TUGAS MANAJEMEN STRATEGI MENGENAI MENGEL
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
MENGENAI MENGELOLA PERUBAHAN
STRATEGIS
Disusun Oleh:
Wulan Ningsih S
12.30.0107
Valentina Anastasia PS
12.30.0211
Mizheel Verhoeven
12.30.0235
Jenny Christyani
12.30.0251
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS KHATOLIK SOEGIJAPRANATA
SEMARANG
2015
Tujuan dan Konteks
Di dalam bab 10 ini membahas tentang mengelola perubahan strategis yang memiliki tiga
tujuan yaitu :
1. Memeriksa peranan potensial untuk fungsi manajemen sumber daya manusia yang
berkaitan dengan perubahan organisasi strategis.
2. Merubah sifat dari kunci mengenai aspek dan proses perubahan organisasi yang
diuraikan.
3. Bertujuan untuk membentuk praktek implikasi yang di anggap
Menurut Caldwell pada tahun 2001 telah mengamati bagaimana cara strategis
dalam berinvestasi, jarang sekali di bebankan kepada manusia dengan alasan mengenai
sumber daya manusia yang muncul.
Menurut Whittington dan Mayer pada tahun 2002 menyatakan bahwa hal-hal
yang tidak penting akan menjadi lebih penting, begitu juga dalam peran fungsi MSDM yang
merupakan pusat untuk keberhasilan dalam perubahan dan mengulangi melalui knock-on
efek yang terletak pada budaya organisasi dalam gaya kepemimpinan dan menyukseskan
manajemen senior melalui para perekrutan staff, retensi, karir, penghargaan, pelatihan, dan
ketrampilan.
Mereka mengatakan tentang pemimpin perubahan organisasi yang harus di ulang dan
perlu mencakup :
1.
2.
3.
4.
5.
Tindakan dan berorientasi pada hasil.
Mampu memiliki banyak peran dan dari visioner ke penyelanggara untuk para pelobi.
Kritis terhadap diri sendiri dan gelisah dalam mencari perbaikan.
Keterlibatan dalam interaksi yang kolegial untuk melintasi batas-batas.
Politik yang sensitif mencerminkan tidak termotivasi politik.
Tipologi
Definisi konsep manajemen sumber daya manusia strategis berkontras dengan fungsi
tradisional personil secara konsisten yang menekankan pada fungsi dalam perubahan
organisasi.
Definisi Tipologi Menurut Para Ahli:
Menurut Storey pada tahun 1992 mencirikan bahwa peran strategis memiliki
perubahan yang berorientasi dari sumber daya manusia, agen perubahan yang memiliki
kontras dengan fungsi peran personil stereotip sebagai penasehat yang ditinjau dalam bentuk
tipologi sebelumnya, peran personil termasuk ‘petugas karya’, ‘ kontrak manajer’, ‘dan
arsitek.
Menurut Tyson pada tahun 1995 berpendapat bahwa langkah perubahan untuk
menciptakan peluang dalam fungsi manajemen sumber daya manusia yang inisiatif untuk
berkontribusi dengan perubahan yang besar.
Menurut Ulrich pada tahun 1998 berpendapat bahwa fungsi membutuhkan agenda
baru dengan memiliki empat komponen yang berkompetensi dalam manajemen perubahan
khusunya penting untuk keberhasilan pada karir sumber daya manusia yang profesional.
Keempat komponen tersebut adalah :
1. Mitra strategis bekerja dengan manajer lini dalam pelaksanaan strategi.
2. Ahli administrasimenawarkan keahlian untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
kualitas.
3. Juara karyawan mewakili keprihatinan staff dan bekerja untuk meningkatkan
kontribusi kinerja karyawan.
4. Agen transformasiterus menerus mengembangkan kapasitas untuk perubahan.
Ada empat jenis agen perubahan antara lain sebagai berikut:
1. Juara : Eksekutif senior yang memipin dengan inisiatif dalam manajemen sumber
daya manusia dan kebijakan perubahan.
2. Adapter : Manajer menengah yang membangun dukungan untuk perubahan,
menerjemahkan visi ke dalam tindakan.
3. Konsultan : spesialis dan konsultan eksternal yang melaksanakan proyek diskrit,
4. Sinergis : manajer senior dan konsultan eksternal yang mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan beberapa inisiatif dalam perubahan
Menurut Caldwell pada tahun 2001 mengenai pandangan bahwa tren saat ini
memungkinkan fungsi manajemen sumber daya manusia untuk bergerak di luar peran
personil tradisional dan membuat kontribusi untuk menentukan efektivitas organisasi dengan
memimpin perubahan yang signifikan pada kebijakan dan praktek kerja. Fungsinya akan
selalu memiliki peran ganda dan kombinasi peran dan pergeseran dari waktu ke waktu
dengan keadaan. Tipologi ini terwujud dari stereotip/ klise yang ideal, tetapi juga mencirikan
aspirasi banyak anggota yang berkaitan dengan peran juara didalam perubahan strategis
dengan skala yang besar.
Dennis et al pada tahun 2001 menjelaskan peran konstelasi dalam kepemimpinan
mendorong perubahan besar. Berbagai komentator telah kritis dalam angka transformasional
dan menggambarkan mereka berbahaya. Peran manajemen sumber daya manusia dari
perspektif ini berkonsekuensi pada transformasi organisasi yang terus berulang dapat
mengakibatkan stres, kehilangan inisiatif yang berpotensi merusak efektivitas individu dan
organisasi.
Literatur generik atau lembaga perubahan menggunakan dua pengamatan yang
sangat signifikan yaitu Pertama, analisis agen perubahan (atau perubahan pemimpin) peran
dan kompetensinya tidak muncul dan harus menganalisis informasi yang terkait dengan
perubahan atau peran, fungsi manajemen sumber daya manusia. Kedua, berpotensi dalam
kontroversial politik
Tabel 10.1 Perubahan Peran Lembaga
Inisiator : ide-ide orang, Heatseeker, proyek atau proses 'juara'
Mensponsori : penerima utama, orang fokus, proyek atau proses 'wali'
Agen/ didorong : dipromosikan, alat, memberikan proses atau 'manajer proyek'
Subversif : berusaha untuk mengalihkan, mengeblok, mengganggu dan menolak
Penumpang : dilakukan bersama oleh perubahan
Penonton
: menonton sesekali orang lain untuk mengubah
Korban
: menderita dari perubahan yang diperkenalkan oleh orang lain
Paramedis : membantu orang lain melalui trauma perubahan
Keterampilan agen perubahan dalam mempengaruhi, membujuk, negosiasi, dan
memanipulasi orang lain dalam menerima, jika tidak menyambut, proposal perubahan tidak
tampak diakui sebagai signifikan terhadap perubahan fungsi manajemen sumber daya
manusia strategis yang berorientasi.
Resep dan Proses
Literatur perubahan organisasi besar terfragmentasi, dan sulit untuk meringkas karena
beberapa alasan (Iles dan Sutherland, 2001). Pertama, mengandung kerja dari berbagai
perspektif teoritis dan praktis, ada beberapa literatur. Kedua, berkontribusi selama lima atau
enam dekade terakhir, karya terbaru belum tentu mengurangi relevansi, bunga, atau nilai
sebelum pada pekerjaan. Ketiga, bukti yang menarik dari berbagai pengaturan organisasi,
menggunakan berbagai metodologi dengan berbagai tingkat ketelitian, dan sulit untuk
mencapai kesimpulan yang digeneralisasikan
Masalah kausalitas ini diperburuk oleh dua orang yang mengatur masalah. Pertama,
perubahan sederhana sering pada multidimensi, baik di alam dan hasil pada kausalitas yang
sulit untuk membangun dalam pengaturan. Kedua, perubahan organisasi biasanya terlibat
berbagai banyak pemangku kepentingan yang mungkin memiliki pandangan berbeda dari
sifat masalah, solusi yang tepat dan hasil yang diinginkan ini menghasilkan masalah dari
kriteria yang digunakan.
Dua perspektif yang sangat berbeda dari perubahan organisasi saat ini berpengaruh.
Dijelaskan oleh Collins (1998) sebagai panduan atau langkah untuk mengubah implementasi
seperti label yang menyediakan jumlah besar dalam daftar bernomor. Salah satu yang paling
banyak dikutip dari panduan ini adalah bahwa dikembangkan oleh Kotter (1995) resep
memiliki delapan bahan: membangun rasa yang kuat untuk membentuk koalisi pemandu,
menciptakan visi berkomunikasi, memberdayakan orang lain untuk bertindak pada visi,
rencana dan menciptakan kemenangan jangka pendek, mengkonsolidasikan perbaikan dan
menghasilkan lebih banyak perubahan, dan akhirnya melembagakan pendekatan baru
Gustafson dkk. (2003) mengembangkan resep untuk memprediksi keberhasilan
perubahan organisasi, mengidentifikasi 18 bahan di bawah enam pos : solusi, keputusan
adopsi, link eksternal, dukungan struktural, organisasi dan kesiapan sesorang dalam agen
perubahan secara luas jika mereka hadir, maka perubahan mungkin lebih menjadi sukses.
Sebuah perspektif menyangkut pada teori kontekstual prosesual perubahan yang
dikembangkan oleh Pettigrew (1985), Van de Ven dan Poole (1995), dan Dawson (2003).
Implikasi selanjutnya adalah bahwa, jika tidak ada satu pendekatan terbaik untuk berubah
maka sulit untuk menentukan satu perspektif yang berkaitan dengan lembaga perubahan atau
kepemimpinan, di mana hasil terbuka untuk penilaian yang bersaing pada pemangku
kepentingan yang berbeda, hal ini menciptakan peluang bagi hasil yang akan
direpresentasikan sebagai kesuksesan pada kriteria, bahkan di mana hasilnya kurang
mengesankan dalam hal lain. Fungsi kontribusi untuk perubahan strategis telah diperkuat oleh
bukti yang menghubungkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia untuk kinerja
organisasi.
Huselid (1995) mengidentifikasi adanya praktek-praktek yang terdapat dalam dua kategori
mengenai keterampilan,struktur,motivasi yang berurutan antara lain sebagai berikut :
1. Keterampilan karyawan dan struktur organisasi
Program berbagi informasi
Analisis pekerjaan
Penunjukkan internal posting dipromosikan
Survei sikap tenaga kerja
kualitas program kehidupan kerja, lingkaran kualitas dan tim partisipatif;
Insentif perusahaan dan rencana bagi hasil
Jam pelatihan per karyawan;
Prosedur pengaduan formal dan sistem penyelesaian keluhan
Pengujian lapangan kerja bagi karyawan baru
2. Motivasi karyawan
Penilaian kinerja untuk menentukan reward keuangan
Penilaian kinerja formal
Promosi berdasarkan prestasi atau peringkat kinerja, bukan senioritas
Jumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi yang paling sering direkrut.
Huselid (1995) dalam mengukur praktek kinerja dalam organisasi Amerika
memprediksi bahwa ini akan mengurangi perputaran tenaga kerja meningkatkan
produktivitas dan profitabilitas.Temuan utamanya adalah bahwa:
Organisasi yang menggunakan praktek kinerja yang tinggi pada tingkat produktivitas
yang lebih tinggi dan kinerja keuangan
Organisasi yang menggunakan praktek kinerja tinggi dalam keterampilan karyawan
dan struktur organisasi memiliki kategori pergantian karyawan yang lebih rendah
Proporsi signifikan berdampak dari praktek kinerja tinggi pada kinerja keuangan
karena untuk menurunkan perputaran tenaga kerja, produktivitas yang tinggi, atau
keduanya.
Pfeffer (1998) berpendapat sama bahwa praktek sumber daya manusia dapat
meningkatkan saham organisasi dan nilai pasar melalui keuntungan karyawan dari bagian
produksi dengan tujuh kebijakan manajemen orang yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Penekanan pada keamanan kerja;
Merekrut orang yang tepat di tempat pertama;
Desentralisasi dan kerja tim swakelola;
Upah tinggi dikaitkan dengan kinerja organisasi;
Investasi yang tinggi dalam pelatihan karyawan;
Mengurangi perbedaan status;
Berbagi informasi di seluruh organisasi.
Faktor utama dalam perspektif Huselid antara lain:
1. Pengembangan keterampilan melalui akuisisi dan pengembangan keterampilan
2.
karyawan, seleksi, induksi, pelatihan dan penggunaan sistem penilaian kinerja.
Pekerjaan melalui desain pekerjaan yang termasuk fleksibilitas keterampilan,
tanggung jawab pekerjaan, variasi, dan penggunaan tim.
Temuan utama adalah sebagai berikut:
Kepuasan kerja tinggi secara keseluruhan dan komitmen organisasi secara positif
terkait dengan profitabilitas perusahaan yang tinggi
Budaya organisasi menunjukkan kepedulian terhadap pengembangan keterampilan
karyawan dan kesejahteraan yang terkait dengan produktivitas tinggi dan
profitabilitas;
Pengembangan keterampilan dan desain pekerjaan praktek seperti kerja tim terkait
positif peningkatan produktivitas dan profitabilitas;
Praktek manajemen sumber daya manusia adalah prediksi yang baik untuk kualitas
penekanan kinerja, strategi perusahaan, kecanggihan teknologi dan investasi dalam
penelitian dan pengembangan berkontribusi lemah untuk produktivitas dan
profitabilitas.
Ferris et al. (2000, p 30.) Mendefinisikan Keterampilan Politik sebagai:
Gaya konstruk antarpribadi yang menggabungkan kecerdasan sosial dengan
kemampuan untuk berhubungan baik, dan sebaliknya menunjukkan perilaku situasional
sesuai dengan cara menarik dengan menginspirasi kepercayaan, ketulusan, dan keaslian.
Politisi organisasi terampil sehingga mungkin harus menyamarkan niat melayani diri sendiri
untuk menghindari cap sebagai 'politik', bahkan mereka akan memberikan perusahaan gain.
Fungsi tradisional dalam manajemen sumber daya manusia tidak hanya memiliki kekuatan
organisasi, tetapi juga telah diduga dan tidak mau terlibat dengan politik dalam organisasi.
Tabel 10.2 Taktik Politik
Pembuatan reputasi politik
orang-orang yang tidak mendapatkan pekerjaan itu karena mereka
(Image building)
Permainan Informasi
tidak melihat penampilan sebagai masalah kredibilitas
menyembunyikan informasi untuk membuat orang lain terlihat tidak
(Information games)
Pengkambinghitaman
tau
kesalahan melalui faktor eksternal, atau seorang individu tertentu
(Scapegoating)
Aliansi (Alliances)
melakukan penawaran rahasia dengan orang lain yang berpengaruh
untuk
membentuk
massa
kritis,
organisasi
rahasia,
untuk
Jaringan (Networking)
memenangkan dukungan untuk dan untuk kemajuan proposal
Untuk meningkatkan inisiatif ke agenda manajemen senior dalam
Aturan main (Rule games)
meningkatkan visibilitas
Menggunakan waktu yang salah dengan argumen yang tidak bisa
Masalah jual (Issue selling)
konsisten
kemasan, penyajian, dan mempromosikan rencana serta ide-ide dengan
cara membuat mereka lebih menarik bagi sasaran
Positioning
beralih dan
memilih peran di mana satu berhasil dan terlihat;
Trik kotor (Dirty tricks)
menghindari proyek yang gagal
Untuk pemerasan, memata-matai
menyebarkan desas-desus palsu
Positioning
orang
lain,
merusak
dan
Peran tipologi adalah alat analisis yang berguna, keterampilan dan perilaku yang berbeda
diperlukan dalam peran yang berbeda (meskipun mereka mungkin dipegang oleh orang yang
sama), peran tipologi adalah alat politik dengan konsekuensi praktis yang menarik dalam
mendorong pertanyaan yang jelas pada posisi atau jabatan
Dengan asumsi satu yang memiliki pilihan, pola posisi yang satu mengadopsi memiliki
implikasi yang signifikan, bukan hanya untuk beban kerja saat ini tetapi juga untuk reputasi
pribadi pengembangan keterampilan, prospek karir dan kemampuan untuk terus
mempengaruhi organisasi dengan cara salah untuk menjadi yang diinginkan.
Masalah Jual atau Issue Selling
Jika fungsi manajemen sumber daya manusia memiliki suatu untuk dijual, namun hal
ini tidak akan terjadi karena ada bukti pendukung yang baik, pemasaran yang baik juga
diperlukan peran bukti dalam difusi inovasi dan perubahan organisasi yang bermasalah pada
produk dan ide- ide yang jarang diterima hanya karena memiliki bukti penelitian untuk
mendukung mereka.
(Pfeffer, 1992, hal. 31).
Sebelum saya menjabat sebagai konsultan untuk Kennedy, saya percaya bahwa
kebanyakan akademisi mempuyai proses pengambilan keputusan pada sebagian intelektual
dan semua orang harus berjalan ke kantor Presiden dan meyakinkan dia tentang kebenaran
dari satu tampilan. Pada perspektif ini seseorang dapat menyadari bahwa bahaya karena
banyak diadakannya.
Faktor intrepretasi termasuk masalah atribut dari desain organisasi yang terlibat pada
budaya dan ketersediaan yang berasal dari tekanan eksternal sumber daya atau kesepakatan
yang mendapat sedikit perhatian ketika mereka berada di posisi yang tidak mengakui
penyebab dari masalah atribut yang mungkin di luar kendali mereka.
Langkah Pengemasan:
1. Menyajikan
Menggunakan logika rencana bisnis dan menggunakan banyak angka dan
grafik dalam menyampaikan struktur logis dan koheren yang menenkankan
dampak pada intinya
Usulan terus menerus mengangkat masalah berkali-kali selama periode dalam
mempersiapkan target untuk proposal yang lebih lengkap
Membuat perubahan yang muncul dengan memotong atau membingkah ide-
ide yang cocok kedalam komponen untuk membuat target potensial.
2. Menggabungkan
Mengikat masalah profitabilitas, pangsa pasar, citra organisasi;
Mengikat masalah pada isu kunci keprihatinan yang berkonstituen.
3. Keterlibatan bergerak
Keterlibatan target, mengetahui siapa melibatkan dan kapan
Melibatkan manajemen senior dalam mendukung ide-ide
Kliring ide dengan atasan langsung
Melibatkan kolega dan departemen lain dalam mendukung ide-ide
Melibatkan orang luar, seperti konsultan untuk mendapatkan kredibilitas
Menyesuaikan masalah jual kepada para pemangku kepentingan
Menggunakan komite formal dan satuan tugas untuk melegitimasi masalah
Menciptakan sebuah gugus tugas dengan keanggotaan yang beragam.
Proses bergerak
1. Formalitas
memutuskan tingkat formalitas dalam masalah-selling
2. Persiapan
Mengumpulkan informasi latar belakang pada konteks sebelum menjual,
mempersiapkan orang-orang untuk mendukung ide ketika saatnya tiba;
Hubungan pemahaman sosial, jaringan organisasi, dan tujuan strategis dan
prioritas.
3. Pemilihan waktu
Menjadi gigih melalui proses masalah yang panjang
Penginderaan ketika menahan dan kapan harus bergerak maju berdasarkan
tingkat dukungan
dan melibatkan orang lain yang relevan pada tahap awal
Sonenshein (2006) mengembangkan pendekatan yang sama dengan melibatkan
manipulasi bahasa umum untuk membuat masalah tampak lebih sah, mendesak, dan dapat
dipercaya dengan isu yang dibuat melalui penekankan fitur tertentu melalui konsistensi nilai
yang sama dan tujuan taktik . Perspektif normatif seperti keadilan, kewajiban, nilai-nilai,
melakukan hal yang benar atau pada perspektif ekonomi seperti obyektif, rasional, komersial,
berorientasi pada bisnis.
Kesimpulannya meskipun implikasi sumber daya manusia organisasi adaptif, dan
bukti akumulasi mengenai dampak kebijakan sumber daya manusia dan fungsi yang jarang
muncul untuk berada di garis depan perubahan organisasi strategis.
Whittington dan Molloy (2005) kompetensi yang relevan dengan sumber daya
manusia dan manajer sebagai juara perubahan mencakup kemampuan untuk membuat kasus
bisnis strategis yang menyelaraskan inisiatif perubahan dengan fungsi perusahaan secara
keseluruhan, dan menggunakan teknik manajemen yang profesional pada sumber daya
manusia, seperti agen perubahan lain yang tidak mungkin untuk mencapai keberhasilan tanpa
keterampilan politik yang diperlukan untuk menjual, memulai, mendorong, dan memberikan
perubahan organisasi strategis yang dilengkapi dengan kombinasi konvensional dan keahlian
dalam politik
MENGENAI MENGELOLA PERUBAHAN
STRATEGIS
Disusun Oleh:
Wulan Ningsih S
12.30.0107
Valentina Anastasia PS
12.30.0211
Mizheel Verhoeven
12.30.0235
Jenny Christyani
12.30.0251
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS KHATOLIK SOEGIJAPRANATA
SEMARANG
2015
Tujuan dan Konteks
Di dalam bab 10 ini membahas tentang mengelola perubahan strategis yang memiliki tiga
tujuan yaitu :
1. Memeriksa peranan potensial untuk fungsi manajemen sumber daya manusia yang
berkaitan dengan perubahan organisasi strategis.
2. Merubah sifat dari kunci mengenai aspek dan proses perubahan organisasi yang
diuraikan.
3. Bertujuan untuk membentuk praktek implikasi yang di anggap
Menurut Caldwell pada tahun 2001 telah mengamati bagaimana cara strategis
dalam berinvestasi, jarang sekali di bebankan kepada manusia dengan alasan mengenai
sumber daya manusia yang muncul.
Menurut Whittington dan Mayer pada tahun 2002 menyatakan bahwa hal-hal
yang tidak penting akan menjadi lebih penting, begitu juga dalam peran fungsi MSDM yang
merupakan pusat untuk keberhasilan dalam perubahan dan mengulangi melalui knock-on
efek yang terletak pada budaya organisasi dalam gaya kepemimpinan dan menyukseskan
manajemen senior melalui para perekrutan staff, retensi, karir, penghargaan, pelatihan, dan
ketrampilan.
Mereka mengatakan tentang pemimpin perubahan organisasi yang harus di ulang dan
perlu mencakup :
1.
2.
3.
4.
5.
Tindakan dan berorientasi pada hasil.
Mampu memiliki banyak peran dan dari visioner ke penyelanggara untuk para pelobi.
Kritis terhadap diri sendiri dan gelisah dalam mencari perbaikan.
Keterlibatan dalam interaksi yang kolegial untuk melintasi batas-batas.
Politik yang sensitif mencerminkan tidak termotivasi politik.
Tipologi
Definisi konsep manajemen sumber daya manusia strategis berkontras dengan fungsi
tradisional personil secara konsisten yang menekankan pada fungsi dalam perubahan
organisasi.
Definisi Tipologi Menurut Para Ahli:
Menurut Storey pada tahun 1992 mencirikan bahwa peran strategis memiliki
perubahan yang berorientasi dari sumber daya manusia, agen perubahan yang memiliki
kontras dengan fungsi peran personil stereotip sebagai penasehat yang ditinjau dalam bentuk
tipologi sebelumnya, peran personil termasuk ‘petugas karya’, ‘ kontrak manajer’, ‘dan
arsitek.
Menurut Tyson pada tahun 1995 berpendapat bahwa langkah perubahan untuk
menciptakan peluang dalam fungsi manajemen sumber daya manusia yang inisiatif untuk
berkontribusi dengan perubahan yang besar.
Menurut Ulrich pada tahun 1998 berpendapat bahwa fungsi membutuhkan agenda
baru dengan memiliki empat komponen yang berkompetensi dalam manajemen perubahan
khusunya penting untuk keberhasilan pada karir sumber daya manusia yang profesional.
Keempat komponen tersebut adalah :
1. Mitra strategis bekerja dengan manajer lini dalam pelaksanaan strategi.
2. Ahli administrasimenawarkan keahlian untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
kualitas.
3. Juara karyawan mewakili keprihatinan staff dan bekerja untuk meningkatkan
kontribusi kinerja karyawan.
4. Agen transformasiterus menerus mengembangkan kapasitas untuk perubahan.
Ada empat jenis agen perubahan antara lain sebagai berikut:
1. Juara : Eksekutif senior yang memipin dengan inisiatif dalam manajemen sumber
daya manusia dan kebijakan perubahan.
2. Adapter : Manajer menengah yang membangun dukungan untuk perubahan,
menerjemahkan visi ke dalam tindakan.
3. Konsultan : spesialis dan konsultan eksternal yang melaksanakan proyek diskrit,
4. Sinergis : manajer senior dan konsultan eksternal yang mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan beberapa inisiatif dalam perubahan
Menurut Caldwell pada tahun 2001 mengenai pandangan bahwa tren saat ini
memungkinkan fungsi manajemen sumber daya manusia untuk bergerak di luar peran
personil tradisional dan membuat kontribusi untuk menentukan efektivitas organisasi dengan
memimpin perubahan yang signifikan pada kebijakan dan praktek kerja. Fungsinya akan
selalu memiliki peran ganda dan kombinasi peran dan pergeseran dari waktu ke waktu
dengan keadaan. Tipologi ini terwujud dari stereotip/ klise yang ideal, tetapi juga mencirikan
aspirasi banyak anggota yang berkaitan dengan peran juara didalam perubahan strategis
dengan skala yang besar.
Dennis et al pada tahun 2001 menjelaskan peran konstelasi dalam kepemimpinan
mendorong perubahan besar. Berbagai komentator telah kritis dalam angka transformasional
dan menggambarkan mereka berbahaya. Peran manajemen sumber daya manusia dari
perspektif ini berkonsekuensi pada transformasi organisasi yang terus berulang dapat
mengakibatkan stres, kehilangan inisiatif yang berpotensi merusak efektivitas individu dan
organisasi.
Literatur generik atau lembaga perubahan menggunakan dua pengamatan yang
sangat signifikan yaitu Pertama, analisis agen perubahan (atau perubahan pemimpin) peran
dan kompetensinya tidak muncul dan harus menganalisis informasi yang terkait dengan
perubahan atau peran, fungsi manajemen sumber daya manusia. Kedua, berpotensi dalam
kontroversial politik
Tabel 10.1 Perubahan Peran Lembaga
Inisiator : ide-ide orang, Heatseeker, proyek atau proses 'juara'
Mensponsori : penerima utama, orang fokus, proyek atau proses 'wali'
Agen/ didorong : dipromosikan, alat, memberikan proses atau 'manajer proyek'
Subversif : berusaha untuk mengalihkan, mengeblok, mengganggu dan menolak
Penumpang : dilakukan bersama oleh perubahan
Penonton
: menonton sesekali orang lain untuk mengubah
Korban
: menderita dari perubahan yang diperkenalkan oleh orang lain
Paramedis : membantu orang lain melalui trauma perubahan
Keterampilan agen perubahan dalam mempengaruhi, membujuk, negosiasi, dan
memanipulasi orang lain dalam menerima, jika tidak menyambut, proposal perubahan tidak
tampak diakui sebagai signifikan terhadap perubahan fungsi manajemen sumber daya
manusia strategis yang berorientasi.
Resep dan Proses
Literatur perubahan organisasi besar terfragmentasi, dan sulit untuk meringkas karena
beberapa alasan (Iles dan Sutherland, 2001). Pertama, mengandung kerja dari berbagai
perspektif teoritis dan praktis, ada beberapa literatur. Kedua, berkontribusi selama lima atau
enam dekade terakhir, karya terbaru belum tentu mengurangi relevansi, bunga, atau nilai
sebelum pada pekerjaan. Ketiga, bukti yang menarik dari berbagai pengaturan organisasi,
menggunakan berbagai metodologi dengan berbagai tingkat ketelitian, dan sulit untuk
mencapai kesimpulan yang digeneralisasikan
Masalah kausalitas ini diperburuk oleh dua orang yang mengatur masalah. Pertama,
perubahan sederhana sering pada multidimensi, baik di alam dan hasil pada kausalitas yang
sulit untuk membangun dalam pengaturan. Kedua, perubahan organisasi biasanya terlibat
berbagai banyak pemangku kepentingan yang mungkin memiliki pandangan berbeda dari
sifat masalah, solusi yang tepat dan hasil yang diinginkan ini menghasilkan masalah dari
kriteria yang digunakan.
Dua perspektif yang sangat berbeda dari perubahan organisasi saat ini berpengaruh.
Dijelaskan oleh Collins (1998) sebagai panduan atau langkah untuk mengubah implementasi
seperti label yang menyediakan jumlah besar dalam daftar bernomor. Salah satu yang paling
banyak dikutip dari panduan ini adalah bahwa dikembangkan oleh Kotter (1995) resep
memiliki delapan bahan: membangun rasa yang kuat untuk membentuk koalisi pemandu,
menciptakan visi berkomunikasi, memberdayakan orang lain untuk bertindak pada visi,
rencana dan menciptakan kemenangan jangka pendek, mengkonsolidasikan perbaikan dan
menghasilkan lebih banyak perubahan, dan akhirnya melembagakan pendekatan baru
Gustafson dkk. (2003) mengembangkan resep untuk memprediksi keberhasilan
perubahan organisasi, mengidentifikasi 18 bahan di bawah enam pos : solusi, keputusan
adopsi, link eksternal, dukungan struktural, organisasi dan kesiapan sesorang dalam agen
perubahan secara luas jika mereka hadir, maka perubahan mungkin lebih menjadi sukses.
Sebuah perspektif menyangkut pada teori kontekstual prosesual perubahan yang
dikembangkan oleh Pettigrew (1985), Van de Ven dan Poole (1995), dan Dawson (2003).
Implikasi selanjutnya adalah bahwa, jika tidak ada satu pendekatan terbaik untuk berubah
maka sulit untuk menentukan satu perspektif yang berkaitan dengan lembaga perubahan atau
kepemimpinan, di mana hasil terbuka untuk penilaian yang bersaing pada pemangku
kepentingan yang berbeda, hal ini menciptakan peluang bagi hasil yang akan
direpresentasikan sebagai kesuksesan pada kriteria, bahkan di mana hasilnya kurang
mengesankan dalam hal lain. Fungsi kontribusi untuk perubahan strategis telah diperkuat oleh
bukti yang menghubungkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia untuk kinerja
organisasi.
Huselid (1995) mengidentifikasi adanya praktek-praktek yang terdapat dalam dua kategori
mengenai keterampilan,struktur,motivasi yang berurutan antara lain sebagai berikut :
1. Keterampilan karyawan dan struktur organisasi
Program berbagi informasi
Analisis pekerjaan
Penunjukkan internal posting dipromosikan
Survei sikap tenaga kerja
kualitas program kehidupan kerja, lingkaran kualitas dan tim partisipatif;
Insentif perusahaan dan rencana bagi hasil
Jam pelatihan per karyawan;
Prosedur pengaduan formal dan sistem penyelesaian keluhan
Pengujian lapangan kerja bagi karyawan baru
2. Motivasi karyawan
Penilaian kinerja untuk menentukan reward keuangan
Penilaian kinerja formal
Promosi berdasarkan prestasi atau peringkat kinerja, bukan senioritas
Jumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi yang paling sering direkrut.
Huselid (1995) dalam mengukur praktek kinerja dalam organisasi Amerika
memprediksi bahwa ini akan mengurangi perputaran tenaga kerja meningkatkan
produktivitas dan profitabilitas.Temuan utamanya adalah bahwa:
Organisasi yang menggunakan praktek kinerja yang tinggi pada tingkat produktivitas
yang lebih tinggi dan kinerja keuangan
Organisasi yang menggunakan praktek kinerja tinggi dalam keterampilan karyawan
dan struktur organisasi memiliki kategori pergantian karyawan yang lebih rendah
Proporsi signifikan berdampak dari praktek kinerja tinggi pada kinerja keuangan
karena untuk menurunkan perputaran tenaga kerja, produktivitas yang tinggi, atau
keduanya.
Pfeffer (1998) berpendapat sama bahwa praktek sumber daya manusia dapat
meningkatkan saham organisasi dan nilai pasar melalui keuntungan karyawan dari bagian
produksi dengan tujuh kebijakan manajemen orang yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Penekanan pada keamanan kerja;
Merekrut orang yang tepat di tempat pertama;
Desentralisasi dan kerja tim swakelola;
Upah tinggi dikaitkan dengan kinerja organisasi;
Investasi yang tinggi dalam pelatihan karyawan;
Mengurangi perbedaan status;
Berbagi informasi di seluruh organisasi.
Faktor utama dalam perspektif Huselid antara lain:
1. Pengembangan keterampilan melalui akuisisi dan pengembangan keterampilan
2.
karyawan, seleksi, induksi, pelatihan dan penggunaan sistem penilaian kinerja.
Pekerjaan melalui desain pekerjaan yang termasuk fleksibilitas keterampilan,
tanggung jawab pekerjaan, variasi, dan penggunaan tim.
Temuan utama adalah sebagai berikut:
Kepuasan kerja tinggi secara keseluruhan dan komitmen organisasi secara positif
terkait dengan profitabilitas perusahaan yang tinggi
Budaya organisasi menunjukkan kepedulian terhadap pengembangan keterampilan
karyawan dan kesejahteraan yang terkait dengan produktivitas tinggi dan
profitabilitas;
Pengembangan keterampilan dan desain pekerjaan praktek seperti kerja tim terkait
positif peningkatan produktivitas dan profitabilitas;
Praktek manajemen sumber daya manusia adalah prediksi yang baik untuk kualitas
penekanan kinerja, strategi perusahaan, kecanggihan teknologi dan investasi dalam
penelitian dan pengembangan berkontribusi lemah untuk produktivitas dan
profitabilitas.
Ferris et al. (2000, p 30.) Mendefinisikan Keterampilan Politik sebagai:
Gaya konstruk antarpribadi yang menggabungkan kecerdasan sosial dengan
kemampuan untuk berhubungan baik, dan sebaliknya menunjukkan perilaku situasional
sesuai dengan cara menarik dengan menginspirasi kepercayaan, ketulusan, dan keaslian.
Politisi organisasi terampil sehingga mungkin harus menyamarkan niat melayani diri sendiri
untuk menghindari cap sebagai 'politik', bahkan mereka akan memberikan perusahaan gain.
Fungsi tradisional dalam manajemen sumber daya manusia tidak hanya memiliki kekuatan
organisasi, tetapi juga telah diduga dan tidak mau terlibat dengan politik dalam organisasi.
Tabel 10.2 Taktik Politik
Pembuatan reputasi politik
orang-orang yang tidak mendapatkan pekerjaan itu karena mereka
(Image building)
Permainan Informasi
tidak melihat penampilan sebagai masalah kredibilitas
menyembunyikan informasi untuk membuat orang lain terlihat tidak
(Information games)
Pengkambinghitaman
tau
kesalahan melalui faktor eksternal, atau seorang individu tertentu
(Scapegoating)
Aliansi (Alliances)
melakukan penawaran rahasia dengan orang lain yang berpengaruh
untuk
membentuk
massa
kritis,
organisasi
rahasia,
untuk
Jaringan (Networking)
memenangkan dukungan untuk dan untuk kemajuan proposal
Untuk meningkatkan inisiatif ke agenda manajemen senior dalam
Aturan main (Rule games)
meningkatkan visibilitas
Menggunakan waktu yang salah dengan argumen yang tidak bisa
Masalah jual (Issue selling)
konsisten
kemasan, penyajian, dan mempromosikan rencana serta ide-ide dengan
cara membuat mereka lebih menarik bagi sasaran
Positioning
beralih dan
memilih peran di mana satu berhasil dan terlihat;
Trik kotor (Dirty tricks)
menghindari proyek yang gagal
Untuk pemerasan, memata-matai
menyebarkan desas-desus palsu
Positioning
orang
lain,
merusak
dan
Peran tipologi adalah alat analisis yang berguna, keterampilan dan perilaku yang berbeda
diperlukan dalam peran yang berbeda (meskipun mereka mungkin dipegang oleh orang yang
sama), peran tipologi adalah alat politik dengan konsekuensi praktis yang menarik dalam
mendorong pertanyaan yang jelas pada posisi atau jabatan
Dengan asumsi satu yang memiliki pilihan, pola posisi yang satu mengadopsi memiliki
implikasi yang signifikan, bukan hanya untuk beban kerja saat ini tetapi juga untuk reputasi
pribadi pengembangan keterampilan, prospek karir dan kemampuan untuk terus
mempengaruhi organisasi dengan cara salah untuk menjadi yang diinginkan.
Masalah Jual atau Issue Selling
Jika fungsi manajemen sumber daya manusia memiliki suatu untuk dijual, namun hal
ini tidak akan terjadi karena ada bukti pendukung yang baik, pemasaran yang baik juga
diperlukan peran bukti dalam difusi inovasi dan perubahan organisasi yang bermasalah pada
produk dan ide- ide yang jarang diterima hanya karena memiliki bukti penelitian untuk
mendukung mereka.
(Pfeffer, 1992, hal. 31).
Sebelum saya menjabat sebagai konsultan untuk Kennedy, saya percaya bahwa
kebanyakan akademisi mempuyai proses pengambilan keputusan pada sebagian intelektual
dan semua orang harus berjalan ke kantor Presiden dan meyakinkan dia tentang kebenaran
dari satu tampilan. Pada perspektif ini seseorang dapat menyadari bahwa bahaya karena
banyak diadakannya.
Faktor intrepretasi termasuk masalah atribut dari desain organisasi yang terlibat pada
budaya dan ketersediaan yang berasal dari tekanan eksternal sumber daya atau kesepakatan
yang mendapat sedikit perhatian ketika mereka berada di posisi yang tidak mengakui
penyebab dari masalah atribut yang mungkin di luar kendali mereka.
Langkah Pengemasan:
1. Menyajikan
Menggunakan logika rencana bisnis dan menggunakan banyak angka dan
grafik dalam menyampaikan struktur logis dan koheren yang menenkankan
dampak pada intinya
Usulan terus menerus mengangkat masalah berkali-kali selama periode dalam
mempersiapkan target untuk proposal yang lebih lengkap
Membuat perubahan yang muncul dengan memotong atau membingkah ide-
ide yang cocok kedalam komponen untuk membuat target potensial.
2. Menggabungkan
Mengikat masalah profitabilitas, pangsa pasar, citra organisasi;
Mengikat masalah pada isu kunci keprihatinan yang berkonstituen.
3. Keterlibatan bergerak
Keterlibatan target, mengetahui siapa melibatkan dan kapan
Melibatkan manajemen senior dalam mendukung ide-ide
Kliring ide dengan atasan langsung
Melibatkan kolega dan departemen lain dalam mendukung ide-ide
Melibatkan orang luar, seperti konsultan untuk mendapatkan kredibilitas
Menyesuaikan masalah jual kepada para pemangku kepentingan
Menggunakan komite formal dan satuan tugas untuk melegitimasi masalah
Menciptakan sebuah gugus tugas dengan keanggotaan yang beragam.
Proses bergerak
1. Formalitas
memutuskan tingkat formalitas dalam masalah-selling
2. Persiapan
Mengumpulkan informasi latar belakang pada konteks sebelum menjual,
mempersiapkan orang-orang untuk mendukung ide ketika saatnya tiba;
Hubungan pemahaman sosial, jaringan organisasi, dan tujuan strategis dan
prioritas.
3. Pemilihan waktu
Menjadi gigih melalui proses masalah yang panjang
Penginderaan ketika menahan dan kapan harus bergerak maju berdasarkan
tingkat dukungan
dan melibatkan orang lain yang relevan pada tahap awal
Sonenshein (2006) mengembangkan pendekatan yang sama dengan melibatkan
manipulasi bahasa umum untuk membuat masalah tampak lebih sah, mendesak, dan dapat
dipercaya dengan isu yang dibuat melalui penekankan fitur tertentu melalui konsistensi nilai
yang sama dan tujuan taktik . Perspektif normatif seperti keadilan, kewajiban, nilai-nilai,
melakukan hal yang benar atau pada perspektif ekonomi seperti obyektif, rasional, komersial,
berorientasi pada bisnis.
Kesimpulannya meskipun implikasi sumber daya manusia organisasi adaptif, dan
bukti akumulasi mengenai dampak kebijakan sumber daya manusia dan fungsi yang jarang
muncul untuk berada di garis depan perubahan organisasi strategis.
Whittington dan Molloy (2005) kompetensi yang relevan dengan sumber daya
manusia dan manajer sebagai juara perubahan mencakup kemampuan untuk membuat kasus
bisnis strategis yang menyelaraskan inisiatif perubahan dengan fungsi perusahaan secara
keseluruhan, dan menggunakan teknik manajemen yang profesional pada sumber daya
manusia, seperti agen perubahan lain yang tidak mungkin untuk mencapai keberhasilan tanpa
keterampilan politik yang diperlukan untuk menjual, memulai, mendorong, dan memberikan
perubahan organisasi strategis yang dilengkapi dengan kombinasi konvensional dan keahlian
dalam politik