BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Organisasi terdiri dari sejumlah anggota yang memberikan sumbangan kepada upaya mencapai tujuan melalui kedudukan dan peran mereka dalam
organisasi. Melalui usaha perorangan atau sekelompok orang suatu organisasi dapat meraih tujuannya dan dapat berkembang menjadi lebih besar Munandar,
2001. Dalam era perdagangan bebas dunia abad 21 terjadi iklim kompetisi yang
menuntut tiap organisasi untuk bekerja dengan lebih efektif dan efisien. Tingkat kompetisi yang tinggi menuntut pula suatu organisasi mengoptimalkan sumber
daya yang dimiliki terutama sumber daya manusianya disebabkan oleh pengaruh yang kuat dari sumber daya manusia terhadap efektifitas dan efisiensi organisasi.
Karyawan sebagai sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi Sofyandi, 2008. Keberhasilan tersebut tidak hanya ditentukan oleh
kuantitas sumber daya manusia yang dimiliki tetapi juga kualitasnya. Sehingga peningkatan kualitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi menjadi
penting. Salah satu aspek penting dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia adalah semangat kerja Jerome Kleiner, 1995.
Semangat kerja dapat didefinisikan sebagai derajat seorang karyawan merasa senang dengan pekerjaan ataupun lingkungan kerjanya. Manifestasi dari
Universitas Sumatera Utara
semangat kerja adalah keadaan psikologis yang positif dan termotivasi, hal ini berarti bahwa karyawan yang memiliki semangat kerja adalah karyawan yang
memiliki motivasi intrinsik, komitmen dan rasa bangga terhadap pekerjaannya McKnight dalam MacFadzean MacFadzean, 2005. Dalam hal ini semangat
kerja lebih menekankan pada dorongan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya daripada sekedar kesenangan saja Davis Newstorm, 1996.
Karyawan yang memiliki semangat kerja yang tinggi ditandai dengan perilaku mau melakukan pekerjaan dengan penuh energik, antusias dan dilandasi
oleh kemauan yang tinggi. Dengan kata lain, karyawan bersedia untuk bekerja dan mengerahkan semua usahanya dalam rangka menyelesaikan pekerjaannya.
Sebaliknya, karyawan dengan semangat kerja yang rendah merasa kurang antusias menyelesaikan pekerjaannya dan bermalas-malasan, tidak bersosialisasi dengan
rekan kerja, selalu datang terlambat dan pulang lebih awal, memiliki kinerja yang tidak memuaskan, serta kurang fokus menyelesaikan pekerjaannya Carlaw,
Deming, Friedman, 2003. Indikator lain rendahnya semangat kerja dapat dilihat dari karyawan sering mengeluhkan pekerjaannya, karyawan enggan untuk
bekerja lebih lama dari jam kerja yang telah ditentukan, karyawan absen, dan karyawan menjadi kurang perduli terhadap pekerjaan Makawatsakul Kleiner,
2003. Setiap perusahaan diharapkan mampu meningkatkan semangat dan gairah
karyawan demi kelangsungan hidup usahanya Nitisemito, 1996. Ada beberapa alasan yang membuat keberadaan semangat kerja sangat penting dalam organisasi,
yaitu 1 semangat kerja yang tinggi dapat mengurangi angka absensi atau tidak
Universitas Sumatera Utara
bekerja karena malas, 2 semangat kerja yang tinggi menyebabkan pekerjaan yang diberikan atau ditugaskan kepada karyawan dapat diselesaikan dalam waktu
yang lebih singkat, 3 semangat kerja yang tinggi membuat karyawan merasa senang bekerja sehingga kecil kemungkinan untuk pindah bekerja ke tempat yang
lain, dan 4 semangat kerja yang tinggi dapat mengurangi angka kecelakaan karna karyawan yang mempunyai semangat kerja yang tinggi cenderung bekerja
dengan hati-hati dan teliti, sehingga bekerja sesuai dengan prosedur yang ada Tohardi, 2002.
Selanjutnya semangat kerja merupakan faktor penting bagi organisasi karena dampaknya bagi karyawan dan organisasi. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa semangat kerja dapat meningkatkan persentase penyelesaian tugas dan berkurangnya angka kecelakaan kerja, sehingga pada akhirnya hal ini
menyebabkan meningkatnya produktivitas suatu organisasi Neely, 1999. Menyadari arti pentingnya semangat kerja bagi kelangsungan organisasi, maka
suatu organisasi sangat perlu mengetahui apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan. Banyak penelitian dilakukan untuk
melihat faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja tersebut antara lain seperti kepemimpinan Ngambi, 2011, kepercayaan terhadap organisasi Fard,
Ghatari, Hasiri, 2010, dan kompensasi Elfrida 2009. Selain itu penelitian yang dilakukan Decker, Wheeler, Johnson, dan Parson 2001 pada karyawan di
rumah sakit menyebutkan bahwa penurunan semangat kerja secara signifikan dipengaruhi oleh perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi.
Universitas Sumatera Utara
Setiap organisasi pasti mengalami perubahan, pertumbuhan dan pengembangan, dan perubahan organisasi merupakan suatu cara yang dilakukan
oleh organisasi untuk mempertahankan kedudukannya Cascio, 1998. Terdapat berbagai faktor eksternal yang memicu perubahan organisasi seperti perubahan
keamanan, globalisasi, ekonomi, politik, sosial serta sistem nilai Salim, Swassono, Abeng, Achir Sumampouw, 1997.
Oleh karenanya tidak ada satu organisasi pun yang berada pada lingkungan yang stabil. Bahkan perusahaan-perusahaan besar yang mendominasi
pasar juga harus berubah dan terkadang perubahan terjadi secara radikal. Perubahan bukan hal yang sederhana. Perubahan tidak hanya sekedar melakukan
perubahan tetapi membutuhkan pengelolaan yang berkesinambungan baik yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang Robbins Judge, 2009.
Sehingga perubahan dapat diartikan sebagai proses mengubah tindakan, reaksi dan interaksi dari keadaan organisasi pada saat sekarang ini menuju
keadaan yang diinginkan di masa yang akan datang McNabb Sepic, 1995. Karyawan yang terus-menerus menghadapi perubahan harus mampu
meningkatkan tingkat adaptasinya. Perubahan sering sekali menghasilkan rasa tidak puas dan perasaan tertekan pada karyawan. Ketika karyawan mengalami
kecemasan yang tinggi dikarenakan situasi yang berubah, maka kinerjanya akan cenderung menurun dan menghasilkan ketidakpuasan kerja Madsen, John,
Miller, 2006.
Universitas Sumatera Utara
Selain itu, penanganan situasi perubahan yang tidak tepat dapat mendatangkan konsekuensi yang serius bagi organisasi yakni dapat menimbulkan
frustrasi, meningkatkan biaya implementasi, tidak diperolehnya manfaat yang diharapkan dari perubahan, memperbesar konsekuensi negatif perubahan terhadap
karyawan, motivasi dalam organisasi menurun, dan meningkatkan penolakan terhadap perubahan Wibowo, 2005.
Banyaknya penolakan dan kegagalan usaha perubahan, secara langsung dapat ditelusuri pada efektif atau tidaknya proses yang dilakukan sebelum
mengenalkan perubahan Schein dalam Armenakis dkk, 1993. Sebelum mengenalkan perubahan, hal penting pertama yang harus dilakukan adalah
mendorong karyawan untuk meninggalkan perilaku yang lama dengan cara menggoyahkan keadaan yang seimbang yang berusaha mempertahankan status
quo Lewin dalam Nelson Campbel, 2008. Pada tahap ini karyawan disadarkan mengenai adanya kebutuhan akan sebuah perubahan. Proses ini dikenal sebagai
proses pencairan, dimana ketika proses pencairan yang dilakukan tidak efektif menyebabkan karyawan tetap mempertahankan status quo dan tidak mau berubah,
sebaliknya proses yang efektif menyebabkan karyawan menjadi lebih siap untuk berubah, mengurangi penolakan terhadap perubahan serta meningkatkan potensi
usaha perubahan menjadi lebih efektif. Sehingga, menciptakan kesiapan berubah merupakan hal yang penting sebelum mengenalkan perubahan Armenakis,
Harris, Mossholder, 1993. Kesiapan terhadap perubahan merefleksikan keyakinan, sikap dan intensi
karyawan mengenai sejauhmana perubahan dibutuhkan dan kapasitas organisasi
Universitas Sumatera Utara
berhasil melakukan perubahan. Kesiapan terhadap perubahan merupakan keadaan kognisi yang akan mengarahkan individu pada perilaku mendukung atau menolak
suatu usaha perubahan Armenakis, Harris Mossholder, 1993. Sehingga, organisasi atau perusahaan perlu untuk mengetahui kesiapan para karyawannya
sebagai pertanda awal akan adanya dukungan atau penolakan dari karyawan tentang perubahan yang akan direncanakan. Perusahaan yang mengetahui lebih
awal indikasi adanya penolakan karyawan akan menyebabkan perusahaan dapat menentukan langkah-langkah preventif sebelum benar-benar melaksanakan
perubahan sehingga penolakan yang ada dapat diminimalisir Fachri, 2008. Kesiapan karyawan terhadap perubahan merupakan tantangan bagi
organisasi namun hal ini sering diabaikan dalam perencanaan dan implementasi perubahan Backer, 1995. Sementara itu, perubahan organisasi tidak akan
berhasil tanpa perubahan karyawan dan perubahan karyawan tidak efektif tanpa dipersiapkan terlebih dahulu Madsen, John, Miller, 2006. Sehingga,
meningkatkan kesiapan terhadap perubahan pada semua karyawan merupakan salah satu intervensi yang paling efektif yang dapat dilakukan oleh organisasi
Cunningham, Woodward, Shannon, Maclntosh, Ledrum, Rosenbloom Brown, 2002.
Perusahaan perkebunan yang akan diteliti merupakan perusahaan perkebunan publik terbesar ke dua di Indonesia yang mulai berdiri pada tahun
1906. Adapun lingkup usahanya pada saat ini adalah pemuliaan tanaman, penanaman, pemanenan, pengolahan dan penjualan produk-produk kelapa sawit,
Universitas Sumatera Utara
karet, kakao dan teh. Perusahaan ini berpusat di Jakarta dan memiliki beberapa kantor cabang di beberapa daerah di Indonesia.
Pada akhir tahun 2003, perusahaan ini mulai melakukan program transformasi yaitu perubahan menyeluruh yang mencakup perubahan manajemen,
restrukturisasi organisasi, kajian operasional dan pengembangan sumber daya manusia. Program transformasi ini dibagi ke dalam empat agenda. Agenda
pertama dilakukan melalui perekrutan anggota Direksi yang baru dan perombakan struktur organisasi perseroan. Perubahan yang terjadi adalah pengangkatan
Direktur pada bagian pengelolaan perkebunan dan penjualan, yang berimplikasi pada perombakan struktur organisasi. Perubahan lain yang dilakukan dalam
agenda pertama ini yaitu redefinisi fungsi dan tanggungjawab tiap direktur. Agenda kedua adalah perubahan strategi dan kebijakan usaha yang mencakup
perubahan visi, misi dan nilai-nilai perusahaan, perubahan strategi bisnis, perubahan dalam kebijakan tata kelola yaitu membangun komite audit internal,
nominasi dan renumerasi, manajemen resiko, serta pengembangan petunjuk pelaksanaan menyangkut pengendalian keuangan, akuntansi dan prosedur standar
operasi. Agenda kerja ketiga merupakan transformasi di bidang sumber daya manusia yang mencakup analisa kebutuhan pelatihan, perencanaan jenjang karir,
sistem renumerasi dan insentif, serta sistem evaluasi dan penilaian kinerja yang komprehensif bagi seluruh staf dan karyawan. Agenda kerja terakhir mengenai
melakukan perubahan sistem teknologi informasi yang memungkinkan terjadinya integrasi informasi di perkebunan dengan di kantor pusat Annual Report tahun
2003.
Universitas Sumatera Utara
Transformasi yang dilakukan oleh perusahaan ini berlangsung selama beberapa tahun.Visi dan misi mengalami penyegaran.Visi, misi, dan nilai-nilai
baru perusahaan mulai diperkenalkan pada tahun 2006 dan mengalami beberapa kali revisi hingga pada tahun 2009 visi, misi dan nilai-nilai perusahaan mulai
dibakukan. Hal ini berarti bahwa perusahaan perkebunan ini mulai mengembangkan budaya perusahaan yang baru pada tahun 2009. Standar
Operating Procedure juga mulai dibakukan dan diberlakukan pada tahun 2009. Perubahan teknologi dan informasi dimulai pada bulan Januari tahun 2012 dengan
diberlakukannya sistem SAP yang menyebabkan terjadinya perubahan cara kerja karyawan. Pada saat ini Human Capital Department perusahaan sedang meramu
succession planning system. Melihat sejarah perkembangan dan kepemilikannya, perusahaan
perkebunan ini juga beberapa kali mengalami perubahan. Pada awalnya perusahaan ini berdiri atas inisiatif sebuah perusahaan perkebunan dan
perdagangan yang berbasis di London. Dalam rangka memperluas usahanya maka pada tahun 1962 sampai dengan 1963, perusahaan ini menggabungkan diri dengan
perusahaan perkebunan yang ada di Sumatera Utara. Dengan penggabungan kedua perusahaan ini, terbentuklah perusahaan perkebunan dengan nama baru.
Kemudian pada tahun 1968, Pemerintah Republik Indonesia mengambil alih kepengurusan perusahaan. Perubahan kembali terjadi karena pada tahun 1994,
perusahaan yang menginisiasi perusahaan ini menjual seluruh kepemilikan sahamnya kepada perusahaan lain yang kemudian mencatatkan perusahaan
perkebunan ini sebagai perusahaan publik melalui pencatatan saham di Bursa
Universitas Sumatera Utara
Efek pada tahun 1996. Hal ini menjadikan perusahaan perkebunan ini berpindah kepemilikan. Pada bulan Oktober 2007, perusahaan A mengakuisisi 64.4
kepemilikan saham perusahaan perkebunan ini. Kemudian di bulan Desember 2010, perusahaan A melepaskan 8 kepemilikannya di perusahaan perkebunan
ini. Dimana 3.1 dijual ke perusahaan B sebagai induk perusahaan A. Pelepasan kepemilikan ini menurunkan saham perusahaan A menjadi 59.5 . Besarnya
kepemilikan saham perusahaan A menjadikan perusahaan B mengambil alih sebagian besar pengelolaan perusahaan perkebunan ini.
Sejak diakuisisi, terjadi beberapa perubahan di perusahaan perkebunan ini. Ada pun perubahan-perubahan yang terjadi adalah:
1 Pada saat ini perusahaan ini telah menjadi anak perusahaan B. Seperti yang
diketahui bahwa perusahaan B juga mempunya unit bisnis yang bergerak di bidang makanan yang memerlukan bahan baku yaitu kelapa sawit dan
turunan-turunannya, sehingga posisi perusahaan perkebunan ini yang pada awalnya sebagai perusahaan mandiri yang menghasilkan kelapa sawit
sebagai komoditi utama bergeser menjadi supporting business bagi perusahaan B.
2 Terjadi perampingan struktur organisasi yaitu penggabungan Environment
Department dengan Government and Community Relations Department menjadi Government and CSR Department pada tahun 2008. Penggabungan
departemen ini menyebabkan karyawan yang tidak produktif pada kedua departemen diberhentikan dan karyawan yang tersisa dilimpahkan tugas dan
tanggungjawab baru.
Universitas Sumatera Utara
3 Perusahaan perkebunan ini memberhentikan 22 orang karyawannya pada
tahun 2009. Dari 22 orang karyawan yang diberhentikan tersebut, 16 orang adalah karyawan yang bekerja di kantor cabang di Medan.
4 Perubahan jumlah bonus tahunan yang diterima. Menurut salah seorang
staff, sejak perusahaan ini dibawah manajemen perusahaan B, maka besarnya jumlah bonus yang diterima lebih kecil daripada sebelumnya.
Sebelum diakuisisi, perusahaan perkebunan ini memberikan minimal bonus 6 kali jumlah gaji dan paling besar 8 kali jumlah gaji sesuai dengan
penilaian kinerja yang dimilikinya. Namun pada saat ini, staff hanya memperoleh bonus maksimal 5 kali jumlah gaji.
5 Transfer karyawan ke kantor pusat dan berbagai kantor cabang yang dimiliki
perubahan perkebunan ini. Dari pemaparan di atas dapat diketahui bahwa selama masa transformasi,
perusahaan ini juga diakuisisi oleh perusahaan lain yang menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan di perusahaan ini. Perubahan transformasi merupakan
perubahan signifikan yang direncanakan dan diimplementasikan dalam struktur dan proses organisasi. Perubahan yang dilakukan tidak bersifat inkremental
ataupun transaksional Armstrong, 2006. Transformasi organisasi merupakan hal yang sangat sulit bagi anggota organisasi dikarenakan mereka harus meninggalkan
kebiasaan lama dan mempelajari hal-hal baru secara radikal. Perubahan transformasi melibatkan perubahan fundamental yaitu perubahan dalam visi, misi,
strategi, dan filosofi operasional organisasi Nadler Tushman dalam Poole Van de Ven, 2004.
Universitas Sumatera Utara
Organisasi-organisasi mengadopsi perubahan agar dapat bertahan dan berkompetisi untuk mendapatkan pasar, sehingga organisasi membutuhkan
strategi yang kompetitif seperti merger, akuisisi, dan downsizing. Sementara itu strategi kompetitif ini cenderung memiliki pengaruh negatif terhadap karyawan
Shook Roth, 2011.Sehubungan dengan akuisisi dan perubahan-perubahan yang terjadi di perusahaan perkebunan ini, terlihat ada indikasi dampak negatif
perubahan terhadap karyawan. Berikut petikan hasil wawancara: Ada 2 orang karyawan yang mengundurkan diri hari ini. Selain
itu, ada juga karyawan yang mengeluhkan mengenai kondisi pekerjaannya dimana ia dituntut untuk mampu mengerjakan banyak hal. Karyawan
pada saat ini memang dihadapkan pada tuntutan kerja yang besar. Namun, tuntutan tersebut tidak akan dirasa berat apabila setiap karyawan
mau mengikuti perubahan yang ada.
Setiap orang pasti akan menjawab baik-baik saja tentang apa yang dirasakannya setelah akuisisi. Tidak ada satu pun karyawan yang mau
mengundurkan diri dari perusahaan ini. Namun karyawan akan bersedia keluar dari perusahaan apabila perusahaan yang mengeluarkan mereka
dari perusahaan ini PHK. Karyawan tidak akan memperoleh uang pesangon apabila ia mengundurkan diri dari perusahaan. Lain halnya jika
karyawan di PHK oleh perusahaan, maka karyawan berhak mendapat uang pesangon sesuai dengan ketentuan dan undang-undang yang ada.
Dari hasil wawancara diketahui bahwa perubahan-perubahan yang terjadi menyebabkan karyawannya mengundurkan diri atau setidaknya memiliki intensi
untuk mengundurkan diri. Sementara itu, hasil observasi yang diperoleh peneliti selama magang,
menunjukkan bahwa karyawan perusahaan perkebunan ini 1 setiap harinya, setelah jam kerja dimulai beberapa orang karyawan menggunakan jam kerjanya
Universitas Sumatera Utara
untuk sarapan pagi, berdandan, membaca koran, dan bercanda dengan rekan kerjanya, hal ini berlangsung 30 menit sampai dengan 1 jam, 2 hampir setiap
hari ditemukan karyawan yang menggunakan jam kerjanya untuk bermain game, mengakses jejaring sosial, bbm-an, membaca koran, bercanda dengan rekan
kerjanya sehingga beberapa orang ditemukan mulai mengerjakan pekerjaannya di akhir-akhir jam kantor 3 ditemukannya karyawan yang tidur-tiduran di ruang
sholat selama kurang lebih 15 menit, 4 meninggalkan kantor untuk makan siang sebelum jam makan siang dan terlambat kembali ke kantor.
Perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi ditanggapi secara berbeda oleh tiap anggotanya. Ketika perubahan organisasi dipandang sebagai
tantangan maka perubahan akan memicu respon positif, sementara ketika perubahan dipandang sebagai ancaman maka akan memicu respon negatif Khalid
Rehman, 2011. Sehubungan dengan perubahan dipandang sebagai ancaman maka perubahan tersebut akan mempengaruhi persepsi karyawan mengenai job
insecurity, kecemasan dan depresi Conner, 1993. Sebaliknya, memandang perubahan sebagai tantangan, maka perubahan akan mempengaruhi motivasi,
loyalitas, komitmen terhadap pekerjaan, dan kepuasan kerja Reichers, Wanous dan Austin, 1997.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa semangat kerja adalah hal yang penting dan krusial bagi organisasi karena dapat berpengaruh
terhadap produktivitas dan efisiensi organisasi dimana semangat kerja dipengaruhi oleh banyak faktor, salah satunya adalah kondisi organisasi yang berubah. Pada
saat ini organisasi terus-menerus dituntut untuk berubah dan menyesuaikan diri
Universitas Sumatera Utara
terhadap lingkungan eksternal. Perubahan organisasi menuntut sumber daya manusia yang ada di dalamnya juga ikut berubah. Sehingga setiap karyawan harus
siap terhadap perubahan. Karyawan yang lebih siap akan merespon perubahan sebagai tantangan sehingga akan mempengaruhi motivasi, loyalitas, komitmen
terhadap pekerjaan dan kepuasan kerja. Oleh sebab itu, peneliti tertarik untuk melihat pengaruh kesiapan karyawan terhadap perubahan dengan semangat kerja.
B. Rumusan Masalah
Kategori