi 1 sisi membutuhkan 1

paper untuk

menghasilkan 1

slice mebel ,

laminasi 2 sisi membutuhkan 2

paper untuk

menghasilkan 1

slice mebel.

3. 25 slice mebel menghasilkan 1

pack barang jadi

5. Penjagaan kualitas barang jadi 1. Bagian quality control produksi 1. Bagian penjualan

1. Tenaga kerja yang terampil dalam hal memonitoring kualitas bahan agar tidak mengalami kerusakan.

2. Memiliki prosedur pengecekan

kualitas bahan yang dapat memenuhi kriteria perusahaan. 6.

Pendistribusi-an barPendistribusi-ang jadi

1. Bagian penjualan

1. Customer 1. Pemasaran dan

market share

perusahaan dikawasan pulau Jawa.

2. Ketepatan waktu distribusi. 3. Hasil distribusi

sesuai pesanan

customer.

4. SDM yang

bertangggung jawab mengawasi proses distribusi.

Tabel 4.2 Analisis activity chain (aktivitas pendukung) Aktivitas pendukung Dilakukan oleh bagian Digunakan

oleh bagian Kebituhan bisnis

1. Penjualan sisa produksi 1. Bagian penjualan 1. Bagian accounting 2. Bagian keuangan

1. Customer yang

membutuhkan bahan sisa hasil produksi. 2. PIC yang

mengawasi penjualan bahan sisa hasil

produksi.

3. Customer berada

dikawasan Negara Kesatuan Republik

Indonesia (NKRI).

4.1.2 Analisis Kondisi External (PEST)

Analisis lingkungan external meliputi analisis PEST yang mencakup

kondisi lingkungan makro Indonesia, yaitu perekonomian, teknologi,

politik/hukum, dan sosiokultural/sosial. Analisis ini bertujuan untuk dapat mengidentifikasikan faktor-faktor di luar lingkungan perusahaan yang mempengaruhi kelangsungan bisnis perusahaan tersebut. Analisis PEST dapat dilihat pada tabel 4.3. Keberadaan PT Timur Jaya Panel dipengaruhi oleh kondisi PEST di Indonesia. Kondisi-kondisi tersebut meliputi:

Tabel 4.3 Hasil analisis PEST

Faktor PEST Deskripsi

Politik 1. Stabilitas politik.

2. Perubahan Undang-Undang (UU)

atau peraturan pemerintah.

3. Pemilihan Umum dan pemilihan

legistatif.

4. Hubungan bilateral dengan luar negeri.

1. Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil mempengaruhi keselamatan kerja (-).

2. Perubahan peraturan atau UU dapat mempengaruhi perubahan kebijakan perusahaan (+/-).

Lanjutan Tabel 4.3 Hasil analisis PEST

Faktor PEST Deskripsi

keamanan perusahaan (-).

4. Hubungan bilateral dengan negara lain mempengaruhi pembatasan

export import perusahaan (+/-).

Ekonomi

1. Harga Bahan Bakar Minyak

(BBM) naik.

2. Kebijakan fiskal mengenai perpajakan (Pajak Penghasilan (PPh) Pasal 23 dan Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2008) 3. Perubahan kecenderungan pasar. 4. Inflasi dan deflasi dalam harga

barang-barang dan jasa. 5. Kebijaksanaan keuangan. 6. Neraca pembayaran. 7. Nilai tukar mata uang

1. Harga Pokok Penjualan (HPP) naik dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan (+/-). 2. Kebijaksanaan perpajakan dapat

mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para

konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluaran (-).

3. Mempengaruhi kuantitas jual barang setengah jadi sesuai kecenderungan pasar (+/-). 4. Inflasi dan deflasi yang sangat

tajam dapat menyebabkan sulitnya pengendalian upah dan harga (-).

5. Tingkat bunga dan devaluasi atau revaluasi uang yang tinggi sangat mempengaruhi pendapatan perusahaan dan dapat

mengakibatkan kerugian (+/-). 6. Surplus atau defisit berhubungan

terhadap biaya perdagangan luar negeri (-).

7. Nilai tukar mata uang asing dengan mata uang rupiah (+/-). Sosial

1. Upah Minimum Regional

(UMR), Upah Minimum Kota/Kabupaten (UMK), dan Upah Minimum Provinsi (UMP) mengalami kenaikan (No. KEP-226/MEN/2000).

2. Lokasi yang terletak di daerah industri.

3. Mobilitas tenaga kerja.

4. Masyarakat Ekonomi ASEAN

(MEA).  Association of

1. Bisa berdampak pada Pemutusan

Hubungan Kerja (PHK) massal (kesejahteraan karyawan tidak terjamin) (-).

2. Tersedia tenaga kerja yang cukup dikarenakan lokasi perusahaan terletak di perbatasan antara Surabaya dan gresik yang memiliki SDM cukup banyak (+).

Lanjutan Tabel 4.3 Hasil analisis PEST

Faktor PEST Deskripsi

Southeast Asian Nations

(ASEAN)

5. Kondisi kehidupan masyarakat disekitar perusahaan.

sesuai dengan job description yang jelas dengan tujuan meminimalisir multi job (+).

4. Perusahaan yang membuang

limbah tidak pada tempatnya akan menyebabkan polusi yang mempengaruhi kesehatan masyarakat (-).

Teknologi

1. Web Based Service (WBS).

2. Radio Frequency Identification

(RFID).

3. Kemajuan teknologi.

4. Technology obsolescence.

1. Media internet mempengaruhi proses bisnis (+).

2. Dengan adanya RFID maka

dapat melacak pengiriman serta transaksi pembayaran tidak wajib tunai (+).

3. Penemuan dan pengembangan

baru yang terburu-buru atau tidak sesuai dengan kebutuhan

perusahaan akan menyebabkan pengeluaran biaya yang

berlebihan (-).

4. Penggunakaan STI

mempengaruhi kinerja perusahaan seperti kecepatan transfer data.

Berdasarkan analisis PEST diatas maka dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa dari segi politik PT Timur Jaya Panel harus mengambil sikap terhadap perubahan kebijakan pemerintah dikarenakan adanya gejolak politik yang berpengaruh kepada kondisi perusahaan. Sedangkan ditinjau dari segi ekonomi, perusahaan butuh memperhatikan perubahan stabilitas perekonomian suatu negara yang mempengaruhi keuangan perusahaan. Dari segi social perusahaan PT Timur Jaya Panel wajib menjaga kondisi perusahaan yang kondusif agar dapat diterima secara baik oleh masyarakat sekitar. Sedangkan teknologi merupakan faktor utama untuk mencari dan mengetahui aspek perusahaan dalam hal untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan.

133

Suatu usaha dikatakan layak jika persentasi laba yang diperoleh perusahaan bersifat positif (>0), sedangkan sebaliknya dikatakan tidak layak jika nilai laba yang diperoleh perusahaan bersiifat negatif (<0). Kesimpulannya adalah seluruh proyek STI yang akan dirancang perusahaan adalah layak dikarenakan persentasinya bersifat positif.

4.4.5 Risk Assessment

Risk assessment merupakan penjelasan secara detail dari risk register. Dalam hal ini tim proyek, akan menentukan cara terbaik untuk menanggapi setiap risiko dikarekan segala kemungkinan risiko dianalisis secara terperinci. Terdapat 15 risk assessment sesuai dengan 15 proyek STI yang dirancang. Setiap risk assessment terdapat 4 point utama didalamnya, yaitu: pada impact matrix (berisi tentang time dan cost), risk identification, probability, risk score, dan risk exponsure. Hasil risk assessment dapat dilihat pada lampiran 3.

4.4.6 Analisis Recommendation Phase

Tahap recommendation menghasilkan output perencanaan strategis yaitu: hasil diskusi forum group discussion, perencanaan biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan, roadmap, business case, dan risk assessment. Pada dasarnya tahap ini adalah menjadi tolak ukur dalam perencanaan strategis dikarenakan semua hasil keluaran merupakan perencanaan strategis perusahaan dalam jangka 3 tahun kedepan. Hasil forum group discussion menjadi salah satu bentuk persetujuan tentang kebenaran serta keakuratan data yang diambil berdasarkana hasil wawancara dan obeservasi ke perusahaan PT Timur Jaya Panel Suarabaya. Ssedangkan roadmap atau jadwal implementasi mearupakan hasil yang diberikan oleh pihak kedua kepada pihak pertama sebagai bentuk agar perusahaan

mengetahui STI apa saja yang akan dibangun serta diimplementasikan secara langsung didalam perusahaan agar dapat meningkatkan kinerja dan profit perusahaan dalam dikemudian hari.

4.4.7 Pembahasan

Setelah perencanaan STI berdasarkan tahapan Anita Cassidy dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa perusahaan PT Timur Jaya Panel telah memiliki proses bisnis yang cukup lengkap tetapi belum memikirkan langkah menghadapi ancaman serta memperbaiki kelemahan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang perusahaan. Pada saat ini strategi bisnis perusahaan berada pada posisi kuadran II dari SWOT bisnis yang menandakan perusahaan ini termasuk perusahaan yang kuat namun memiliki tantangan yang besar pula. Dengan kata lain perusahaan harus dapat keluar dari roda organisasi yang masih menganut multi job karena dapat dipastikan organisasi yang ada saat ini akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada keadaan sekarang. Oleh karena itu perusahaan harus memiliki beberapa strategi alternatif yang dapat menunjang kinerja perusahaan dari segi internal maupun external.

Sedangkan dari segi strategi STI perusahaan berada di kuadran III dari SWOT STI yang memiliki kesimpulan bahwa perusahaan masih belum memiliki struktur pengelolaan sistem informasi yang dikarenakan buruknya manajemen sistem informasi saat ini. Selain itu faktor utama yang dihadapi perusahaan adalah jumlah SDM yang terbatas menyebabkan karyawan memiliki tanggung jawab ganda. Sebenarnya perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, namun dilain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi perusahaan pada saat ini adalah mencari cara mengenai

135

bagaimana meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan terlebih dahulu agar dapat menjadi pondasi yang kuat bagi perusahaan.

Strategi perusahaan yang harus ditempuh adalah melakukan pengembangan visi, misi, dan strategi perusahaan serta merancang sebuah solusi STI dengan memperhatikan aplikasi bisnis, organisasi, proses, dan infrastruktur. Berdasarkan hasil analisis tersebut maka perusahaan dikemudian hari memiliki arahan terhadap 15 solusi STI yang dirancang dengan memperhatikan prioritas pada setiap solusi STI. 15 solusi STI yang dirancang adalah 6 aplikasi key operational, 6 aplikasi support, 2 aplikasi high potential, dan sebuah aplikasi strategic.

Output dari perencanaan strategis yaitu: perencanaan biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan, roadmap, dan business case. Pada dasarnya tahap ini adalah menjadi tolak ukur dalam perencanaan strategis dikarenakan semua hasil keluaran merupakan perencanaan strategis perusahaan dalam jangka 3 tahun kedepan. Hasil forum group discussion menjadi salah satu bentuk persetujuan tentang kebenaran serta keakuratan data yang diambil berdasarkan hasil wawancara dan obeservasi ke perusahaan PT Timur Jaya Panel Suarabaya. Ssedangkan roadmap atau jadwal implementasi merupakan hasil yang diberikan oleh pihak kedua kepada pihak pertama sebagai bentuk agar perusahaan mengetahui STI apa saja yang akan dibangun serta diimplementasikan secara langsung didalam perusahaan agar dapat meningkatkan kinerja dan profit perusahaan dalam dikemudian hari.

136 5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis pada perusahaan PT Timur Jaya Panel saat ini masih sangat membutuhkan beberapa perbaikan dengan cara menentukan kebutuhan STI yang akan menghasilkan beberapa solusi STI demi meningkatkan kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil perancangan perencanaan STI, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan diantaranya adalah:

A. Perencanaan STI yang dirancang menghasilkan dokumen perencanaan strategis STI yang berisi roadmap, perkiraan biaya, dan business case, serta portofolio kebutuhan STI dengan menggunakan acuan tahapan Anita Cassidy yang memiliki beberapa metode analisis yang dirancang agar dapat memberikan arah pengembangan STI untuk 3 tahun kedepan.

B. Penelitian ini menghasilkan 15 solusi STI, yaitu: 6 aplikasi key operational, 6 aplikasi support, 2 aplikasi high potential, dan sebuah aplikasi strategic. 5.2 Saran

Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan yang dapat mendukung proses bisnis perusahaan, maka penulis memberikan beberapa saran sebagai berikut:

A. Demi menjamin kelancaran implementasi perencanaan STI, maka sebaiknya PT Timur Jaya Panel membenahi struktur organisasinya terlebih dahulu karena struktur organisasi sekarang lebih bersifat multi job yang berpengaruh terhadap pengelolaan operasional perusahaan.

137

B. Diharapkan dengan pembuatan laporan tugas akhir ini, maka pihak PT Timur Jaya Panel dapat menerapkan rencana STI seperti yang telah tertera didalam laporan tugas akhir demi menunjang tujuan perusahaan.

C. Perencanaan STI pada perusahaan PT Timur Jaya Panel yang dibuat masih hanya berfokus pada bagian pembelian, bagian produksi, bagian penjualan, bagian marketing. Akan lebih baik jika kedepannya perencanaan STI ini mengacu kepada seluruh divisi yang ada pada perusahaan sehingga dapat menjadi sebuah acuan perusahaan secara menyeluruh.

DAFTAR PUSTAKA

Cassidy, A. (2006). A Practical Guide to Information Systems Process Improvement. Florida: St. Lucie.

Cassidy, A. (2002). A Partial Guide to Planning for E-Business Success How to E-Enable Your Enterprise. Florida: St. Lucie.

Cassidy, A. (2006). A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning 2nd edition. Florida: St. Lucie.

Gartner. (2014, Oktober 07). Gartner Reveals Top Predictions for IT Organizations and Users for 2015 and Beyond. Retrieved from Gartner Inc: http://www.gartner.com/newsroom/id/2866617

Kearns, K. (2014). From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic Issues Using SWOT Analysis 3rd edition. New Jersey: Wiley. Moritian, Dio I. (2013). Analisis Kelayakan Investasi dan Monitoring Usaha

Budidaya Ikan Bandeng Secara Intensif Berbasis WEB di Sidayu Kabupaten Gresik. Jurnal Sistem Informasi, 6.

Porter, M. (2004). Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Jakarta: Erlangga.

Rangkuti, F. (2014). Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis SWOT Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCAI. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Surendro, K. (2009). Pengembangan Rencana Induk Sistem Informasi. Bandung: INFORMATIKA.

Themas, B. (2013). Kelly Services Indonesia 2014/15 Salary Guide. Jakarta: Kelly Services Indonesia.

Ward, J., & Peppard, J. (2002). Strategic Planning for Information Systems. Chichester: J.Wiley.